TUOTANNON NYKYTILA JA SEN KEHITTÄMINEN

TUOTANNON NYKYTILA JA SEN KEHITTÄMINEN Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy LAHDEN AMMATTIKORKEAKOULU Tekniikan ala Puutekniikan koulutusohjelma Puutekniikan suuntautumisvaihtoehto Opinnäytetyö Kevät 2011 Jari Suvanto

Lahden ammattikorkeakoulu Puutekniikan koulutusohjelma SUVANTO, JARI: Tuotannon nykytila ja sen kehittäminen Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy Puutekniikan opinnäytetyö, 68 sivua, 9 liitesivua Kevät 2011 TIIVISTELMÄ Tämä opinnäytetyö käsittelee Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy:n tuotannon ja toiminnan kehittämistä. Työ toteutettiin yhteistyössä Lahden Tiede- ja Yrityspuisto Oy:n ja Lahden ammattikorkeakoulun kanssa. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää Sysmän tehtaan nykytilanne tuotannon osalta sekä kehittää sitä toimivammaksi tämän tutkimuksen tulosten avulla. Työn teoriaosuus käsittelee joustavan tuotannon toimintaan ja kehittämiseen liittyviä perusasioita. Tutkimuksissa todetaan, että tuotantoa voidaan järkeistää ja saada toimivammaksi pienilläkin toimenpiteillä, kuten karsimalla turhia työvaiheita ja vähentämällä erilaisia hukkia työvaiheista. Tässä osuudessa käsitellään myös hankintojen suorittamista, tilasuunnittelua sekä varastointia. Varsinaisessa tutkimusosuudessa kerrotaan, kuinka tuotanto oli toteutettu tutkimuksen suoritushetkellä. Työn alussa kartoitettiin tuotannon sen hetkinen tila ja toimintamalli. Tämän selvitystyön pohjalta arvioitiin kohteet, joita tuotannossa tulisi kehittää. Tutkimuksessa selvitettiin myös, miten kehitykset tulisi toteuttaa. Näiden päätelmien pohjalta tuotannon eri osa-alueita lähdettiin kehittämään. Avainsanat: tuotannon kehittäminen, rationalisointi, tuotannon kuormitus, materiaalihankinnat

Lahti University of Applied Sciences Degree Programme in Wood Technology SUVANTO, JARI: Development of production Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy Bachelor s Thesis in Wood Technology, 68 pages, 9 appendices Spring 2011 ABSTRACT This study deals with the development of the production and operation of Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy. The work was carried out in collaboration with Lahden Tiede ja Yrityspuisto Oy and Lahti University of Applied Sciences. The purpose of the study was to investigate the current situation of the production of the Sysmä factory, and to develop it further by using the results of this study. The theoretical part deals with the basic issues of flexible production and operation development. The study concludes that production can be made more rational and functional even with small actions, such as eliminating unnecessary steps and reducing the material loss in different phases of the work. This section also deals with procurement, space planning and storage. The actual research section explains how the production was carried out at the time of the study. In the beginning of the study the current status of the production and operation model were investigated. Using the outcome of this survey the items that should be developed were determined. The study also examined how the development should take place. Based on these conclusions, different areas of production were taken under development. Keywords: developing of production, rationalization, production load, material procuring

SISÄLLYS 1 JOHDANTO 1 2 YRITYS 2 2.1 Esittely 2 2.2 Tuotteet 3 3 TYÖN TEOREETTINEN OSUUS 6 3.1 Tuotanto ja sen kehittäminen 6 3.2 Tuotantoprosessin tilasuunnittelu ja materiaalivirrat 9 3.3 Hankinnat 11 3.4 Materiaalivarastot 13 3.5 Vihreä ajattelu 16 3.6 Henkilöstö ja työyhteisö 17 4 TUOTANNON NYKYTILA 20 4.1 Materiaalivirrat 20 4.2 Tuotannon työvaiheet 20 4.2.1 Karmit ja kynnykset 20 4.2.2 Oviaihiot 22 4.2.3 Oviaihioiden jyrsintä 23 4.2.4 Pintakäsittely 25 4.2.5 Heloitus, kokoonpano ja pakkaus 27 4.3 Raaka-aine ja materiaalivarastot 29 4.4 Tuotannonohjaus ja laadunvarmistus 30 4.5 Koneiden ja terien huolto sekä aseteajat 30 4.6 Toimitusvarmuus 31 4.7 Materiaalihukka 32 4.8 Työntekijöiden ajatuksia 32 4.8.1 Lisäkoulutuksen tarve 32 4.8.2 Ongelmat sekä puutteet tuotannossa 33 5 KEHITYSIDEOITA TUOTANTOON 34 5.1 Kehitteillä olleita toimenpiteitä 34 5.2 Tavarantoimittajat ja materiaalihankinnat 35 5.3 Kehitysideoita hankintoihin 36

5.4 Lasitusristikoiden hankinta 39 5.5 Ratkaisu lasitusristikoiden hankintaan 39 5.6 Työmenetelmien helpottaminen ja nopeuttaminen 40 5.7 Parannusehdotuksia työmenetelmiin 41 5.8 Viikkopalaverin järjestäminen 46 5.9 Materiaalivarastot 46 5.10 Ajatuksia materiaalivarastoista 47 5.11 Tuotannon kuormitus 48 5.12 Komponenttien hälytysrajat 53 6 YHTEENVETO 55 LÄHTEET 57 LIITTEET 59

1 JOHDANTO Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy:n tehtaan tuotannon ja toiminnan nykyinen tilanne. Työ suoritettiin yhteistyössä Lahden ammattikorkeakoulun ja Lahden Tiede- ja Yrityspuisto Oy:n kanssa. Tämä selvitystyö oli myös osa Jeld-Wen Suomi Oy:n, Lahden Tiede- ja Yrityspuisto Oy:n sekä Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy:n välistä yhteistä kehitysprojektia. Tutkimuksen oli tarkoitus toimia pohjana Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy:n tuotannon kehittämiselle ja parantamiselle ja sitä kautta Sysmän tehtaan ja Jeld-Wen Suomi Oy:n välisen yhteistyön kehittämiselle. Työ aloitettiin kartoittamalla tuotannon nykytilanne ja sen toiminta, jonka avulla voitiin arvioida kehitystä vaativat osa-alueet parannusehdotuksia varten. Tuotannon nykytilan analyysia varten selvitettäviä asioita olivat muun muassa seuraavat: - tuotannonohjauksen ja laadunvarmistuksen toiminta - osien valmistuksen ajoitus ja hallittavuus - materiaalivirrat ja valmistusvaiheet tuotannossa - raaka-ainevarastot ja niiden täydennykset - materiaalihukka ja niiden syyt - henkilökunnan lisäkoulutuksen tarve - ongelmat ja puutteet tuotannossa. Työn toisena päämääränä, nykytilan arvioinnin lisäksi, oli myös kehittää tuotantoa suoritetun nykytilan kartoituksen perusteella. Kartoittamalla nykytila voitiin arvioida eniten kehitystä vaativat osa-alueet, joita voisi parantaa. Kehitystyön päämäärinä olivat toimitusvarmuuden nostaminen 100 %:iin sekä joustavuuden lisääminen. Yhtenä osa-alueena oli myös tuotantoon sopivan uuden kuormitustavan kehittäminen, joka voisi tulevaisuudessa mahdollistaa kapasiteetin noston. Kapasiteetin nostoa varten tulisi myös karsia tuotannon työvaiheista kaikki ylimääräiset ja aikaa vievät toiminnot sekä kehittää hankintapuolta.

