Luku 4 Projektitiimit Projektin- ja resurssienhallinnan erittäin olennainen osa on houkutella ja rekrytoida yritykseen parhaat ja kyvykkäimmät it-alan ihmiset sekä myös pitää heidät yrityksessä. Ilman taitavia ihmisiä projektipäällikötkään eivät menesty. 1970- luvun puolivälistä lähtien it-alalla on ollut jatkuva ja maailmanlaajuinen puute kaiken tasoisesta henkilökunnasta. 1990-luvun lopussa ongelma saavutti sellaiset mittasuhteet, että sen selvittämiseksi it-alan täytyi ryhtyä uudistamaan perusteellisesti ajattelutapojaan ja strategioitaan. It-henkilöstön kysyntä kasvaa edelleen joka puolella maailmaa: Yhdysvalloissa, Euroopassa, Aasiassa sekä Keski- ja Etelä-Amerikassa. It-alan henkilöstöpula Pätevän henkilöstön puute ei ole enää pelkästään yrityksen tietohallinnon ongelma. Nyt it-alan työvoimapula vaikuttaa koko yritykseen, koska se tukeutuu yhä enemmän tekniikkaan ylläpitääkseen ja kasvattaakseen voittojaan sekä kehittääkseen ja toteuttaakseen uusia palveluja tai tuotteita. Yritysjohtajat tiedostavat nyt sen, että tietohallinto-osastoja on tuettava, jotta liiketoiminta säilyisi kannattavana. Ilman it-henkilöstösuunnittelua yritys voi menettää markkinaosuuksiaan, kykynsä kilpailla kiivastahtisessa globaalissa taloudessa, liiketoimintamahdollisuuksia ja kykynsä ottaa uusia järjestelmiä käyttöön tarpeeksi nopeasti, ja näiden tekijöiden seurauksena myös voitot laskevat. Lisäksi it-alan työvoimapula ei osoita mitään lieventymisen merkkejä seuraavien 10 vuoden aikana ja kasvaa joillakin alueilla ja joissakin maissa hallitsemattomalle tasolle.
44 4. Projektitiimit Henkilöstö on pidettävä yrityksessä It-organisaatioiden enemmistöllä on ollut suuria vaikeuksia rekrytoida päteviä ja kokeneita henkilöitä ja saada heidät pysymään yrityksessä. Tämä maailmanlaajuinen ilmiö on vaikuttanut lähes kaikkiin kehittyneisiin maihin lukuun ottamatta Intiaa, jonka yliopistot tuottavat it-ammattilaisia tasaisena virtana sekä koti- että ulkomaisten organisaatioiden tarpeisiin. Tietokonealan alkuajoista lähtien ithenkilöstön tavoitteina ovat olleet urakehitys, tekniset haasteet, hyvä palkka ja yleneminen. Työkokemukseltaan ja pätevyydeltään kaikentasoisen it-henkilöstön kysyntä on siis noussut ennennäkemättömän suureksi. Kysyntä on monin verroin kovempaa kuin mihin tarjonta pystyy tällä hetkellä vastaamaan. Joka tason työntekijöitä ohjelmoijasta toimitusjohtajaan haetaan jatkuvasti. Tarkastellaanpa seuraavia tilastotietoja: 1. It-henkilöstön vaihtuvuus oli 5-10 % aivan viime vuosiin saakka, mutta tällä hetkellä se on 10-20 % eli henkilöstön vaihtuvuus on kaksinkertaistunut melko lyhyessä ajassa. Huono-onnisimmissa organisaatioissa vaihtuvuus voi olla jopa 40 %. 2. Yritykset, jotka yrittävät täyttää työpaikkoja sisäisesti, joutuvat usein odottamaan kauan yksinkertaisesti siksi, että tarvittavaa osaamista ei löydy yrityksestä. 3. Kun lupaava ehdokas sitten löytyy, yritykset huomaavat menettävänsä lahjakkuudet korkeimman tarjouksen tehneelle. Houkuttelevin tarjous sisältää muhkean palkan lisäksi allekirjoitus- ja tulosbonuksia, osakeoptioita ja muita palkanlisiä. Yritysuskollisuus on pohjalukemissa, ja työntekijöistä on tullut palkkasotureita, jotka kulkevat parhaiden palkkojen perässä. Kaoottisen ja kiihkeän rekrytointikilpailun seurausta on, että it-ammattilaisten tarvitsee vain tarkastaa jostakin alan lehdestä tämänhetkinen markkina-arvonsa. Oma tuntumani tilanteeseen on, että ammattilaiset kyllä tietävät arvonsa ja tarjoavat epäröimättä palveluksiaan parhaan tarjouksen tehneelle. Piilaaksossa kerrottiin vuosikausia vitsiä, että jos ohjelmistoinsinööri ei viihdy nykyisessä työpaikassaan, hänen tarvitsee vain kääntää autonsa keula eri suuntaan kotipihalta lähtiessään ja ajaa etsimään seuraavaa.
