Tero Käki (toim.) TAIDOLLA TUOTTAVUUTEEN TYÖKALUJA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMISEEN

Lahden ammattikorkeakoulun julkaisu Sarja B Oppimateriaalia, osa 11 Tero Käki (toim.) TAIDOLLA TUOTTAVUUTEEN TYÖKALUJA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMISEEN Tero Käki (toim.) TAIDOLLA TUOTTAVUUTEEN TYÖKALUJA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMISEEN

Tero Käki (toim.) TAIDOLLA TUOTTAVUUTEEN TYÖKALUJA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMISEEN

Lahden ammattikorkeakoulun julkaisu Sarja B Artikkelikokoelmat, raportit ja muut ajankohtaiset julkaisut, osa 11 Lahden ammattikorkeakoulu ja kirjoittajat ISSN 1457-831X ISBN 978-951-827-070-9 Taitto: Lahden ammattikorkeakoulu, Kirsi Kaarna Painopaikka: Tampereen yliopistopaino Oy (Juvenes Print) Tampere 2008

Sisältö Johdanto 5 Raimo Ojanen Tuottavuuden kehitystyökalujen esittely 7 Pentti Halme Liiketoiminnan suunnittelu 20 Raimo Ojanen Tuotekehityksen ja tuottavuuden yhteys 27 Raimo Ojanen Työkalu- ja ohjainsuunnittelu sekä tuottavuus 42 Raimo Ojanen Prosessi- ja layout-suunnittelu 46 Jukka Rissanen ja Taisto Rosti Tuottavuuden menetelmäkehitys 65 Taisto Rosti Perehdyttäminen 84 Jukka Setälä Aikatieto on menetelmätyön perusta 93 Jukka Setälä Ajanmääritys 105 Jukka Setälä ja Lasse Riihelä Työnmittaukset 121 Jukka Setälä ja Raimo Ojanen Joutuisuus ja menetelmäkehitys 131 RANK, Rationalisointineuvottelukunta Taulukot 150 Raimo Ojanen Tuotannon ohjaus ja ohjattavuus 155 Pekka Lavikainen Laatu 169 Jukka Rissanen Jatkuva parantaminen, JP 186 Raimo Ojanen Liiketoimintaprosessien uudelleen suunnittelu, BPR 188 Raimo Ojanen Tuottavuuden mittaaminen ja tulosmatriisi 192

Palkkaus ja palkkarakenne 2007 203 Pentti Halme Verkostoituminen tuottavuuden kehittämisvälineenä 249 Seppo Komulainen, Sinikka Koskinen, Vesa Raitaniemi Johdanto Johtaminen ja yhteistyö osioon 266 Seppo P. J. Komulainen Työpsykologia 268 Vesa Raitaniemi Organisaation arvojen määrittäminen 284 Vesa Raitaniemi Oma tukiverkosto 288 Vesa Raitaniemi Työkyvystä huolehtiminen osana itsensä johtamista 290 Vesa Raitaniemi Itsensä kehittäminen 294 Vesa Raitaniemi Itsearviointi 298 Vesa Raitaniemi Ajankäytön hallinta 299 Vesa Raitaniemi Henkilövalinnan vaiheet 302 Vesa Raitaniemi Kehityskeskustelujen toteutuksesta 304 Vesa Raitaniemi Ongelmanratkaisukeinoja 312 Sinikka Koskinen Työhyvinvointi 320 Jukka Setälä Kannattavuuden ja talouden tunnusluvut 334 Pentti Halme Muutoksen hallinta 342 Jukka Rissanen Luovuus 360 4

Johdanto Kymppi-projekti on Euroopan sosiaalirahaston osittain rahoittama teknologia-alan 1.3.2005-31.12.2007 välisenä aikana toteutuva esimiesvalmennusprojekti. Projektin muita rahoittajia ovat: Lahti Mecatronics Network yritykset ja Lahden Alueen Kehittämisyhtiö Oy (LAKES). Projektin hallinnoija on Lahden ammattikorkeakoulu, Innovaatiokeskus. Hallinnoivan organisaation lisäksi koulutuksen toteuttajia on ollut Koulutuskeskus Salpauksesta, Teknologiateollisuus ry:stä ja Metalliteollisuuden Liitto ry:stä. Lisäksi on projektin käytettävissä ollut ulkopuolisia asiantuntijoita alueen yrityksistä ja myös muualta. Lahti Mecatronics Networkiin kuuluvien yritysten lisäksi tuli opiskelijoita projektiin myös muista alueen yrityksistä ja Päijät-Hämeen koulutuskonsernista. Opiskelijoiksi hakeutuneet edustavat kaikki alansa huippuammattilaisia, joilla on laaja ja monipuolinen työkokemus omalla ammattialallaan. Projektin tarkoituksena on kouluttaa yritysten toivomuksesta ja tarpeisiin esimiestason osaajia poislähtevien esimiesten tilalle. Suurten ikäluokkien eläköitymisen vuoksi jää huomattavia määriä kokeneita työnjohtajia lähivuosina eläkkeelle eikä nykyinen koulutusjärjestelmä ole kyennyt vastaamaan tähän tarpeeseen läheskään yritysten toivomalla tavalla. Työnjohtajan ja esimiehen pätevyyden antavia teknikkokoulutuksia ei ammattikorkeakouluissa ole toteutettu enää lähes vuosikymmeneen ja yrityksillä on suuri tarve saada erilaisilla Kymppi-projektin tapaisilla pilottikoulutusohjelmilla koulutettua kokeneista ammattilaisista päteviä työnjohtajia, työnsuunnittelijoita, tiiminvetäjiä sekä muita erilaisiin asiantuntijatehtäviin tarvittavia henkilöitä. Tässä julkaisussa Taidolla tuottavuuteen työkaluja tuottavuuden kehittämiseksi on keskitytty eri tuottavuusteemojen alla olevien asioiden käytännönläheiseen tarkasteluun. Näin tuottavuuden eri osa-alueiden merkitys tulee tutuksi tuotantohenkilöstölle, esimiestehtävissä oleville henkilöille ja esimiestehtäviin kouluttautuville henkilöille. Myös muut asiantuntijaryhmät, esim. työnsuunnittelijat, saavat käytännöllistä tietoa tuottavuuden osuudesta yrityksen tärkeänä menestystekijänä. 5

