Miten motivoida ja johtaa asiantuntijoita?

SANI KAAJAS - HANNA NORDLUND - ELIISA TROBERG Sani Kaajas - Hanna Nordlund - Eliisa Troberg KTT Eliisa Troberg toimii Senior Advisorina verkostojen kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen liittyvissä projekteissa Helsingin kauppakorkeakoulun LTT-Tutkimuksessa ja JOKOssa. Hän tekee myös tutkimustyötä yhteisyrittämisen johtamiskysymyksistä monitieteisessä tutkimusryhmässä. Miten motivoida ja johtaa asiantuntijoita? O tsikon kysymystä: Miten motivoida ja johtaa asiantuntijoita? pohditaan lähes kaikissa organisaatioissa? Tietotyön lisääntyessä merkittävä osa yritysten pääomasta on aineetonta pääomaa, ihmisten osaamista. Osaamisen ollessa avainasemassa organisaation menestyksen kannalta johtajuuden ja esimiestyön merkitys korostuvat, koska niiden avulla on kyettävä ohjaamaan ja motivoimaan ihmisiä käyttämään osaamistaan organisaation tavoitteiden suuntaisesti. Motivointi, sitouttaminen ja palkitseminen ovat siten keskeisiä asioita ihmisten johtamisessa. Tässä artikkelissa tarkastellaan asiantuntijoiden motivaatiota kahden Helsingin kauppakorkeakoulun LTT-Tutkimus Oy:ssä suoritetun tutkimusprojektin tuloksiin peilaten. Tietotyöntekijöiden motivaatio ja strateginen osaamisen johtaminen -tutkimusprojekti suoritettiin vuosien 2001 2002 aikana. Se piti sisällään kyselytutkimuksen 515 tietotyöntekijälle 30 yrityksestä sekä haastattelututkimuksen 38 tietotyöntekijälle viidessä tietoyrityksessä. Asiantuntijoiden palkitseminen ja arviointi tieto-organisaatiossa tutkimusprojekti toteutettiin vuoden 2002 aikana, ja siihen osallistui 366 asiantuntijaa viidestä yrityksestä. Kuka sitten on asiantuntija? Asiantuntijan ja tietotyöntekijän käsitteet eivät ole va- Työn Tuuli 2 2004 37

kiintuneet. Asiantuntijaa on perinteisesti määritelty korkean koulutuksen ja pitkähkön työkokemuksen omaavaksi oman alansa ammattilaiseksi, jonka osaamisessa olennaista on ajankohtainen ongelmanratkaisu ja innovatiivisten ratkaisuvaihtoehtojen tuottaminen. Tietotyöntekijää taas voidaan kuvata tiedon teknisen hallinnan asiantuntijana. Tietotyöntekijä voi olla hyvinkin nuori henkilö, joka on korkeatasoinen oman erityisalansa taitaja. Asiantuntija voi olla tietotyöntekijä, mutta tietotyöntekijä ei välttämättä aina täytä asiantuntijan tunnuspiirteitä (Eriksson & Troberg 2001). Motivaation taustaa Motivaatioon liittyy kaksi keskeistä elementtiä; kohde, johon ihminen suuntaa toimintansa ja vireystaso, jolla ihminen toimii. Ihmisen toiminta voi olla sisäisesti tai ulkoisesti motivoitunutta. Sisäisesti motivoitunut käyttäytyminen on itsessään palkitsevaa, ihminen toimii toiminnan itsensä vuoksi. Ulkoisesti motivoitunut käyttäytyminen tapahtuu sen seurausten takia. Deci (1975, 23) näkee ihmisen olevan ulkoisesti motivoitunut, kun hän saa työstään palkkioksi rahaa, tunnustusta tai välttää toiminnallaan rangaistuksen. Sisäistä motivaatiota kuvataan usein sillä, että ihmisellä on tarve tuntea osaavansa asiat sekä että ihmisellä on valta päättää omista asioistaan (Wiersman 1992, 101 114). Edistyminen, saavutukset, henkinen