4. Projektitiimit 45 Johdin 1980-luvun puolivälissä suurta projektia, johon osallistui suuri joukko ohjelmoijia. Uraohjelmoijaa kutsuttiin heidän keskuudessaan tyypiksi, joka palasi lounaalta töihin, ja tämä tapahtui noin 15 vuotta sitten. Kaikki it-alan työntekijät, ja heistä erityisesti projektipäälliköt ja muu kokenut henkilöstö, ovat houkuttelevien ulkopuolisten tarjousten kohteita. Rekrytoijat kokoavat listoja potentiaalisista ehdokkaista ja ryhtyvät sitten aggressiivisesti houkuttelemaan heitä uusiin tehtäviin. Suuntaus on maailmanlaajuinen, ja se on kasvanut Yhdysvalloissa suoranaiseksi epidemiaksi. Se on myös leviämässä sellaisille perinteisesti vakaista työmarkkinoistaan tunnetuille alueille kuten Yhdysvaltojen keskilänteen ja Isoon- Britanniaan. Projektihenkilöstön menettäminen merkitsee, että it-johto ei pysty täyttämään sitoumuksiaan ja asiakkaan vaatimuksia, minkä seurauksena projektit viivästyvät luvattoman paljon. Lisäksi odottamaton henkilökunnan väheneminen, joka usein tapahtuu kriittisellä hetkellä, voi saattaa projektisuunnitelmat, kustannusarviot ja vaihetuotteet sekasortoon, mikäli siihen ei ole varauduttu. It-alan työntekijöistä on kova kysyntä mm. seuraavista syistä: globalisaatio ja yritysten alati kasvava tarve käydä kauppaa missä, milloin ja miten tahansa fuusiot ja yritysostot - suurempi on aina kauniimpaa ja tuottoisampaa yhteisyritykset, partnerisuhteet, virtuaaliyrityksen synty it-alan toiminnan laajuuden valtava kasvu joka puolella maailmaa Y2K-kriisin aiheuttama kysyntäpiikki 1990-luvun puolivälissä internetin nousu ja hyväksyminen liiketoimintapaikaksi tietohallinnon eri alueiden, kuten arkkitehtuurien, työkalujen ja metodogioiden, monimutkaistuminen yritysten ennennäkemätön riippuvuus tietotekniikasta - liiketoiminta on mahdotonta ilman järjestelmiä yrityksessä toteuttamatta jääneet sisäiset koulutusohjelmat jatkuvasti ja nopeasti muuttuvat tai nousevat tekniikat
46 4. Projektitiimit Ulkopuoliset Outside Consultants konsultit Andersen Andersen Consulting, Consulting Ernst Accenture, & Young Ernst & Young, Keane & Co IBM IBM Inc. Tietohallinnon Core IT ydinhenkilöstö Staff Loppukäyttäjät Enterprise End - Users yrityksessä Johtajat, henkilöstö, Internal esimiehet, managers, projektin staff, supervisors, and additonal lisähenkilöstö project staff Itsenäiset yrittäjät Independent Contractors Itsenäiset Project Managers, yrittäjät, Projektipäälliköt, specialists, short term staff määräaikainen henkilöstö, asiantuntijat Ulkomaat Offshore Services India Ulkomaat, China Intia, Kiina, Mexico Meksiko Ulkoistamisorganisaatiot Outsourcing Organizations EDS, IBM, EDS, IBM, Andersen Accenture, Consulting, ATT ATT, CSC Kuva 4-1 It-projektin henkilöstömalli valmiiden yritysohjelmistopakettien runsas käyttö - ohjelmistoja ennemmin ostetaan kuin kehitetään ulkoistamisen, partnereiden ja virtuaalisten organisaatioiden lisääntyminen nopeasti kasvanut suuntaus käyttää itsenäisiä yrittäjiä ja konsultteja sovellusten toimitusruuhkat sopivan kurssitarjonnan puute yliopistoissa ja muissa oppilaitoksissa. Uusien työntekijöiden rekrytointi, jos heitä edes mistään löytyy, ei onnistu tarpeeksi nopeasti, eivätkä he pääse tehtäviensä tasalle ajoissa. Heidän löytämisensä kestää usein kuukausia. Ei ole mitenkään tavatonta kuulla yrityksistä, jotka menettävät jopa 40 % henkilöstöstään vuosittain. Nykyinen tilanne on erittäin vakava ja todennäköisesti pysyy sellaisena jatkossakin. Yritysten on ollut pakko reagoida tilanteeseen ja kehittää toimintamalli, jota käyttäen ne hankkivat projekteihin työntekijöitä ulkoisista resursseista tarpeen mukaan (kuva 4-1). Tietohallinnossa on oltava johtajien ydinjoukko, jolla on strategisesti tärkeitä taitoja. Kun tarvitaan taitoja, joita ydinryhmällä ei ole, ne ostetaan organisaation ulkopuolelta.