2 2 YRITYS 2.1 Esittely Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy on perinteikäs puualan perheyritys. Sen perusti Esa Sireni vuonna 1958 Päijänteen rannalla sijaitsevaan Sysmän kuntaan. Yrityksen alkuperäinen toiminta oli hyvin pienimuotoista verstastoimintaa, jolloin työnkuvaan kuului lähinnä erilaisia puusepäntöitä, kuten esimerkiksi huonekalujen, ikkunoiden ja ovien valmistusta. Toiminnan erikoistuessa yhteen tuotteeseen jäivät huonekalut ja ikkunat pois tuotannosta. Ikkunoita yrityksessä valmistettiin vielä 1980-luvulla, mutta vuodesta 1991 lähtien tuotannossa on ollut vain ulko-ovia. Sysmän Ikkunan ja Oven nykymuotoinen tehdas näkyy kuviossa 1. Yrityksen tuotemerkki on nimeltään Päijänne-ovet, ja tuotantoon kuuluu tavallisten ulko-ovien lisäksi myös paloovet sekä autotallinovet. (Sireni 2011.) Yrityksen yhtiömuoto on osakeyhtiö, jonka osakkaina toimivat Hannu Sireni, Matti Sireni ja Liisa Sireni. Hannun toimenkuvaan kuuluvat tuotannolliset ja hallinnolliset tehtävät. Matti vastaa myynti- ja ostotoimenpiteistä ja Liisan tehtäviin kuuluu kirjanpito. Työntekijöitä yrityksessä oli toimihenkilöt mukaan laskettuna 13. Yrityksen liikevaihto vuonna 2010 oli noin 1,8 miljoonaa euroa. Myyntiä yritys hoitaa pääasiassa suhteellisen kattavan jälleenmyyjäverkoston avulla. Yritys valmistaa ulko-ovia myös alihankintana Jeld-Wen Suomi Oy:lle. (Sireni 2011.)

3 KUVIO 1. Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy:n tehdas 2.2 Tuotteet Yrityksessä valmistettavia tuotteita on olemassa erittäin laaja valikoima, sillä yrityksen oman malliston ja sen kolmen eri mittaryhmää lisäksi yritys suorittaa myös alihankintaa Jeld-Wen Suomi Oy:lle. Malliston laajaa valikoimaa kasvattaa myös erilaiset lasivaihtoehdot, koska samanmuotoista lasiakin voi tilata erilaisilla pintavaihtoehdoilla. Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy:n valmistaman Päijänne-ovet-tuotemerkin mallisto ja niiden materiaalit löytyvät kuvioista 2 ja 3. Kuvineen tuotteet on löydettävissä yrityksen kotisivuilta http://www.paijanne-ovet.fi. Vakiovärinä tuotteilla on valkoinen, mutta lisämaksua vastaan voi asiakas myös vaikuttaa tuotteen väriin. Nämä lisämaksua vastaan saatavat värivaihtoehdot näkyvät kuviosta 4. Oviin valittavissa olevat karmivaihtoehdot poikkileikkauskuvineen näkyvät kuviosta 5.

4 KUVIO 2. Päijänne-ovien mallit ja materiaalit (Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy 2011) KUVIO 3. Yrityksen levikemallisto ja yhteensopivuudet ovimalleihin (Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy 2011)

5 KUVIO 4. Lisämaksusta saatavat värivaihtoehdot (Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy 2011) KUVIO 5. Yrityksen karmivaihtoehdot (Sysmän Ikkuna ja Ovi Oy 2011)

6 3 TYÖN TEOREETTINEN OSUUS 3.1 Tuotanto ja sen kehittäminen Esteiden poistuminen maailmankaupasta on avannut yrityksille paljon uusia mahdollisuuksia. Globalisoitumisen myötä markkinat ovat avautuneet, ja tämä mahdollistaa myös niiden alueiden hyödyntämisen, joissa on alhaisemmat työvoimakustannukset. Tämänkaltaisella kehityksellä on myös huonot puolensa, sillä globaalilla tasolla kilpailu ei enää rajoitu vain yritysten keskinäiseksi kamppailuksi. Globalisoitumisen myötä toimijoiden määrä vähenee, mutta koko kasvaa. Tämä johtaa siihen, että pääyrityksen vaikutusmahdollisuuksien kasvaessa, voi se edellyttää toimittajiaan ja alihankkijoitaan leikkaamaan kustannuksia. (Huhtala & Pulkkinen 2009, 26.) Tuotannon sujuvuutta haittaavia tekijöitä on olemassa paljon. Nämä tekijät voivat olla suuria tai pieniä. Pieniksi tekijöiksi voidaan ajatella esimerkiksi jokin pieni työvaihe, joka ei välttämättä tunnu varsinaiselta haitalta. Pieni tekijä voi liittyä myös tavaran siirtoon työpisteiden välillä. Tuotteiden siirtelyn tarve on toki luonnollista. Yksittäisten komponenttien siirtely työpisteiden välillä aiheuttaa kuitenkin usein sen, että takaisin omalle työpisteelle lähdetään tyhjin käsin. Tällöin puolet tehokkaasta työajasta menee hyödyttömäksi. Tämän tapahtuessa useamman kerran päivän aikana on ei-tuottavaan työhön kulunut saman verran aikaa kuin tuottavaan. Suurempiin haittatekijöihin voidaan lukea esimerkiksi työstökoneiden aiheuttamat virheet tai viivästykset tuotannossa. Suuret haitat on kuitenkin helpompi havaita kuin pienet, sillä pienemmät haitat johtuvat usein rutiininomaisesta työskentelystä. Kun työntekijä toimii samalla tavalla pidemmän aikaa, hän ei itse kiinnitä huomiota näihin haittoihin, vaan tulee sokeaksi niille.

7 Erilaiset puutteet tuotannossa ovat suurin syy tuotannon heikkoon tasoon. Tälläisiä puutteita ovat yleensä materiaalien, työkalujen, työpaikan, tietojen, taitojen ja tahdon puute. Tällöin työntekijän keskittyminen ja aika kuluu ei-tuottavan työn suorittamiseen kuten vaikkapa tavaroiden etsimiseen. Edellä mainittuja asioita voidaan pitää edellytyksenä tuottavalle työlle, ja niitä tarkastelemalla saadaan käsitys siitä, mistä kehitystyö kannattaa aloittaa. Kehittämisen tarkoituksena on minimoida ja poistaa esteet tehokkaalta työskentelyltä, ja tätä varten tulee kartoittaa tuotannon nykyinen tila. (Larikka, Heinilä, Selin & Tuominen 2007, 116-117.) Tuotantoa voivat haitata myös erilaiset hukat valmistusprosessissa. Hukkiin voidaan lukea esimerkiksi ylituotanto, joka on vastakohta JIT-malliin (Just In Time) perustuvalle tuotantomenetelmälle. Ylituotanto kasvattaa varastoja, lisää virheiden määrää ja häiritsee tuotannon kulkua. Kasvavat varastot vievät tilaa, ja suuret varastot sitovat paljon pääomaa. Varastoista on myös pidettävä kirjaa, joka sitoo aikaa. Materiaalien kuljetukset yrityksessä ovat välttämättömiä työpisteeltä toiselle. Kuitenkin turhia kuljetuksia voivat aiheuttaa turhan pitkät etäisyydet tuotannossa tai se, että tuotantokoneet ovat väärässä järjestyksessä toisiinsa nähden sekä jatkuva varastoihin siirtäminen. Laatuhukkaa aiheuttaa virheet tuotteissa, ja ne voivat olla peräisin ihmisistä sekä työstökoneista. Virheet laadussa lisäävät reklamaatioita, ja laatuvirheiden pääsyyksi voidaan lukea tuotteen tarkastaminen vasta valmistuksen loppuvaiheessa sekä puutteellinen ammattitaito tai huonot ohjeet. Prosessihukalla tarkoitetaan valmistusprosessin kulussa ja sisällössä syntyvää hukkaa. Sitä syntyy turhista osista ja ominaisuuksista tuotteessa, liian suuresta määrästä tuotevariaatioita ja tarpeettomista työvaiheista. Työvaihehukalla tarkoitetaan ylimääräisiä tuotannon suorituksia, jotka eivät ole välttämättömiä lopputuloksen kannalta. Tätä hukkaa aiheuttavat työtavat ja osaamattomuus, puutteelliset ohjeet, huono perehdytys, työntekijöiden lukumäärä, aseteajat sekä huono työpaikkajärjestys. Odotusta puolestaan aiheutuu työntekijän odottaessa koneen suorituksia tai toisin päin; tuote odottaa pääsyä tuotantoon tai seuraava työvaihe ei ole vielä edellistä tuotetta valmiiksi. (Tuominen 2010, 16, 18, 20, 22, 24, 26.)