kasvu, vastuu ja työ itsessään ovat esimerkkejä sisäisistä motivaatiotekijöistä. Ulkoisia motivaatiotekijöitä ovat mm. palkka, asema organisaatiossa, ylennys, turvallisuus, hyvät työolosuhteet sekä valvonta (Peltonen & Ruohotie 1989). Sisäisen ja ulkoisen motivaation välinen ero ei ole yksiselitteinen ja selvä. Usein sisäinen ja ulkoinen motivaatio koetaan toisiaan täydentäviksi, ja kokonaismotivaatiota voidaan kuvata jatkumona, jonka toiseen päähän asettuvat sisäiseen motivaatioon liittyvät tekijät ja toiseen päähän ulkoiseen motivaatioon liittyvät tekijät. Niiden välimaastossa ovat sisäisen ja ulkoisen motivaation välimuodot (Kaajas, Miikkulainen & Troberg 2001, 16). Mikä motivoi asiantuntijatyössä? Asiantuntijoiden motivaatiota koskevat tutkimukset tuovat lähes poikkeuksetta esille sisäisten motivaatiotekijöiden merkittävän roolin. Tampoe (1996, 184) havaitsi tutkimuksissaan neljä päämotivaattoria, joista kolme ensimmäistä ovat sisäisiä motivaatiotekijöitä. Tärkein motivaatiotekijä asiantuntijoille oli henkilökohtainen kasvu, jolla ymmärretään mahdollisuutta toteuttaa omaa potentiaaliaan. Toisena motivaatiotekijänä oli itsenäisyys. Kolmanneksi tärkein motivaatiotekijä oli työtehtävän suorittaminen. Neljäs motivaatiotekijä oli raha, jonka vaikutus motivaatioon oli selvästi muita motivaatiotekijöitä vähäisempi. Vartiaisen ym. (1999, 45) tuotekehittäjien motivaatiota koskenut tutkimus toi myös esille sisäisten motivaatiotekijöiden tärkeyden. Uusien asioiden oppiminen ja henkilökohtaiset kasvumahdollisuudet olivat merkittävimpiä motivaatiotekijöitä. Mahdollisuudet itsenäiseen ajatteluun, luovuuden ja mielikuvituksen käyttöön sekä vaihteleva ja haastava työ olivat muita tärkeitä motivaatiotekijöitä. Seuraavina motivaatiotekijöinä tulivat ulkoiset motivaatiotekijät kuten työsuhteen jatkuvuus, korkea palkka sekä muut työsuhde-edut. Motivoiviksi tekijöiksi mainittiin myös ystävälliset työtoverit, mahdollisuus toteuttaa merkittäviä asioita sekä arvostus ja oikeudenmukainen kohtelu. Nopea yleneminen motivoi vähiten. Viereisellä sivulla olevassa kuvassa esitetään Tietotyöntekijöiden motivaatio ja strateginen osaamisen johtaminen tutkimusprojektin haastatteluvaiheessa havaitut tärkeimmät motivaatiotekijät ja niiden toteutuminen tutkimuksen kohdeyrityksissä. Tulokset osoittavat, että erityisesti sisäiset motivaatiotekijät motivoivat; mahdollisuus omien kykyjen käyttöön, hyvä yhteistyö kollegoiden ja asiakkaiden kanssa, haasteet, tarkoituksellinen työ, palaute ja ei-rahallinen palkitseminen. Ulkoisista motivaatiotekijöistä rahapalkalla on merkitystä motivoivana tekijänä. On myös tärkeää huomioida, että asiantuntijat tulkitsevat usein rahapalkan organisaation arvostuksen osoitukse- 38 Työn Tuuli 2 2004