4. Projektitiimit 47 It-henkilöstön vaihtumisen kustannukset: analyysi Kun työntekijä lähtee yrityksestä, hänen korvaamisestaan aiheutuneet kustannukset ovat lähes kohtuuttoman korkeat. Hinta ei ole kova pelkästään rahallisesti: lähtevä työntekijä vie yrityksestä ja projektista mukanaan myös arvokasta tietoa ja kokemusta. Kun on kyse avainhenkilöistä tai sisältöeksperteistä, kustannukset voivat olla vielä kovemmat: yleensä henkilön vaihtumisesta aiheutuvat kulut ovat jopa 1,5 tai 2,5 kertaa kyseisen henkilön palkka, mutta asiantuntijan lähdön kustannukset voivat olla vielä tätäkin suuremmat. Yllä mainitut luvut muodostuvat seuraavista sekä kovista että pehmeistä kustannustekijöistä: 1. kaikki eroavan työntekijän rekrytoimisesta kertyneet kustannukset: sopimuksen allekirjoitusbonukset, muuttokustannukset, satunnaiset matkakulut, koulutuskustannukset, rekrytointimaksut ja mainoskulut 2. työaukkoa paikkaamaan palkatusta määräaikaisesta työntekijästä, konsultista tai muusta henkilöstöstä aiheutuvat kustannukset 3. kaikki uuden työntekijän rekrytointikustannukset ensimmäisen kohdan mukaisesti 4. uudelta työntekjältä työn oppimiseen kuluvan ajan kustannukset: yleensä kestää 3-6 kuukautta, ennen kuin uudesta työntekijästä tulee täysin tuottava 5. lähtevien ja uusien työntekijöiden palkkaerot voivat olla jopa 15-40 % 6. projektitiimien alhaisesta työmoraalista ja menetetystä tuottavuudesta aiheutuvat kustannukset, kun tiimiin jääneet työntekijät joutuvat tekemään lähteviltä henkilöiltä kesken jääneet työt 7. uuden työntekijän ja hänen perheensä muuttokustannukset 8. uusien työhaastattelujen, koulutuksen ja hallinnollisten tehtävien hoitamisesta aiheutuneet kustannukset 9. uuden työntekijän koulutus- ja työhönperehdyttämiskustannukset.