8 Toiminnanohjausjärjestelmät on suunniteltu avustamaan yrityksien tilaus- ja toimitusprosesseja sekä yritysten tarjous- ja myyntiprosesseja. Olemassa on myös järjestelmiä tuotekehitykseen, joilla on rajapintoja tuominnanohjausjärjestelmiin ja niitä voidaan näin ollen liittää toisiinsa. Tämänkaltaisia sovelluksia ovat esimerkiksi tuoterakenteiden ylläpitoon suunnitellut ohjelmat, joiden avulla hallitaan materiaalivarastoja. Yrityksen johdon kannalta toiminnanohjausjärjestelmällä tarkoitetaan tuotannon eri prosessien ohjauksien menetelmiä sekä periaatteita ja siihen voi kuulua monia eri ohjelmistoja. (Karjalainen, Blomqvist & Suolanen 2001, 5-7.) Eräs japanilaisten kehittämä tuotannonohjausjärjestelmä on nimeltään JIT, joka tulee sanoista just in time (suomeksi JOT, juuri oikeaan tarpeeseen). Kyseinen järjestelmä on alun perin kehitetty autoteollisuuteen ja tarkemmin Toyota Motor Companyn käyttöön. Tällä kyseisellä menetelmällä pyritään minimoimaan varastotarpeita ja lyhentämään läpäisyaikoja tuotannossa. Suurimmat uudistukset, jotka JIT on tuonut tuotannonohjaukseen, ovat niin sanotut imuohjaus ja visuaalinen ohjaus. Imuohjauksella tarkoitetaan toimintoa, jossa jonkun tuotteen todellinen tarve käynnistää sen valmistuksen sekä jokainen työvaihe ja työpiste niin sanotusti tilaa omat tuotteensa edellisestä työvaiheesta vallitsevan tarpeen mukaan. Vastakohtaisesti taas työntöohjautuvassa järjestelmässä tuotetta tuotetaan ennusteiden tai aikaisempaan menekkiin perustuvan tiedon pohjalta ja niin sanotusti työnnetään asiakasta kohti. Usein valmistuksen loppuvaiheissa esiintyvä epätasainen osien tilaus haittaa järjestelmän muita prosesseja ja vaikuttaa myös muihin hankkijoihin. Tästä johtuen tasoitettu tuotanto onkin kyseisen järjestelmän yksi tukipilari ja sen päämääränä on, että suunnitellun kauden aikana valmistetaan tuotteita tasaisesti riippumatta kuormitusjaksosta. (Karjalainen ym. 2001, 11-12.)

9 3.2 Tuotantoprosessin tilasuunnittelu ja materiaalivirrat Tehtaan tilasuunnittelussa eli layout-suunnittelussa tulisi ottaa huomioon useita eri tekijöitä. Tilat tulisi suunnitella siten, että tuotanto olisi sujuvaa eli materiaalivirrat olisivat mahdollisimman suoralinjaisia eikä tuotteiden yhteentörmäyksiä tuotannossa tapahtuisi. Materiaalivirrat voidaan havainnollistaa kätevästi piirtämällä tuotteiden ja komponenttien kulku tehtaan pohjapiirrokseen erivärisillä viivoilla. Jos yhteentörmäyksiä tuotteiden osalla tapahtuu, näkyy se viivojen risteyskohtina pohjapiirroksessa. Hyvin virtaava tuotanto edellyttää siis työstökoneiden ja työpisteiden sijoittelun siten, että tuotteet virtaavat jouhevasti tuotannon alkupäästä kohti loppupäätä. Nämä asiat kannattaa ottaa huomioon jo tehtaan muotoa suunniteltaessa. Tehtaan suunnittelun alussa kannattaa ottaa huomioon myös laajennusmahdollisuudet. jotka tulevat usein esiin kun esimerkiksi tuotantokapasiteettia ruvetaan kasvattamaan. Jos tätä asiaa ei huomioida jo alkuvaiheessa, tulee se väkisin aiheuttamaan risteyskohtia materiaalivirtoihin tehdasta laajennettaessa. Tuotantoprosessi tarkoittaa eri työvaiheiden muodostamaa kokonaisuutta ja se pitää sisällään työpisteet laitteineen, sekä niiden väliset suhteet. Prosessin jatkuvuus suunnittelussa on merkittävässä roolissa. Tämän jatkuvuuden perusteella tuotantoprosessit voidaan jakaa kolmeen ryhmään, jotka ovat yksittäistuotanto, sarjatuotanto ja yhtenäistuotanto. Käytössä on olemassa myös sekatuotanto, jolla tarkoitetaan yksittäis- ja sarjatuotannon yhdistelmää sillä ne esiintyvät usein rinnakkain. (Koponen 1988, 20-21.)

10 Kokoamistyyppisen tuotantoprosessin suunnittelusysteemi rakentuu kahdesta eri vaiheesta, joita ovat tuotantoprosessin pääsuunnittelu ja työvaiheiden tekninen suunnittelu. Työvaiheiden teknisessä suunnittelussa selvitetään prosessiin kuuluvan työvaiheen menetelmä ja sisältö. Pääsuunnitteluvaiheessa suoritetaan työvaiheiden valinta, sekä tutkitaan niiden riippuvuuksia toisiinsa, eli selvitetään työnkulku. Prosessin suunnittelua ei voida päättää ennen tilasuunnittelun valmistumista. Uusien laitosten suunnittelu etenee tällöin rinnakkain tuotantoprosessin ja layout suunnittelun osalta, kun taas suunniteltaessa uutta prosessia vanhaan tilaan, asettaa jo olemassa oleva tilasuunnitelma rajoituksia prosessisuunnittelulle. (Koponen 1988, 21-22.) Tilasuunnittelun päätavoitteena on etsiä ja laatia optimaalisin suunnitelma työstökoneiden sijainnista tehdaslaitoksessa tuotannon kannalta. Suunnittelussa sovitetaan luotu valmistusprosessi sen realistiseen ympäristöönsä, eli sijoitetaan koneet, konelinjat, työpisteet ja osastot oikeisiin kohtiin toisiinsa nähden. Valmistusmenetelmien kehittämisen jälkeen on analysoitava tuotannon materiaalivirrat raakaaineiden, puolivalmisteiden ja valmiiden tuotteiden kohdalta. Tämän lisäksi, on selvitettävä eri työtehtävien väliset riippuvuudet. Näiden perusteella laaditaan materiaalinkulkukaavio. Tilasuunnittelussa käytettäviä apuvälineitä ovat tehdasalueen asemapiirros sekä tehdas-, konttori- ja hallintorakennuksien pohjapiirrokset, joista saadaan helposti selville koneiden sijoitukset tehtaassa. Suunnittelua voidaan helpottaa käyttämällä pienoismalleja koneiden ja laitteiden optimaalista sijoittelua suunniteltaessa. Kehityksen myötä suunnittelun apuvälineenä on alettu käyttää yhä enenevissä määrin tietokoneella toimivia CAD-ohjelmia, joiden etuna on tilojen simulointi. (Koponen 1988, 33-34, 54.)