na, eikä sen merkitystä siten pidä väheksyä. Palkka ja muu aineellinen palkitseminen eivät ole pitkän ajan motivaation lähteitä, mutta ne saattavat olla tyytymättömyyden syitä. Palkan vaikutus motivaatioon on usein suurempi asiantuntijan uran alkuvaiheessa. Kun asiantuntijat ovat saavuttaneet tietyn elintason, palkan merkitys motivaattorina vähenee (Hakala 1990; Sipilä 1996). Tutkimusprojektissa nousi esille vuorovaikutuksen ja tiedon välittymisen tärkeä merkitys paitsi motivaatioon myös työn laatuun ja osaamisten yhdistämiseen edistävästi vaikuttavana tekijänä. Organisaation rakenteiden, prosessien ja kulttuurin tulisi palvella osaamisten jakamista ja yhdistämistä, jonka kautta syntyy strategisesti merkittävää osaamista ja innovaatioita. Tutkimuksessa haastatellut henkilöt pitivät tärkeänä, että tiedonvälitys ja vuorovaikutus toimivat hyvin erilaisten osapuolten kesken. Erityisesti toivottiin hyvää vuorovaikutteista yhteyttä johdon kanssa. Vuorovaikutteisuuden ja sosiaalisten taitojen merkityksen tärkeyttä lisäävät erilaiset verkostot ja kumppanuudet, joissa nykyorganisaatiot toimivat. Voiko työstä innostua? Sisäisen motivaation ytimessä on innostuminen, joka tuottaa ihmiselle energiaa ja iloa. Mistä asiantuntijat löytävät työssään iloa ja innostusta? Tutkimuksessa etsittiin näitä asioita kysymyksellä Mikä Sinua innostaa työssäsi? Vastaukset esitetään seuraavalla sivulla olevassa taulukossa. Tärkeimpiä innostavia tekijöitä olivat työtoverit, yhteistyö ja hyvä tiimi. Seuraavana tulivat uuden oppiminen ja oman asiantuntemuksen kehittyminen. Sitoutumisen edistämiseksi organisaatiossa tulisi panostaa näihin innostaviin tekijöihin. Asiantuntijaorganisaation työn luonne on muuntumassa yhä itseohjautuvammaksi, vähän suoraa valvontaa ja ohjausta vaativaksi, jolloin omaehtoinen motivaatio tulee yhä tärkeämmäksi. Työn Tuuli 2 2004 39

Asiantuntijoiden haastattelut osoittivat, että henkilöillä, jotka olivat aktiivisia, pyysivät itse palautetta, pitivät yhteyttä muihin ja olivat kiinnostuneita myös muusta kuin omasta työstään, oli korkea työmotivaatio. Itsenäisten, aktiivisten, kiinnostuneiden ja vuorovaikutustaitoisten ihmisten rekrytointi on avainasemassa asiantuntijaorganisaatiossa. Kun motivaatio ja sitoutuminen vähenevät... Tietotyöntekijöiden motivaatio ja strateginen osaamisen johtaminen tutkimusprojektissa etsittiin myös motivaatiota heikentäviä tilanteita tai tekijöitä. On huomionarvoista, että motivaatiota heikentävät asiat asettuivat lähes kaikki sisäisten motivaatiotekijöiden alueelle. Sisäisen motivaation tärkeyden takia on oleellista, että esimies huomioi ja on ajan tasalla osaajien motivoitumisen tilasta. Pitkäaikainen motivaation lasku saattaa johtaa työpaikan vaihtoon. Motivaatiota heikensivät erityisesti huono työn organisointi, mielenkiinnoton työ, puutteet esimiestoiminnassa, huono johtajuus sekä yhteistyön haasteet. Monet näistä työmotivaatiota heikentävistä asioista ovat sellaisia, joihin voidaan vaikuttaa esimiestyöllä, esimerkiksi määrittämällä hyvin vastuut ja työtehtävät, luomalla työtehtäviin haasteellisuutta ja kehittämällä vuorovaikutusta ja toimivia yhteistyön muotoja. Asiantuntijoiden motivointi on haasteellista, koska asiantuntijat ovat usein enemmän sitoutuneita omaan ammattikuntaansa kuin organisaatioonsa. Sitoutumista voidaan edistää yhteisillä arvoilla, organisaatiokulttuurilla sekä