SSJS Strategiabarometri 2008 - tulokset

SSJS Strategiabarometri 2008 - tulokset Ernst & Young Strategia 2008 -tapahtuma Helsinki 30.9.2008 Samuli Skurnik Jonna Junkkari Tomi Laamanen

Sisältö Sivu Yhteenveto 3-7 SSJS Strategiabarometri 2008:n toteutus 8-15 Päähavainnot 16-23 Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa johtamisessa 24-46 Havainnot strategian toteutuksen haasteista 47-53 Liitteet 54-66 2

Yhteenveto SSJS Strategiabarometri 2008 arviointiin osallistui noin 1000 strategia-ammattilaista kattavasti eri toimialoilta. Asiakkuuteen liittyvät teemat ovat nousseet erittäin tärkeiksi strategisessa johtamisessa: Erityisesti asiakastarpeiden ymmärtäminen sekä yhteistyö avainasiakkaiden kanssa koetaan keskeisiksi teemoiksi. Yllättävästi, talouteen ja liiketoimintamalliin liittyviä teemoja ei koeta lainkaan tärkeäksi: Myös osaamiseen liittyvät teemat ovat tippuneet huomattavasti verrattuna viime vuoteen. Monet yhteiskunnallisesti tärkeinä pidetyt teemat, esimerkiksi ilmastonmuutos ja läpinäkyvyys, kannustinjärjestelmät ja naisten johtajaosaamisen hyödyntäminen jäävät tärkeyslistausten häntäpäähän. Valmiuksia eri teemojen käsittelyyn strategisessa johtamisessa ei koeta millään osa-alueella kovin hyviksi, eikä kovin huonoiksikaan. Tärkeyden ja valmiuden välinen kuilu on suurin asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioimisessa ja strategian kommunikoinnin kehittämisessä. Puutteelliset johtajuustaidot ja organisaation sisäinen kommunikaatio koetaan suurimmiksi ongelmiksi strategian toteutuksessa. Strategisten teemojen tärkeys, valmius ja kuilu vaihtelevat huomattavasti toimialakohtaisesti. 3

Asiakkuusteemat ja johtajuus ovat tärkeyslistan kärjessä vuonna 2008 TOP-10: Strategisen johtamisen tärkeimmät teemat 1. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=455) 2. Yhteistyö avainasiakkaiden kanssa (=461) 3. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (=592) 4. Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=471) 5. Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=485) 6. Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=490) 7. Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (=505) 8. ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (=596) 9. Strategian kommunikoinnin kehittäminen (=526) 10. Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen (=589) 3,0 2,9 2,9 2,9 2,8 2,7 2,7 2,6 2,6 2,6 4

Strategisen johtamisen suurimmat haasteet ovat asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioinnissa ja kommunikoinnissa TOP-10: Suurimmat kuilut strategisessa johtamisessa Kuilu 1. Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=449) 2. Strategian kommunikoinnin kehittäminen (=499) 3. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (=536) 4. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=426) 1,1 0,9 1,2 1,4 2,7 2,6 2,9 3,0 5. Osaamisen liikkuvuuden varmistaminen organisaatiossa (=479) 0,5 2,1 6. Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (=468) 1,1 2,7 7. Innovaatioiden kaupallistamisen tehostaminen (=391) 1,5 0,2 8. Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen (=549) 1,5 9. Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=449) 1,4 10. Tuotekehityksen asiakaslähtöisyyden lisääminen (=428) 1,3 1,1 1,2 1,4 2,6 2,5 2,8 5 Tärkeys Valmius

Strategiaprofiilit ja strategiset haasteet vaihtelevat toimialoittain Eri toimialojen tärkeyden, valmiuden ja kuilun jakautuminen Balanced Score Card (BSC) osa-alueisiin ICT Julkiset palvelut Kauppa Rahoitus Metalliteollisuus Metsäteollisuus Osuustoiminta Tärkeys 1. A A A A A A A 2. A O O A O A A 3. O A A T A A A Valmius 1. A A O A A O A 2. A O P O A A O 3. A O A T O O O Kuilu 1. P O P P A A A 2. O A A A P O A 3. A O P P A A P 6 Asiakas- ja toimintaympäristö on hallitsevin BSC osa-alue läpi toimialojen, korostuen erityisesti metsäteollisuus, ICT ja rahoitustoimialoilla; strategisia haasteita mittaavissa kuiluissa myös arvoketjun prosessien rooli on merkittävä. Talous- ja liiketoimintamalleihin liittyvien teemojen tärkeys korostuu vain A metalliteollisuudessa. O Oppimiseen ja uudistumiseen liittyvät teemat esiintyvät erityisesti julkisissa P palveluissa ja rahoituksessa. T = Asiakas ja toimintaympäristö = Oppiminen ja uudistuminen = Arvoketjun prosessit = Talous ja liiketoimintamalli

Suurimmat ongelmat strategian toteutuksessa ovat puutteelliset johtajuustaidot ja kommunikaatio 1. Puutteelliset johtajuustaidot organisaation eri tasoilla (=543) -1,2 2. Organisaation sisäinen kommunikaatio (=543) 3. Epäselvä strategia tai prioriteetit (=559) 4. Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus (=542) 5. Vähäinen eri yksiköiden välinen koordinaatio (=538) 6. Liian vähäiset resurssit (=537) 7. Odottamattomat toimintaympäristön muutokset (=556) 8. Muun organisaation vähäinen sitoutuminen (=540) 9. Omien yksikköjen etujen ajaminen (=533) 10. ykyisen kulttuurin jäykkyys tai muut ominaisuudet (=520) 11. ykyisten rakenteiden jäykkyys tai muut ominaisuudet (=536) -1,0-0,9-0,8-0,7-0,6-0,6-0,6-0,6-0,5-0,4 12. Strategisia hankkeita ei määritellä (=502) 13. Strategisia hankkeita on liikaa (=487) 14. Strategia ja budjetointi eivät kohtaa (=501) 15. Ylimmän johdon vähäinen sitoutuminen (=512) 16. Jatkuvat muutokset strategiassa / rakenteissa (=507) 17. Organisaation strategiauupumus (=520) 18. Ihmisten sitoutuminen työhön (=515) -0,1 0,1 0,1 0,5 0,6 0,7 0,9-1,5-0,5 0,5 1,5 Strategian kokonaishaasteet -5...5 7

Sisältö Yhteenveto SSJS Strategiabarometri 2008:n toteutus Tavoitteet Kohdejoukko Toteutus Tiedonkeruu Vastaajat Viitekehys Päähavainnot Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa johtamisessa Havainnot strategian toteutuksen haasteista Liitteet 8