11 3.3 Hankinnat Hankinnat ovat tärkeä osa yrityksen jokapäiväistä toimintaa. Ne ovat yleensä erilaisten raaka-aineiden ostamista, mutta niihin voi kuulua myös työsuoritteiden ostaminen joltakin toiselta yritykseltä. Tällaisiksi hankinnoiksi voidaan lukea esimerkiksi oviin tulevien pintalevyjen alihankinta. Silloin yritys tilaa toiselta yritykseltä valmiita komponentteja, tässä tapauksessa pintalevyjä, johon on liimattu valmiiksi HDF-levy, alumiinilevy sekä tukiviilu. Hankintoja suunniteltaessa kannattaa kilpailuttaa useampia samaa tuotetta valmistavia yrityksiä. Kilpailutuksen yhteydessä kannattaa myös tiedustella, onko esimerkiksi kenelläkään oman yrityksen työntekijällä kokemuksia mahdollisesta yhteistyökumppanista. Sopivaa yhteistyökumppania etsittäessä ei kannata kiinnittää huomiota vain halvimpaan tarjoukseen, sillä hankinnat tehdään yleensä pitkällä tähtäimellä vuosiksi eteenpäin. Tällöin ratkaisevina tekijöinä kannattaa pitää myös tuotteiden ja palvelun laatua, yrityksen sijaintia, muiden kokemuksia kyseisestä yrityksestä, sekä yrityksen tulevaisuudennäkymiä. Hankintatoimen osa-alueet luokitellaan yleensä tilanteen, tarpeen ja ostajan mukaan. Ostajana on yleensä joko kuluttaja, yritys tai jokin julkinen organisaatio ja hankinnat voivat olla raaka-aineita, puolivalmisteita, lopputuotteita tai komponentteja. Tilanteesta riippuen kyseessä saattaa olla kertakauppa, sopimuskauppa tai pitkäaikainen hankintayhteistyö, kuten alihankinta. Alihankinnan lisääntyessä hankintojen osuuden suomalaisen yrityksen liikevaihdosta odotetaan vielä kasvavan nykyisestään, joka on jopa 70 75 % liikevaihdosta. Sopivan toimittajan valinta ja toimittajien kilpailuttaminen ostoprosessissa vaativat ammattitaitoa ja kokemusta etenkin myyjän markkinoilla, jolloin ostajan on osattava kilpailla toimittajista. (Ritvanen & Koivisto 2007, 31-32.) Hankintatoimeen liittyvä koulutus ei ole tällä hetkellä samalla tasolla kuin markkinoinnin koulutus ja tämä on osa-alue, johon tulisi panostaa, sillä alihankintaan liit-

12 tyvän ostotoiminnan merkitys on kasvamassa. Ostamiseen liittyvä kilpailutus ei välttämättä tarvitse olla pelkästään edullisimman tarjouksen ja hinnan aikaansaamista, vaan se voi myös keskittyä tehokkaan kumppanuusverkoston rakentamiseen. (Hernesniemi 2007, 112.) Ostotehokkuuteen täytyykin kiinnittää erityistä huomiota, sillä hankintakustannuksissa jo muutaman prosentin säästöllä voidaan vaikuttaa merkittävästi yrityksen kannattavuuteen. Tämä tarkoittaa sitä, että samalla tuloksella ilman kustannuksien pienentymistä tarvitaan myynnin huomattavaa kasvua. Esimerkiksi puhuttaessa strategisesta hankinnasta, tarkoitetaan sillä yrityksen ulkoisten resurssien hallintaa. Strategisessa hankinnassa ei keskitytä oston edullisuuteen vaan pienempiin kokonaiskustannuksiin. (Ritvanen & Koivisto 2007, 104-105.) Ostoprosessin yksi päävaiheista on hankintasopimuksen luominen, johon täytyy kiinnittää erityistä huomiota, jos kyseessä on pidempi aikainen sopimussuhde. Tällöin sopivan toimittajan löytämiseen kannattaa varata aikaa. Erilaisia hankintasopimustyyppejä ovat mm. yksittäistilaukset, vuosisopimukset ja puitesopimukset. Näistä kolmesta vuosisopimuksen etuina voidaan pitää vakaata hintatasoa sekä varmaa saatavuutta, sillä siinä sovitaan toimittajan kanssa ennalta määrätyn sopimuskauden aikana tapahtuvista toiminnoista, kuten esimerkiksi toimitusajoista ja laskutuksista. (Ritvanen & Koivisto 2007, 115-116.) Toimittajan valinnassa on tärkeää tietää millaista tuotetta tai palvelua on hankkimassa, sillä se vaikuttaa kustannuksien lisäksi myös asiakastyytyväisyyteen. Sopivaa toimittajaa kannattaa etsiä internetin avulla ja vierailla alan messuilla, mutta myös yhteistyökumppaneita kannattaa haastatella asiasta. Kannattaa myös keskustella oman yrityksen työntekijöiden kanssa toimittajavaihtoehdoista, koska jollain kollegalla saattaa olla sisäpiiritietoa kartoituksessa jo esille tulleista kandidaateista tai, jostain uudesta toimittajasta, joka ei ole vielä tullut esille. Toimittajaa valittaessa pitää myös katsoa tulevaisuuteen, eikä suorittaa valintaa pelkästään nykyisten tarpeiden perusteella. (Ritvanen & Koivisto 2007, 151-152.)

13 3.4 Materiaalivarastot Varastojen merkitys yrityksistä riippuu paljon yrityksen toimintamallista. Kaikissa yrityksissä kuitenkin varastoidaan tuotteita. Varastojen tarkoitus yrityksissä on turvata sen toiminta, sillä ilman raaka-aineita tai muita varastoitavia tuotteita yrityksen toiminta pysähtyy. Yrityksen toiminta voi kuitenkin myös perustua malliin, jossa tuotteita ei tarvitse varastoida. Tämänkaltainen toiminta pitää kuitenkin suunnitella erittäin huolellisesti. Varastojen koko ja tyyppi tulee suunnitella yrityksen toimintamallin mukaan. Varastojen kokoa ei kuitenkaan kannata ylimitoittaa, sillä liian suuret varastot sitovat pääomaa, vievät tilaa ja materiaalien kierto ei välttämättä ole riittävää. Esimerkiksi jos uusi puutavarakuorma tilataan, kun vanhaa erää on vielä jäljellä, saattaa edellisen erän loput tuotteet jäädä uuden kuorman taakse. Kun nämä vanhan erän tuotteet lopulta pääsevät jatkojalostukseen, voi niiden laatu olla merkittävästi heikentynyt. Kaikissa yrityksissä hankitaan ja varastoidaan tuotteita, näin voidaan tasoittaa tavaroiden saatavuudessa esiintyviä eroja, jotka voisivat mahdollisesti pysäyttää yrityksen toiminnan. Varastonhallinnassa täytyy miettiä, mitä tuotetta tilataan ja milloin. Tässä kannattaa pitää mielessä perussääntö, jossa tuotteen varastoinnista tarvitsee saada suurempi hyöty, kuin jos sitä ei varastoitaisi. Kausivaihteluiden takia materiaalivarastojen ylläpito on yleensä välttämätöntä, koska kysynnän mukaan valmistettavia tuotteita tekevän yrityksen tuotannon resurssit ovat usein vähäiset tai raakaaineiden saatavuudessa on kausikohtaista vaihtelua. Keskeneräisten tuotteiden varastoinnilla taas voidaan tasoittaa materiaalivirtoja yrityksessä. Sillä voidaan varmistaa tuotannon jatkuvuus mahdollisen laiterikon sattuessa tai jos tavaran toimituksessa esiintyy toimittajasta johtuvia ongelmia. (Ritvanen & Koivisto 2007, 34-35.) Varastoja käytetään myös turvaamaan esimerkiksi yrityksessä varastoon valmistettavan tuotteen jatkuva saaminen, eli tuotteita tehdään puskurivarastoon. Lähtökohtana varastojen käytössä on yleensä välivarastoon tehtävän tuotteen valmistus eri tahdissa kuin sen kulutus tuotannossa. Puskurivarastoa tarvitaan yleensä silloin, kun edellä mainitut ehdot täyttyvät. Tällöin myös tuotanto ja kulutus erotetaan

14 toisistaan. Erotuksen johdosta muodostuu kaksi toisistaan eroavaa toimintoa, tuotanto varastoon sekä kulutus varastosta. Tästä toimintatavasta käytetään yleisnimitystä varasto-ohjattu logistiikka. (Karrus 2001, 34-35.) Tilausohjatulla logistiikalla tarkoitetaan toimintoa, jossa tuotetta aloitetaan tuottamaan vasta tilauksen perusteella, eikä kuten varasto-ohjatussa, jossa massa- ja sarjatuotannossa tuotteita ja raaka-aineita joudutaan aina varastoimaan. Tilausohjauksessa tuotettavat eräkoot ovat yleensä todella pieniä tai jopa yksittäisiä kappaleita. Tässä toimintamallissa tyypillisimpiä tuotteita ovat niin sanotut eistandardituotteet, joita ei kannata tuottaa varastoon. Varasto-ohjatun ja tilausohjatun logistiikan erottaminen on kuitenkin usein hankalaa, sillä ohjauslogistiikka voi muuttua yrityksissä tuotteiden kysynnän vaihdellessa. Kuviossa 6 on taulukoituna edellä mainittujen kahden eri ohjausmenetelmän perusominaisuuksien erot. (Karrus 2001, 53-55, 64.) KUVIO 6. Varasto-ohjatun ja tilausohjatun logistiikan erot (Karrus 2001, 64)

