Yhteistyökumppanin toiminta osaksi ydinliiketoimintaa Implementointiprosessin viestintä asiakasrajapinnan näkökulmasta

Yhteistyökumppanin timinta saksi ydinliiketimintaa Implementintiprsessin viestintä asiakasrajapinnan näkökulmasta Anne Kainulainen Opinnäytetyö Palveluliiketiminnan kulutushjelma, restnmi (Ylempi AMK) 2015

Tiivistelmä Tekijä Anne Kainulainen Kulutushjelma Palveluliiketiminnan kulutushjelma, restnmi (Ylempi AMK) Opinnäytetyön tsikk Yhteistyökumppanin timinta saksi ydinliiketimintaa - Implementintiprsessin viestintä asiakasrajapinnan näkökulmasta Sivu- ja liitesivumäärä 53 + 5 Sumen Ksmetlgien Yhdistyksen Opistn (SKYO) perima Vers petushitla muutti Htel Haagan tilihin vuden 2014 syksyllä. Htellin ja hitlan vastaantttiskit palvelevat aulatilassa rinnakkain. Tutkimuksessa keskityttiin muutta edeltäneeseen ja sen aikana tapahtuneeseen viestintään asiakasrajapinnassa työskentelevien henkilöiden näkökulmasta; kuinka tieta muutksesta saatiin, millin ja mistä tieta saatiin sekä millaista kmmunikinti kahden timijan välillä n llut. Tutkimuksen tavitteena li saada selville viestinnän merkitys asiakaspalvelijalle muutstilanteessa, jssa yhteistyökumppanin timinta liitetään saksi ydinliiketimintaa. Tämän selvityksen phjalta vitiin paikantaa viestinnän heikt lenkit ja kehittää viestintätapaa vastaavanlaisissa tilanteissa. Asiakaspalvelu li tutkimuksen keskiössä alusta saakka ja palvelua parantavia keinja nusi runsaasti esille. Tutkimus tteutettiin kahdessa vaiheessa helmi- lkakuussa 2015 ja siihen sallistui sekä htellin työntekijöitä että hitlan työntekijöitä ja piskelijita. Ensimmäisessä vaiheessa kerättiin taustatietja webrpl-kyselyn avulla ja kyselystä saatujen tulsten phjalta lutiin tisen vaiheen, eli teemahaastattelun, haastattelukysymykset. Haastatteluteemiksi mudstuivat viestintä, yhteiset tilat, asiakas ja piskelijat. Tutkimuksen tulksena syntyi viestinnän sisäpiiri, jka ttaa asiakasrajapinnassa työskentelevät henkilöt muutstapauksissa paremmin humin etenkin aikataulun suhteen. Vastaantttiskeillä työskentelevien henkilöiden keskinäisen viestinnän ja esimiesviestinnän parantamiseksi syntyi useita ideita. Asiakaskkemuksen kautta kyettiin paikantamaan parannuskhteet kskien yhteisiä tilja. Aikaisempaa tehkkaampi sidsryhmämarkkininti sekä ulkettä sisätilissa ja asiakkaiden kulun helpttaminen mnimutkaisessa kiinteistössä nusivat tutkimuksessa keskeisiksi parannuskhteiksi. Halua ja kiinnstusta paremman yhteistyön ja asiakaspalvelun tekemiseen löytyy mlempien sapulten tahlta, mutta sen jhtaminen näyttäytyi itseään tekemistä ngelmallisempana. Asenteiden muuttaminen arjen asetuttua vi lla suurempi haaste, kuin js yhteistyön tumat vaikutukset lisi humiitu asiakasrajapinnassa aikaisemmin. Asiasanat Viestintä, yhteistyö, kmpleksisuus, implementinti, palveluliiketiminta, palvelumutilu