tyytyväisyyttä tuottavalla yhteistoiminnalla. Luottamuksen ilmapiirin synnyttäminen on tärkeää. Asiantuntijoiden ja johdon vuorovaikutteinen strategiakeskustelu ja yhteisen suunnan kirkastaminen voimistavat organisaatioon sitoutumista. Tehokkaat prosessit, toimiva vuorovaikutus ja strategialähtöinen osaamisen kehittäminen ovat myös keinoja sitoutumisen lisäämiseen. Esimiehellä on tärkeä rooli avoimen ja hyvän organisaatiokulttuurin luomisessa sekä yhteisten arvojen voimistamisessa. Esimies kykenee vaikuttamaan alaistensa motivaatioon ja sitoutumiseen myönteisesti erityisesti kannustamalla, oppimisedellytyksiä luomalla, hyvällä työn organisoinnilla ja haastavien työtehtävien antamisella. Esimiehen tehtävä on nykyorganisaatioissa varsin vaativa ja hän joutuu työskentelemään monien vastakkaisiin suuntiin vievien 40 Työn Tuuli 2 2004

paineiden alaisena solmukohdassa ylimmän johdon ja asiantuntijoiden välillä. Esimiestaitoja voidaan edistää esimies- ja johtajuustaitojen kehittämisen ohella esimerkiksi esimiesverkostoissa, joissa löytää vertaistukea. Sisäinen motivoituminen edistää luovuutta On huomionarvoista, että motivaatiota heikentävät asiat asettuivat lähes kaikki sisäisten motivaatiotekijöiden alueelle. Luovuuden merkitys korostuu asiantuntijoiden työssä. Luovuus ei ilmene vain ideoinnissa vaan monien, jokapäiväisten haasteiden ratkaisemisessa. Luovuutta ja innovatiivisuutta edellytetään yhä enemmän lähes kaikissa työtehtävissä, koska työn sisällöt ovat tulleet monimuotoisimmiksi ja vaatimustaso on kasvanut (Pyöriä 2003). Sisäisellä motivaatiolla on yhteys luovuuteen. Amabile (1997) havaitsi, että ihmiset ovat luovempia silloin, kun he ovat pääasiassa sisäisesti motivoituneita, verrattuna tilanteeseen, jossa heitä motivoivat ulkoiset tekijät, kuten kilpailu, valvonta, arviointi tai esimiehen käskyt ja palkkiot. Deci ja Flaste (1996, 50) puolestaan tekivät huomion, että jos käytetään ulkoista valvontaa niin suoritus, joka edellyttää kekseliäisyyttä, syvää keskittymistä, intuitiota tai luovuutta, todennäköisesti heikkenee. Luovat ratkaisut syntyvät harvoin kiireessä ja voimakkaan paineen alla. Luovuus edellyttää aikaa ja riittävää rauhaa kehitellä asioita. Todelliset innovaatiot syntyvät usein monen vuoden työn tuloksena. Tiukat lyhyen aikavälin tavoitteet ja kiire asettavat haasteita luovalle työlle. Tietotyöntekijöiden motivaatio ja strateginen osaamisen johtaminen tutkimusprojektissa haastellut tietotyöntekijät korostivat palautumisen tärkeyttä vaativien ja vaikeiden työjaksojen jälkeen. Asiantuntijaorganisaatioissa innovaatiot syntyvät usein monen erilaista osaamista omaavan asiantuntijan yhteistyön tuloksena. Innovaatioille hedelmällisen ilmapiirin syntyminen edellyttää hyvää vuorovaikutusta ja luottamusta asiantuntijoiden välillä. Riittävä motivoituminen ja asiantuntijoiden pitkäaikainen sitoutuminen organisaatioon on välttämätöntä toimivien tiimien rakentumiselle. Luovuutta tukevassa johtajuudessa korostuvat innostaminen, valmentaminen ja visionäärisyys. Miten motivoida ja johtaa eri-ikäisiä asiantuntijoita? Erilaisia