MIKKELIN KAUPUNGIN MUUTOSVALMIUS JA ODOTUKSET

Eveliina Palmari MIKKELIN KAUPUNGIN MUUTOSVALMIUS JA ODOTUKSET Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Toukokuu 2009

KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 18.5.2009 Tekijä(t) Eveliina Palmari Nimeke Koulutusohjelma ja suuntautuminen Liiketalouden koulutusohjelma Taloushallinto Mikkelin kaupungin muutosvalmius ja odotukset Tiivistelmä Opinnäytetyöni käsittelee muutostilanteita Mikkelin kaupungin organisaatiossa. Kyseessä on yli 3000 henkilöä käsittävä organisaatio, jossa muutoksia tapahtuu jatkuvasti. Muutostilanteisiin halutaan Mikkelin kaupungin organisaatiossa kiinnittää enemmän huomiota ja siksi he toivoivat opinnäytetyötä tästä aiheesta. Tutkimusongelmana oli selvittää, millainen muutosvalmius kaupungin organisaatiossa on ja millaisia odotuksia organisaatiossa on meneillään olevasta muutosohjelmasta. Tutkimuksen aikana selvisi monia muutostilanteita koskevia seikkoja, jotka voivat olla avuksi kaupungin organisaatiolle. Viitekehyksenä on käsitelty muutosjohtamista ja strategista johtamista. Työn toteutuksessa käytettiin pääasiallisesti kvalitatiivista tutkimusmenetelmää, joka käytännössä tarkoitti 15 henkilön haastattelua teemahaastatteluina. Haastattelujen lisäksi käytettiin kvantitatiivista tutkimusmenetelmää, kun kerättiin toimeksiantajalta muutamia vastauksia. Johtopäätösten mukaan Mikkelin kaupungin organisaation muutosvalmius on keskinkertaisella tasolla. Tämä on melko tavallinen tilanne eri organisaatioissa. Mikkelin kaupungin organisaatio toivoo tulevien muutosten parantavan kaupungin taloudellista tilannetta sekä sen toimintakulttuuria. Asiasanat (avainsanat) Muutos, muutosjohtaminen, strategia, strateginen johtaminen Sivumäärä Kieli URN 42 s. +liitteet 21 s. Suomi URN:NBN:fi:mamkopinn200983627 Huomautus (huomautukset liitteistä) Ohjaavan opettajan nimi Terttu Liimatainen Tuula Siljanen Opinnäytetyön toimeksiantaja Mikkelin kaupunki

DESCRIPTION Date of the bachelor's thesis 18 th of May 2009 Author(s) Eveliina Palmari Degree programme and option Business management Name of the bachelor's thesis Change readiness and expectations of Mikkeli city's organization Abstract This bachelor's thesis dealt with the changes in Mikkeli city organization including more than 3 000 employees and constant changes in the organization. Mikkeli city organization wanted to give more attention on how to handle these changes successfully. This was the reason for ordering this thesis. The research problem was to find out the organization's preparedness to face new changes and what kind of expectations the organization had on an ongoing change program. The framework focused on change management and strategic management. The bachelor s thesis was implemented primarily with the qualitative research method, which in practice meant topic interviews with 15 persons all involved with the city's organization. These interviews were used together with the answers to certain questions collected with questionnaire. In this case also quantitative methods were used. The study revealed a number of details in the change program, which could help the city's organization. Conclusions on this thesis showed that Mikkeli city's readiness for change was at medium level. This is a fairly normal situation in different organizations. Mikkeli city organization hopes that the future changes will improve the city's financial position and its operating culture. Subject headings, (keywords) Changes, change management, strategy, strategy management Pages Language URN 42 pages +app. 21 pages Finnish URN:NBN:fi:mamkopinn200983627 Remarks, notes on appendices Tutor Terttu Liimatainen Tuula Siljanen Bachelor s thesis assigned by City of Mikkeli

SISÄLTÖ 1 JOHDANTO... 1 2 MUUTOSTEN JOHTAMINEN... 2 2.1 Muutosjohtaminen... 2 2.2 Muutosten tuomat haasteet... 4 3 MUUTOSJOHTAJAN VAATIMUKSET... 6 3.1 Hyvä viestintä... 6 3.2 Halu muutokseen... 7 3.3 Työkalu organisaation muutosvalmiuden arvioimiseen... 9 4 STRATEGINEN JOHTAMINEN... 10 4.1 Strategian tavoite... 11 4.2 Milloin strategista ajattelua tarvitaan?... 12 4.3 Miten menestyä strategiajohtamisessa... 13 4.4 Hyvän strategin ominaisuuksia... 14 5 MIKKELI JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS... 16 5.1 Teemahaastattelu tutkimusmenetelmänä... 17 5.2 Haastattelujen teko... 18 6 HAASTATTELUJEN AJATUKSIA... 19 6.1 Muutostilin saldo... 20 6.2 Tilanteen taju... 21 6.3 Pelimerkit ja rahkeet... 23 6.4 Johtamisote ja aikaansaaminen... 25 6.5 Osaaminen ja valmiudet... 27 6.6 Tiedonkulku... 28 6.7 Odotukset... 29 6.8 Muutokseen vaikuttavat tekijät... 30 6.9 Työkalun tekijä 2... 32 6.10 Työkalun kokonaistulokset... 32 7 JOHTOPÄÄTÖKSET... 33 1.1 Positiivisia puolia... 35 1.2 Työn onnistuminen... 36 8 PÄÄTÄNTÖ... 38