Sisällys 1 Jhdant... 1 1.1 Tutkimuksen tarkitus ja tavite... 2 1.2 Tutkimuksen aikataulu ja rakenne... 3 1.3 Aiheen rajaus ja tereettinen viitekehys... 4 1.4 Keskeiset käsitteet... 5 2 Kmpleksinen palveluliiketiminta... 7 2.1 Htellin ydin- ja tukipalvelut... 9 2.2 Yhteistyön merkitys liiketiminnalle... 9 2.3 Asiakaspalvelu kmpleksisessa ympäristössä... 11 2.4 Palvelumutilu kmpleksisessa palveluliiketiminnassa... 13 2.5 Implementintiprsessi... 14 3 Viestintä... 15 3.1 Viestinnän merkitys muutstilanteissa... 16 3.2 Muutsmalleja... 18 3.3 Viestinnän jhtaminen... 20 3.4 Esimiehen rli viestinnässä... 21 3.5 Viestinnän prsessinti ja sen edut... 23 3.6 Viestintäkanavat muutsprjektissa... 23 3.7 Viestintä sidsryhmille... 25 4 Tutkimuksen tteutus... 28 4.1 Tutkimusmenetelmät... 28 4.2 Aineistnkeruu... 29 4.2.1 Webrpl-kysely... 30 4.2.2 Teemahaastattelu... 31 4.3 Tutkimusaineistn käsittely... 32 5 Tutkimuksen tulkset... 33 5.1 Kyselyn tulkset... 33 5.2 Haastattelun tulkset... 35 5.2.1 Viestintä... 35 5.2.2 Yhteiset tilat ja tutevalikima... 38 5.2.3 Opiskelijat... 39 5.3 Kehitysehdtukset... 40 6 Tulsten jhtpäätökset ja phdinta... 48 Lähteet... 51 Liitteet... 54 Liite 1. Webrpl-kyselylmake... 54 Liite 2. Haastattelukysymykset... 58

1 Jhdant Best Western Plus Htel Haaga n 122 huneen kkushtelli, jka timii samassa kiinteistössä ammattikrkeakulu Haaga-Helian Haagan timipisteen kanssa. Htel Haaga n sa Haaga Yhtymä -knsernia ja Haaga Instituutti Säätiön (HIS) täysin mistama tytäryhtiö. HIS n sakkaana myös Haaga-Helia ammattikrkeakulussa. HIS:in muita timintayksikköjä vat Ravintlakulu Perh, Haaga-Perh ja se mistaa kknaan Kiinteistö Oy Haaga Perhn Asunnt ja n enemmistösakkaana Kiinteistö Oy Perhn Prffassa. HIS:in rganisaatikaavi n kuvattuna kuvissa 1. Haaga Instituutti -säätiö Ravintlakulu Perh Ravintla Perh Htel Haaga Ravintla Haaga Haaga Inn Caffeli Day Spa Haaga Perh Kiinteistöt Knsernipalvelut Kiinteistö Oy Haaga- Perhn Asunnt (100 %) Kiinteistö Oy Perhn Prffa (73,3 %) Haaga-Helia ammattikrkeakulu (16.5 %) Kuvi 1. Haaga Instituutti säätiön rganisaatikaavi Htel Haaga ja Sumen Ksmetlgien Yhdistyksen Opistn (SKYO) perima Vers Opetushitla alittivat yhteistyön vuden 2014 kesällä. SKYO siirsi petustimintansa aiemmista tilistaan ammattikrkeakulu Haaga-Helian Haagan timipisteen tilihin ja SKYO:n hallinnlle vukrattiin kkustilja vuden ajaksi Htel Haagan pulelta. Varsinaista muutta edelsi rakennusvaihe, jnka aikana Htel Haagan tilaussaunasastn tilalle remntitiin Verslle hitlatilat. Htellin aulaan rakennettiin hitlalle ma vastaantt- 1