Julkaisun on koonnut projektipäällikkö Tero Käki Lahden ammattikorkeakoulun Innovaatiokeskuksesta. Aineiston kirjoittajina on useita eri osa-alueiden asiantuntijoita: Pentti Halme, ins. Seppo Komulainen, KL Sinikka Koskinen, KM Pekka Lavikainen, DI Raimo Ojanen, tekn. Vesa Raitaniemi, KM Jukka Rissanen, ins. Taisto Rosti, tekn. Jukka Setälä, DI Julkaisusta on mahdollisuus koota eri käyttötarkoituksiin soveltuvia aihepaketteja tai oppituntirunkoja. Aineiston kokoamisessa on otettu huomioon mm. tekniikan erikoisammattitutkinnon tutkintovaatimukset. Lähes kaikissa erikoisammattitutkinnoissa on jossain muodossa esimiestaitojen osaamisosuuksia. Käyttäjä voi koota oman tarpeensa mukaan tästä aineistosta itselleen sopivan. 6

Raimo Ojanen Tuottavuuden kehitystyökalujen esittely Yritykset joutuvat vastaamaan jatkuvasti muuttuviin haasteisiin. Näistä merkittävimpiä ovat palvelu-, tavara- ja työvoimamarkkinoiden globalisoituminen maailmanlaajuisten tuotanto- ja jakelujärjestelmien syntyminen ympäristökysymysten merkityksen lisääntyminen toisaalta työttömyyden kasvu ja toisaalta uudenlaisten työnteon muotojen, esim. tietotyötä tekevien itsenäisten ammatinharjoittajien, määrän lisääntyminen kilpailukyvyn painopisteen siirtyminen kustannustekijöistä innovatiivisuuteen ja räätälöintikykyyn siirtyminen massatuotannosta räätälöityihin valikoimiin ja laatutuotantoon pääoman tuottavuuden ja tuotteiden välittömän saatavuuden korostuminen tuotannon rakenteen muuttuminen verkostotuotannon suuntaan tarve luoda ja levittää sellaisia työn organisoinnin muotoja, jotka lisäävät yrityksen inhimillistä pääomaa eivätkä kuluta sitä (inhimillisesti kestävä työ) tiedonhallinnan tärkeys tietoyhteiskunnassa hajautetun ja liikkuvan työn yleistyminen ja sen vaikutukset työnteon luonteeseen Edellä olevasta kaikki koskee suoraan tai välillisesti jokaista yritystä, jokaista tiimiä, jokaista työpaikkaa. Tuottavuuden kehittäminen ja kehittyminen on hyvinvoinnin perusta. Kehittäminen ja muutos on inhimillistä, mutta ilman työkaluja ja osaamista se ei onnistu. 1. Liiketoimintasuunnitelma, miksi kehitetään Yritystoiminnan perusasiat tulisi ymmärtää, jolloin kehittäminen kohdistuu oikeisiin asioihin. Liiketoimintasuunnitelma on eräs mallioppimisen väline, jolla voidaan harjoitella ja kehittää yrityksen toimintoja. Samalla se tuo mukanaan sisäisen yrittäjyyden näkemyksen, jolloin muutostarpeiden näkemys paranee ja niiden taustat tulevat ymmärretyiksi. Liiketoimintasuunnitelman laadinta auttaa ymmärtämään yritystoimintaa, koska siinä käydään läpi kaikki keskeiset yrityksen toiminnot. Suunnitelman teko ja laskelmat auttavat ymmärtämään riippuvuudet mm. myynnin, tuotekehityksen, tuotannon ja talouden välillä. Miten vaikutetaan kannattavuuteen, mistä tekijöistä kannattavuus riip- 7