48 4. Projektitiimit Edellä mainitut tekijät lienevät useimmille yrityksille pelkkä lähtökohta, ja monilla yrityksillä on todennäköisesti tarkemmin määriteltyjä ja yksilöllisempiä kustannuksia. Kaikki tai ainakin osa luetelluista kustannuksista on vältettävissä, jos yritykset suhtautuvat realistisesti ihmisten töissä pitämiseen. Monet yritykset tekevät pahoja virhearvioita luopuessaan työntekijöistä palkka- tai bonuserimielisyyksien takia. Se on hyvin kallis virhe nykyisessä it-alan työmarkkinatilanteessa. Henkilöstöhallinto-osastojen täytyy hyvin tarkkaan seurata ja säännöllisesti arvioida työntekijöiden mielialoja ja tarpeita sekä niiden muutoksia. Tämä onnistuu esimerkiksi tekemällä säännöllisiä kyselyjä ja arviointeja, seuraamalla yrityksen intranetsivuja ja pyytämällä palautetta siitä, miten kaikki it-työntekijät saataisiin paremmin sitoutumaan yritykseen. Henkilöstöhallinto voi myös pitää palavereja henkilöstön kanssa vaihtaakseen tietoa ja mitatakseen suhtautumista uusiin sitouttamisohjelmiin tai paranneltuihin vanhoihin ohjelmiin. Peruseduista koottu paketti, joka sisältää työterveys- ja hammaslääkäripalvelut, osakeoptioita ja ylimääräisen eläkevakuutuksen, on ehdoton minimivaatimus. Huippulahjakkuuksia tavoittelevissa yrityksissä kuitenkin tarjotaan nykyään lähes säännönmukaisesti muutakin kuin pelkät perusedut. It-ammattilaiset odottavat muunkinlaisia etuja, kuten joustavaa työaikaa tai etätyömahdollisuutta, pystyäkseen paremmin sovittamaan yhteen perhe-elämän ja työn. Monet projektityöntekijät vaihtaisivat mielellään osan rahapalkastaan mahdollisuuteen työskennellä kotona. Tämä pitää paikkansa erityisesti niiden kohdalla, joilla on pieniä lapsia. Projektipäälliköiden ja muiden esimiesten täytyykin olla selvillä työntekijöidensä elämäntilanteesta ja tarpeista. Raha on aina ollut motivoiva tekijä, mutta se toimii poikkeuksetta vain lyhyellä aikavälillä eikä lopullisesti ratkaise rekrytointi- ja sitouttamisongelmia. Myöskään palkan korottaminen vastineeksi siitä, että henkilökunta polttaa itsensä loppuun, ei ratkaise mitään. It-alan työntekijöiden eroamisesta ja uusien työntekijöiden rekrytoinnista aiheutuvat kustannukset ovat kohtuuttomat verrattuna kustannuksiin, jotka syntyvät työntekijöiden pitämisestä yrityksessä. Yritysjohdon täytyy muuttaa asennoitumistaan tähän ongelmaan. Henkilöstön sitouttaminen Menetetyn tuottavuuden, uudelleenkouluksen ja lukuisten muiden tekijöiden pitäisi saada kaikki it-alan johtajat ja projektipäälliköt tosissaan pohtimaan uusia keinoja, joilla taistella henkilöstön vaihtuvuudesta aiheutuvia ongelmia vastaan. Kun työntekijä eroaa tiimistä, projektipäällikön täytyy kaivaa esille eron todelliset syyt eikä tyytyä pelkästään työntekijän kertomiin.
4. Projektitiimit 49 Usein eron todelliset syyt löytyvät odottamattomista paikoista. Abraham Maslow (1908-1970) oli amerikkalainen psykologi ja käyttäytymistieteilijä, joka teki mittavan uran yliopistomaailmassa opettajana ja tutkijana. Maslow esitti tarvehierarkiateoriansa ensi kertaa vuonna 1943 U.S. Psychological Review -lehdessä ja kehitti sitä edelleen vuonna 1954 ilmestyneessä kirjassaan Motivation and Personality. Hän esitti ajatuksensa alunperin ihmisen käyttäytymistä yleisesti selittävinä tekijöinä, mutta niistä tuli nopeasti merkittävä osa työmotivaatioteoriaa. Yritysjohtajat soveltavat edelleen Maslow n ajatuksia ymmärtääkseen ja ennustaakseen työntekijöiden motivaatiota ja vaikuttaakseen siihen. Maslow oli ensimmäisiä henkilöitä, joka yhdistettiin humanistiseen