SSJS Strategiabarometrin tavoitteena on kerätä strategiaammattilaisten kokemuksia ja syvätietoa Strategiabarometrin tavoitteena on: koota yhteen strategia-asioiden parissa työskentelevien strategiaammattilaisten tietoa, kokemuksia ja näkemyksiä strategiseen johtamiseen liittyvistä haasteista, saattaa kokemus- ja näkemystieto (tacit knowledge) nykyaikaisen tietotekniikan tarjoamia mahdollisuuksia hyväksikäyttäen sellaiseen muotoon, että asiantuntijat voivat keskustella ja arvioida sen avulla eri strategia-asioiden prioriteetteja ja painotuksia, ja koota tämä tieto karttuvaksi tietokannaksi, jonka pohjalta voidaan muodostaa kokonaiskuva kansallisesta strategia-agendasta ja sen keskeisistä kehityspiirteistä niin elinkeino-elämän omien toimijoiden kuin myös laajempaan yhteiskunnalliseen käyttöön. Strategiabarometri on toteutettu vuodesta 2006 lähtien, SB 2008 on kolmas kehitysversio. 9

SB 2008 kohdejoukkona oli noin 5000 strategia-ammattilaista Suomessa ja ulkomailla Kutsu lähetettiin EK:n toimitusjohtajan allekirjoittamana: MicroMedian top500 johtoryhmien jäsenille SSJS ry:n jäsenille Hallitusammattilaiset ry:n jäsenille SSJS ry:n yhteistyökumppaneiden osoiterekistereissä oleville henkilöille --------- 10

SB 2008 tutkimus toteutettiin kahdessa eri osavaiheessa 1. Tutkimuksen toteutus ja analysointi 3.6.-29.8.2008 1. vaiheessa kerättiin ja analysoitiin kvantitatiivisia arvioita eri teemoista*: Osa 1 Strategisen johtamisen sisältö ja painotukset eri osa-alueilla: Kuinka tärkeitä eri teemat ovat yritysten strategisessa johtamisessa? Kuinka hyvät valmiudet yrityksillä on käsitellä eri teemoja strategisessa johtamisessa? Osa 2 Strategian toteutuksen haasteet: Mitkä tekijät vaikeuttavat eniten yritysten strategian toteuttamista? Osa 3 SSJS:n vuoden 2008 teema: Executive Mind**: Mitkä olivat vastaajien kokemukset ja näkemykset Executive Mind - teemasta? 2. Tulosten läpikäynti Advisory Boardin kanssa 1.9.- 26.9.2008 2. vaiheessa käytiin läpi tuloksia Advisory Board -asiantuntijaryhmän kanssa: Ryhmään kuuluivat: Sari Baldauf, Lasse Heinonen/Finnair, Jorma Eloranta/Metso, Karri Kaitue/Outokumpu, Hannu Ryöppönen/Stora Enso, Marko Somerma/Rautaruukki, Kaija Majoinen/Kuntaliitto * Teemojen pohjana SB 2006 ja 2007 esille nostetut aihealueet. ** Tulokset raportoidaan syksyllä 2008 käynnistyvän SSJS round table:n yhteydessä. 11

Tiedonkeruu toteutettiin web-pohjaisella kysely- ja arviointityökalulla Tiedonkeruu toteutettiin yritysten strategia-prosesseihin kehitetyllä modulaarisella web-pohjaisella ASIS - työkalulla. Vastaustekniikkana käytettiin arviointijanalla siirrettävää liukukytkintä: Vastaajat kehotettiin arvioimaan ainoastaan teemoja, joihin heillä oli kokemusta ja näkemystä. Teemat esitettiin sattumanvaraisessa järjestyksessä per osa-alue. Yhteistyökumppanit: EK, Ernst & Young, Kuntaliitto, Metso, MicroMedia ja Taloussanomat. Metodi ja toteutus: Amabile Consulting, Skurnik Consulting ja Straightlines Corporation. 12

Arviointivaiheeseen osallistui yhteensä 958 arvioijaa, joista pääosa yritysten toimitusjohtajia ja johtoryhmän jäseniä Ensisijainen ammattiryhmä Rooli strategisessa suunnittelussa Toimiala Tulosyks. johtor. jäsen 16 % Konsultti 5 % Yrittäjä 7 % Asiantuntija 13 % Muu 5 % Johtoryhmän jäsen 29 % Toimitusjohtaja 25 % Aktiivinen osallistuja 28 % Ei vars. roolia 5 % Avainhenkilö 31 % Vastuu prosessista 36 % Muut 17 % Muut yksityiset palvelut 22 % Muu teollisuus 12 % ICT 12 % Metsäteoll. 4 % Kauppa 11 % Metalliteoll. 10 % Rahoitus 7 % Julkiset palvelut 5 % Organisaation toiminta-alue Liikevaihdon kasvu Organisaation koko Pääosin ulkomaat 30 % Selvästi keskiarvoa hitaampaa 4 % En osaa sanoa 7 % a nopeampaa 37 % 1000-4999 18 % Yli 5000 16 % Alle 10 12 % 10-49 12 % Pääosin Suomi 70 % Toimialan keskitasoa 52 % 250-999 21 % 50-249 21 % 13

Kysely toteutettiin ja tuloksia tarkasteltiin neljän Balanced Scorecard näkökulman, sekä vastaajien taustojen kautta Asiakas- ja toimintaympäristö (A) BSC:n neljä näkökulmaa Oppiminen ja uudistuminen (O) Talous ja liiketoimintamallit (T) Arvoketjun prosessit (P) Arvioitavia strategisen johtamisen teemoja oli yhteensä 63, strategian toteutusta vaikeuttavia vaihtoehtoja oli 18. Teemat käsittelivät Balanced Scorecardin neljää eri näkökulmaa. Tuloksia analysoitiin pääasiallisesti laskemalla eri teemoja koskevien arvioiden aritmeettisia keskiarvoja. Teemojen tärkeyden ja valmiuden eroa mitattiin laskemalla näiden välinen kuilu: Kuilu laskettiin yksittäisten vastaajien tärkeyden ja valmiuden erojen aritmeettisena keskiarvona. Laskennassa otettiin huomioon vain ne vastaajat, jotka olivat arvioineet sekä teeman tärkeyttä että valmiutta. 14

Mitä elementtejä raportista löytyy? SB 2008:n kaikkien teemojen tärkeyttä ja valmiutta koskevat arvioinnit on tehty liukukytkimillä arviointijanalla, jonka ääripäät olivat: neljällä strategisen johtamisen osa-alueella: ei lainkaan tärkeä erittäin tärkeä. strategian toteutuksen ongelmia kartoittaneella osa-alueella: vaikeuttaa ei vaikeuta. Tehdyistä arvioinneista on tuloksissa raportoitu arvioijien lukumäärät (), aritmeettiset keskiarvot ja keskihajonta sekä suurimmat teemakohtaiset kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä. Raportissa on myös ilmaistu: palkin värityksellä, missä teemoissa tärkeys tai valmius ovat yli tai alle mediaanin. pallukassa olevalla kirjaimella (A/O/P/T), mitä BSC -osa-aluetta tarkasteltu teema edustaa (A = asiakas- ja toimintaympäristö; O = oppiminen ja uudistuminen; P = arvoketjun prosessit; T = talous ja liiketoimintamallit). pallukan sisällä olevalla numerolla niin tärkeys- kuin valmiusulottuvuudella alun Top 10 - listoilla olevat teemat. 15