puu.? Voidaanko myyntimääriin vaikuttaa hintajoustolla, miten käy kannattavuuden? Mihin tuottavuuskehitys tulisi suunnata. 2. Tuotekehitys Tuotesuunnittelu vaikuttaa pääosaan suorista valmistuskustannuksista, samoin valtaosaan syntyvistä yleiskustannuksista. Joidenkin selvitysten mukaan tuotesuunnittelu kuluttaa kustannuksista noin 5 %, mutta vaikuttaa noin 70-80 % painoarvolla syntyviin kuluihin. Tästä johtuen tuotesuunnittelun on oltava organisaation toimintojen rajat ylittävää yhteistyötä ja verkottuneissa tuotantojärjestelmissä sen on toimittava eri yritysten ja tiimien kanssa. Tuotetieto on kyettävä hallitsemaan koko toimitusketjussa tuotteen elinkaaren ajan. Tuotantorakenne on muuttumassa yhä verkostomaisemmaksi. Päähankkijat keskittyvät loppukokoonpanoon ja tiettyjen avainkomponenttien tekemiseen. Tällöin he pyrkivät hankkimaan osat ja osakokoonpanot yhä enenevässä määrin ja suurempina kokonaisuuksina osa- ja systeemitoimittajilta. Tämä edellyttää suunnittelijalta vahvaa yhteistyötä päähankkijoiden ja toimittajien kesken. Syvenevään yhteistyöhön siirryttäessä toimintatapojen muutokset ovat strategisia, jolloin muutos on myös kilpailukyvyn säilyttämisen edellytys. Tuotantoa on ohjattava verkostomaisessa ympäristössä mahdollisimman läpinäkyvästi, jotta turhia viiveitä ei synny toimintojen välillä. Tuotteen valmistus- ja kokoonpanokustannuksia tulee kyetä arvioimaan kustannustehokkaasti. Tuotevalmistuksen työaikatiedot tuntemalla pystytään vertaamaan erilaisia suunnitteluratkaisuja keskenään jolloin löydetään edullisin vaihtoehto. Kilpailun kiristyessä asiakaskohtaisuus on pystyttävä toteuttamaan kannattavasti, tällöin tuoterakennetta on kehitettävä kohti joustavaa, asiakaslähtöisesti moduloitua räätälöintiä varten. Tuotekehitys on tulevaisuudessa merkittävässä asemassa kun suunnitellaan ja toteutetaan tuottavuusprojekteja yrityksissä. Tuotekehityksen kautta pystytään myös eriytymään kilpailijoista jolloin saadaan merkittävää etua markkinoilla. Tuotekehitys on kilpailukyvyn, kannattavuuden ja tuottavuuden tärkein kehittämisväline jossa pienetkin osa-alueet vaikuttavat positiivisesti yrityksen toimintaan. 8

3. Työkalu- ja ohjainsuunnittelu Ihanne olisi jos tuotesuunnittelija määrittäisi kaikki työkalu- ja ohjaintarpeet sekä suunnittelisi ne itse. Tämä vaatisi valmistuksen työmenetelmien sekä osavalmistajien ja yhteistyökumppanien erikoisosaamisen hyvää tuntemista. Pienessä mittakaavassa tämä on mahdollista, mutta toiminnan laajetessa eivät osaamis- ja aikaresurssit riitä. Lähtökohtaisesti tuotesuunnittelun yhteydessä määritetään ohjainten ja työkalujen tarve. Laitteet voidaan suunnitteluttaa ja valmistuttaa kyseisiin laitteisiin erikoistuneissa yrityksissä kuitenkin siten, että tuoteoikeudet omaavan yrityksen menetelmäsuunnittelija hyväksyy valmistusmenetelmän suoritusarvot. Valmistusmenetelmän tehokkuus taas ratkaisee, pysyvätkö kustannukset ennakkolaskelmissa. Tuotteen valmistusprosessi koostuu tiimeistä, työpisteistä sekä työvaiheista, joissa käsitellään tuotteen eri osia, materiaaleja ja työstöä. Toimiakseen hyvin työ vaatii kiinnittimiä, ohjaimia, erikoistyökaluja, käsityö- ja erilliskoneita. Tuotekehityksen itsenäinen ja itsestään selvä jatke on työkalu- ja ohjainsuunnittelu, koska sen avulla varmistetaan laadukas ja tehokkaasti valmistettu tuote. 4. Prosessi- ja layout suunnittelu Prosessilähtöinen ajattelutapa ja toimintojen mallintaminen poistaa turhan suunnittelun ja työn sekä kohdentaa resurssit oikeaan tuottavaan toimintaan. Tämä on kaiken perusta, miksi tuotteiden ja toimintojen työnkulku on tunnettava ja miksi prosessien läpimenoaikoja on lyhennettävä. Tuotantojärjestelmä on teknisen välineistön ja ihmisten muodostama kokonaisuus, jonka tehtävänä on tuottaa kulloisenkin tuotanto-ohjelman mukaisesti tuotteita hankituista raaka-aineista ja puolivalmisteista. Tuotantojärjestelmän toiminta edellyttää materiaalivirtauksen järjestämistä ja hallinnollisen informaatiojärjestelmän muodostamista. Tuotantojärjestelmän muodostaa kolme osajärjestelmää: tekninen järjestelmä - tekniikka - tapa toimia työtehtävät - ihminen - joustavuus ohjausjärjestelmä organisaatio tieto Tuotannollisen toiminnan tehokkuus syntyy työn organisoinnista, osaavista ihmisistä, oikeasta tiedosta sekä tarpeellisesta materiaalista. Nämä on järjestettävä myös toimimaan oikein, koska vasta tällöin taataan tuotannon jatkuva virta. 9