LÄHTEET... 40 LIITEET... 44

1 JOHDANTO 1 Ympärillä oleva maailma kasvaa ja kehittyy jatkuvasti ja koko ajan kiihtyvällä vauhdilla. Jotta organisaatiot pysyisivät tässä kehityksessä mukana ja voisivat parantaa toimintaansa, on niiden kyettävä muuttamaan jatkuvasti toimintatapojaan. Mikkelin kaupungin organisaatiossa on työntekijöitä 3 172 ja sen toiminta vaikuttaa kaikkiin mikkeliläisiin jollakin tavalla. Kyseessä on siis merkittävä organisaatio, jonka muuttuminen ja kehittyminen parempaan suuntaan on todella tärkeää. Opinnäytetyöni käsittelee Mikkelin kaupungin organisaation muutoksia ja suhtautumista niihin, niin johdon kuin henkilökunnankin näkökulmasta, joita työssäni edustaa luottamushenkilöt ja pääluottamusmiehet. Mikkelin kaupungin kehitysjohtaja Soile Kuitunen ja kehityspäällikkö Olli Lahti olivat yhteydessä Mikkelin ammattikorkeakouluun, minkä jälkeen työ ohjautui minulle. Työtä aloitettiin tammikuussa 2009. Mikkelin kaupungin organisaatiossa on meneillään muutosohjelma, johon sisältyy talouden tasapainotusohjelma sekä monia muutoshankkeita, joiden painopisteenä on kaupungin oma pysyvä henkilöstö. Tämän vuoksi haluttiin kartoittaa kaupungin organisaation yleistä mielikuvaa organisaatiossa jo tapahtuneista muutoksista, sekä tulevista ja meneillään olevista kehityshankkeista. Varsinaisena tutkimusongelmanani on selvittää ensinnäkin se, millaisia odotuksia Mikkelin kaupungin eri osapuolilla on organisaation tulevista ja meneillään olevista muutoksista. Lisäksi tutkimusongelmanani on saada selville millainen on Mikkelin kaupungin organisaation muutosvalmius. Tutkimuksessa tulee esille myös monia muita seikkoja, kuten millainen on Mikkelin kaupungin organisaation johtamisote kun on kyse nimenomaan muutosjohtamisesta sekä ovatko ihmiset tyytyväisiä organisaation tiedottamiseen koskien muutoksia. Aihe on laaja, joten olen rajannut työni käsittelemään pääasiassa tämän hetkisiä muutoksia ja meneillään olevaa muutosohjelmaa. Tutkimusmenetelmänä käytetään kvalitatiivista eli laadullista tutkimusta, joka toteutetaan teemahaastatteluilla. Haastattelujen analysointi tapahtuu osittain kvantitatiivista tutkimustapaa käyttäen. Viitekehys

2 koostuu kahdesta suuremmasta kokonaisuudesta, jotka ovat muutosjohtaminen ja strateginen johtaminen. Viitekehyksessä käsittelen muutosjohtamisen ja strategisen johtamisen tärkeyttä sekä sitä, millaisia ominaisuuksia ja osaamista hyvät muutos- ja strategiajohtajat tarvitsevat. Kirjassa Kiihdytyksiä omenapuutarhassa luottamusta, luovuutta ja johtajuutta Imatralla todetaan, ettei muutostilanteessa kannata edes yrittää hallita muutosta, tietoa, aikaa eikä elämää. Ainoa mahdollisuus on se, että oppii nauttimaan kaikesta muutoksen, ajan, tiedon ja elämän virrasta, joka vastaan tulee. (Utti 2004, 183-184.) Onko asia todella näin? Sen toivon saavani selville tätä opinnäytetyötäni tehdessä. 2 MUUTOSTEN JOHTAMINEN Taitava johtaminen on jokaisen organisaation tai yrityksen menestymisen edellytys. Johtamisessa on kyse tiivistettynä kolmesta seikasta: ihmisten johtamisesta, ohjauksesta ja kehittämisestä (Karlöf 2004, 20). Johtamisella on aina ollut ja tulee varmasti aina olemaan tärkeä osa organisaatioiden menestymisessä. Johtamisen merkitystä eri tilanteissa on jatkuvasti korostettu ja siihen keskitytään organisaatioissa koko ajan enemmän. (Kotter 1989, 17.) Johtaminen vaatii monenlaista osaamista ja esimiestyössä onnistuminen on haastava tehtävä. Erityisen haastavaa se on poikkeuksellisissa olosuhteissa, esimerkiksi muutosten alla. 2.1 Muutosjohtaminen Organisaatioissa tapahtuu jatkuvasti muutoksia eri syistä. Kirjassa Muutosaskeleita todetaan, että muutoksia tapahtuu nykyään useammin ja ne ovat voimakkaampia kuin ennen. Syitä on monia, mutta esimerkiksi tekniikan nopea kehittyminen on johtanut moniin muutoksiin lyhyessä ajassa. Toisaalta väestön ikääntyminen kehittyneissä maissa on pakottanut organisaatiot miettimään muutoksia kasvavien terveys- sekä eläkemenojen takia. (Kvist & Kilpiä 2006, 13.)