15 Varastomäärien tilauspisteillä eli hälytysrajoilla tarkoitetaan tuotteille ennaltamäärättyjä varastomääriä, joiden tullessa vastaan suoritetaan hankintatoiminto. Hälytysraja voidaan määrittää tuotteen havaitun tai ennustetun kulutuksen ja tilaustoimitusviiveen avulla. Tämän avulla pyritään saavuttamaan raaka-aineen tai tuotteen jatkuva saaminen ja ehkäisemään ei-toivottuja loppumisia kesken kaiken. Tuotteiden vaihteleva menekki kuitenkin vaikeuttaa usein sopivan eräkoon ja hälytysrajan määrittelyä, sillä jos eräkoot ovat liian suuria, sitoutuu varastoon liian paljon pääomaa tai jos eräkoot ovat liian pieniä, joudutaan suorittamaan täydennystilauksia. Hälytysrajaan vaikuttaa myös sen tarkastelutiheys, eli miten usein varastomäärää tarkkaillaan. Kuviossa 7 on esitetty varaston toiminta hälytysrajaa avuksi käyttäen, silloin kun kysyntä on vaihtelevaa. Tasaisen kysynnän tapauksessa varaston pienentyminen olisi lineaarista, eikä kuvanmukaista hammastusta esiintyisi. (Karrus 2001, 43-45.) KUVIO 7. Varaston toiminta hälytysrajaa käyttäen (Karrus 2001, 45)

16 3.5 Vihreä ajattelu Suurimmaksi megatrendiksi yritystoiminnassa voidaan lukea ympäristöasioiden huomioon ottaminen kulutuksessa sekä tuotannossa. Tätä trendiä noudattaakseen yrityksien on rajoitettava päästöjä ja kehitettävä omaa jätehuoltoaan sekä kehitettävä materiaalien kierrätystä. Niin sanottu ympäristöliiketoiminta tullaan jakamaan tulevaisuudessa eri osa-alueisiin, jotka pitävät sisällään mm. perinteistä ympäristöhuoltoa, kuten vesien puhdistusta ja maaperän kunnostusta, sekä kestävää tuotantoa, johon metsätalous voidaan lukea. Tämänkaltaisen toiminnan ennustetaan kasvavan 16 % vuodessa seuraavan 20 vuoden aikana. (Hernesniemi 2007, 109.) Ympäristöliikkeiden viime vuosina saama laaja julkisuus ja kasvanut kannattajien määrä on saanut yritykset kehittämään tuotantoaan ekologisempaan suuntaan. Tuotannon eri vaiheissa pyritään minimoimaan resurssien tuhlausta ja vähentämään ympäristön kuormitusta. Raaka-aineiden kierrätys tuotannossa, vähemmän saastuttavien tuotantotapojen ja energiaa säästävien tuotantomenetelmien löytäminen ovat tällöin suuressa roolissa. Tuotteet, joita ei voida hyödyntää sellaisenaan, pyritään käyttämään esimerkiksi pakkauksiin. Suurin osa näihin toimintoihin johtavista päätöksistä johtuu ulkopuolisesta paineesta. (Karrus 2001, 273-274.) Se miten tuote pakataan, on tärkeä osa itse tuotetta. Pakkauksella pyritään suojaamaan tuotetta ulkopuolisilta tekijöiltä, kuten esimerkiksi pilaantumiselta tai ulkoisten iskujen aiheuttamilta visuaalisilta ja mekaanisilta vaurioilta. Pakkaukset toimivat myös markkinoinnin apuvälineenä ja helpottavat tuotteiden käsittelyä. Materiaalit, joita pakkauksissa käytetään, voivat olla käyttötarkoituksesta riippuen esimerkiksi kuitupohjaisia, muoveja, metallia, lasia tai puuta. EU:n asettaman pakkausasetuksen mukaan Suomessakin käytettävistä pakkauksista 82 % on kierrätettävä tai käytettävä energiana. (Hokkanen, Karhunen & Luukkainen 2004, 174-175.)

17 3.6 Henkilöstö ja työyhteisö Ammattitaitoinen henkilöstö on tärkeä osa yritystä. Kun yrityksen ympärillä on laaja joukko oman alansa ammattilaisia, tulee yritys menestymään. Henkilöstön ja työntekijöiden ammattitaitoa pitää myös ylläpitää järjestämällä koulutusta sitä pyydettäessä tai tarpeen vaatiessa. Monet alat muuttuvat hyvin nopealla rytmillä, jolloin on vaarana, että työntekijä ei pysy kehityksen perässä. Tärkeänä osana yrityksen toimintaa voidaan pitää myös hyvin toimivaa työyhteisöä ja työilmapiiriä. Kun ilmapiiri työpaikalla on hyvä, sujuu työnteko joutuisammin eikä työnlaatu kärsi ylimääräisestä hampaan kiristelystä. Omakohtaisiin kokemuksiin vedoten pidän hyvänä menetelmänä niin sanotut viikkopalaverit. Erilaiset kokoukset ovat vakiintuneita toimenpiteitä suurissa yrityksissä, mutta ne toimivat omasta mielestäni myös pienemmissä. Palavereissa on helppo tuoda esille havaittuja ongelmia ja niitä voidaan pohtia tällöin koko työyhteisön voimin. Tällainen toiminta on myös henkilöstöä yhdistävä ja kehittävä tapa. Se myös vahvistaa työntekijöiden ja johtohenkilöiden välistä työsuhdetta, sillä palautteen antaminen muuten voi tuntua kummastakin hieman hankalalta. Tuottavan toiminnan perusedellytyksiä ovat pääoma, henkilökunnan taito ja yrityksen hyvä imago. Näiden lisäksi on olemassa hyvin organisoidun liiketoiminnan ohjeet, joiden pääpisteet ovat hyvä yhteistyö johdon, toimihenkilöiden ja työntekijöiden välillä. Toiminnot tulee myös suunnitella yksityiskohtaisesti arvioimalla ensin tuotannon kapasiteetti, jonka perusteella laaditaan toimintasuunnitelma ja valmistussuunnitelma, näiden jälkeen laaditaan raaka-aineiden, palkkojen ja kustannuksien arvio. Tuotannon käynnistyttyä tärkeintä on tutkia edellä aikaansaatujen perusteiden toteutumista valmistuksen aikana tehdyillä erilaisilla mittareilla. (Peltonen 1997, 31.) Monitaitoisista työntekijöistä voidaan, ja kannattaa kehittää moni osaajia, jolloin heitä voidaan hyödyntää tuotannossa useammassa eri tehtävässä. Tällainen toimintatapa on paras vakuutus yritykselle riskejä vastaan, koska tuotanto ei pysähdy yhden tai useamman ihmisen jäädessä syystä tai toisesta pois. Hyvä ja osaava henkilökunta kykenee myös organisoimaan yrityksen toimintoja, yhteistyöryhmiä ja