Layout- ja työpaikkasuunnittelu kuuluu myös perusosaamiseen kun halutaan ylläpitää ja kehittää tuottavuutta. 5. Menetelmäsuunnittelu Menetelmäsuunnittelun avulla varmistetaan tuotteen jokaisen osan ja kokoonpanon tehokas läpimeno sekä ylläpidetään kilpailukykyistä tuotantoa. Menetelmäsuunnittelu vaikuttaa yrityksen kaikkeen tuotannolliseen toimintaan, sen tehtävä on: Nykyisyys - laatia menetelmäkuvaukset, työsuunnitelmat sekä ylläpitää menetelmä ja aikastandardeja Henkilöstö - avustaa, opastaa ja valmentaa yrityksen ja toimittajaverkoston henki - löstöä menetelmätyössä Asiakaslähtöisyys - määrittää ja ylläpitää työmenetelmien laatuvaatimuksia Tavoitteet - selvittää tuotannon kehittämismahdollisuudet ja tärkeysjärjestys Tulevaisuus - kehittää menetelmiä, tehdas- ja työpistetasolla, yrityksen kilpailukyvyn lisäämiseksi Nykyaikaisen menetelmäsuunnittelun tarkoituksena on yksinkertaistaa ja nopeuttaa tuotteiden valmistusprosessia jatkuvan kehittämisen periaatteita ja käytäntöä soveltamalla, ottaen samalla huomioon ihmiseen kohdistuvat fyysiset ja psyykkiset tekijät. Menetelmätyö sisältää samat vaiheet kuin mikä tahansa kehitystyö: analysoi - suunnittele - toteuta - mittaa. Ilman menetelmäsuunnittelua valmistus ajelehtii vaiheesta toiseen yrityksen sisällä sekä koko verkostossa. 6. Työnopastus Hyvin suunnitellun työmenetelmän oppiminen nopeasti ja oikein on työnopastuksen perusta. Tällä taataan elinkaareltaan lyhyidenkin tuotteiden sekä tilaustuotannon kannattavuus valmistuksen alusta lähtien. Ihmiset myös viihtyvät työssään paremmin kun tavoitteet ja osaaminen kohtaavat. Tuottavuus kasvaa oppimiskäyrän mukaan, eli määrän kaksinkertaistuessa tuotteen tekemisen yksikköaika laskee 15 20 %. Jokainen uusi työ tai uusi henkilö organisaatiossa vaatii oppiakseen työnopastusta, mitä tehokkaampi opastus sitä nopeammin tuottavuus ja laatu on normaalilla tasolla. 10

7. Työntutkimus Menetelmäkehityksen kautta varmistetut oikeat työmenetelmät opastetaan henkilöstölle jonka jälkeen vielä seurataan suoritustasoa ja sen kehittymistä. Vasta kun henkilö osaa työn siitä voidaan mitata työntutkimuksella aika. Aikatietous on menetelmätyön perusta Aikatietojen avulla voidaan analysoida työtä verrata prosesseja ja menetelmiä kehittää tuottavuutta. Aikatietoja tarvitaan: myynnin tarjous- ja tuotehinnoittelussa tuotekehitys- ja tuotesuunnittelutoiminnoissa tuotannon kuormitus- ja ajoitustoiminnassa tehdastilojen, työpaikkojen ja menetelmien suunnittelussa työnopastuksessa palkkauksen perusteena. Työntutkimus pitää sisällään erilaisia ajanmääritysmenetelmiä, joiden avulla ammattihenkilö tutkii työn, tekee siitä analyysin, laskee työarvon sekä huomioi myös kehityskohteet. Erilaisista vakiomenetelmistä, joiden työaika tunnetaan, muodostetaan laskennallinen ajanmääritysmenetelmä, tämän avulla voidaan vaiheistaa työ sekä laskea sitä vastaava työarvo. Näin voidaan tehdä mm. ilman, että tuotantoa olisi vielä aloitettu. 8. Tuotannonohjaus, kuormitus Tuotannon ja toiminnanohjaus tulee kohdistua materiaaliin, oikea materiaali, oikea aika, oikea paikka kuormitukseen, henkilö- ja konekapasiteetin laskenta ja joustavuus tietoon, riittävä tieto suorittavalla henkilöstöllä, mahdollisuus tehdä tuottavaa työtä Tuotannon näkökulmasta pelkkä ohjausjärjestelmä ei ole avaintekijä, vaan koko rakennettu layout prosessi, sen tapa toimia sekä ohjaus ja seurantasysteemit. Tuotteiden rakenteet sekä nimikemäärät ja näiden toistuvuus tuotannossa vaikuttavat materiaalien hallintaan sekä sijoitteluun valmistusalueella. 11

Tuotantolaitoksen kuormitus ja kapasiteetin jousto on avaintekijä kun suunnitellaan henkilöstön sijoittelua ja työvuoroja. Koostuvatko tuotteet vakiomääristä vai toimitaanko ainoastaan asiakastilauksien perusteella? Tarvittavan tiedon saanti valmistukseen voi olla joskus merkittävä pullonkaula, joka laskee tuottavuutta. 9. Laatu ISO 9000 standardista otettiin vuonna 2001 käyttöön kolmas versio, joka tunnetaan nimellä ISO 9000:2000. Uuden version myötä on pyritty vastaamaan edellisten standardien kokemuksista syntyneeseen kritiikkiin laatujärjestelmän ylläpitämisen jäykkyydestä sekä jäykistävästä vaikutuksesta. Uudessa versiossa on standarditekstiin otettu mukaan kahdeksan yrityksen toiminnassa huomioitavaa laadunhallinnan periaatetta: 1. asiakaskeskeisyys eli kuinka yrityksessä huomioidaan asiakkaiden nykyiset ja tulevat tarpeet 2. johtajuus eli kuinka yrityksen johto on määritellyt yrityksen nykyiset sekä tulevaisuuden tavoitteet 3. henkilöstön osallistuminen eli kuinka henkilöstön kykyjä hyödynnetään yrityksen toiminnan kehittämisessä 4. prosessimainen toimintamalli eli kuinka sujuvasti informaatio virtaa eri toimintojen välillä 5. järjestelmällinen toimintatapa eli kuinka helposti tieto löytyy 6. jatkuva parantaminen eli kuinka toimintaa seurataan ja kuinka havaittuihin epäkohtiin puututaan 7. tosiasioihin perustuva päätöksenteko eli perustuvatko päätökset tiedon ja informaation analysointiin 8. molempia osapuolia hyödyntävät suhteet toimituksissa eli kehitetäänkö toimintaa yhdessä avain asiakkaiden ja toimittajien kanssa. ISO 9000 -sarja koostuu seuraavista standardeista: ISO 9000 esittää laadunhallintajärjestelmän perusteet ja määrittää laadunhallintajärjestelmän termistön ISO 9001 määrittää vaatimukset laadunhallintajärjestelmälle ISO 9004 määrittää suuntaviivat suorituskyvyn parantamiselle. Toiminnan laatu määritetään piirustuksissa ja tuotetoimintojen kuvauksissa. Näihin se saadaan asiakastarpeita ja tuotevaatimuksista. Oikea laatuvaatimus takaa tuottavan toiminnan, jolloin jokainen tietää tavoitteet ja tuloksen jolla toimintaa arvioidaan. 12