3 Nykyisenä suuren kulutuksen aikana raaka-aineiden kulutus on ennennäkemätöntä luokkaa, mikä on aiheuttanut monia ympäristöongelmia. Jotta emme kulutuksellamme tuhoaisi maapalloamme, on sekä yksittäisten ihmisten että organisaatioiden muutettava käyttäytymismallejaan. Suuresta kulutuksesta johtuu myös organisaatioiden välisen kilpailun koveneminen, mikä on johtanut moniin muutoksiin suorituskyvyn parantamiseksi. (Kvist & Kilpiä 2006, 13.) Lisäksi ihmisten asenteet työtä, vapaa-aikaa ja koulutusta kohtaan ovat muuttuneet. Paine nopeaan urakehitykseen ja vaurastumiseen on kova samalla kun ajan pitäisi myös riittää moniin vapaa-ajan harrastuksiin. Mikäli organisaatioissa ei olla halukkaita ottamaan näitä asioita huomioon, on haasteena työtyytyväisyyden lasku ja henkilöstön vaihtuvuus. (Kvist & Kilpiä 2006, 14.) Edellä mainitut ja lukemattomat muut seikat vaikuttavat jatkuviin muutoksiin organisaatioissa. Erilaiset muutokset ovat kuitenkin organisaatioille haastavia. Jos muutosta ei johdeta hyvin, saattaa työntekijöiden työteho kärsiä, mikä voi johtaa moniin muihin ongelmiin. Organisaatio elää muutosten aikana jatkuvasti, jolloin johtajan rooli korostuu. Tämän vuoksi menestyksellisiltä esimiehiltä vaaditaan nykyään taitavaa muutosjohtamisen osaamista. Mitä muutosjohtaminen tarkoittaa? (Kvist & Kilpiä 2006, 13 15.) Muutosjohtamisessa on kyse muutostoimenpiteiden käynnistämisestä, valvomisesta ja seurannasta ja sitä kutsutaan usein myös englanninkielisellä termillä Change Management (Karlöf & Helin Lövingsson, 2004, 149). Kvistin ja Kilpiän mukaan (2006, 17) muutosjohtamisella kuvataan muutosprosessin suunnittelua, hallintaa ja toteuttamista. Keskeisimpiä asioita muutosjohtamisessa ovat riittävän tuen antaminen, tehokas viestintä työntekijöiden kanssa, johdon sitoutuminen, systemaattisuus toiminnassa sekä riittävät resurssit. Muutoksen toteuttaminen onnistuneesti on yksi vaikeimpia asioita organisaatiolle. Helena Åhmanin (2005, 77) mukaan jopa 50-70 % kaikista organisaatioissa tehdyistä muutoksista epäonnistuu tavoitteiden saavuttamisessa. Muutoksiin suhtautumiseen soveltuu hyvin 20-60-20- sääntö, jossa 20 % suhtautuu muutoksiin jyrkän kriittisesti,

60 % on odottavalla kannalla ja 20% kannattaa muutoksia vahvasti (Karlöf & Helin Lövingsson, 2004, 149). 4 Haaste onnistuneen muutoksen toteuttamiseen on suuri, koska suurin osa organisaatioiden johtamisjärjestelmistä ja muista järjestelmistä on luotu teollisuusyhteiskunnassa selviytymiseen, ei jatkuvasti muuttuvaa tietoyhteiskuntaa ajatellen. Kommunikointi ja päätöksenteko ovat muutostilanteissa edelleen haastavia ja on yleistä, ettei niissä oteta koko organisaatiota huomioon, vaan keskitytään johtoportaaseen ja sen potentiaaliin. Muutosten hallintaa voidaan organisaatioissa kuitenkin parantaa, jos uudistuminen on jatkuvaa. (Åhman, 2005, 77-78.) Tällöin organisaatio ei ole organisatorisesti kankea ja muutokset tapahtuvat asteittain, jolloin niitä on helpompi hallita (Karlöf & Helin Lövingsson, 2004, 149). 2.2 Muutosten tuomat haasteet Muutosjohtamisen ensimmäinen haaste on ymmärtää, että muutoksia ei johdeta samoilla menetelmillä ja totutuilla tavoilla kuin päivittäistä liiketoimintaa. Lisäksi koska jokainen muutostilanne organisaatiossa on erilainen, on tärkeää, että johtajat tunnistavat, mistä muutoksesta on kulloinkin kyse ja johtavat muutosta sen mukaisesti. Esimerkiksi suuria pitkän aikavälin muutoksia on johdettava eri tavalla kuin pienempiä jatkuvan kehityksen muutoksia. (Tuominen, 2001, 265). Kirjassa Johtamisen näkökulmat peruskäsitteitä ja -malleja (Karlöf & Helin Lövingsson, 2004, 149-150) todetaan, että yksi muutostyön ongelma on se, että käytetään helposti liikaa energiaa kriittisesti muutoksiin suhtautuvien pään kääntämiseen. Teoksen mukaan järkevämpää olisi kuitenkin keskittyä muutoksen puolestapuhujiin, jotka voivat vaikuttaa myönteisesti myös toisiin työntekijöihin. Kirjoittajien mielestä eniten kielteisyyttä on odotettavissa seuraavissa muutostilanteissa: radikaalit, isot muutokset yhtäkkiset, yllättävät muutokset muutokset, joilla on negatiivinen vaikutus joihinkin muutokset silloin, kun ei ymmärretä muutoksen tarvetta