Sisältö Yhteenveto SSJS Strategiabarometri 2008:n toteutus Päähavainnot Tärkeimmät teemat strategisessa suunnittelussa Vähiten tärkeät teemat strategisessa suunnittelussa Parhaat valmiudet käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa Huonoimmat valmiudet käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa Teemat, joissa suurimmat erot tärkeyden ja valmiuden välillä Strategian toteutusta vaikeuttavat asiat Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa johtamisessa Havainnot strategian toteutuksen haasteista Liitteet 16

Asiakkuusteemat ja johtajuus ovat tärkeyslistan kärjessä vuonna 2008 TÄRKEYS TOP-10: Strategisen johtamisen tärkeimmät teemat Hajonta 1. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=455) A 3,0 1,4 2. Yhteistyö avainasiakkaiden kanssa (=461) A 2,9 1,4 3. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (=592) O 2,9 1,3 4. Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=471) P 2,9 5. Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=485) A 2,8 1,4 6. Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=490) A 2,7 1,5 7. Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (=505) P 2,7 1,5 8. ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (=596) O 2,6 1,3 9. Strategian kommunikoinnin kehittäminen (=526) P 2,6 1,5 10. Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen (=589) O 2,6 17 BSC -näkökulma Valmius yli mediaanin Valmius alle mediaanin

Talouteen ja liiketoimintamalleihin liittyvät teemat ovat vähiten tärkeitä BOTTOM-10: Strategisen johtamisen vähiten tärkeät teemat Hajonta 63. Hajaantuneen ja institutionalisoituneen omistuksen aiheuttamat muutokset (=296) T -0,9 2,6 62. Pääomasijoittajien lisääntyneen roolin huomioiminen toiminnassa (=356) T -0,4 2,7 61. Liiketoiminnan monialaistaminen (diversifiointi) (=416) T -0,4 2,5 60. Yrityksen omistusrakenteen sopeuttaminen vastaamaan strategian tarpeita (=335) T 0,0 2,7 59. Toimintojen ulkoistaminen (=515) P 0,0 2,3 58. Strategian aikahorisontin muuttaminen (=438) P 0,6 2,2 57. Muutokset raaka-aineiden ja/tai tuotannon komponenttien saatavuudessa (=363) T 0,7 2,8 56. Organisaatiorakenteiden keventäminen (=491) P 0,8 2,4 55. aisten johtajaosaamisen tehokkaampi hyödyntäminen (=494) O 0,9 2,2 54. Muutostarpeet hallinnon ja toimivan johdon työnjaossa (=428) T 1,0 2,3 TÄRKEYS 18 BSC -näkökulma Valmius yli mediaanin Valmius alle mediaanin

Parhaat valmiudet koetaan olevan avainasiakasyhteistyössä ja johdon sitoutumisessa VALMIUS TOP-10: Parhaat valmiudet strategisessa johtamisessa Hajonta 1. Yhteistyö avainasiakkaiden kanssa (=535) A 2,0 2. Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (=553) O 3. Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=554) P 4. Lainsäädännön ja sopimusten muutosten huomioiminen (=469) A 5. ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (=634) O 6. Kasvu orgaanisesti (=461) T 7. Läpinäkyvyyden ja yhteiskuntavastuun lisääminen (=540) O 8. Internetin merkityksen huomioiminen organisaation toiminnassa (=504) A 1,5 9. Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=536) A 1,4 10. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=542) A 1,4 19 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 BSC -näkökulma Tärkeys yli mediaanin Tärkeys alle mediaanin

Vastaajat suhtautuvat pidättyvän optimistisesti valmiuksiinsa, millään aihealueella ei koeta merkittäviä heikkouksia VALMIUS BOTTOM-10: Huonoimmat valmiudet strategisessa johtamisessa Hajonta 63. Hajaantuneen ja institutionalisoituneen omistuksen aiheuttamat muutokset (=254) T -0,2 2,2 62. Liiketoiminnan monialaistaminen (diversifiointi) (=352) T 0,1 2,1 61. Yrityksen omistusrakenteen sopeuttaminen vastaamaan strategian tarpeita (=303) T 0,2 2,4 60. Innovaatioiden kaupallistamisen tehostaminen (=456) A 0,2 2,0 59. Pääomasijoittajien lisääntyneen roolin huomioiminen toiminnassa (=325) T 0,3 2,2 58. Hallituksen valinnan ja työn kehittäminen (=362) T 0,5 2,2 57. Osaamisen liikkuvuuden varmistaminen organisaatiossa (=514) P 0,5 56. Kasvu liiketoimintamallin muutosten avulla (=405) T 0,6 2,0 55. Yrityksen/organisaation roolin muuttaminen arvoketjussa/arvoverkossa (=368) T 0,6 54. Muutostarpeet hallinnon ja toimivan johdon työnjaossa (=387) T 0,6 2,0 20 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 BSC -näkökulma Tärkeys yli mediaanin Tärkeys alle mediaanin

Suurin kuilu tärkeyden ja valmiuden välillä on asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioinnissa TOP-10: Suurimmat kuilut strategisessa johtamisessa Kuilu 1. Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=449) A 1,1 2,7 KUILU 2. Strategian kommunikoinnin kehittäminen (=499) P 3. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (=536) O 4. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=426) A 0,9 1,2 1,4 2,6 2,9 3,0 5. Osaamisen liikkuvuuden varmistaminen organisaatiossa (=479) P 0,5 2,1 6. Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (=468) P 1,1 2,7 7. Innovaatioiden kaupallistamisen tehostaminen (=391) A 1,5 0,2 8. Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen (=549) O 1,5 9. Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=449) A 1,4 10. Tuotekehityksen asiakaslähtöisyyden lisääminen (=428) 1,3 A 1,1 1,2 1,4 2,6 2,5 2,8 Tärkeys ja valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 BSC -näkökulma 21 Tärkeys Valmius

Suurimmat ongelmat strategian toteutuksessa ovat puutteelliset johtajuustaidot ja kommunikaatio TOTEUTUS 1. Puutteelliset johtajuustaidot organisaation eri tasoilla (=543) -1,2 2. Organisaation sisäinen kommunikaatio (=543) 3. Epäselvä strategia tai prioriteetit (=559) 4. Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus (=542) 5. Vähäinen eri yksiköiden välinen koordinaatio (=538) 6. Liian vähäiset resurssit (=537) 7. Odottamattomat toimintaympäristön muutokset (=556) 8. Muun organisaation vähäinen sitoutuminen (=540) 9. Omien yksikköjen etujen ajaminen (=533) 10. ykyisen kulttuurin jäykkyys tai muut ominaisuudet (=520) 11. ykyisten rakenteiden jäykkyys tai muut ominaisuudet (=536) -1,0-0,9-0,8-0,7-0,6-0,6-0,6-0,6-0,5-0,4 12. Strategisia hankkeita ei määritellä (=502) 13. Strategisia hankkeita on liikaa (=487) 14. Strategia ja budjetointi eivät kohtaa (=501) 15. Ylimmän johdon vähäinen sitoutuminen (=512) 16. Jatkuvat muutokset strategiassa / rakenteissa (=507) 17. Organisaation strategiauupumus (=520) 18. Ihmisten sitoutuminen työhön (=515) -0,1 0,1 0,1 0,5 0,6 0,7 0,9-1,5-0,5 0,5 1,5 Vaikeuttaa strategian toteutusta -5..+.5 22