ja eri-ikäisiä ihmisiä motivoivat eri asiat. Asiantuntijat odottavat, että heidän yksilölliset tarpeensa huomioitaisiin säännöllisissä kehityskeskusteluissa ja keskusteluissa esille nousseisiin asioihin tartuttaisiin. Tietotyöntekijöiden motivaatio ja strateginen osaamisen johtaminen -tutkimusprojektin tulokset osoittivat, että urakehitys on tärkeämpää nuoremmille asiantuntijoille kuin vanhemmille. Asiantuntijatyötä tekeviä motivoi usein nimenomaan asiantuntijauralla kehittyminen eikä välttämättä niinkään esimiesaseman kautta uralla eteneminen. Samaten uuden oppiminen motivoi enemmän nuorempia kuin vanhempia asiantuntijoita. Vanhemmille asiantuntijoille oli tärkeää oman osaamisensa hyödyntäminen ja osaamisensa jakaminen muille. Vanhemmat asiantuntijat kokivat motivoivaksi nuorempien mentoroinnin, opetustilaisuudet sekä mestarina toimimisen oppipojille. Nämä menetelmät edesauttoivat myös hiljaisen, kokemusperäisen tiedon ja osaamisen välittymistä vanhemmilta nuoremmille asiantuntijoille. Asiantuntijoiden arviointi ja palkitseminen tutkimusprojektissa tutkittiin palkitsemisen kokonaisuuden tärkeyttä asiantuntijoille, jolloin palkitsemiseen sisällytettiin palkan ja palkkioiden ohella erilaisia osaamisen joh- Työn Tuuli 2 2004 41

tamisen työkaluja kuten työajan järjestelyt, koulutus ja urakehitys. Alla oleva kuva esittää tutkimuksen tuloksia. Kuvasta havaitaan, että eri ikäryhmiin kuuluvien asiantuntijoiden näkemyksissä esiintyi eroja. Työsuhteen pysyvyys sekä palaute asiakkaalta korostuivat muihin ryhmiin nähden 50 59 vuotiaiden asiantuntijoiden ryhmässä. Mahdollisuudet osaamisen uudistamiseen sekä työn ja vapaa-ajan järjestelyt olivat tärkeitä 40 49 vuotiaille asiantuntijoille. Nuorimpien asiantuntijoiden (30 39-vuotiaat) kohdalla korostuivat muihin ryhmiin nähden työuralla eteneminen, palaute työstä kollegalta sekä aineelliset palkkiot kuten tulospalkkaus, edut, kertaluontoiset erikoispalkkiot ja henkilökohtaiset palkanlisät. Näkymiä tulevaisuuteen Näkyvillä on useita kehitystrendejä, jotka painottavat motivaatiotekijöiden ja niissä erityisesti sisäisten motivaatiotekijöiden huomioonottamisen tärkeyttä organisaatioissa. Yritysten kilpailukyky rakentuu yhä voimakkaammin aineettoman pääoman varaan. Työntekijöiden osaamisista, niiden kehittämisestä ja motivaatiosta huolehtiminen tulevat entistä tärkeämmiksi. Ihmisten johtaminen ja siinä erityisesti vuorovaikutteisuus korostuvat. Väestö ikääntyy ja osaavista työntekijöistä tulee pula useilla toimialoilla. Organisaatioissa tulee pitää huolta siitä, että osaavat työntekijät pysyvät organisaatiossa. Tulee tunnistaa ikääntyneemmän työvoiman tarpeita ja motivaatiotekijöitä sekä toisaalta tulee osata houkutella ja pitää organisaatiossa nuoria työntekijöitä, joista tulee olemaan pula. Nuorilla on monia valinnan mahdollisuuksia väestön ikääntyessä. Tiedon ja osaamisen jakaminen ja siirtäminen ovat myös kysymyksiä, joihin etsitään vastauksia monessa organisaatiossa. 42 Työn Tuuli 2 2004