18 osaajia, jolloin yrityksen toiminnasta tulee kannattavaa. Näin ollen muutamaan osaajaan perustuva yritys on pidemmällä tähtäimellä vaarassa. Jos työntekijä ei saa toimia yrityksessä työuransa aikana kuin yhdessä tehtävässä, ei hän voi kehittyä, vaan erikoistuu tällöin vain yhteen tehtävään. Tämä voi aiheuttaa kyllästymistä ja virheitä omaan työhönsä. (Peltonen 1997, 36-37, 81.) Henkilöstön perehdyttäminen on osa henkilöstön koulutusta, joka pitää sisällään työntekijän tutustuttamista työympäristöön ja kouluttamista tulevaan työtehtävään. Sen tarkoituksena on luoda uudelle työntekijälle mielikuva ja hyvä asenne työtehtävää, työympäristöä ja muuta henkilöstöä kohtaan. Perehdyttämisellä voidaan myös vähentää työtapaturmia sekä tehotonta työaikaa. Perehdyttämisen kohderyhmään kuuluvat erityisesti uudet työntekijät, vaikka asiat olisivatkin tuoreessa muistissa opiskelun jälkeen. Mutta myös vanhat työntekijät tarvitsevat perehdyttämistä, koska työskentelymenetelmät vaihtuvat ja kehittyvät esimerkiksi tekniikan kehittymisen myötä. Uudelleen perehdyttämistä edellyttäviä tekijöitä ovat mm. uuden koneen tai laitteiston käyttöönotto, toimintatavan muuttuminen tai työtehtävän vaihtuminen. (Poutiainen & Vanhala 1999, 21-23.) Esimiehen tehtäviin kuuluu myös käydä kehityskeskusteluita alaistensa kanssa, sen tavoitteena on edistää organisaation kehitystä ja tavoitteiden saavuttamista. Se motivoi työntekijää keskustelussa esille tulleiden tavoitteiden saavuttamisen muodossa. Tämä kuitenkin edellyttää sitä, että alaisen ja esimiehen väliset suhteet ovat kunnossa, sillä mitkään apuvälineet eivät auta, jos näiden kahden välinen luottamus ei ole kunnossa. Kehityskeskustelut ovat siis osa yrityksen johtamisjärjestelmää, joka on edellytys tavoitteiden saavuttamiselle ja hyvälle otteelle johtamisessa. Kehityskeskustelun käyminen esimiehen ja alaisen välillä tulisi olla edellytys, mutta se ei silti saisi olla pakonomaista, vaan tulisi myydä työyhteisölle esittämällä, mistä on kyse, mitä hyötyä keskustelusta on ja miksi niin tehdään. (Aarnikoivu 2010, 68-70.)

19 Kehityskeskustelut ovat vakiintuneet viimeaikoina suomalaisissa työelämäkeskusteluissa. Keskusteluja käydään 1-2 kertaa vuodessa ja niistä luodaan yhteenveto, kun yhteisymmärrys on saavutettu. Hyvä esimies keskustelee alaistensa ja henkilöstön kanssa jatkuvasti työhön ja yritykseen liittyvistä asioista, sillä ihminen havaitsee erittäin herkästi ympäristössään tapahtuvat muutokset puoleen tai toiseen. Näin ollen todellista johtamiskykyä osoittaa esimies, joka kykenee tarttumaan esille tulleisiin asioihin välittömästi. Kehityskeskusteluiden ohella yrityksen työyhteisöllä on myös palautteenantovelvollisuus, joka ei koske pelkästään esimiestä vaan kaikkia työntekijöitä. Palautteet liittyvät usein tuotannon tai tehokkuuden kehittämiseen, ja tulevat yksilöltä, jolloin olisi kehityksen kannalta väärin, jos ajatukset eivät tulisi kaikkien pohdittavaksi. Esimies tulee yleensä ajan myötä sokeaksi seuraamalleen tavalle toimia, mutta kyseistä työtä suorittava henkilö huomaa helposti puutteet tuotannossa. (Moisalo 2010, 67-68, 159.)

20 4 TUOTANNON NYKYTILA 4.1 Materiaalivirrat Materiaalivirrat tuotannossa on esitetty karmien ja kynnyksien sekä ovien osalta liitteessä 1. Paremman havainnollisuuden kannalta karmien sekä kynnyksien kulku tehtaassa on esitetty vihreän värisellä nuolella ja ovien kulku tehtaassa punaisen värisellä nuolella. Raaka-aineet tuodaan yritykseen tuotannon alkupäähän ja se on osoitettu paksulla sinisen värisellä nuolella. Valmiit toimitukseen lähtevät tuotteet siirtyvät varastoon paksumman punaisen nuolen osoittamalla tavalla. Nuolien kulusta nähdään, että ainoan pahemman risteyskohdan materiaalivirrassa aiheuttaa maalaamo, joka on jälkikäteen rakennettu ja sivuun muuten suoraviivaisesta materiaalivirrasta. 4.2 Tuotannon työvaiheet 4.2.1 Karmit ja kynnykset Karmien ja kynnyksien valmistus sijaitsee tuotannon alkupäässä, suurimmaksi osaksi samassa tilassa raaka-ainevaraston kanssa (kuvio 8). Karmien ja kynnyksien osalta valmistus ei ole tilauskohtaista. Tämä tarkoittaa sitä, ettei niitä valmisteta tilauksien mukaan vaan niitä tehdään varastoon (kuvio 9). Karmeja ja kynnyksiä valmistetaan kahta eri pituutta, joita ovat vakio- sekä maksimipitkä aihio. Näistä kahdesta aihiopituudesta karmit ja kynnykset lyhennetään tilauksen mukaan oikeaan pituuteen. Tuotannossa on myös useampaa eri karmileveyttä, jotka valmistetaan liimaamalla karmi useammasta kappaleesta ennen varsinaista työstöä. Tässä työvaiheessa käytettäviä koneita ovat katkaisusaha, halkaisusaha, muotohöylä, oikohöylä, tasohöylä, tapituskone, jyrsin, puristin sekä joitain pienempiä koneita, kuten esimerkiksi pystyporakone. Karmien ja kynnyksien valmistuksessa työskente-

21 lee kaksi henkilöä, joilla on valmius siirtyä tarpeen vaatiessa auttamaan myös muihin työvaiheisiin. KUVIO 8. Karmi- ja kynnystuotannon alkupää KUVIO 9. Puuvalmiiden karmien ja kynnyksien puskurivarasto

22 4.2.2 Oviaihiot Oviaihioiden valmistus on tilauskohtaista, ja tässä työvaiheessa työskentelee kaksi henkilöä. Toisen henkilön työtehtäviin kuuluu ovien pintalevyjen, eli niin sanottujen nahkojen, paloittelu. Pintalevyt koostuvat säänkestävästä HDF-levystä, alumiinilevystä ja tukiviilusta. Tämä henkilö myös paloittelee oviin tulevat eristeet sekä kehyspuut naulattavia ikkunaristikoita varten (kuvio 10). Toisen tässä työvaiheessa olevan henkilön työtehtäviin kuuluu varsinaisten oviaihioiden liimaus ja kasaus. Oviaihiot kasataan niin sanotuiksi kakuiksi muotteihin, joissa ne siirretään puristimiin (kuvio 11). Tässä työvaiheessa käytettäviä koneita ovat pöytäsirkkeli, telalevitin ja kaksi kuumapuristinta. KUVIO 10. Pintalevyjen ja eristeiden paloittelupiste

23 KUVIO 11. Oviaihioiden liimaus, kasaus ja puristus 4.2.3 Oviaihioiden jyrsintä Oviaihioiden koneistuksessa käytettävä CNC-jyrsin on läpisyötettävää mallia (kuvio 12) ja tämä työvaihe työllistää pääasiassa yhden henkilön, joka hoitaa uuden aihion syötön ja koneistetun oven vastaanoton. Kyseisen henkilön työtehtäviin kuuluu myös oven pintahionta ennen sen viemistä maalaamoon (kuvio 13). Työstöohjelmien teon CNC-koneeseen hoitaa toinen henkilö muiden töidensä ohella. Ohjelmat ladataan tietokoneelta jyrsimelle ja luodun ohjelman nimi lisätään jyrsimen luona olevaa kansioon, jossa on lukematon määrä eri ohjelmia sekä vakiomalleista tehtyjä variaatioita.