5 muutokset, joiden tarkoitusta ei ymmärretä muutokset silloin, kun aikaisemmista muutoksista on kielteinen kuva Syitä kriittiseen suhtautumiseen muutoksia kohtaan on monia. Esimerkiksi totuttujen käyttäytymismallien ja rutiinien muuttuminen voi saada aikaan kielteisen reaktion. Myös luottamuksen puute johtoa ja muutoksen toteuttajia kohtaan aiheuttaa helposti muutosvastarintaa. (Karlöf & Helin Lövingsson 2004, 149 150.) Jotta muutos voisi onnistua, on hyvin tärkeää, että on tarkkaan määritelty, mikä muutos on ja että kaikki organisaatioon kuuluvat ovat siitä selvillä. (Kvist & Kilpiä 2006, 17.) Tämä edellyttää hyvää viestintää työyhteisöissä ja organisaatioissa. Kun organisaation jäsenet ymmärtävät mitä aiotaan muuttaa ja miksi, heidän on helpompi osallistua muutosten tekemiseen ja olla edelleen motivoituneita työntekijöitä. Muutostilanne usein lisää työntekijöiden stressiä työpaikalla ja voi johtaa tehokkuuden heikkenemiseen. Muutosten tarkoitus on kuitenkin parantaa organisaation toimintaa, ei heikentää sitä. Tämän vuoksi on hyvin tärkeää ottaa muutostilanteessa henkilökunta hyvin huomioon eikä vain keskittyä itse muutoksen läpi viemiseen keinolla millä hyvänsä. (Holbeche 2006, 64.) On tärkeää, että työntekijät tuntevat olevansa mukana muutosprosessissa. Kirjan Työntekijöiden motivoiminen (2005, 1) mukaan tämä merkitsee sitä, että heitä on osattava motivoida tukemaan organisaation muutoksia. Jos organisaation henkilökunta on motivoitunut muutoksiin, sen jäsenet tuntevat olonsa energisiksi ja eloisiksi. Heillä on tunne siitä, että heidän työllään on tarkoitus. He myös tietävät, miksi on tärkeää pyrkiä saavuttamaan organisaatiolle asetettuja tavoitteita. Lisäksi he ymmärtävät organisaation strategian ja tietävät, millainen osa heillä itsellään on sen toteuttamisessa. Tällaisen toivotun tilanteen aikaansaamisessa voi auttaa esimerkiksi seuraavat toimenpiteet: Laadi muutossuunnitelma, jossa kerrotaan tavoitteet, toimenpiteet ja odotetut tulokset. Laadi muutossuunnitelman lisäksi viestintäsuunnitelma.

6 Ota työntekijät mukaan muutosten suunnitteluprosessiin ja varmista, että heidän osaamistaan hyödynnetään. Tiedosta muutoksen tarpeellisuudesta selvästi. Valitse organisaatiosta vastuuhenkilöt ja huolehdi siitä, että he tukevat muutoksia selvästi ja avoimesti. Esitä selvä ja myönteinen visio siitä, mitä muutoksilla saadaan aikaan (tuntemattoman pelko on yks suurimmista muutosvastarinnan aiheuttajista). (Karlöf & Helin Lövingsson, 2004, 151.) 3 MUUTOSJOHTAJAN VAATIMUKSET Hyvä johtaminen on yksinkertaista, naiivia ja lähtee sydämestä. Näin toteaa Kari Tuominen kirjassaan Muutoshallinnan mestari (Tuominen 2001, 293). Edellä mainitut ovat ominaisuuksia, joita harvemmin yhdistetään johtajiin. Näitä ominaisuuksia on kuitenkin osattava käyttää ja näyttää johtamisessa oikein. 3.1 Hyvä viestintä Muutoksista tiedottaminen on aloitettava hyvissä ajoin ja siihen on varattava riittävästi aikaa. Ei riitä, että muutoksista tiedotetaan vasta, kun muutosprosessi on jo käynnissä vaan tiedotus tulisi tapahtua jo ennen kuin muutosten sisältö on valmis. (Åhman 2005, 79.) Hyvä muutosjohtaja tekee viestintää varten oman suunnitelman, jossa hän määrittelee kenelle, missä, koska ja mitä pitäisi tiedottaa. (Tuominen 2001, 304). Kun on tehty hyvä viestintäsuunnitelma, varmistetaan, ettei mikään organisaation ryhmä jää huomioimatta (Åhman 2005, 79). Hyvän muutosjohtajan on osattava olla yksinkertainen siinä mielessä, että hänen on osattava kertoa muutoksesta alaisilleen ymmärrettävällä tavalla. Hänen on otettava huomioon alaistensa erilainen tapa oppia asioita ja siksi esitettävä ja havainnollistettava tulevat muutokset eri tavoilla, jotta kaikki ymmärtävät sen. Tärkeää on myös se, että tuleva muutos saadaan kuulostamaan hyvältä ja hyödylliseltä mahdollisimman