tiski, jnka yhteydessä timii pieni tutemyymälä. Syksyllä 2015 SKYO:n hallint siirtyi väliaikaisista tilista Haaga-Helian tilihin Haaga Yhtymän knsernipalveluiden siirtyessä Perhn Prffaan. Tutkimuksen khteena n ydinliiketimintaan tapahtuneen yhteistyökumppanin liiketiminnan implementintiprsessin viestintä asiakasrajapinnassa timivien henkilöiden näkökulmasta. Htel Haagan ja Versn vastaantttiskit timivat samassa aulatilassa vierekkäin ja tutkimuksessa pureudutaan implementintia edeltäneeseen ja sen aikana tapahtuneeseen viestintään. Tutkimuksen keskiössä vat asiakaspalvelua tekevät Htel Haagan työntekijät, Versn vastaantssa työskentelevät työntekijät sekä työssäppimisjaksaan Versssa surittavat piskelijat. Kuinka ja mitä työntekijöille ja piskelijille viestittiin implementinnista sen eri vaiheissa ja miten he pystyivät palvelemaan asiakasta saatujen tietjen valssa kiteyttää tutkimusngelman yhteen lauseeseen. Tutkimuksessa pureudutaan viestinnän lisäksi vahvasti asiakaskkemukseen henkilökunnan näkökulmasta ja sitä kautta pyritään paikantamaan asiakaspalvelutukiista ngelmallisimmat khdat ja löytämään niihin ratkaisut. Yhteistyökumppaneiden timinta vaikuttaa suraan ydinliiketimintaan ja siksi timinnan vaikutukset tulisi humiida entistä vahvemmin sana kknaisuutta. Palvelun ja yhteistyön yksityiskhtiin ja asiakasplkuun tullaan kiinnittämään erityistä humita. Asiakas astuu sisään Htel Haagan päävesta tullessaan asiimaan Versn, jka vi aiheuttaa jännitystä ja sekaannusta. Mnipulisesta ja timivasta palvelutarjnnasta hyötyvät kaikki sapulet sillin, kun yhteistyö ja asiakkaat vat tdella yhteisiä. 1.1 Tutkimuksen tarkitus ja tavite Tutkimuksen kirvitti alun perin liikkeelle asiakkaan kanssa syntynyt yksinkertainen, mutta sitäkin merkittävämpi palvelutilanne, jssa asiakkaalle annettiin tistuvasti virheellistä tieta vurin Versn, vurin Htel Haagan vastaantttiskiltä. Tästä tilanteesta syntyi ivallinen ja knkreettinen tutkimusngelma, jhn tarttua ja jhn jhtaneita syitä ryhtyä tutkimaan syvällisemmin. Tarkituksena n tutkia, mistä epätietisuus vi jhtua ja minkälaisessa viestintäympäristössä vastaantttiskien asiakaspalvelijat vat lleet implementinnin aikana. Tavitteena n luda entistä paremmin timiva viestintätapa tai -työkalu esimiesasemassa levien henkilöiden ja henkilöstön käyttöön. Viestintä n alati muuttuvassa timintaympäristössä erittäin keskeinen palvelunlaatuun ja myös työssä viihtyvyyteen vaikuttava tekijä. Asianmukainen ja maa timintaa varten räätälöity viestintäkulttuuri tukee timinnan 2

kaikkia sapulia, niin henkilökuntaa, yhteiskumppaneita kuin asiakastakin. Asiakas n tutkimuksen keskiössä kk matkan ajan, sillä ilman asiakasta ei le liiketimintaa. Viestintätyökalun lisäksi asiakasplkuun tullaan kiinnittämään erityistä humita, jtta asiakkaan lisi helpmpi kulkea htellin tilissa ja palvelujen kuluttamisen sijaan hän visi nauttia niistä täysimääräisesti. Asiakaskkemuksen kautta n tarkitus selvittää asiakkaille eniten harmia tuttaneet tilanteet ja niiden kautta löytää ratkaisuja palvelutilanteiden parantamiseksi. Tavitteena n tutkimustulksiin perustuvien havaintjen ja ratkaisujen avulla parantaa kknaisvaltaista yhteistyön timivuutta, vastaantttiskien keskinäistä viestintää sekä jhdlta ja esimiehiltä alaisille khdistuvaa viestintää. Htel Haaga elää vahvaa uudistuksen aikakautta ja lisää muutksia n j tiedssa tutkimuksen tekhetkellä. Erityisesti htellin vastaanttvirkailijat vat kaikkien muutsten plttpisteessä ja tämän työn tarkitus n turvata heille ajantasainen ja mahdllisimman tehkas tiednkulku. 1.2 Tutkimuksen aikataulu ja rakenne Tutkimusprsessi käynnistyi tutkimusngelman hahmtuttua helmikuussa 2015. Tätä seurasi kahden kuukauden mittainen työstövaihe, jnka aikana phdittiin erilaisia näkökulmia, keskityttiin tarkentamaan työn rajausta ja ryhdyttiin etsimään lähdeaineista. Työn alustava rakenne esiteltiin sekä työnantajani Htel Haagan timitusjhtajalle että SKYO:n rehtrille. Tämän jälkeen huhtikuun pulivälissä tettiin yhteyttä kummankin tutkimussapulen yhteyshenkilöihin ja ryhdyttiin phtimaan tutkimuksen läpivientiä tarkemmin. Tutkimuksen varsinainen tteutusaika li lyhyt, tukkuun pulivälistä kesäkuun puliväliin. Työtahti li intensiivinen, sillä tavitteena li saada SKYO:n Versssa harjittelujaksaan surittaneet piskelijat mahdllisimman runsaslukuisesti mukaan tutkimukseen. Tämän vuksi kysely li suritettava tukkuun 2015 lppuun mennessä ja se asetti aikataulullisen raamin tutkimuksen etenemiselle. Tutkimuksen aikataulu käy ilmi tauluksta 1. Taulukk 1. Tutkimuksen aikataulu Aiheen rajaus Tiednhankinta Tutkimuksen suunnittelu Webrpl -kysely Teemahaastattelut Aineistn käsittely Helmi Maalis Huhti Tuk Kesä Heinä El Syys 3