Pienimmillä ja suurimmilla organisaatioilla on eniten strategian toteutushaasteita TOTEUTUS Koetut strategian toteutuksen kokonaishaasteet (keskiarvo, alkuperäinen arviointiasteikko -5 +5) 0,0-0,1-0,2-0,3-0,4 Isoimmat strategian toteutushaasteet ovat pienimmillä sekä suurimmilla organisaatioilla. Keskikokoisten organisaatioiden strategian toteutus vaikuttaisi helpommalta. -0,5 alle 5 5-49 50-199 200-499 500-2499 yli 2500 Organisaation liikevaihto (M ) 23

Sisältö Yhteenveto SSJS Strategiabarometri 2008:n toteutus Päähavainnot Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa johtamisessa 1/3: Oppiminen ja uudistuminen Arvoketjun prosessit Asiakas- ja toimintaympäristö Talous ja liiketoimintamallit Havainnot strategian toteutuksen haasteista Liitteet 24

Johtajuuden ja nykyisen osaamisen kehittäminen ovat tärkeimmät teemat oppimisen ja uudistumisen näkökulmasta OPPIMIE JA UUDISTUMIE Oppiminen ja uudistuminen: Tärkeys TOP-5 Oppiminen ja uudistuminen: Valmius TOP-5 3 8 10 Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (=592) ykyisen osaamisen kehittäminenja johtaminen (=596) Henkilöstön paremman sitoutumisenvarmistaminen (=589) Päätöksenteon nopeuden ja oikeaaikaisuuden varmistaminen (=606) Johtoryhmän yhteistyön kehittäminen (=571) 2,6 2,6 2,5 2,5 2,9 Hajonta 1,3 1,3 1,5 2 5 7 Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (=553) ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (=634) Läpinäkyvyyden ja yhteiskuntavastuun lisääminen (=540) Päätöksenteon nopeuden ja oikeaaikaisuuden varmistaminen (=613) Johtoryhmän yhteistyön kehittäminen (=602) 1,4 1,3 Hajonta Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä Kuilu 1. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen 1,2 2,9 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen 1,5 1,1 2,6 Tärkeys 3. Keskeisen uuden osaamisen hankinta 1,4 1,1 2,4 Valmius -1,5 Tärkeys ja -0,5 valmius strategisessa 0,5 1,5johtamisessa 2,5-5 +5 3,5 25

ARVOKETJU PROSESSIT Strategian kommunikointi ja osaamisen liikkuvuus ovat tärkeitä mutta valmiudet niihin ovat heikot Arvoketjun prosessit: Tärkeys TOP-5 Arvoketjun prosessit: Valmius TOP-5 4 7 9 Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=471) Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (=505) Strategian kommunikoinnin kehittäminen (=526) Strategisten kumppanuuksien hyödyntäminen (=527) Prosessimaisen toimintatavan kehittäminen (=513) 2,9 2,6 2,6 2,5 2,5 Hajonta 1,5 1,5 3 Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=554) Strategisten kumppanuuksien hyödyntäminen (=548) Uuden teknologian hyödyntäminen prosesseissa (=517) Toimintojen ulkoistaminen (=480) 1,4 Strategiaprosessin systematisointi (=512) 1,3 Hajonta 2,0 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä 1. Strategian kommunikoinnin kehittäminen Kuilu 0,9 2,6 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Osaamisen liikkuvuuden varmistaminen organisaatiossa 0,5 2,1 Tärkeys 3. Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen 1,1 2,7 Valmius -1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys ja valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 26

ASIAKAS JA TOIMITAYMPÄRISTÖ Asiakastarpeiden syvällinen tuntemus ja avainasiakasyhteistyö ovat tärkeimmät teemat ja niihin on myös hyvät valmiudet Asiakas- ja toimintaympäristö: Tärkeys TOP-5 Asiakas- ja toimintaympäristö: Valmius TOP-5 1 2 5 6 Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksenvarmistaminen (=455) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=461) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=485) Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=490) Tuotekehityksen asiakaslähtöisyyden lisääminen (=471) 2,5 3,0 2,9 2,8 2,7 Hajonta 1,4 1,4 1,4 1,5 1 4 8 9 10 Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=535) Lainsäädännön ja sopimusten muutosten huomioiminen (=469) Internetin merkityksen huomioiminenorganisaation toiminnassa (=504) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=536) Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=542) 1,5 1,4 1,4 2,0 Hajonta Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä 1. Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen Kuilu 1,1 2,7 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen 3. Innovaatioiden kaupallistamisen tehostaminen 1,5 0,2 1,4 3,0-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys ja valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Tärkeys Valmius 27

Kasvu ja lisääntyneet liiketoimintariskit ovat talous ja liiketoimintamallin näkökulmasta tärkeimmät teemat TALOUS JA LIIKETOIMITAMALLIT Talous ja liiketoimintamallit: Tärkeys TOP-5 Talous ja liiketoimintamallit: Valmius TOP-5 Hajonta Hajonta Kasvu orgaanisesti (=448) 2,2 6 Kasvu orgaanisesti (=461) Liiketoimintaan liittyvien riskien lisääntyminen (=468) Laajentuminen uusiin asiakassegmentteihin (=449) Kasvu liiketoimintamallin muutosten avulla (=435) Yrityksen/organisaation roolin muuttaminen arvoketjussa (=412) 2,0 1,5 1,5 1,5 2,1 2,1 2,1 Liiketoiminnan erikoistuminen (=405) Liiketoimintaan liittyvien riskien lisääntyminen (=441) Kasvu yrityskaupoin/ organisatorisin järjestelyin (=426) Laajentuminen uusille maantieteellisille alueille (=417) 1,2 1,1 1,0 0,9 2,2 2,1 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä 1. Yrityksen/organisaation roolin muuttaminen arvoketjussa Kuilu 1,1 0,6 1,5 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Kasvu liiketoimintamallin muutosten avulla 3. Liiketoimintaan liittyvien riskien lisääntyminen 1,0 0,9 0,6 1,1 1,5 2,0-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys ja valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Tärkeys Valmius 28

Sisältö SSJS Strategiabarometri 2008:n toteutus Päähavainnot Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa johtamisessa 2/3: ICT -teollisuus Julkiset palvelut Kaupan ala Metalliteollisuus Metsäteollisuus Rahoitussektori Osuustoiminnalliset yritykset Havainnot strategian toteutuksen haasteista Liitteet 29