Asiakas saa myös tuotteen tai palvelun josta on maksanut ja jonka on tilannut. Laatukustannukset muodostuvat toiminnan ja prosessien laadusta, huonosta tai liian hyvästä tuotelaatu, määritys piirustuksissa ja ohjeissa virheiden seuranta, analysointi ja korjaustoimet palautejärjestelmä asiakas, myynti, suunnittelu, tuotanto ISO-laatustandardit, vaatimukset ja kehitystoimet Laatua pidetään itsestään selvyytenä asiakkaan toimesta, jolloin myös yrityksen tulee panostaa sen ohjeistukseen, seurantaan ja jatkuvaan kehittämiseen. 10. Jatkuva parantaminen ja toiminnan uudelleen suunnittelu Jatkuva parantaminen (JP) on kilpajuoksua paikallaan. Kehitetään yrityksen toimintoja pienin askelin jolloin ei jäädä kilpailijoista jälkeen, mutta ei päästä edellekään. Tason säilyttämisen lisäksi saadaan ja ylläpidetään kehitysrutiinia jolloin asioihin uskalletaan ja osataan tarttua heti virheiden ilmaannuttua. Tämä on erittäin tärkeää toimintaa, sillä muuten tuottavuus laskee samoin kuin laskee kehittämisosaaminen. Uusien projektien käynnistäminen on huomattavasti helpompaa ja muutosvastarinta vähäistä kun henkilöstö osaa ja ymmärtää kehittämisen tärkeyden. Jatkuvan parantamisen menetelmät tulisi osata tiimitasolla jolloin kehittäminen on osa päivittäistä toimintaa. Toiminnan uudelleen suunnittelu (BPR) vaatii investointeja ja prosessien uudelleen arviointeja sekä selkeää hyppyä uudelle tuottavuustasolle. Tällöin myös saadaan etumatkaa kilpailijoihin. Uusi toimintatapa liittyy usein tuotemuutoksiin tai täysin uusien tuotteiden ja toimintatapojen käyttöönottoon. kilpailukyvyn selkeä kehittyminen luodaan uusia toimintatapoja ja malleja, riskit huomioitava vaatii usein huomattavia investointeja muutosjohtaminen mukana 11. Toiminnan seuranta, mittarit ja palaute Tuottavuuden parantaminen on paljon vaikeampaa kuin sen mittaaminen. Tuottavuuden parantamisessa on olennaista kasvattaa jalostusarvoa ilman, että työpanosta tarvitsee lisätä yhtä paljon. Suurin vaikeus erityisesti hitaasti kasvavilla markkinoilla on jalostusarvon lisääminen. Monesti jalostusarvoa voi tehokkaimmin kasvattaa kokonaan uusilla tuotteilla tai aiempien tuotteiden oheispalveluilla mm. huolto, varaosat, lisätarvikkeet. 13

Tuottavuuden parantaminen jalostusarvon vähentyessä vaatii työpanoksen vähentämistä vielä enemmän. Tämä tekee ulkoistamisen vaikeaksi tuottavuuden parantamisen keinoksi. Onnistuneessa ulkoistamistapauksessa jalostusarvo nousee tyypillisesti vasta sitten, kun keskittyminen ydinosaamiseen johtaa parempaan kilpailukykyyn ja myynnin kasvuun. Samoin ulkoistamisessa usein unohtuu prosessien kehitys ja tarkastelu, jolloin vaarana on, että toimintojen poistuessa resursseja ei sopeuteta uudelleen riittävän nopeasti ja laajasti. Tuottavuuden paraneminen on yrityksen terveelle kehitykselle lähes pakkotavoite. Tärkeintä on tuottavuuden paraneva suunta muutaman vuoden aikajänteellä. Kun yrityksen tuottavuus paranee, sen kilpailukyky markkinoilla paranee sen kannattavuus paranee se pystyy panostamaan entistä enemmän tulevan menestymisen hyväksi se pystyy kannustavampaan palkkapolitiikkaan ja se pystyy rekrytoimaan parempia, osaavampia ihmisiä Kun prosessit on määritetty, tulee tämän jälkeen pystyä arvioimaan niiden suorituskykyä, jotta parannustoimenpiteet voidaan kohdistaa oikeisiin kohteisiin. Mittaamista voidaan yleisesti ottaen pitää voimakkaana huomion kohdistamisena jollekin asialle. Organisaatiossa mitattavat asiat voidaan jakaa koko liiketoimintaa prosesseja toimintoja tai tiimejä työtehtäviä palkanmaksukausia avainhenkilöitä koskeviin mittareihin. Mittarien ulottuvuudet voidaan myös jaotella ajan, laadun, kustannusten, tehokkuuden, tuloksellisuuden, vaikuttavuuden tai joustavuuden mittaamiseen. Mittaamisen logiikka tulee ulottaa strategiselta johtamistasolta lattiatason toteumaan, tällöin vasta johdetaan ja tehdään samoja asioita läpi organisaation. Erityisesti on varottava toisensa poissulkevia ja ristikkäisiä tavoitteita. 14