monen mielestä. Tämän takia on järkevää käyttää tarpeeksi aikaa muutosten tarkkaan kuvailemiseen ja perustelemiseen. (Tuominen 2001, 294.) 7 Senkin jälkeen, kun tuleva muutos on kaikille selvä, on tärkeää jatkaa hyvää kommunikointia organisaatiossa. Muutosprosessin aikana syntyy monia kysymyksiä tulevista muutoksista ja ilman hyvää viestintää kysymykset jäävät avoimiksi. Tietämättömyys muutosprosessin etenemisestä nostaa muutosvastarintaa ja vaikuttaa varmasti negatiivisesti muutosten etenemiseen. Hyvä kommunikointi merkitsee myös henkilökohtaisia keskusteluja, ei pelkästään suurelle joukolle puhumista. Muutosjohtajan on hyvä pitää mielessään, että kommunikointia ei ole koskaan liikaa, sitä on melkein aina liian vähän. (Tuominen 2001, 304.) Hyvään viestintään sisältyy myös hyvä kuunteleminen ja kuulemansa mukaan toimiminen. Jos johtaja huomaa keskusteluissaan joitakin ongelmia tai epävarmuutta, on hänen oltava valmis tarjoamaan tukea. Tuki voi tarkoittaa eri asioita eri tilanteissa, esimerkiksi lisää keskusteluja esimiehen kanssa, osallistumista joko muutoksista päättämiseen tai muutosten toteuttamiseen, valmennusta tai koulutusta. On myös mahdollisuuksien mukaan huomioitava, että erilaiset ihmiset tarvitsevat erilaista tukea. (Åhman 2005, 79.) 3.2 Halu muutokseen Jotta muutosjohtaja onnistuu vakuuttamaan jokaisen muutosten tarpeellisuudesta, on hänen itse oltava muutoksesta aidosti innostunut. Jos johtaja ei itse ole innostunut ja halukas muutoksiin, se heijastuu myös muihin. Toisaalta aito innostus näkyy ja kuuluu ja on tarttuvaa. Tämä vaatii johtajalta myös tarkkanäköisyyttä. On olemassa vaara, että oma halu ja innokkuus sokaisevat näkemästä muiden mielipiteitä ja toiveita muutoksia kohtaan. Tällöin vaikutus on negatiivinen johtajaa kohtaan, mikä heijastuu negatiivisena ajatteluna myös itse muutoksia kohtaan. (Tuominen 2001, 295-296.) Johtajan halu muutoksiin näkyy myös siinä, että hän on itse valmis muuttumaan. Hänen on karsittava itsestään pois ajatus, että muiden on muututtava, ei minun, joka on hyvin yleistä. Johtajan on toimittava hyvänä esimerkkinä muille, jolloin hän saa

8 muutkin suhtautumaan positiivisesti muutoksiin. On tärkeää, että johtajan esimerkki on niin näkyvää, että kaikki ovat selvillä johtajan halukkuudesta muuttua muutosten mukana. Tuominen kehottaa kirjassaan osuvasti: Jos haluat aloittaa muutoksen maailman keskipisteestä, aloita itsestäsi. (Tuominen 2001, 297.) Muutosjohtajan on mahdotonta onnistua muutosten tekemistä ilman apuvoimia. Johtajan on kyettävä löytämään tuekseen joukko muutosta tukevia henkilöitä, niin sanottuja haastejohtajia. Haastejohtajat ovat ikään kuin muutosjohtajan liittolaisia, ottavat osavastuun suunnitellusta muutosohjelmasta ja toimivat mahdollisesti eri organisaatiotasoilla tai konsernin eri yksiköissä. Heidän on muutosjohtajan tavoin oltava muutoksista innostuneita ja heidän on oltava ammattitaitoisia. Heiltä on myös löydyttävä riittävästi aikaa, resursseja sekä koulutusmahdollisuuksia, jotta he voivat viedä muutoksia onnistuneesti eteenpäin. (Tuominen 2001, 299.) Haastejohtajilla on tärkeä rooli muutoksen onnistumisessa, mutta myös muiden organisaatioon kuuluvien olisi tunnettava olevansa tarpeellisia muutoksen kannalta. Kun kaikki saavat osallistua muutosprosessiin, se koskettaa heitä enemmän ja vähentää mahdollisen vastarinnan syntymistä. Lisäksi tällöin voidaan paremmin hyödyntää se ammattitaito ja osaaminen, jota eri henkilöillä organisaatiossa on. (Tuominen 2001, 299,301.) On tärkeää, että organisaatiossa vallitsee yhtenäinen tahtotila, jossa kaikki ovat kulkemassa samaan suuntaan ja ovat sitoutuneita muutoksiin (Åhman 2005, 79). Muutokset tuovat tullessaan monenlaisia tunteita ja jokainen muutos synnyttää myös ristiriitoja. Menestyvälle muutosjohtajalle tämä ei tule yllätyksenä. Hyvä muutosjohtaja on valmistautunut ristiriitoihin ja niiden käsittelemiseen. Hän on myös halukas näkemään ristiriitojen hyvät puolet. Ristiriidat saattavat paljastaa henkilöiden todelliset tunteet muutoksia kohtaan, mikä taas auttaa muutosjohtamisessa. Kun johtaja tietää, mitä mieltä muutoksista todella ollaan, hän pystyy keskittymään niihin asioihin, jotka koetaan negatiivisiksi muutoksissa. Johtaja voi mahdollisesti myös muuttaa muutossuunnitelmaansa paremmaksi. Ristiriitatilanteissa tärkeintä on, että johtaja varaa tarpeeksi aikaa tilanteiden selvittämiseksi, jotta ristiriidat eivät johda varsinaisiin riitoihin. (Tuominen 2001, 303.)