Strategiaprofiilit ja strategiset haasteet vaihtelevat toimialoittain Eri toimialojen tärkeyden, valmiuden ja kuilun jakautuminen Balanced Score Card (BSC) osa-alueisiin ICT Julkiset palvelut Kauppa Rahoitus Metalliteollisuus Metsäteollisuus Osuustoiminta Tärkeys 1. A A A A A A A 2. A O O A O A A 3. O A A T A A A Valmius 1. A A O A A O A 2. A O P O A A O 3. A O A T O O O Kuilu 1. P O P P A A A 2. O A A A P O A 3. A O P P A A P 30 Asiakas- ja toimintaympäristö on hallitsevin BSC osa-alue läpi toimialojen, korostuen erityisesti metsäteollisuus, ICT ja rahoitustoimialoilla; strategisia haasteita mittaavissa kuiluissa myös arvoketjun prosessien rooli on merkittävä. Talous- ja liiketoimintamalleihin liittyvien teemojen tärkeys korostuu vain A metalliteollisuudessa. O Oppimiseen ja uudistumiseen liittyvät teemat esiintyvät erityisesti julkisissa P palveluissa ja rahoituksessa. T = Asiakas ja toimintaympäristö = Oppiminen ja uudistuminen = Arvoketjun prosessit = Talous ja liiketoimintamalli

ICT -teollisuudessa strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen on tärkeää, mutta valmiudet siihen heikot ICT-TEOLLISUUS ICT teollisuus: Tärkeys TOP-5 ICT teollisuus: Valmius TOP-5 2 1 3 Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=45) Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=54) Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (=65) Teknologiamurrosten mahdollisuudet (=52) Toimintaympäristön globalisoituminen (=58) 3,5 3,1 3,1 3,0 2,8 8 1 Internetin merkityksen huomioiminenorg. toiminnassa (=53) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=62) ICT:n tehokkaampi hyödyntäminen tuotteissa ja palveluissa (=49) Teknologiamurrosten mahdollisuudet (=60) Uuden teknologian hyödyntäminen prosesseissa (=54) 2,5 2,4 2,7 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä 1. Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen Kuilu 2,1 0,8 2,8 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen 3. Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen 2,0 1,0 1,2 2,8 3,1-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys ja valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Tärkeys Valmius 31

Julkisissa palveluissa kannustinjärjestelmien uudistus on tärkeää, mutta valmiudet ovat erityisen heikot JULKISET PALVELUT 1 3 6 4 Julkiset palvelut: Tärkeys TOP-5 Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=25) Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (=27) Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=27) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=24) ykyisen osaamisen kehittäminen 8 2,8 1 ja johtaminen (=28) 2,9 2,9 3,2 3,2 4 2 Julkiset palvelut: Valmius TOP-5 Lainsäädännön ja sopimusten muutosten huomioiminen (=30) aisten johtajaosaamisen tehokkaampi hyödyntäminen (=23) Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (=29) Kumppanuuksien hyödyntäminen osaamispuutteiden täydentäjinä(=31) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=29) 1,5 1,3 1,3 1,3 2,2 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä 1. Kannustinjärjestelmien uudistaminen Kuilu 2,9-0,4 2,6 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. ICT:n tehokkaampi hyödyntäminen johtamisjärjestelmissä 2,9-0,1 2,6 Tärkeys 3. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen 2,8 0,2 3,2 Valmius -1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys ja valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 32

Kaupan alalla strategian kommunikoinnin kehittämisessä on suurin kuilu tärkeyden ja valmiuden välillä KAUPPA Kauppa: Tärkeys TOP-5 Kauppa: Valmius TOP-5 6 3 1 5 4 Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=46) Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (=59) Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=43) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=49) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=38) 3,2 3,1 3,1 3,1 2,9 2 3 1 5 Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (=56) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=48) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=47) ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (=63) Brändin tai brändiportfolion kehittäminen (=51) 2,6 2,3 2,2 2,0 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä 1. Strategian kommunikoinnin kehittäminen Kuilu 2,2 0,8 2,7 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen 3. Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen 1,4 1,4 2,9 3,2-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys ja valmius strategisessajohtamisessa -5 +5 Tärkeys Valmius 33

Metalliteollisuudessa osaamisen liikkuvuuden varmistaminen on tärkeää, mutta valmiudet siihen ovat huomattavan heikot METALLITEOLLISUUS Metalliteollisuus: Tärkeys TOP-5 Metalliteollisuus: Valmius TOP-5 2 5 Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=41) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=49) 3,1 3,1 1 2 Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=51) Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (=52) 2,4 2,3 Kasvu orgaanisesti (=46) 3,0 6 Kasvu orgaanisesti (=48) 2,3 1 8 Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=38) Strategian kommunikoinnin kehittäminen (=52) 3,0 3,0 9 3 Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=55) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=54) 2,0 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä 1. Osaamisen liikkuvuuden varmistaminen organisaatiossa Kuilu 2,1 0,4 2,5 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen 3. Strategian kommunikoinnin kehittäminen 1,3 1,4 3,0 3,0-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys ja valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Tärkeys Valmius 34

Metsäteollisuudessa myynti- ja bisnesnäkökulman lisääminen on tärkeää, mutta valmiudet siihen ovat heikohkot METSÄTEOLLISUUS Metsäteollisuus: Tärkeys TOP-5 Metsäteollisuus: Valmius TOP-5 2 3 5 8 Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=20) Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (=22) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=18) ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (=23) Päätöksenteon nopeuden ja oikea-aikaisuuden varm. (=21) 2,9 2,9 2,8 2,7 2,7 1 4 5 9 Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=20) Lainsäädännön ja sopimusten muutosten huomioiminen (=15) ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (=19) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=18) Kestävän kehityksen vaatim. huomioiminentuotteissa ja palveluissa (=20) Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä 1. Myynti-ja bisnesnäkökulman lisääminen organisaatiossa Kuilu 2,1 0,8 2,6 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Osaamisen liikkuvuuden varmistaminen organisaatiossa 3. Innovaatioiden kaupallistamisen tehostaminen 0,1 0,0 2,0 2,2-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys ja valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Tärkeys Valmius 35

Rahoitussektorilla kuilut ovat asiakastarpeiden ymmärtämisessä ja henkilöstön sitoutumisessa RAHOITUSSEKTORI Rahoitussektori: Tärkeys TOP-5 Rahoitussektori: Valmius TOP-5 4 1 2 3 5 Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=29) Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=28) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=32) Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (=39) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=32) 3,5 3,4 3,1 3,0 3,0 7 4 2 6 8 Läpinäkyvyyden ja yhteiskuntavastuun lisääminen (=36) Lainsäädännön ja sopimusten muutosten huomioiminen (=35) Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (=34) Kasvu orgaanisesti (=29) Internetin merkityksen huomioiminen organisaation toiminnassa (=32) 2,2 2,2 2,1 2,1 2,1 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä 1. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen Kuilu 2,0 1,4 3,4 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen 3. Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen 1,0 1,3 2,7 3,0-1 0 1 2 3 4 Tärkeys ja valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Tärkeys Valmius 36

OSUUSTOIMIALLISET YRITYKSET Osuustoiminnallisissa yrityksissä Internetin merkityksen huomioinnissa on suurin kuilu tärkeyden ja valmiuden välillä Osuustoiminnalliset yritykset: Tärkeys TOP-5 Osuustoiminnalliset yritykset: Valmius TOP-5 4 5 6 3 8 Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=20) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=19) Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=23) Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (=31) ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (=30) 2,7 2,7 3,2 3,0 3,0 3 2 1 Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=24) Pitkäjänteisyyden lisääminen organisaation kehittämisessä (=22) Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (=28) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=21) Muutokset myynti-/jakelukanavissa (=20) 2,2 2,2 2,1 2,1 2,1 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä 1. Internetin merkityksen huomioiminen organisaation toiminnassa Kuilu 0,9 2,5 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Innovaatioiden kaupallistamisen tehostaminen -0,7 0,7 Tärkeys 3. Osaamisen liikkuvuuden varmistaminen organisaatiossa 0,5 2,2 Valmius -1 0 1 2 3 4 Tärkeys ja valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 37