12. Palkkaus ja palkitseminen Palkkaus on ohjaus- ja palkitsemisjärjestelmä, sen avulla ohjataan henkilöitä ja tiimejä tekemään oikeita tuottavia asioita. Kun suoritustaso on tavoitteellinen voidaan sen avulla myös palkita, joko henkilöä tai ryhmää. palkkauksen on tuettava tavoitteita ja toimintamalleja valmistuksen tavoiteajat, tuotteelle, tiimille, prosessille suoritustaso = tavoite h / toteuma h tiimipalkkio, henkilökohtainen osaaminen palkkauksen ja palkitsemisen perusteet sovitaan yhteistyössä 13. Verkostoituminen Kiihtyvänä jatkuva yritysten sisäinen rakenteellinen muutos teollisuudessa ja muilla aloilla on johtanut siihen, että yritysten resurssit eivät ole riittäneet täyttämään kaikkia vaatimuksia, mitä niille on asetettu vaan on pitänyt etsiä ratkaisuja, joilla kehityspaineita on voitu jakaa laajemmalle samalla, kun itse keskitytään ydinosaamiseen. Yritykset ovat rakentaneet erilaisia verkostoja. Nämä verkostot ovat usein rakentuneet globaaleilla markkinoilla lopputuotteita valmistavien yritysten ympärille. Myös alihankintayritykset ovat muodostaneet omia verkostojaan. Useimmiten verkostot ovat muodostuneet arvoketjun peräkkäisten yritysten kesken eli ne ovat ns. vertikaaliverkostoja ja niiden tavoitteena on tuotannollisten etujen saaminen. Verkostot voivat olla myös horisontaalisia esim. oppimis- ja kehittämisverkostoja tai innovaatioverkostoja, joiden tavoitteena on uusien tuotteiden tai teknologioiden kehittämien. Hyvin rakennetuilla ja toimivilla yritysverkostoilla pystymme vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin. Yritysten kilpailukyky säilyy ja paranee, kun erikoistumme kukin ydinosaamiseemme. 14. Johtaminen ja yhteistyö Työtä voidaan lähestyä kolmesta eri näkökulmasta ja liittää se ihmisen olemusta vastaavaksi. työ ei ole vain keino johonkin, vaan tarkoitus sinänsä, ei pelkkä elinkeino, vaan myös elintoiminta. ihminen pyrkii työssään käyttämään ja kehittämään kykyjään ja milloin se ei työssä ole mahdollista, kohdistuu tämän suuntaista painetta vapaa-aikaan 15

ihmisen työssä on siten kolme toisiinsa luonnollisesti kietoutuvaa ulottuvuutta tai tasoa: aineellinen (tahtotaso), sosiaalinen (tunnetaso) ja henkinen ulottuvuus (ajattelutaso) Nämä tasot ovat samalla hyvinvoinnin ulottuvuuksia ja ne ovat rinnasteisia ihmisen Nämä kolmijäsennykselle tasot ovat samalla fyysiseen, hyvinvoinnin sielulliseen ulottuvuuksia ja henkiseen. ja ne ovat Näin rinnasteisia ollen ihmiskäsityksillä ihmisen kolmijäsennykselle on määräävä asema fyysiseen, yksilökeskeisessä sielulliseen lähestymistavassa ja henkiseen. Näin työhön ollen ihmiskäsityksillä ja sen tekemiseen. on määräävä asema yksilökeskeisessä lähestymistavassa työhön ja sen tekemiseen. STRATEGIA OHJAUS TEKEMINEN STRATEGIA TEKEMINEN OHJAUS HIERARKINEN TYÖNJAKO VERKOSTOMAINEN TYÖNJAKO Kuva 1. Perinteisestä työnjaosta siirrytään asiantuntijuuteen. Kuva 1. Perinteisestä työnjaosta siirrytään asiantuntijuuteen. Kun toiminnan painopistettä siirretään sekä asiakasrajapintaan että kehittämään työtä osaamisen Kun toiminnan ja asiantuntijuuden painopistettä pohjalle, siirretään puhutaan sekä asiakasrajapintaan tiimi- verkosto-organisaatioista, että kehittämään työtä joissa perustehtävästä suoriudutaan tulosketjujen avulla. Työssä korostuvat silloin osaamisen ja asiantuntijuuden pohjalle, puhutaan tiimi- ja verkosto-organisaatioista, yhteistyötaidot ja moniammatillisuus. Kun työ kehittyy entistä käsitteellisemmäksi, sillä tarkoitetaan joissa perustehtävästä ammatillista laaja-alaisuutta suoriudutaan tulosketjujen ja tilannejoustavuutta, avulla. Työssä jossa korostuvat työn havainnolliskäsitteellisellteistyötaidot säätelyllä, ja moniammatillisuus. suunnittelulla Kun ja itsekurilla työ kehittyy on entistä merkittävämpi käsitteellisemmäksi, osuus. sil- silloin yh- Ryhmätyö lä tarkoitetaan edellyttää ammatillista ihmissuhdetaitoja. laaja-alaisuutta Menestykseen ja tilannejoustavuutta, ei ole oikotietä. jossa Asiaan työn havainnollis-käsitteellisellä Työtä tulee lähestyä säätelyllä, työn suunnittelulla tarpeista käsin. ja itsekurilla Yhteiset tuumaukset on entistä merkittävämpi auttavat paneutuminen ja sitoutuminen auttavat tekijöitä ja johtoa kohtaamaan toisensa ihmisinä ja osaajina. löytämään osuus. toimivat keinot tavoitteen saavuttamiseksi. Ryhmätyö edellyttää ihmissuhdetaitoja. Menestykseen ei ole oikotietä. Asiaan paneutuminen ja sitoutuminen auttavat tekijöitä ja johtoa kohtaamaan toisensa ihmisinä ja 15. Kannattavuuden ja talouden tunnusluvut Tunnusluvut osaajina. Työtä toimivat tulee yrityksen lähestyä toiminnan työn tarpeista johtamisen käsin. tukena, Yhteiset tarve tuumaukset auttavat löytämään toimivat keinot tavoitteen saavuttamiseksi. analysointiin vertaamiseen ohjaamiseen Ulkoisen suorituskyvyn analysointi, kun tarkastellaan yritystä ulkoa päin ja pääasiassa kokonaisuutena. Ulkoisen laskennan tunnusluvut pohjautuvat yleensä yrityksen tuloslaskelmaan ja taseeseen eli kirjanpidon tuottamaan informaatioon. Ne helpottavat ja havainnollistavat yrityksen kokonaistilan arvioimista sekä toimivat rahoittajien tiedonlähteenä. Oman toiminnan arviointi ja esim. kilpailija-analyysit: Toiminnan laajuus ja kasvu Kannattavuus. Likviditeetti eli maksuvalmius Vakavaraisuus. 16