9 Ristiriitatilanteita on mahdollista myös vähentää puhumalla muutosten mahdollisista kielteisistä piirteistä avoimesti. Jos puhutaan pelkästään muutosten positiivisista puolista, se herättää helposti epäluuloja. Negatiivisiinkin muutoksiin ollaan valmiimpia, kun asioista puhutaan suoraan ja ymmärretään muutokset kokonaisuutena. Muutoksiin sisältyvät riskit on kerrottava, jotta niihin osattaisiin myös varautua. (Åhman 2005, 80.) 3.3 Työkalu organisaation muutosvalmiuden arvioimiseen Hyvä muutosjohtaja selvittää ennen muutoksia tai niiden alkuvaiheessa organisaation muutosvalmiutta. Tämä voidaan toteuttaa esimerkiksi erilaisilla keskusteluilla tai lomakekyselyillä. Kirjassaan Johdettu muutos avaimet organisaation hallittuun uudistumiseen Pekka Mattila (2007,119-127) esittelee muutosvalmiutta mittaavan työkalun (liite 1), jonka avulla voidaan määritellä muutosten aiheuttaman riskin suuruutta ja johtamistehtävän vaikeutta. Työkalua käyttämällä voidaan saada selville organisaation muutosvalmius. Työkalu koostuu kahdesta eri tekijästä. Ensimmäisen tekijän otsikko on organisaation ja sen kulttuurin piirteet. Se sisältää kuusi eri teemaa, joita organisaatiossa on hyvä miettiä, kun halutaan selvittää sen muutosvalmiutta. Teemat ovat muutostilin saldo, tilanteen taju, pelimerkit ja rahkeet, johtamisote ja aikaansaaminen, osaaminen ja valmiudet ja tiedonkulku. Toinen työkalun tekijä on edessä olevan muutoksen piirteet. Tähän sisältyy viisi teemaa, jotka ovat mittakaava ja nopeus, työtavat, työnkuvat ja rakenne, etujen yhteisyys ja uudet ristiriidat ja voitot ja tappiot. Jokaisen teeman alla Pekka Mattila on esittänyt neliportaisesti kuvailevia väitteitä. Ensimmäinen yhden pisteen kohta on aina alakohdan paras vaihtoehto, viimeinen neljän pisteen kohta on vastaavasti huonoin. Näistä alakohdista valitaan se, joka parhaiten vastaa organisaatiota tai sen hetkistä muutostilannetta. Kun kaikki kohdat on pisteytetty, lasketaan molempien osatekijöiden kokonaissumma. Tämän jälkeen voidaan tulos sijoittaa kaavion (liite 2), asteikoille. Asteikko valaisee muutosten toteuttamisen riskiä ja vaikeusastetta. (Mattila 2007, 118 119.)

10 Työkalua voidaan käyttää joko niin, että organisaatiossa yhteisesti arvioidaan, mikä väitteistä vastaa parhaiten omaa organisaatiota. Toisaalta on myös mahdollista, että kaikki organisaation jäsenet tai johtoryhmä tekee analyysin itsenäisesti. Tämän jälkeen tulokset voidaan koota yhteen ja laskea niistä keskiarvo. Tämä takaa ainakin sen, että jokaisen näkökulma ja mielipide otetaan huomioon arviota tehdessä. (Mattila 2007, 119.) 4 STRATEGINEN JOHTAMINEN Strategia-sana tulee kreikankielisestä sanasta strategos, joka tarkoittaa sodan johtamisen taitoa (Kamensky 1999). Strategia on sanakirjan mukaan määritelty tarkoittavan laskelmointiin perustuvaksi toimintasuunnitelmaksi, taktiikaksi sekä sodanjohtotaidoksi (Nurmi ym. 2001, 432). Sodankäyntitaidolla ja liiketoiminnalla on monia yhtäläisyyksiä. Esimerkiksi kiinalainen sotapäällikkö on todennut, että strategian tehtävänä on sodan välttäminen (Kamensky 1999). Tämä pitää paikkansa varmasti myös liiketoiminnan strategioissa. Tarkoitus on helpottaa organisaatioiden johtamista ja toimintaa, ei vaikeuttaa sitä. Liike-elämässä strategialle on annettu monia määritelmiä ja sitä on mahdoton määritellä vain yhdellä lyhyellä määritelmällä. Mika Kamenskyn määritelmä strategialle on seuraava: Strategian avulla yritys hallitsee tietoisesti ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä sekä niiden välisiä vuorovaikutussuhteita siten, että yritykselle asetetut kannattavuus-, jatkuvuus- ja kehittämistavoitteet pystytään savuttamaan. (Kamensky 2008, 19.) Sama pitää paikkansa erilaisissa organisaatioissa. Yksinkertaisemmin sanottuna strategia kertoo organisaatiolle, mihin se on menossa, miksi juuri sinne ja miten sinne mennään (Åhman & Runola 2006, 25). Mikä ero on strategisella johtamisella ja muutosjohtamisella? Johtamistyön tulisin olla jatkuvasti strategista johtamista, eli tavoitteellista johtamista. Johtajan tarkoitus ei pitäisi olla johtaa tasaista organisaatiota, joka ei kasva eikä kehity. Muutosjohtamista taas tarvitaan tilanteissa, joissa organisaatiossa tapahtuu varsinaisia muutoksia. Päivi- Maria Isokääntä (2007) toteaa, että Muutosjohtaminen on silta strategian saattamisessa arkipäivään.