24 KUVIO 12. Oviaihioiden syöttö CNC-jyrsimeen KUVIO 13. Työstettyjen ovien vastaanotto ja pintahionta

25 4.2.4 Pintakäsittely Pintakäsittelyssä työskentelee kaksi henkilöä, joista toinen maalaa ovia ja toinen karmeja. Ovet maalataan käsiruiskulla (kuvio 14) ja linjasto on riippukuljetin mallinen (kuvio 15). Maalauksen jälkeen ovet siirtyvät linjastolla eräänlaiseen kuivauskammioon odottamaan uutta kierrosta tai siirtymistä heloitukseen. Karmilinjastoon kuuluu automaattinen nauhahionta yksikkö sekä automaattinen ruiskukaappi (kuvio 16). Karmit maalataan koneellisesti vain valkoiseen pinta- ja pohjaväriin. Erikoisväriin tulevat karmit maalataan käsiruiskulla valkoisen pohjavärin päälle. Tämä työvaihe suoritetaan ovilinjaston alla, mikä rajoittaa ovien maalausta, sillä näitä toimenpiteitä ei voida suorittaa samanaikaisesti. KUVIO 14. Ovien maalaustila josta maalatut ovet siirtyvät kuivaustilaan

26 KUVIO 15. Ovet odottamassa maalausta linjastolla KUVIO 16. Karmien hionta- ja maalauslinjasto

27 4.2.5 Heloitus, kokoonpano ja pakkaus Karmien heloituksen hoitaa yksi henkilö. Hänen työtehtäviin kuuluu asentaa karmeihin helat ja tiivisteet. Kyseinen henkilö hoitaa myös heloitetun karmin kasauksen valmiiksi oven asentamista ja pakkaamista varten (kuvio 17). Karmien heloituksen jälkeen kasattu karmi viedään ovien heloitukseen. Ovien heloituksen, lasituksen, ikkunakehien asennuksen ja tiivisteiden asentamisen hoitaa kaksi henkilöä (kuvio 18). Ovia heloittavat henkilöt myös hoitavat oven asentamisen karmiin, sekä pakkaamisen varastoon siirtoa ja lähettämistä varten (kuvio 19). Nämä kaksi työpistettä sijaitsevat hieman erillään toisistaan, mikä rajoittaa henkilöiden kommunikointia keskenään siitä, mikä tilaus otetaan milloinkin työnalle. KUVIO 17. Karmien heloitus- ja kasaustila

28 KUVIO 18. Ovien heloitus, lasitus, karmiin asennus ja pakkaus KUVIO 19. Valmistuotevarasto ja lähettämö

29 4.3 Raaka-aine ja materiaalivarastot Puuraaka-aineiden varasto sijaitsi höyläämössä karmien valmistuksen alkupäässä. Valmiit karmiaihiot varastoitiin seuraavan tilaan, josta ne haettiin maalaamoon pintakäsittelyä varten. Valmiiden karmiaihioiden varastokirjanpito toimi lähinnä silmämääräisesti, ja sitä täydennettiin sen käydessä vähiin. Mitään varsinaista kirjanpitoa ei ollut siitä, paljonko varastossa on maalausvalmiita karmeja, ja se voi aiheuttaa ongelmia tuotannossa. Kynnyksien valmistus ja varastointi oli toteutettu samalla periaatteella. Ovien pintalevyt, eli niin sanotut nahat, sekä eristeet varastoitiin myös jossain määrin samaan tilaan puuraaka-aineiden kanssa. Osa näistäkin tuotteista kuitenkin lähelle työpistettä eli paloittelusahan läheisyyteen. Lasit varastoitiin suhteellisen lähelle ovien kokoonpanopistettä. Kokoonpanon toimintaa kuitenkin vaikeutti lasitoimittajan tapa sijoittaa lasit sekalaisiin nippuihin lasipukeille, jolloin oikean lasin löytäminen hankaloitui. Tätä voidaan kuitenkin osaksi selittää logistisilla syillä. Vakiokokoisista laseista yrityksessä pyrittiin pitämään pientä puskurivarastoa, jossa samankokoiset lasit oli purettu omille paikoilleen toimittajan pukeilta, lähelle kokoonpanopistettä. Maalivarastot oli sijoitettu luonnollisesti lähelle maalauspisteitä. Varastojen täydennys toimi kartoitushetkellä niin, että tuotetta tilattiin lisää, kun se oli käymässä vähiin, ja tätä tarkkailtiin silmämääräisesti, eli minkäänlaista hälytysrajasysteemiä yrityksessä ei ollut käytössä. Tuotteiden toimitusajoissa esiintyy hieman vaihtelua riippuen tuotteesta ja tavaran toimittajasta, suurinta vaihtelua oli havaittu esiintyvän kynnyksiin tulevilla alumiinilistoilla sekä puumateriaalilla. Yhdessä nämä tekijät hankaloittavat hankintojen ajoittamista. Maaleilla, heloilla ja laseilla ei ollut esiintynyt toimitusajoissa niin paljoa vaihtelua kuin puumateriaaleilla ja alumiinilistoilla.

30 4.4 Tuotannonohjaus ja laadunvarmistus Yrityksessä ei nykytilan kartoitus hetkellä ollut käytössä tuotannonohjaukseen tarkoitettua ohjelmistoa vaan tuotantoa seurattiin ja ohjattiin viikkolistoilla. Viikkolistoihin kerättiin kunkin viikon valmistettavat tuotteet saapuneiden tilauksien perusteella. Listasta annettiin kopiot oviaihioiden valmistukseen, jyrsintään, maalaukseen ja heloitukseen. Listaan merkittiin aina työpisteittäin, kun tuote oli mennyt kyseisen valmistusvaiheen läpi. Yritykseen oli suunnitteilla hankkia tuotannonohjaukseen tarkoitettu ohjelmisto, johon olisi tarkoitus lisätä tuoterakenteet jokaiselle tuotteelle. Tuoterakenteiden avulla voitaisiin hallita varastoja komponenteille luotujen hälytysrajojen avulla, jolloin varastotilanteiden hallinta helpottuisi nykyisestään huomattavasti. Muutamaan työpisteeseen olisi myös tarkoitus lisätä tuoteseurantapiste, jonka avulla tuotteen seuranta valmistuksessa helpottuisi. Laadunvalvontaa yrityksessä suoritettiin työntekijöiden toimista jokaisessa työpisteessä. Pienten virheiden korjaus ja läpipäästäminen oli työnsuorittajan harkittavissa, kun taas suuremmat virheet tutkittiin porukalla, lähinnä toimihenkilön ja työntekijän kesken. Komponenttien, eli valmiiden tuotteiden osien valmistus yrityksessä oli pääosin hyvällä mallilla, joskin ongelmia oli aiheuttanut raaka-aineiden äkillinen loppuminen. Tähän ongelmaan saattaisi löytyä ratkaisu hälytysrajoista, jotka komponenteille voitaisiin luoda varastojen ylläpitoa helpottamaan. 4.5 Koneiden ja terien huolto sekä aseteajat Koneiden kausihuolto yrityksessä oli pyritty järjestämän aina kesälomien ajaksi, jolloin tehtaalla oleva toiminta oli hiljaisempaa. Näin toimittaessa ei tuotantoon tullut suurempia keskeytyksiä. Äkillisissä vikatilanteissa oli käytetty kuitenkin joko paikallisia huoltajia tai maahantuojaa, riippuen hieman vian laadusta. Esimerkiksi CNC-koneen vikatilanteissa yritys oli käyttänyt valmistajan tarjoamaa etähuoltoa. Huoltomiehet oli saatavissa paikalle hieman tilanteesta riippuen yhdestä viiteen vuorokauden sisällä vian ilmoituksesta. Joitain pienempiä huoltotoimenpiteitä teki-

31 vät myös yrityksen omat työntekijät silloin kun se oli mahdollista. Terähuollosta yrityksessä vastasi Lahdessa sijaitseva Terätoimitus, minne teroitettavat terät toimitettiin huoltoon. Asetteita terien osalta tarvitsi yrityksessä tehdä vain muotohöylällä, halkaisusahalla, tapituskoneilla sekä karmijyrsimellä. Näillä koneilla työstettiin komponentteja, joita valmistettiin puskurivarastoon, eli tuotanto keskittyi suurempiin sarjoihin jolloin asetusajalla ei niin suurta merkitystä ole. CNC-koneella asetteiden teko hoitui ohjelmallisesti ja koneessa oli myös lautasvaihtaja terille, jolloin ainoaksi toimenpiteeksi asetteiden osalta muodostui uuden terän asettaminen koneeseen ja vanhan huoltoa vaativan pois ottaminen. 4.6 Toimitusvarmuus Toimitusvarmuus yrityksessä vaihteli ja tähän ongelmaan oli tässä opinnäytetyössäkin tarkoitus hieman paneutua. Päätekijöiksi toimitusvarmuuden vaihteluun voisi lukea mahdollisesti puuttuneet osat, kuten esimerkiksi helat ja lasit, joita ei oltu välttämättä muistettua tilata, tai jostain syystä oli toimitettu tai tilattu vääränkokoisia ja vääränlaisia osia. Myös mahdollinen rajojen ylitys myynnissä aiheutti ongelmia toimitusvarmuuteen. Yrityksessä oli tarkoituksena ja päämääränä päästä tilanteeseen, jossa tilattu tuote voitaisiin toimittaa neljän viikon sisällä tilauksesta. Kartoitushetkellä toimitusaika oli hyvin pitkälle riippuvainen tilauksen laadusta. Asiaa joiltain osin hieman helpotti se, että joitain perusmallin ovia löytyi myös yrityksen valmistuotevarastosta.