johtamistapaan vastakohtana tehtäväkeskeiselle johtamiselle. Kun ihmisiä on yhä enemmän ryhdytty arvostamaan menestyvän yrityksen avainresurssina, Maslow n tarvehierarkia on pysynyt edelleen monissa organisaatioissa tärkeänä johtamiskonseptina. Maslow n tarvehierarkiassa todetaan, että kaikilla ihmisillä on joukko psykologisia ja fyysisiä tarpeita, jotka täytetään hierarkisessa prosessissa. Välttämättömimmistä perustarpeista, kuten suojasta, ruoasta ja lämmöstä, siirrytään ylöspäin hierarkiassa kohti suurempia ja merkittävämpiä tarpeita. Tarvehierarkiaa kuvaava kaavio, Maslow n pyramidi, on kuvassa 4-2. Teorian mukaan halu täyttää perustarve syntyy vasta sitten, kun alemman tason tarve on tyydytetty. Kaikki tarvitsevat ruokaa, suojaa ja lämpöä, ja ylempiä tarpeita aletaan tavoitella, kun nämä perustarpeet on tyydytetty. Hierarkiassa voidaan siirtyä myös alaspäin: tarpeet ja odotukset laskevat, jos ylemmän tason tarpeita ei enää pystytä tyydyttämään. Maslow n teoria pätee myös it-alalla. Työntekijöillä on esimerkiksi tarve tuntea turvallisuutta, mikä on usein mahdotonta, kun ottaa huomioon alan luonteen, tyylin ja dynamiikan. It-alan työntekijät tuntevat usein suurta turvattomuutta hallitsemattoman nopean muutostahdin ja monien muiden tekijöiden vuoksi, joita ovat esimerkiksi: epävakaa työllisyys riittävän koulutuksen puute tarve kuulua tiimiin epäily projektin onnistumisesta
50 4. Projektitiimit Itsensä toteuttaminen Oppiminen, haasteet, henkilökohtainen kasvu Arvostus Tunnustus, koulutusmahdollisuudet, bonukset Rakkaus ja yhteenkuuluvuus Yhteenkuuluvuuden tunne, tiimit, palkkauksen tasapuolisuus Turvallisuus Työllisyysturva Fysiologiset tarpeet Suoja, lämpö, ruoka Kuva 4-2 Maslow n pyramidi johdon turhautuminen taloudellinen epävarmuus uusien taitojen epävarmuus. Myös korkeimmassa kohdassaan tarvehierarkia liittyy vahvasti it-alaan ja sen työntekijöihin, joilla on tarve kehittyä ja saada arvostusta. Taistellakseen henkilöstön suurta vaihtuvuutta ja siitä aiheutuvia kustannuksia vastaan monet tulevaisuuteen varautuvat ja edistykselliset tietohallinnon johtajat turvautuvat sitouttamispaketteihin. Näiden pakettien tarkoituksena on pitää nykyiset työntekijät yrityksessä sekä luoda etuja ja ympäristö, joka on monin tavoin houkutteleva. Sitouttamispaketin täytyy olla joustava ja laaja-alainen sekä ennen kaikkea vastata projektitiimin tarpeisiin. Projektitiimin jäsenten täytyy tuntea, että heidän kovaa työntekoaan arvostetaan, jotta heidän ei tarvitse harkita työnantajan vaihtamista heti sopivan tilaisuuden tullen. Yritykset tarjoavat nykyisin it-henkilöstölleen monia erityyppisiä etuja, joista luetellaan seuraavaksi joitakin esimerkkejä:
4. Projektitiimit 51 matkakulukorvauksia esim. junalipuista ja korvauksia auton pysäköintimaksuista matalakorkoisia lainoja esim. asunnon ostoa varten, opintolainoja työntekijöiden lapsille matalakorkoisia luottokortteja joustava työaika, etätyömahdollisuus ylimääräinen eläkevakuutus, henkivakuutus työntekijöille ja lähiomaisille palkallinen äitiys- tai isyysloma, ylimääräistä vapaata ensimmäisen lapsen saaville, adoptio- ja sijaisperheavustuksia ja -neuvontaa vähintään neljän viikon lomakertymä jo työsuhteen alussa - enemmän, jos työntekijä solmii pitkäaikaisen työsopimuksen joustavasti aikaa ja lomia henkilökohtaisten asioiden hoitamista varten, eri uskontokuntien juhlapyhien huomiointi mukavat ja työhön keskittymisen mahdollistavat työtilat (ei avokonttoreita) lastentarha, kauppa, pesula ja pankkiautomaatti tai -konttori yrityksen