11 4.1 Strategian tavoite Strategian tarkoituksena organisaatiossa on keskittyä tulevaisuuteen, tehdä tavoitteita. Strateginen johtaminen pyrkii vahvistamaan organisaation elinvoimaisuutta pitkällä aikavälillä samalla, kun sen avulla pyritään löytämään ratkaisuja akuutteihin ongelmiin (Santalainen & Huttunen 1993, 34). Strategiajohtamisen avulla pyritään vastaamaan kysymyksiin mitä ja miten. Hyvän strategian muodostaminen vaatii kykyä hallita isojakin kokonaisuuksia ja ohjata asioita oikeaan suuntaan. Sen tehtävänä on kehittää organisaatiota jatkuvasti ja parantaa toimintaa. (Kamensky, 1999.) Kirjassaan Strateginen johtaminen menestyksen timantti Mika Kamensky (2008, 14) korostaa strategian merkitystä väittäessään, että se jopa ratkaisee kansakuntien ja organisaatioiden menestyksen. Yksi syy strategian tarpeellisuuteen on kiristyvä ja jatkuva kilpailu. Kilpailussa on pystyttävä erottautumaan kilpailijoista, mikä vaatii suunnitelman, miten erottautua muista. Japanilainen strategiaguru Kenichi Ohmae onkin todennut: Ellei ole kilpailua, ei tarvita strategioita. Entä organisaatiot, joilla ei ole kilpailua? Ensinnäkin on muistettava, että tällaisia organisaatioita on erittäin vähän. Jos näin kuitenkin on, niin jokaisen organisaation on kuitenkin hyvän strategian avulla mahdollista parantaa toimintaansa ja tyydyttää ihmisten tai toisten organisaatioiden tarpeita. Kilpailun puuttuminen ei siis tee strategiatyöskentelystä tarpeetonta. (Kamensky 2008, 17-18.) Edellä on tullut jo joitakin ajatuksia siitä, mikä hyöty strategisesta johtamisesta on. Hyödyt voidaan myös tiivistää neljään pääkohtaan: 1. Päämäärän ja strategian selkeyttäminen ohjaa koko johtoa toimimaan samaan suuntaan. 2. Muutosvoimien tunnistaminen auttaa havaitsemaan uusia mahdollisuuksia ja tarttumaan niihin ja torjumaan mahdollisia uhkatekijöitä. 3. Painopisteiden valitseminen auttaa priorisoimaan kilpailevia pääoma- tai henkilöstöinvestointitarpeita. 4. Kaikkien tiedostama strategia auttaa organisaatiota toimimaan ennakoivasti. (Santalainen & Huttunen 1993, 45-46.)

12 4.2 Milloin strategista ajattelua tarvitaan? Strategiajohtamisella pyritään pääsemään tilanteeseen, jossa organisaatio on innokas ja halukas pitämään jatkuvaa muutosta ja kehitystä yllä. Organisaatioiden olisi hyvä miettiä omaa tilaansa, eli onko selvää strategiaa olemassa ja näkyykö se organisaation toiminnassa. Kirjassa Strateginen ajattelu (Santalainen 2005, 62-63) ehdotetaan johtoa miettimään seuraavia tilanteita: 1. Menestyskuilu: Onko organisaation menestys ollut riittävän hyvä? Strateginen ajattelu on erityisen tarpeen, jos organisaatio on menossa huonoon suuntaan. 2. Mahdollisuuskuilu: vaikka organisaatio olisikin nousujohteessa, niin onko olemassa tai luotavissa vielä hyödyntämättömiä mahdollisuuksia? 3. Kehityskuilu: jos organisaatiolla menee tasaisesti hyvin, on suuri vaara, että näkemys kaventuu. Organisaation tilaa voidaan pohtia myös Pauli Juutin (2007) luoman taulukon avulla: TAULUKKO 1. Organisaation tila KIEHUNTA Muutoshalua Poikkeavia käsityksiä muutoksen suunnasta Haasteena yhtenevän näkökulman luominen PYSÄHTYNEISYYS Epäluuloa ja pelkoa Ristiriitoja Haasteena luottamuksen rakentaminen FLOW Energiaa, vahvoja tunnetiloja Innokkuutta Haasteena positiivisen uudistumiskierteen ylläpitäminen LEPOKITKA Yhtenäinen käsitys suunnasta Vaikeuksia lähteä liikkeelle Haasteena pienten muutosten käynnistäminen

13 Perinteisesti strategian on ajateltu kuuluvan vain suurten yritysten johdon työmaaksi. Viime aikoina strategian merkitystä on kuitenkin jatkuvasti korostettu kaiken kokoisissa organisaatioissa. Strategisen ajattelun hyödyllisyys nähdään nykyään selvemmin ja ymmärretään sen olevan koko organisaation yhteinen asia. (Kostamo 2000, 23.) Edellä olevien esimerkkien avulla voidaan nähdä, että jokaisessa organisaatiossa on tarvetta strategiselle ajattelulle ja johtamiselle. Strategista ajattelua on mahdollista kehittää jokaisessa tilanteessa. 4.3 Miten menestyä strategiajohtamisessa Strategiajohtamisessa menestymiseen sisältyy monien asioiden täyttyminen. Yksi menestymisen avain on yhteinen ymmärrys koko organisaatiossa. Tällä tarkoitetaan sitä, että jokaisella organisaatioon kuuluvalla on selvillä, mikä organisaation strategia on ja toisaalta mitä se ei ole. Yhteiseen kieleen liittyy myös se, että organisaation käyttämä kieli on kokonaisuudessaan kaikille ymmärrettävää. Käytetään siis termejä, jotka on helppo ymmärtää ja tarvittaessa valaistaan niitä. (Kamensky 2008, 32.) Strategisessa johtamisessa onnistuminen edellyttää, että tavoitteisiin pyritään pääsemään vapaaehtoisesti. Vaikka organisaation strategiaa ajamaan tarvitaan aina johtaja tai johtajia, on koko organisaatiolla osansa sen onnistumisessa. Kaikkien on oltava halukkaita kehittymään jatkuvasti. Kun koko organisaatiossa vallitsee halu ja rohkeus uusiutua on helpompi onnistua, kuin jos uusiutuminen tehdään pakon edessä.(kamensky 2008, 32-33.) Jotta strategiatyöskentely organisaatiossa onnistuu, on organisaatiolla oltava selvä visio. Vision on oltava myös tiedossa jokaisella organisaatioon kuuluvalla. Vision avulla koko organisaatiolle on selvää, mitä kohti se on pyrkimässä. Visio on myös eräänlainen mittari, jonka avulla organisaation tavoitteita voidaan arvioida. Organisaation visio määrittelee, mikä on tavoite ja hyvällä strategiatyöskentelyllä se voidaan saavuttaa. (Loeb & Kindel 2000, 270.)