Tutkimus kstuu kahdesta tutkimussista. Ensimmäinen tutkimussi sisältää webrpl -kyselyn suunnittelun, testauksen ja tteutuksen. Kyselyn tarkituksena li kartittaa henkilökunnan kkemukset ja nykytila sekä selvittää implementintia edeltäneen ja sen aikana tapahtuneen viestinnän tas. Tinen si sisältää kyselystä saatujen tulsten perusteella suunnitellun pulistrukturidun haastattelurungn ja haastattelut. Haastateltaviksi valikitiin esimiesasemassa sekä vakituisessa työsuhteessa työskenteleviä henkilöitä sekä Htel Haagan vastaantsta että Vers petushitlan vastaantsta. Tutkimuksen tinen vaihe li lunteeltaan sallistava; pyrkimyksenä li yhteisen phdinnan ja keskustelun kautta löytää tärkeimpiä parannusehdtuksia ja -ideita sekä keskinäiseen kmmunikintiin että asiakasplun ngelmallisimpiin khtiin. 1.3 Aiheen rajaus ja tereettinen viitekehys Tutkimus keskittyy asiakasrajapinnassa työskentelevien henkilöille khdistuneeseen sekä heidän keskinäiseen viestintään implementintiprsessin eri vaiheissa. Jht n rajattu tutkimuksen ulkpulelle, sillä vidaan lettaa, että heillä n lemassa tiet siitä, kuinka asiat lisi pitänyt viestiä ja heidän vastauksensa visivat tästä syystä vääristää tutkimusta. Tutkimuksessa vat mukana htellin kaikki aamu- ja iltavura tekevät vastaanttvirkailijat ja vastaanttpäällikkö. Versssa harjittelujaksaan n surittanut lukukauden 2014-2015 aikana 52 SKYO:n ksmetlgipiskelijaa. Tämä luku ei sisällä alle kaksi viikka työharjittelua surittaneita tai muiden ppilaitsten kuin SKYO:n piskelijita. Syynä näille rajauksille li tulsten mahdllinen vääristyminen, sillä alle kahden viikn työkkemuksen phjalta lisi vinut lla vaikea vastata kaikkiin kysymyksiin ja pulestaan muiden ppilaitsten piskelijiden tavittaminen lisi llut Vern työntekijöille verrattain työläs prsessi suhteessa ptentiaalisten vastaajien määrään. Tutkimukseen valikitiin harkiten ensin kyselyyn vastaajien jukk ja sen lisäksi valittiin tutkimuksen kannalta keskeisimmät henkilöt haastatteluihin. Viestintä n paljn tutkittu tieteenala ja erilaisia näkökulmia viestintään löytyi runsaasti aina tiedn jhtamisesta tiedn jakamiseen eri välineitä hyödyntäen. Muutksia ja muutsten vaikutusta n niin ikään tutkittu paljn. Myös palveluiden ulkistamisesta löytyi jnkin verran tutkimuksia, mutta palveluiden sisäistämisestä ja siihen liittyvästä prsessista ei löytynyt tutkimusteksia. Implementinti esiintyi tutkimuksissa yleensä uuden käytännön, svelluksen tai hjelman käyttöönttn liittyvänä timenpiteenä, jka hieman pikkeaa fyysisen palveluntuttajan integrinnista saksi ydinliiketimintaa. Tutkimuksen tereettinen viitekehys n kuvattu kuvissa 2. 4