15. Kannattavuuden ja talouden tunnusluvut Tunnusluvut toimivat yrityksen toiminnan johtamisen tukena, tarve analysointiin vertaamiseen ohjaamiseen Ulkoisen suorituskyvyn analysointi, kun tarkastellaan yritystä ulkoa päin ja pääasiassa kokonaisuutena. Ulkoisen laskennan tunnusluvut pohjautuvat yleensä yrityksen tuloslaskelmaan ja taseeseen eli kirjanpidon tuottamaan informaatioon. Ne helpottavat ja havainnollistavat yrityksen kokonaistilan arvioimista sekä toimivat rahoittajien tiedonlähteenä. Oman toiminnan arviointi ja esim. kilpailija-analyysit: toiminnan laajuus ja kasvu kannattavuus likviditeetti eli maksuvalmius vakavaraisuus Sisäisen suorituskyvyn analysointi, kun tarkastellaan yritystä sisältä käsin ja keskitytään yrityksen osien suorituskyvyn tarkasteluun. Sisäisen laskennan tunnusluvut, käytetään pääasiassa yrityksen sisäisessä arvioinnissa. Yleensä niiden laskemiseksi tarvitaan tietoa, jota ei ole julkisesti saatavilla: tuottavuus tuloksellisuus joustavuus kustannustehokkuus taloudellisuus 16. Muutoksen hallinta Muutoksista on tullut pysyvä ja väistämätön osa yritysten toimintaa. Siitä on tullut jokapäiväinen osa yrityksen henkilökunnan elämää. Ihmiset kokevat muutoksen hyvin eri tavalla. Se saa aina aikaan tunteita, joillakin voimakkaampia joillakin vähemmän voimakkaita. Ihmisen tunteet riippuvat siitä, kuinka he käsittävät muutoksen. Osa hy- 17