tiloissa yleis- ja hammaslääkäripalvelut paikan päällä: ilmaiset rokotukset (myös lomamatkoja varten), gynekologiset tutkimukset, röntgenkuvat osakeoptiot, bonukset, kannustepalkkiot kirjaston ja tutkimustilojen käyttöoikeus ylimääräisiä lastenhoitopalveluita, esim. lapsen sairastuessa hoitaja kotiin lomaa perheessä sattuneita onnettomuuksia tai kuolemantapauksia varten - ylimääräistä vapaata, jos työntekijän täytyy matkustaa ulkomaille kriisiapua vakavia sairauksia, kuolemantapauksia, avioeroja ja muita traumaattisia tapahtumia varten, laihdutus- ja painonhallintaneuvontaa ilmaista lakiapua kuluttajansuoja- ja kotiasioissa
52 4. Projektitiimit ilmainen kuntokeskus yrityksen tiloissa, alennuksia paikallisten kuntosalien palveluista hyvinvointiin ja kuntoiluun kannustavia ohjelmia, hyvä kunto, parempi palkka alennuksia tietokoneista ja ohjelmista tai avustuksia niiden hankintaan halpoja lentolippuja ja lomamatkoja alennuksia ravintoloiden hinnoista ja viihde- tai urheilutapahtumien lipuista mahdollisuus pitää sapattivapaata määrätyn palvelusajan kuluttua ja projektiaikataulujen sen salliessa korvauksia yliopisto- ja jatko-opintojen kustannuksista auton korjaus- ja huoltopalvelut työpaikalla sijoitus- ja raha-asianeuvontaa yhteiskunnallinen vaikuttaminen erilaisten hyväntekeväisyys- ja muiden järjestöjen, kuten Amnesty Internationalin ja Punaisen Ristin, tukeminen. Vaikka luettelo saattaa monista vaikuttaa liiallisuuksiin menevältä, it-organisaatiot oppivat usein hyväksymään uudet suuntaukset kantapään kautta. Kannattaa myös huomata, että pelkkä raha ei ole ratkaisu: ihmiset haluavat monenlaisia etuja, jotka sopivat heidän yksilöllisiin tarpeisiinsa. Kuvitellaanpa potentiaalisen uuden työntekijän suhtautumista, kun hän lukee yllä olevan listan rekrytoinnin yhteydessä. Sitouttaminen on siis ratkaisevan tärkeää uusien työntekijöiden houkuttelemisessa projektiin. It-organisaation täytyy pystyä vastaamaan kilpailijoidensa tarjoamiin etuihin ja mieluiten ylittämään ne joka suhteessa.
4. Projektitiimit 53 Johtopäätökset Projektipäälliköt turvautuvat hyvään ja pätevään henkilökuntaan varmistaakseen projektin menestyksen. Lahjakkaita työntekijöitä on aina ollut vaikea löytää, mutta nykyisessä markkinatilanteessa oikeiden ihmisten löytäminen on lähes mahdotonta. Silloinkin kun työntekijä löytyy, hänen pitämisensä yrityksessä on vaikeaa. Muut yritykset tarvitsevat lahjakkuuksia aivan yhtä kipeästi ja tekevät kaikkensa houkutellakseen heidät itselleen. Tilanteella on luonnollisesti valtava vaikutus projektipäällikköön, joka saattaa huomata, että 20-40 % työntekijöistä vaihtuu projektin kuluessa. Yritysten täytyy tarkastella työntekijöiden menetystä ja sen vaikutuksia organisaatioon kustannusten, menetetyn tuottavuuden ja laskevan yrityshengen kannalta. Avaintyöntekijöiden pitäminen yrityksessä voi merkitä eroa kilpailuedun saavuttamisen tai ylläpitämisen - tai sen menettämisen - välillä. Alustavat tulokset osoittavat, että yritykset, joissa hyvin suunnitellut sitouttamispaketit ovat osa yrityskulttuuria, voivat odottaa menettävänsä jopa vain alle 2 % henkilöstöstään. Tulos on hyvin merkittävä ja vahvistaa, että lähestymistapa on onnistunut - rahaa on sijoitettu oikeaan kohteeseen. Oma ennusteeni on, että niissä it-organisaatioissa, joissa ei oteta käyttöön sitouttamispaketteja, projektihenkilöstön vaihtuvuus kolminkertaistuu verrattuna yrityksiin, joissa sitouttamiseen panostetaan. Hyviä it-ammattilaisia on vaikea löytää - tee kaikkesi pitääksesi heidät.
54 4. Projektitiimit