Sisältö Yhteenveto SSJS Strategiabarometri 2008:n toteutus Päähavainnot Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa johtamisessa 3/3: Kasvavat yritykset vs. hitaasti kasvavat yritykset Suuret yritykset vs. pienet yritykset Hyvän kannattavuuden yritykset vs. heikomman kannattavuuden yritykset Yritykset, joilla pääosa liikevaihdosta ulkomailla vs. yritykset pääosa liikevaihdosta Suomessa Havainnot strategian toteutuksen haasteista Liitteet 38

opeasti kasvaville yrityksille maantieteellinen laajentuminen ja diversifiointi ovat tärkeämpiä kuin hitaasti kasvaville TÄRKEYS 1 6 2 5 4 Liikevaihdon kasvu selvästi toimialan keskiarvoa nopeampaa Asiakastarpeiden syvällisen 3,2 ymmärryksen varmistaminen (=157) Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=174) 3,0 Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=163) 3,0 Kilpailuympäristön 3,0 muutoksen huomioiminen (=174) Toiminnan kehittäminen 2,9 asiakaslähtöiseksi (=163) 2 1 4 5 7 Liikevaihdon kasvu selvästi toimialan keskiarvoa hitaampaa Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa 3,0 (=23) Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=27) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=26) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=26) Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (=25) 2,3 2,3 2,6 2,9 Suurimmat erot nopeasti ja hitaasti kasvavien yritysten kesken Ero 1. Laajentuminen uusille maantieteellisille alueille 2,6-1,2 2. Laajentuminen uusille tuote-tai palvelualueille 3. Liiketoiminnan monialaistaminen(diversifiointi) - -0,2-0,1 1,4-2,5-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 opeasti kasvavat Hitaasti kasvavat 39

Hitaasti kasvaville yrityksille brändin ja brändiportfolion kehittäminen ovat haastavampaa kuin nopeasti kasvaville VALMIUS 1 2 6 3 5 Liikevaihdon kasvu selvästi toimialan keskiarvoa nopeampaa Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=191) 2,2 Johdon parempi 2,2 sitoutuminen yritykseen (=197) Kasvu orgaanisesti (=167) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=193) ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (=232) 2,0 2,2 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 3 4 1 8 Liikevaihdon kasvu selvästi toimialan keskiarvoa hitaampaa Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=24) Lainsäädännön ja sopimusten 1,3 muutosten huomioiminen (=23) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=27) 1,3 Internetin merkityksen huomioiminenorg. toiminnassa (=25) 1,2 Prosessimaisen toimintatavan kehittäminen 1,0 (=23) Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat erot nopeasti ja hitaasti kasvavien yritysten kesken Ero 1. Brändin tai brändiportfolion kehittäminen 2,4-0,8 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Kasvu orgaanisesti 3. Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen 2,1 0,1 0,0 2,2-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 opeasti kasvavat Hitaasti kasvavat 40

Asiakasnäkökulman teemat ovat tärkeimpiä sekä isoimmille että pienimmille yrityksille TÄRKEYS Yritykset, joissa yli 5000 työntekijää Yritykset, joissa 10-49 työntekijää 4 1 5 6 2 Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=79) Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=71) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=71) Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=75) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=74) 3,3 3,1 3,1 3,1 3,0 1 4 6 2 Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=45) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=48) Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=53) Tuotekehityksen asiakaslähtöisyyden lisääminen (=51) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=45) 3,2 3,1 2,9 2,8 2,7 Suurimmat erot isojen ja pienten yritysten kesken Ero 1. Organisaatiorakenteiden keventäminen 2,6 2. Laajentuminen uusille maantieteellisille alueille -0,6 3. Toimintaympäristön globalisoituminen 1,4 1,1 2,5 10-49 työntekijää 0,4 2,0 2,0-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 Yli 5000 työntekijää 41

Valmiudet johdon parempaan sitoutumiseen arvioidaan hyviksi niin pienissä kuin isoissakin yrityksissä VALMIUS 4 2 7 1 6 Yritykset, joissa yli 5000 työntekijää Lainsäädännön ja sopimusten muutosten huomioiminen (=76) Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (=92) Läpinäkyvyyden ja yhteiskuntavastuun lisääminen (=90) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=85) Kasvu orgaanisesti (=73) 2,1 2,0 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 2 1 3 5 7 Yritykset, joissa 10-49 työntekijää Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (=64) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=59) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=62) ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (=70) Läpinäkyvyyden ja yhteiskuntavastuun lisääminen (=64) 1,4 1,4 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat erot isojen ja pienten yritysten kesken Ero 1. Kansainvälisen toimintaympäristöosaamisen lisääminen 1,3 0,3 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Kasvu yrityskaupoin/organisatorisin järjestelyin 1,3 0,4 Yli 5000 työntekijää 3. Hajaantuneen omistuksen aiheuttamat muutokset 1,3-0,7 0,6 10-49 työntekijää -1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 42

Liiketoiminnan monialaistaminen sekä innovaatioiden tehokas kaupallistaminen ovat tärkeämpiä kannattaville yrityksille TÄRKEYS 2 1 5 6 4 Yritykset, joilla toimialan keskitasoa parempi kannattavuus Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=172) 3,0 Asiakastarpeiden syvällisen 2,9 ymmärryksen varmistaminen (=166) Kilpailuympäristön 2,9 muutoksen huomioiminen (=182) Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=180) 2,9 Toiminnan kehittäminen 2,9 asiakaslähtöiseksi (=170) 1 6 4 7 5 Yritykset, joilla toimialan keskitasoa heikompi kannattavuus Asiakastarpeiden syvällisen 2,8 ymmärryksen varmistaminen (=36) Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=37) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=32) Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (=33) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=35) 2,6 2,6 2,8 2,8 Suurimmat erot paremman ja heikomman kannattavuuden yritysten kesken Ero 1. Liiketoiminnan monialaistaminen(diversifiointi) 0,9 2. Innovaatioiden kaupallistamisen tehostaminen 0,9-0,9 3. Ilmastonmuutoksen huomioiminen liiketoiminnassa 0,8 0,4 1,2 Heikko kannattavuus 0,0 0,9-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 Parempi kannattavuus 43