taloudellisuus 16. Muutoksen hallinta Muutoksista on tullut pysyvä ja väistämätön osa yritysten toimintaa. Siitä on tullut jokapäiväinen väksyy osa yrityksen ja tukee, osa henkilökunnan vastustaa ja osa elämää. mukautuu Ihmiset toiminnallisesti, kokevat muutoksen mutta ei henkisesti. hyvin eri tavalla. Se saa Muutosjohtamisessa aina aikaan tunteita, on oleellista joillakin tunnistaa voimakkaampia eri reagointitavat joillakin ja vähemmän osata toimia oikein voimakkaita. Ihmisen erityyppisten tunteet reaktioiden riippuvat kanssa. siitä, kuinka he käsittävät muutoksen. Osa hyväksyy ja tukee, osa vastustaa ja osa mukautuu toiminnallisesti, mutta ei henkisesti. Muutosjohtamisessa on oleellista tunnistaa eri reagointitavat ja osata toimia oikein erityyppisten 17. reaktioiden Luova toiminta, kanssa. ideointi 17. Luova toiminta, Luovassa ideointi ongelmanratkaisussa yhdistetään tietoja ja asioita niin, että tulos on tekijälleen uusi. Se edellyttää luovia ajattelutapoja ja asenteita sekä erityisiä kykyjä ja taitoja. Luova ongelmanratkaisu yhdistetään on prosessi, tietoja johon ja asioita kuuluu niin, ongelman että tulos tai parannusmah- on tekijälleen Luovassa ongelmanratkaisussa uusi. Se edellyttää dollisuuden luovia huomaaminen, ajattelutapoja siihen ja asenteita liittyvien tosiasioiden, sekä erityisiä näkemysten kykyjä ja taitoja. tavoitteiden Luova ongelmanratkaisu tunnistaminen, on prosessi, sekä lähestymistapojen johon kuuluu ongelman ja ideoiden tai tuottaminen, parannusmahdollisuuden ideoiden arvioiminen, huomaaminen, valitseminen siihen liittyvien ja toteuttaminen. tosiasioiden, näkemysten ja tavoitteiden tunnistaminen, sekä lähestymistapojen Luovan ongelmanratkaisuprosessin ja ideoiden tuottaminen, välttämätön ideoiden ehto on arvioiminen, kaikkien ryhmän valitseminen jäsenten positiivinen asenne, asioiden ja ideoiden tasavertainen käsittely ja ongelmien näkeminen ja toteuttaminen. Luovan ongelmanratkaisuprosessin haasteina, sekä ongelmanratkaisuun välttämätön sitoutuminen. ehto on kaikkien ryhmän jäsenten positiivinen asenne, asioiden ja ideoiden tasavertainen käsittely ja ongelmien näkeminen haasteina, sekä ongelmanratkaisuun sitoutuminen. Luovuus ei ole ruudin tai pyörän uudelleen ja uudelleen keksimistä, se on näiden tunnettujen Luovuus ei ole ruudin toimintojen tai pyörän avulla uudelleen tehty uusi ja ennennäkemätön uudelleen keksimistä, ratkaisu. se on näiden tunnettujen toimintojen avulla tehty uusi ennennäkemätön ratkaisu. Globalisaatio Globalisaatio jakaa roolit jakaa uudelleen. roolit uudelleen. (www.finnsight2015.fi (www.finnsight2015.fi marraskuu marraskuu 2007) 2007) Maailmanlaajuisesti on tunnistettavissa kaksi toimintaympäristön keskeistä Maailmanlaajuisesti on tunnistettavissa kaksi toimintaympäristön keskeistä muutostrendiä. muutostrendiä. Ensinnäkin lisääntyvä liikkuvuus; tavaroiden, rahan, pääomien, ihmisten, ideoiden, kulttuurien ja Ensinnäkin arvojen virta lisääntyvä yli rajojen liikkuvuus; lisääntyy. tavaroiden, rahan, pääomien, ihmisten, ideoiden, kulttuurien ja arvojen virta yli rajojen lisääntyy. Toiseksi maapallon eri osien keskinäinen riippuvuus, vuorovaikutus ja yhteistyö lisääntyvät taloudessa, tuotannossa, yhteiskuntakehityksessä, viestinnässä ja ihmisten välisessä toiminnassa. 18

Toiseksi maapallon eri osien keskinäinen riippuvuus, vuorovaikutus ja yhteistyö lisääntyvät Tuottavuuden taloudessa, lisääminen tuotannossa, on Suomen yhteiskuntakehityksessä, kilpailukyvyn kannalta viestinnässä keskeistä. Tässä ja palveluliiketoiminnan kehittämisellä ja palveluinnovaatioilla sekä tieto- ja viestintätekno- ihmisten välisessä toiminnassa. logian sovelluksilla on olennainen merkitys. Globaalin tiedon hyödyntämistä ja kulttuuriosaamista vahvistetaan tutkimus- ja innovaatiotoiminnassa. Globaalien riskien Tuottavuuden lisääminen on Suomen kilpailukyvyn kannalta keskeistä. Tässä palveluliiketoiminnan kehittämisellä ja palveluinnovaatioilla sekä tieto- ja viestintäteknologian hallinta on noussut sovelluksilla entistä on merkityksellisemmäksi. olennainen merkitys. Erityisesti Globaalin talouden, tiedon ympäristöön, hyödyntämistä ja kulttuuriosaamista energiaan, infrastruktuuriin vahvistetaan ja tutkimus- terveyteen ja liittyvien innovaatiotoiminnassa. riskien ennakointiin Globaalien ja hallintaan riskien hallinta on liittyvää noussut osaamista entistä merkityksellisemmäksi. tarvitaan kasvavasti. Energia- Erityisesti ja ympäristökysymykset talouden, ympäristöön, ovat kriittisiä infrastruktuuriin maailmanlaajuisesti. ja terveyteen On keskeisen liittyvien tärkeää riskien panostaa ennakointiin uusien energiantuotantomuo- ja hallintaan energiaan, liittyvää osaamista tojen kehittämiseen tarvitaan ja kasvavasti. käyttöön sekä Energia- kestävään ja ympäristökysymykset ympäristön hallintaan ja ovat ympäristöteknologisiin On innovaatioihin. keskeisen tärkeää Innovaatioprosessien panostaa uusien toimivuus energiantuotantomuotojen ja hallinta on kriittinen kriittisiä maailmanlaajuisesti. kehittämiseen tekijä, ja jonka käyttöön vahvistamiseen sekä kestävään on panostettava ympäristön hallintaan ja ympäristöteknologisiin innovaatioihin. Innovaatioprosessien toimivuus ja hallinta on kriittinen tekijä, jonka vahvistamiseen on panostettava Varautuminen Varautuminen tulevaisuuteen tulevaisuuteen ei perustu ei perustu ennusteisiin, mutta mutta tuntemalla vaikuttavia tekijöitä toimialalta omalta toimialalta sekä globaalisti, sekä globaalisti, yrityksessä voidaan tehdä erilaisia toimin- tekijöitä omalta toimintavaihtoehtoja tavaihtoehtoja sekä pohtia niiden vaikutuksia nykytoimintaan. Näin Näin voidaan voidaan varautua varautua erilaisten suunnitelmien toimeenpanoon kun ja kun jos jotain ja jos tapahtuu. jotain tapahtuu. Pelkkä varautumi- Pelkkä varautuminenkin lisää tiedon tiedon määrää määrää ja tätä ja kautta tätä kautta voimme voimme nähdä uusia nähdä ansaintamalleja. uusia ansaintamalleja. 19