Hyvästä paras. Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät?

Koko: px

Aloita esitys sivulta:

Download "Hyvästä paras. Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät?"

Tuulikki Haavisto
8 vuotta sitten
Katselukertoja:

1 1 Hyvästä paras Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät? Nimi: Nina Granqvist Päivämäärä: Teos: Hyvästä paras Kirjailija: Jim Collins Kirjapisteet: 3

2 2 Jim Collinsin teos Hyvästä paras on noussut akatemia-aikana usein esille. Se on myös tuntunut olevan yksi hypeläisten lempiteoksista. Viimeisenä akatemiasyksynä minun oli siis käytännössä pakko vihdoin ja viimein tarttua kirjaan ja selvittää, mikä tekee teoksesta niin suositun ja paljon puhutun. Kirjassa esitellään prosessi, jonka myötä yritys voi kehittyä hyvästä parhaaksi ja tuottaa ylivertaisia tuloksia. Taustalla on Collinsin ja hänen tutkimusryhmänsä viisivuotinen tutkimus. Kirjassa esitellään lukuisia prosessin osa-alueita, mutta tässä esseessä paneudun kuitenkin syvemmin vain kahteen eri aiheeseen: viidennen tason johtajuuteen ja siilikonseptiin. Viidennen tason johtajuus Julkisuudessa ja otsikoissa viihtyvään johtajaan verrattuna hyvästä parhaaksi kehittyneen yrityksen johtaja näyttää Collinsin mukaan olevan kotoisin Marsista. Viidennen tason johtaja on siis pikemminkin nöyrä, vaatimaton ja hiljainen, eikä hän niin sanotusti pidä itsestään meteliä. Nöyryydestä ja vaatimattomuudesta huolimatta johtaja tekee määrätietoisesti sen, mitä on tehtävä, jotta yrityksestä voi kehittyä alansa paras. Viidennen tason johtaja on siis kunnianhimoinen, mutta verrokkiyrityksiin verrattuna hänen kunnianhimonsa kohdistuu nimenomaan yritykseen, eikä häneen itseensä. Johtaja ei siis havittele itselleen vaurautta tai mainetta. Voisi myös sanoa, että viidennen tason johtaja ei itse ajattele olevansa viidennen tason johtaja. Hänelle ei ole tärkeää olla niin sanotusti korkeimmalla johtajuuslevelillä.

Kirjassa esitellään prosessi, jonka myötä yritys voi kehittyä hyvästä parhaaksi ja tuottaa ylivertaisia tuloksia. Taustalla on Collinsin ja hänen tutkimusryhmänsä viisivuotinen tutkimus.

3 3 Collinsin Viiden tason hierarkia. Collins sanoo viidennen tason johtajien olevan kaksijakoisia: vaatimattomia ja määrätietoisia, nöyriä ja pelottomia. Viisivuotinen tutkimus osoitti, että verrokkiyritysten johtajilla oli pitkälti minäkeskeinen johtamistyyli. Hyvästä parhaiksi kehittyneiden yritysten johtajissa tutkimusryhmän huomion kiinnitti puolestaan se, että johtajat eivät koskaan puhuneet itsestään. Jos tutkijat yrittivät keskustella johtajista itsestään, he käänsivät välittömästi keskustelun muualle, esimerkiksi työntekijöihinsä. Viidennen tason johtajilla ei siis ole pienintäkään halua puhua itsestään ja siitä, mitä he itse ovat saaneet aikaan. Määrätietoisuus ja pelottomuus viidennen tason johtajissa ilmenee siten, että heiltä löytyy uskomatonta lujuutta tehdä se, mitä yrityksen hyvästä parhaaksi kehittäminen vaatii.

Hyvästä parhaiksi kehittyneiden yritysten johtajissa tutkimusryhmän huomion kiinnitti puolestaan se, että johtajat eivät koskaan puhuneet itsestään.