Motivaation ja palkitsemisen osalta on selvästi näkyvillä yksilöllistymisen trendi. Erilaisia ja eri-ikäisiä työntekijöitä motivoivat eri asiat ja heitä tulee myös palkita yksilöllisesti. Esimerkiksi uralla kehittyminen motivoi enemmän nuoria kuin ikääntyneitä asiantuntijoita. Työ- ja vapaa-ajan järjestelyillä on merkitystä erityisesti ikääntyneemmille työntekijöille. Työ- ja vapaaajan järjestelyjen merkitys tosin kasvaa jatkuvasti kaikenikäisten työntekijöiden kohdalla. Toisaalta ihmiset toivovat voivansa viettää enemmän vapaata aikaa, toisaalta varsinkin asiantuntija-alueilla palkattoman ylityön määrä on lisääntynyt. Talouselämän kovat vaatimukset, kiihtyvä työtahti ja teknologisen kehityksen mahdollistama saavutettavuus (esim. matkapuhelin) johtavat siihen, että työn tekeminen yliajalla lisääntyy tietotyössä. Luovuuden merkitys työtehtävissä on lisääntynyt ja tulee yhä lisääntymään tulevaisuudessa. Luovuutta ei tarvita vain tutkimuksessa ja tuotekehityksessä vaan luovia, oivaltavia toimintatapoja ja ratkaisuja tarvitaan kasvavassa määrin myös tuotteiden ja palveluiden tuotannossa sekä markkinoinnissa ja myynnissä. Luovuuden merkityksen kasvuun yhteiskunnallisesti vaikuttaa myös se, että kulttuurialojen merkitys kokonaistaloudessa on kasvanut. Kulttuurialojen nousu näkyy mm. musiikin, kirjallisuuden, elokuvateollisuuden ja kuvataiteen alueilla. Luovuus on kiinteässä yhteydessä sisäiseen motivaatioon. Luovuutta ei voida pakottaa ulkoapäin. Se edellyttää intuitiota ja sisäistä motivoitumista. Organisaatiossa voidaan edistää luovuutta sallimalla työntekijöille riittävä vapaus määritellä itse työskentelytapansa, luomalla yhteistoiminnallinen, avoin ja keskusteleva organisaatiokulttuuri ja antamalla aikaa luovan työn edellyttämiin ponnistuksiin. Luovuuden merkitys on erityisen suuri yritysten pitkän aikavälin kilpailukyvylle mahdollistamalla todellisten innovaatioiden synnyn. Sisäisen motivaation tärkeyttä korostaa muutos perinteisessä esimies/alais asetelmassa. Itsensä johtaminen on voimistunut monessa työroolissa. Työntekijät suorittavat työtehtävänsä yhä itsenäisemmin. Itsenäisyys ja itsejohtoisuus edellyttävät moninaisia taitoja ja aloitekykyä. Aloitekyvyn taustalla on sisäinen motivoituminen. Sisäinen motivaatio on kiinteässä yhteydessä ihmisen vireystilaan ja tätä kautta myös työhyvinvointiin. Hyvä motivaatio edistää positiivista työvirettä. Työhyvinvointi on hyvin monitahoinen asia, johon vaikuttavat varsin monet sekä yksilöön itseensä liittyvät (esim. fyysinen terveys) että työyhteisöön liittyvät tekijät kuten johtajuuden laatu. Organisaation ulkopuoliset tekijät, esimerkiksi maailmanlaajuinen talouselämässä vallitseva kova kilpailu ja sen seurannaisvaikutukset vaikuttavat myös yksittäisten työntekijöiden hyvinvointiin asti. Kovien taloudellisten odotusten ja kilpailun paineessa työntekijöiden määrää vähennetään monessa organisaatiossa ja jäljelle jääneet työntekijät kuormittuvat. Työn käsite on muuttumassa. Työn ja vapaa-ajan rajat hämärtyvät ja työn paikallinen sidonnaisuus vähenee esimerkiksi etätyön seurauksena. Moni osaaja kokee työn kiinteäksi osaksi elämäänsä. Työn sulautuessa