Valmiudet yhteistyöhön avainasiakkaiden kanssa ovat yhtä hyvät paremman ja heikomman kannattavuuden yrityksillä VALMIUS 1 2,1 1 2 4 6 3 Yritykset, joilla toimialan keskitasoa parempi kannattavuus Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=189) Johdon parempi 2,1 sitoutuminen yritykseen (=198) Lainsäädännön ja sopimusten 2,0 muutosten huomioiminen (=166) Kasvu orgaanisesti (=172) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=194) 2,0 4 8 Yritykset, joilla toimialan keskitasoa heikompi kannattavuus Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=38) Lainsäädännön ja sopimusten muutosten huomioiminen (=30) Internetin merkityksen huomioiminenorg. toiminnassa (=38) Toimintojen ulkoistaminen (=36) Organisaatiorakenteiden keventäminen (=37) 1,4 1,2 1,1 1,1 1,1 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Valmiiudet strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat erot paremman ja heikomman kannattavuuden yritysten kesken Ero 1. Muutokset raaka-aineiden saatavuudessa -0,6 1,2 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Toimintaympäristön globalisoituminen 3. Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen -0,4-0,1 1,3-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Valmiudet strategisessa johtamisessa -5 +5 Parempi kannattavuus Heikko kannattavuus 44

Kasvu orgaanisesti on erityisen tärkeää yrityksille, joilla pääosa liikevaihdosta tulee ulkomailta TÄRKEYS Pääosa liikevaihdosta ulkomailta Pääosa liikevaihdosta Suomesta 5 2 1 8 Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=95) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=92) Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=90) Kasvu orgaanisesti (=98) Strategian kommunikoinnin kehittäminen (=111) 3,2 3,0 3,0 2,7 2,7 1 4 2 7 6 Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (=310) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=317) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=315) Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (=338) Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (=335) 3,0 3,0 2,9 2,7 2,7 Suurimmat erot pääosin Suomessa ja ulkomailla toimivien yritysten kesken Ero 1. Muutokset raaka-aineiden saatavuudessa 2,0-0,1 2. Muutokset raaka-aineiden ja/tai tuotannon komponenttien hinnoissa 3. Laajentuminen uusille maantieteellisille alueille 1,5 0,3 0,5 2,4-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 Ulkomainen Suomalainen 45

Kansainvälisillä yrityksillä on paremmat valmiudet kasvaa yrityskaupoin ja organisatorisin järjestelyin VALMIUS 1 2 9 Pääosa liikevaihdosta ulkomailta Kansainvälisen toimintaympäristöosaamisen lisääminen (=119) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=110) Toimintaympäristön globalisoituminen (=103) Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (=106) Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (=117) 2,4 2,3 2,3 2,2 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 2 1 3 4 5 Pääosa liikevaihdosta Suomesta Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (=388) Yhteistyöavainasiakkaiden kanssa (=372) Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (=382) Lainsäädännön ja sopimusten muutosten huomioiminen (=328) ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (=445) Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Suurimmat erot pääosin Suomessa ja ulkomailla toimivien yritysten kesken Ero 1. Kansainvälisen toimintaympäristöosaamisen lisääminen 2,0 0,5 2,4 Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Toimintaympäristön globalisoituminen 3. Kasvu yrityskaupoin/organisatorisin järjestelyin 1,5 1,3 0,6 0,8 2,3-1,5-0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Valmius strategisessa johtamisessa -5 +5 Ulkomainen Suomalainen 46

Sisältö Yhteenveto SSJS Strategiabarometri 2008:n toteutus Päähavainnot Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa 3/3: Havainnot strategian toteutuksen haasteista Liitteet 47

Suurilla (yli 2500 M ) ja pienillä (alle 5 M ) yrityksillä on hyvin erilaiset strategian toteutushaasteet Omien yksikköjen etujen ajaminen ykyisten rakenteiden jäykkyys tai muut ominaisuudet Vähäinen eri yksikköjen välinen koordinaatio ykyisen kulttuurin jäykkyys tai muut ominaisuudet Odottamattomat toimintaympäristön muutokset Strategisia hankkeita on liikaa Jatkuvat muutokset strategiassa/rakenteissa Organisaation sisäinen kommunikaatio Puutteelliset johtajuustaidot organisaation eri tasoilla Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus Organisaation strategiauupumus Muun organisaation vähäinen sitoutuminen Ylimmän johdon vähäinen sitoutuminen Ihmisten sitoutuminen työhön Strategia ja budjetointi eivät kohtaa Epäselvä strategia tai prioriteetit Liian vähäiset resurssit Strategisia hankkeita ei määritellä Suurimpien erityisongelmat TOTEUTUS Pienimpien erityisongelmat -2-1 0 1 2 Haasteiden erotus suurimmat - pienimmät organisaatiot -5 +5 48

opeimmin kasvavilla yrityksillä on vähiten strategian toteutushaasteita TOTEUTUS Koetut strategian kokonaishaasteet (keskiarvo, alkuperäinen arviointiastekko -5 +5) 0,0-0,2-0,4-0,6-0,8-1,0 Selvästi toimialan keskiarvoa hitaampaa Toimialan keskitasoa Selvästi oman toimialan keskiarvoa nopeampaa En osaa sanoa Kasvunopeus 49

Hitaimmin kasvavilla yrityksillä on vaikeampaa saada strategiaa ja budjetointia kohtaamaan Strategia ja budjetointi eivät kohtaa Hitaimmin kasvavien ongelmat TOTEUTUS opeimmin kasvavien ongelmat Strategisia hankkeita ei määritellä ykyisen kulttuurin jäykkyys tai muut ominaisuudet Epäselvä strategia tai prioriteetit Organisaation strategiauupumus ykyisten rakenteiden jäykkyys tai muut ominaisuudet Ihmisten sitoutuminen työhön Organisaation sisäinen kommunikaatio Omien yksikköjen etujen ajaminen Ylimmän johdon vähäinen sitoutuminen Muun organisaation vähäinen sitoutuminen Jatkuvat muutokset strategiassa/rakenteissa Odottamattomat toimintaympäristön muutokset Puutteelliset johtajuustaidot organisaation eri tasoilla Vähäinen eri yksikköjen välinen koordinaatio Liian vähäiset resurssit Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus Strategisia hankkeita on liikaa 50-2 -1 0 1 Haasteiden erotus mopeasti kasvavat - hitaammin kasvavat organisaatiot -5 +5

Kannattavimmilla yrityksillä strategian toteutushaasteet ovat vähäisempiä TOTEUTUS Koetut strategian kokonaishaasteet (keskiarvo, alkuperäinen arviointiasteikko -5 +5) 0,0-0,2-0,4-0,6-0,8-1,0 Selvästi toimialan keskitason alapuolella Toimialan keskitasoa Selvästi oman toimialan keskitason yläpuolella En osaa sanoa Kannattavuus 51

Liittyvätkö samat ongelmat kasvuun ja kannattavuuteen? TOTEUTUS Strategisia hankkeita on liikaa Jatkuvat muutokset strategiassa/rakenteissa Ylimmän johdon vähäinen sitoutuminen Liian vähäiset resurssit Omien yksikköjen etujen ajaminen Strategia ja budjetointi eivät kohtaa Puutteelliset johtajuustaidot organisaation eri tasoilla Epäselvä strategia tai prioriteetit Muun organisaation vähäinen sitoutuminen Vähäinen eri yksikköjen välinen koordinaatio Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus Strategisia hankkeita ei määritellä Organisaation strategiauupumus Odottamattomat toimintaympäristön muutokset ykyisten rakenteiden jäykkyys tai muut ominaisuudet ykyisen kulttuurin jäykkyys tai muut ominaisuudet Ihmisten sitoutuminen työhön Organisaation sisäinen kommunikaatio Kasvu Kannattavuus ämä vähentävät enemmän kannattavuutta ämä vähentävät sekä kasvua että kannattavuutta ämä hidastavat enemmän kasvua 52-2,5-1,5-0,5 0,5 Strategian toteutushaasteet -5...5