32 4.7 Materiaalihukka Materiaalihukan osalta yrityksessä toimittiin mielestäni viisaasti. Yritykseen oli hankittu joitain vuosia sitten oma pienimuotoinen lämpölaitos, johon työstöjen yhteydessä syntyvät jätteet (kaikki muut paitsi sekajätteet ja maalauksessa syntyvät jätteet) ajettiin hakkurin kautta poltettavaksi. Oviaihioiden jyrsinnän yhteydessä syntyneet ruudut, jotka jäivät ylimääräisiksi lasiaukkoja avattaessa, käytettiin pääosin pakkausvaiheessa suojaamaan ikkunaruutuja. Myös muita ovinahoista ja eristeistä jääneitä suikaleita käytettiin hyödyksi pakkausvaiheessa suojaamaan lopullista tuotetta kuljetuksessa, esimerkiksi kuormalavojen päällä ja ovien välissä. Pintalevyissä olevat metallit kerättiin polton yhteydessä talteen ja toimitettiin kierrätettäväksi. Näistä edellä mainituista syistä johtuen työstöjen yhteydessä syntyneet jätteet menevät pääosin hyötykäyttöön ja varsinaista hukkaa ei juurikaan synny. 4.8 Työntekijöiden ajatuksia 4.8.1 Lisäkoulutuksen tarve Nykytilankartoitus hetkellä yrityksessä oli vain yksi henkilö, joka osasi tehdä CNCkoneelle työstöohjelmia ja muutoksia valmiisiin ohjelmiin. Työntekoa nopeuttaisi ja helpottaisi, jos sillä työskentelevä henkilökin hallitsisi ohjelmien ja muutoksien teon. Tällöin CNC-kone ei sitoisi kahta henkilöä vaan vapauttaisi sen henkilön, joka hoiti kartoitushetkellä ohjelmien ja muutosten teon omiin töihinsä, jotka hänelle on nimetty tuotannossa ja hallinnossa. Maalauslinjastoilla työntekijöitä haastatellessani kävi ilmi, että laitteiden käyttöohjeet olivat ilmeisesti päässeet häviämään. Tämän johdosta siellä työskennelleet henkilöt tunsivat, etteivät saa otettua laitteista irti kaikkia niitä ominaisuuksia, joita ne voisivat tarjota. Tätä asiaa hankaloitti myös mahdollinen kielitaidon puute. Tämän takia olisi hyvä hankkia laitteille suomenkieliset käyttöohjeet, jotta tarpeen vaatiessa laitteistoista saataisiin irti kaikki se hyöty, mitä ne voivat tarjota. Lisäksi maalauslinjastojen käyttöön ei ilmeisesti ollut järjes-

33 tetty mitään erityistä käyttökoulutusta, vaan maalarit olivat itse opetelleet koneiden käytön ja asennusvaiheessa kyselleet asentajilta laitteiden käytöstä. 4.8.2 Ongelmat sekä puutteet tuotannossa Haastattelin myös työntekijöitä kyselemällä heidän mielipiteitään siitä, mitä tuotannossa olisi hyvä parantaa. Pintalevyjä ja eristeitä paloittelevan henkilön mielestä HDF-levyjen eli pintalevyjen hankintatavassa olisi parannettavaa. Haastatteluhetkellä kyseisiä levyjä ei hankittu tilausten mukaan, vaan materiaalia tilattiin tarpeen vaatiessa, eli sen käydessä vähiin. Tämän hankintatavan takia levyt saattoivat loppua kesken etenkin, jos sitä ei keritty tilaamaan ajoissa lisää. Levyn loppumisen myötä oviaihioita ei voitu valmistaa ajoissa ja tämä siirsi toimitusaikaa. Ovien merkitsemistapa oviaihion liimauksen ja jyrsinnän jälkeen koettiin myös hieman hankalaksi, sillä merkitseminen hoidettiin käsin kirjoittamalla tussilla oven päätyyn sen tyyppi- ja toimitustiedot. Ovia heloittavat henkilöt kommentoivat komponenttien olevan liian usein loppu tai sitten oli tilattu vääränlaisia tuotteita, tämä tuli esille etenkin lasien ja helojen osalta. Joissain tapauksissa oli myös jätetty tai unohdettu tilata osia, kuten ikkunaristikoita, sillä oletuksella, että niitä pitäisi löytyä varastosta, kun kukaan ei ole käynyt tarkastamassa. Työntekijät kommentoivat myös paljon yrityksen perusjärjestyksen olleen hieman sekava, heidän mielestään tavarat olivat epäjärjestyksessä ja varastoista löytyi paljon epäolennaista tavaraa. Tuotteita ei myöskään toimitettu, vaikka siihen olisi ollut mahdollisuus, jolloin ne jäivät pyörimään ja viemään tilaa valmisvarastosta, joka oli jo muutenkin suhteellisen täynnä sinne varastoitujen erikoisempien lasien takia. Puolivalmisteiden nostelu ja siirtely koettiin myös hieman hankalaksi, ja edellä mainitusta epäjärjestyksestä johtunut edestakaisin kävely oli työntekijöiden mielestä turhauttavaa ja tehokasta työaikaa syövää toimintaa. Työlistojen puuttumisesta ja niissä esiintyneistä epäselvyyksistä tuotteiden varusteluiden osalta tuli myös palautetta. Työntekijöiden mielestä sarjatuotantoon pyrkiminen voisi olla toimiva ratkaisu.

34 5 KEHITYSIDEOITA TUOTANTOON 5.1 Kehitteillä olleita toimenpiteitä Yrityksessä oli ollut vireillä jo jotain tuotannon kehittämiseen liittyviä toimenpiteitä, kuten esimerkiksi valmiiden vakiomittaisten oviaihioiden tilaaminen Jeld-Wen Suomi Oy:n tehtaalta. Käyttämällä näitä valmiita aihioita voitaisiin omien oviaihioiden valmistus keskittää niihin tuotteisiin, joita näistä valmiista aihioista ei voida valmistaa. Tällaisia tuotteita voisivat olla yrityksen oman malliston ovet sekä vakiomalleista räätälöidyt ovet. Myös oman maalisekoittajan hankkiminen oli ollut esillä, sekä myös tietyn koon karmien hankkiminen Jeld-Wen:ltä valmiiksi pohjamaalattuina. Tuotannossa oli ollut suunnitteilla myös oviaihioiden liimauksen kehittäminen siten, että tuotantokapasiteettia työpisteellä voitaisiin kasvattaa. Yritys oli myös harkinnut yhden lisähenkilön palkkaamista maalauslinjalle, jonka työtehtäviin kuuluisi erikoisväreihin tulevien karmien maalaaminen käsiruiskulla. Tuotantoa helpottavana menetelmänä oli ollut ajatuksena oviaihioiden kasausvaiheessa lisättävien lasikehien kiinnittämistä varten tarkoitetuiden kehyspuiden pois jättäminen. Sillä tähän asti lasiaukollista ovea varten oli jouduttu eristeet paloittelemaan, ja rakentamaan niin sanottu naulauskehä oven sisään, johon muoviset lasituskehät naulattiin kiinni. Tähän oli ollut ajatuksena käyttää sopivaa liimaa, jolloin kehä liimattaisiin pintalevyyn kiinni naulaamisen sijaan. Kuitenkin suurin ja ehkä merkittävin tuotantoon liittyvä muutos, joka yritykseen oli ajateltu otettavan käyttöön lähiaikoina, oli tuotannonohjausjärjestelmä. Sen tarkoituksena olisi helpottaa tuotteen seuraamista ja tuotantoon saattamista. Ohjelmaan olisi myös tarkoitus lisätä tuoterakenteet tuotteille ja hälytysrajat komponenteille, jolloin varastojenhallinta helpottuisi nykyisestä.