osaksi elämää on tärkeää, että organisaatiossa vallitsevat arvot eivät ole ristiriidassa osaajan omien arvojen kanssa. Varsinkin pitkäaikainen arvoristiriita heikentää motivaatiota. Näiden edellä kuvattujen kehitystrendien vaikutukset näkyvät yrityksissä, joiden kilpailukyky rakentuu osaajien varaan. Vuorovaikutteinen johtaminen ja ihmisen toiminnan ymmärtäminen tulevat entistä tärkeämmiksi. Asiantuntijoiden motivaatiotekijöiden tiedostaminen palvelee mm. kokonaispalkitsemista, jossa tulee korostumaan aineettoman palkitsemisen rooli (Luoma, Troberg, Kaajas & Nordlund 2004). Erityisesti hyvään johtajuuteen, toimivaan yhteistyöhön, avoimeen tiedon välitykseen ja organisaatiokulttuuriin panostaminen tuottaa tulosta osaamiskeskeisissä organisaatioissa. Hyvä inhimillinen vuorovaikutus ja toimiva yhteistyö vaikuttavat myönteisesti motivaatioon, työn laatuun, osaamisten Työn Tuuli 2 2004 43

jakamiseen ja yhdistämiseen sekä innovaatioiden syntymiseen ja mahdollistavat näin yrityksen pitkän aikavälin kilpailukyvyn. Lähteet: Amabile, T. M. 1997. Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love And Loving What You Do. California Management Review. Vol 40, No. 1, Fall 1997, 39-58. Deci, E. L. 1975. Intrinsic Motivation. New York: Plenum Press. Deci, E. & Flaste, R. 1996. Why We Do What We Do Understanding Self-Motivation. New York: Penguin Books. Hakala, A. 1990. Palkitseva Työyhteisö. Helsinki: Tietosanoma Oy. Kaajas, S., Miikkulainen, K. & Troberg, E. 2001. Tietotyöntekijöiden motivaatio ja sitoutuminen organisaatioonsa. Kyselytutkimusraportti. Helsinki: LTT-Tutkimus Oy. Kaajas, S., Nordlund, H. & Troberg, E. 2002. Tietotyöntekijöiden motivaatio ja strateginen osaamisen johtaminen. Tutkimusprojektin loppuraportti. Helsinki: LTT-Tutkimus Oy. Kaajas, S., Nordlund, H., Troberg, E. & Nurmela, K. 2003. Asiantuntijoiden palkitseminen ja arviointi tieto-organisaatiossa. Loppuraportti. Helsinki: LTT- Tutkimus Oy. Luoma, K., Troberg, E., Kaajas, S. & Nordlund, H. 2004. Ei ainoastaan rahasta. Osaamisen kokonaispalkitseminen. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Peltonen, M. & Ruohotie, P. 1989. Motivaatio menetelmiä työhalun parantamiseksi. Keuruu: Otava. Pyöriä, P. 2003. Artikkelissa Tärkeintä on luovuus, toim. Mirva Heiskanen. Talouselämä 16/2003. Sipilä, J. 1996. Asiantuntija ja johtaja. Miten hallitset nämä kaksi roolia? Porvoo: WSOY. Tampoe, M. 1996. Motivating Knowledge Workers the Challenge for the 1990s. Teoksessa: Myers, P. (toim.) Knowledge Management and Organizational Design. Newton: Butterworth- Heinemann. Vartiainen, M., Rantamäki, T., Hakonen, M. & Simola, A. 1999. Tuotekehityksen palkitseminen. Helsinki: Metalliteollisuuden Kustannus Oy. Wiersman, U. 1992. The Effects of Extrinsic Rewards in Intrinsic Motivation: A Meta-Analysis. Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol. 65, Issue 2, pp.101-114. Julkaisemattomat lähteet: Eriksson, M. & Troberg, E. 2001. Johtajuusidentiteetin luominen tieto-organisaation esimiestyössä. LTT-Tutkimus Oy. Tutkimussuunnitelma, 1-14. 44 Työn Tuuli 2 2004