Epäselvä strategia ja strategiset hankkeet ovat haasteita alemman kannattavuuden yrityksille TOTEUTUS Alemman kannattavuuden haasteet Paremman kannattavuuden haasteet Strategia ja budjetointi eivät kohtaa Epäselvä strategia tai prioriteetit Strategisia hankkeita ei määritellä Ylimmän johdon vähäinen sitoutuminen Organisaation strategiauupumus Omien yksikköjen etujen ajaminen Jatkuvat muutokset strategiassa/rakenteissa Puutteelliset johtajuustaidot organisaation eri tasoilla ykyisten rakenteiden jäykkyys tai muut ominaisuudet ykyisen kulttuurin jäykkyys tai muut ominaisuudet Muun organisaation vähäinen sitoutuminen Strategisia hankkeita on liikaa Liian vähäiset resurssit Ihmisten sitoutuminen työhön Odottamattomat toimintaympäristön muutokset Organisaation sisäinen kommunikaatio Vähäinen eri yksikköjen välinen koordinaatio Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus 53-2,5-1,5-0,5 0,5 Haasteiden erotus paremmman - alemman kannattavuuden organisaatiot -5 +5

Sisältö Yhteenveto SSJS Strategiabarometri 2008:n toteutus Päähavainnot Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa 3/3: Havainnot strategian toteutuksen haasteista Liitteet 54

Liite: Arvioidut teemat tärkeysjärjestyksessä BSC osa-alueittain Oppiminen ja uudistuminen Tärkeys Hajonta 1. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen 2,9 592 1,3 2. ykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen 2,6 596 1,3 3. Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen 2,6 589 4. Päätöksenteon nopeuden ja oikea-aikaisuuden varmistaminen 2,5 606 1,5 5. Johtoryhmän yhteistyön kehittäminen 2,5 571 6. Keskeisen uuden osaamisen hankinta 2,4 599 1,5 7. Pitkäjänteisyyden lisääminen organisaation kehittämisessä 2,3 569 8. Kumppanuuksien hyödyntäminen osaamispuutteiden täydentäjinä 2,3 604 1,5 9. Johdon parempi sitoutuminen yritykseen 2,1 544 10. Kansainvälisen toimintaympäristö -osaamisen lisääminen 568 2,2 11. Kannustinjärjestelmien uudistaminen 577 12. Läpinäkyvyyden ja yhteiskuntavastuun lisääminen 545 2,0 13. aisten johtajaosaamisen tehokkaampi hyödyntäminen 0,8 494 2,2 Arvoketjun prosessit Tärkeys Hajonta 1. Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi 2,9 471 2. Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen 2,7 505 1,5 3. Strategian kommunikoinnin kehittäminen 2,6 526 1,5 4. Strategisten kumppanuuksien hyödyntäminen 2,3 527 5. Prosessimaisen toimintatavan kehittäminen 2,2 513 6. Osaamisen liikkuvuuden varmistaminen organisaatiossa 2,1 516 7. Uuden teknologian hyödyntäminen prosesseissa 2,0 529 8. Riskien tehokkaampi huomiointi strategisessa johtamisessa 529 9. Toimintojen yhdenmukaistaminen yli yksiköiden 497 2,2 10. Henkilöstön entistä laaja-alaisempi hyödyntäminen strategisessa suunnittelussa 528 11. Strategiaprosessin systematisointi 504 12. ICT:n tehokkaampi hyödyntäminen johtamisjärjestelmissä 500 13. Arvoketjun logistiikan tehostaminen 480 2,2 14. Organisaatiorakenteiden keventäminen 0,8 491 2,4 15. Strategian aikahorisontin muuttaminen 0,6 438 2,2 16. Toimintojen ulkoistaminen 0,0 515 2,3 55

Liite: Arvioidut teemat tärkeysjärjestyksessä BSC osa-alueittain Talous ja liiketoimintamallit Tärkeys Hajonta 1. Kasvu orgaanisesti 2,2 448 2. Liiketoimintaan liittyvien riskien lisääntyminen 2,0 468 3. Laajentuminen uusiin asiakassegmentteihin 1,5 449 2,1 4. Kasvu liiketoimintamallin muutosten avulla 1,5 435 2,1 5. Yrityksen/organisaation roolin muuttaminen arvoketjussa/arvoverkossa 1,5 412 2,1 6. Liiketoiminnan erikoistuminen 1,4 423 2,1 7. Kasvu yrityskaupoin/organisatorisin järjestelyin 1,4 438 2,3 8. Laajentuminen uusille tuote- tai palvelualueille 1,4 446 2,2 9. Muutokset raaka-aineiden ja/tai tuotannon komponenttien hinnoissa 1,2 372 2,7 10. Hallituksen valinnan ja työn kehittäminen 1,1 383 2,4 11. Laajentuminen uusille maantieteellisille alueille 1,0 419 2,7 12. Muutostarpeet hallinnon ja toimivan johdon työnjaossa 1,0 428 2,3 13. Muutokset raaka-aineiden ja/tai tuotannon komponenttien saatavuudessa 0,7 363 2,8 14. Yrityksen omistusrakenteen sopeuttaminen vastaamaan strategian tarpeita 0,0 335 2,7 15. Liiketoiminnan monialaistaminen (diversifiointi) -0,4 416 2,5 16. Pääomasijoittajien lisääntyneen roolin huomioiminen toiminnassa -0,4 356 2,7 17. Hajaantuneen ja institutionalisoituneen omistuksen aiheuttamat muutokset -0,9 296 2,6 Asiakas-ja toimintaympäristö Tärkeys Hajonta 1. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen 3,0 455 1,4 2. Yhteistyö avainasiakkaiden kanssa 2,9 461 1,4 3. Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen 2,8 485 1,4 4. Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen 2,7 490 1,5 5. Tuotekehityksen asiakaslähtöisyyden lisääminen 2,5 471 6. Myynti- ja bisnesnäkökulman lisääminen organisaatiossa 2,3 492 7. Palvelujen roolin lisääminen liiketoiminnassa 2,1 473 8. Internetin merkityksen huomioiminen organisaation toiminnassa 2,0 497 9. Brändin tai brändiportfolion kehittäminen 2,0 479 10. ICT:n tehokaampi hyödyntämisen tuotteissa ja palveluissa 480 11. Toimintaympäristön globalisoituminen 489 2,1 12. Innovaatioiden kaupallistamisen tehostaminen 441 2,2 13. Lainsäädännön ja sopimusten muutosten huomioiminen 469 2,0 14. Kestävän kehityksen vaatimusten huomioiminen tuotteissa ja palveluissa 487 2,1 15. Teknologiamurrosten mahdollisuudet 478 2,0 16. Muutokset myynti-/jakelukanavissa 1,4 482 2,2 17. Ilmastonmuutoksen huomioiminen liiketoiminnassa 1,1 465 2,4 56