14 Strategiatyössä on tärkeää, että tosiasiat ensin tunnistetaan ja sen jälkeen ne uskalletaan myös tunnustaa, vaikka ne eivät olisikaan niin positiivisia. Jos tosiasioiden tunnustamista pitkitetään, sitä suurempi muutosprosessi on tulevaisuudessa edessä. Jos organisaatiossa yritetään peitellä tosiasioita, esimerkiksi vallitsevaa kilpailutilannetta tai omia vahvuuksia ja heikkouksia, on organisaation uudistaminen ja kehittäminen lähes mahdoton tehtävä. (Kamensky 2008, 34.) Organisaation menestymisen kannalta on todella tärkeää, että sen strategiaa tarkistetaan aika ajoin. Muuten organisaatiossa saatetaan havaita, että sen strategia on ikään kuin kuollut. Tämä tarkoittaa sitä, että strategiaa on hankala hahmottaa ja se ei merkitse organisaatiossa juuri mitään. Vastakohtana tälle strategian olisi oltava elävä, eli sen on oltava ymmärrettävä ja merkityksellinen. Strategian tarkoituksena on saada aikaan muutosta ja herättää innosusta. Hyvää strategiaa ei kuvata vain faktoilla ja numeroilla, vaan sitä voidaan valaista käytännön esimerkein. (Åhman & Runola 2006, 16.) Tällöin organisaation jäsenet on helpompi saada mukaan työskentelemään yhteisen strategian puolesta. Strategian tarkistaminen aika ajoin on tärkeää myös siksi, että toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti. Tämän vuoksi strategiaa saatetaan joutua muuttamaan myös, jotta se vastaisi toimintaympäristön asettamaan paineeseen. Organisaatiossa on siksi oltava kyky oivaltaa strategisesti. Tällä tarkoitetaan taitoa havaita, analysoida ja tulkita oikein ympärillä ja organisaation sisällä tapahtuvia muutoksia. Näin saavutetaan strateginen herkkyys, joka auttaa organisaatiota muokkaamaan strategiaansa tarpeen vaatiessa. Organisaatio on näin avoin ja altis vaikutteille. (Doz & Kosonen 2008, 49.) 4.4 Hyvän strategin ominaisuuksia On mahdotonta luetella kaikkia hyvän johtamisen tai hyvän strategisen johtamisen ominaisuuksia, mutta seuraavissa kappaleissa on käsitelty keskeisiä asioita, joita strategisessa johtamisessa olisi hyvä pitää mielessä. Hyvä strategi ei omaksu ajatuksia tai toimintamalleja ensin kyseenalaistamatta niitä. On syytä muistaa, että monet totutut tavat ja itsestään selvyytenä pidetyt asiat vanhen-

15 tuvat, jolloin hyvätkin toimintamallit on aika-ajoin tarkistettava. Oman organisaation toiminnan tasoa ja taitoa voi olla vaikea kyseenalaistaa, mutta se on kuitenkin ehdotonta menestymisen kannalta. (Kamensky 2008, 33.) Jotta asioita voidaan kyseenalaistaa, tarvitaan avointa ja joustavaa strategista vuoropuhelua organisaation sisällä. Tällöin esille tulee erilaisia näkemyksiä ja monipuolista informaatiota. Näin organisaation toimintaa ja ajattelua voidaan jatkuvasti kehittää ja organisaation strateginen ketteryys paranee. (Doz&Kosonen 2008, 195.) Terveen itsetunnon ja nöyryyden pitäminen tasapainossa on haastava tehtävä kaikissa organisaatioissa. Kun organisaatio menestyy, on suuri vaara, että itsetunto nousee liian vahvaksi ja nöyryyttä ei löydy juuri lainkaan. Kun organisaatio ei menesty, on tilanne usein päinvastainen, jolloin ei myöskään olla toivotussa tasapainossa. Terve itsetunto ja nöyryys tasapainossa on kuitenkin yksi tärkeimmistä asioista organisaation uusiutumisen kannalta. (Kamensky 2008, 35-36.) Nöyryyden merkitys tulee hyvin ilmi, kun kysyttiin Nokian Jorma Ollilalta mikä hänen mielestään on täkein asia Nokian strategisessa johtamisessa. Vastaus oli Olemme pyrkineet kaikissa käänteissä korostamaan nöyryyden merkitystä.. Nöyryyttä ei pidetä enää niinkään suomalaisten heikkoutena vaan se on käännetty vahvuudeksi. Jim Collinsin johtajuutta käsittelevässä tutkimuksessa todetaan, että huippuyritysten johtajille on ominaista esimerkiksi vaatimattomuus, ahkeruus ja organisaation edun asettaminen omien etujen edelle. (Kamensky 2008, 36.) Hyvä strategiajohtaja osoittaa ajattelussaan luovuutta ja pohtii jatkuvasti peruskysymystä: voisiko olla toisin? Luovuus edellyttää, että on jatkuvasti kehiteltävä uusia ideoita ja vaihtoehtoja eri tilanteisiin. Luova strategiajohtaja ei tyydy ensimmäiseen ratkaisuun, vaan punnitsee ja miettii erilaisia ratkaisuja. Luovuuteen liittyy läheisesti innovatiivisuus. Innovatiivisuus ei merkitse vain uusien tuotteiden kehittelyä, vaan tähän sisältyy jatkuva uudistusten hakeminen koko organisaatiossa. (Kamensky 2008, 36-37.) Organisaation toimintaan vaikuttaa luonnollisesti muiden organisaatioiden ja koko maailman tapahtumat. Tämän vuoksi strategiajohtajan on hyvin tärkeää seurata ja ana-