4 4 Tutkimus oli tuonut esille toimintamallin, jolle Collins ja tutkimusryhmä oli antanut nimen ikkuna ja peili. Kun yritys menestyy, viidennen tason johtajat katsovat ulos ikkunasta ja kiittävät menestyksestä itsensä sijaan ulkopuolella olevia tekijöitä. Jos he eivät keksi esimerkiksi tiettyä ihmistä, jolla on ollut vaikutusta menestykseen, he kiittävät hyvää onnea. Kun taas yrityksessä on aika ottaa vastuuta, johtajat katsovat peiliin, eivätkä koskaan syytä huonoa onnea. Tutkimuksen perusteella Collins olettaa, että on kahdenlaisia ihmisiä: niitä, joista ei löydy ainesta viidennen tason johtajiksi ja niitä, joista sitä löytyy. Ensimmäinen ryhmä koostuu ihmisistä, jotka eivät voi unohtaa itsekkäitä tarpeitaan. He keskittyvät työssään siihen, mitä he voivat itselleen saada eikä siihen, mitä he voivat saada työllään aikaan. Toinen ryhmä puolestaan koostuu ihmisistä, joilta löytyy mahdollisuudet kehittyä viidennen tason johtajiksi. Heidän kyvykkyytensä voi olla piilossa, mutta se on kuitenkin olemassa. Joskus tarvitaan vain pieni sysäys esimerkiksi jokin tapahtuma elämässä tai syvällistä mietintää ja kehittyminen viidennen tason johtajaksi voi alkaa. Erikoista mielestäni on se, että Collins uskoo toisen ryhmän olevan ensimmäistä ryhmää runsaslukuisempi. Collinsin mukaan yhteiskunnastamme löytyy siis useita viidennen tason johtajia. Ongelmana on se, että heitä on vaikea löytää. Räiskyvien ja julkisuudessa viihtyvien persoonien sijaan pitäisi osata etsiä tilanteita, joissa saavutetaan loistavia tuloksia, mutta joissa kukaan ei astukaan esiin hakeakseen mainetta ja kunniaa. Varmastikin helpommin sanottu kuin tehty. Siilikonsepti Siilikonsepti perustuu Isaiah Berlinin esseeseen The Hedgehog and the Fox, jossa hän jakaa ihmiset siileihin ja kettuihin. Ketut ovat ovelia ja he tarkastelevat maailmaa sen monimutkaisuudessaan. He eivät kuitenkaan muodosta ajatuksistaan yhtenäistä visiota. Siilit taas ovat olentoja, jotka yksinkertaistavat maailman monimutkaisuuden yhdeksi ajatukseksi tai perusperiaatteeksi. Siili pelkistää ongelmansa jopa liiankin yksinkertaisiksi siiliongelmiksi, ja sen mielestä kaikki, mikä ei liity siiliajatukseen on merkityksetöntä. Collinsin mukaan viisivuotinen tutkimus osoitti sen, että hyvistä parhaiksi kehittyneiden yritysten johtajat olivat jossain määrin siilejä. Siilimäisellä toiminnallaan he johtivat yrityksiään kohti siilikonseptia. Verrokkiyritysten johtajat

Jos he eivät keksi esimerkiksi tiettyä ihmistä, jolla on ollut vaikutusta menestykseen, he kiittävät hyvää onnea.

5 5 olivat puolestaan kettuja, jotka hajottivat huomionsa liian moniin asioihin, eivätkä toimineet johdonmukaisesti. Collinsin mukaan siilikonsepti on yksinkertainen ja selkeä konsepti, jonka pohjana on kolmen limittäisen kehän yhtymäkohdan perusteellinen ymmärtäminen. Tutkimuksen perusteella hyvistä parhaiksi kehittyneillä yrityksillä kesti keskimäärin neljä vuotta siilokonseptin selkeyttämisessä. Täysipainoinen siilikonsepti tarvitsee kaikki kolme kehää. Vaikka yritys tekisikin paljon rahaa, mutta ei yllä maailman parhaaksi, siitä voi toki tulla menestyvä muttei paras. Jos taas jokainen yrityksen työntekijä on aidosti innostunut yrityksen toiminnasta, mutta toiminta ei ole taloudellisesti järkevää, siitä ei voi tulla parasta. Collins painottaa ettei siilikonsepti tarkoita suunnitelmaa tai strategiaa tulla parhaaksi vaan sitä, että yritys aidosti ymmärtää, missä se voi olla paras. Intohimoa ei voi valmistaa, eikä ihmisiä voi kannustaa innostumaan jostakin määrätystä asiasta. Siksi jokaisen tulisikin miettiä, mikä innostaa häntä ja muita ympärillä olevia ihmisiä. Hyvästä parhaiksi kehittyneiden yritysten johtajat eivät yrittäneet innostaa henkilöstöään väkisin, vaan he ymmärsivät, että heidän tulee tehdä ainoastaan sitä, mistä he innostuvat. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että yrityksissä tulisi olla innostunut esimerkiksi liiketoiminnan teknisestä puolesta.

Tutkimuksen perusteella hyvistä parhaiksi kehittyneillä yrityksillä kesti keskimäärin neljä vuotta siilokonseptin selkeyttämisessä. Täysipainoinen siilikonsepti tarvitsee kaikki kolme kehää.

6 6 Vaatimus intohimosta täyttyy, kun jokainen on innostunut siitä, mitä yritys edustaa. Innostutko sinä aidosti siitä työstä, jota tällä hetkellä teet?

Samankaltaiset tiedostot

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE Maria Ruokonen 10.3.2013 Tunne itsesi ja tunnista unelmasi. Ymmärrä missä olet kaikkein vahvin. Miksi teet sitä mitä teet? Löydä oma intohimosi. Menestymme sellaisissa