Kmpleksinen Esimies V u r Jht kunta Muuts Asiakaskkemus Viestintä Henkilö- V a i k u t u s Kumppani Ympäristö Kuvi 2. Asiakaskkemukseen vaikuttavat tekijät muuttuvassa ja kmpleksisessa ympäristössä 1.4 Keskeiset käsitteet Viestintä n tapahtuma, jssa sanmia välitetään eri kanavia käyttäen vastaanttajille (Åberg 2006, 83). Viestintä-sana juntaa juurensa venäjänkielisestä sanasta vest, jka tarkittaa sanmaa, tieta, huhua tai uutista. Viestintää tapahtuu kaikkialla ja vurvaikutus vi tapahtua yhden tai useamman henkilön, tahn tai yhteisön välillä. Vurvaikutus vi pulestaan lla henkilökhtaista kasvtusten tapahtuvaa tai sähköisesti tapahtuvaa vurvaikutusta esimerkiksi ssiaalisessa mediassa. Viestintä n mnimutkainen ilmiö, jnka vaikutuksia n hankala ennustaa. (Juhlin 2013, 22.) Implementinti tulee latinankielen sanasta implere täyttää ja se tarkittaa tteuttamista tai timeen panemista (Turtia 2001). Implementinnin khteena vi lla esimerkiksi strategia, hjelma, käytäntö tai suunnitelma. Termi liitetään usein erilaisten IT-hjelmien, käytäntöjen ja strategiiden käyttöönttprsesseihin. 5

Kmpleksinen tarkittaa mnesta sasta kstuvaa, mutkikasta ja rakenteeltaan epäselvää asiaa (Valpla 2000). Sydänmaalakan (2014) mukaan kmpleksisuuden periaatteisiin kuuluu: - kytköksellisyys: rganisaatin eri sat vat yhteydessä ja vaikuttavat tisiinsa - yhteiskehittyminen: symbittiset suhteet vittavat kilpailevat suhteet - vahvistuvat syklit: rganisaatissa n runsaasti ilmiöitä, jtka vahvistavat tisiaan - epälineaarisuus: yllätyksellisyys n sa kaikkea kehitystä - itserganisituminen: ilmiöt vat taipuvaisia löytämään itse tehkkaimmat timintamallit annettujen reunaehtjen puitteissa. (Sydänmaalakka 2014, 24.) Palvelumutilun vi määritellä saamisalaksi, jka tu mutilusta tuttuja timintatapja perinteisen palvelukehityksen työkaluiksi. Palvelumutilun tavitteena n auttaa rganisaatita humaamaan palveluiden strategiset mahdllisuudet liiketiminnassa ja innvimaan sekä uusia palveluita että kehittämään j lemassa levia. Palvelumutilu n timintaa, jnka avulla yhdistetään käyttäjien tarpeet ja dtukset sekä palveluntuttajan liiketiminnalliset tavitteet timiviksi palveluiksi. (Tuulaniemi 2013, 24 25.) 6

2 Kmpleksinen palveluliiketiminta Dnald Nrman tteaa kirjassaan Living with cmplexity, että kmpleksisuus itsessään ei le mnimutkaista, js ymmärtää kmpleksisuuden alla vaikuttavan järjestelmällisyyden. Sekavalta näyttävä työpöytä tai lentkneen hjaam vat siitä hyviä esimerkkejä: sekavan työpöydän haltija löytää kaakselta näyttävästä tavarapaljudesta tarkasti haluamansa asian ja piltti tietää tarkalleen, kuinka lennnhjauslaitteista käytetään. Insinöörit eivät huvikseen tehneet hjaamsta niin kmpleksista, vaan he tekivät sen, kska kaikkia sia tarvitaan lennn turvallisuuden ja mukavuuden takaamiseksi. Onnistunut design auttaa hallitsemaan, ymmärtämään ja jhtamaan kmpleksisuutta. Hun design pulestaan synnyttää kmpleksisuutta. Avaintekijät kmpleksisuuden hallinnassa vat systeemin ymmärrettävyys ja kyky ymmärtää sitä. Lentkneen hjaam n kmpleksinen, mutta kuitenkin ymmärrettävä. (Nrman 2011, 1 5.) Kmpleksisuusajattelun pyrkimyksenä n hahmttaa rganisaatita kmpleksisina ja tisiinsa kietutuneina systeemeinä, jissa kaikki vaikuttaa kaikkeen. Suraviivainen ja pelkistetty jhtamismalli ei enää pure tämänkaltaisiin tilanteisiin. Yllätykset ja dttamattmat seuraukset vat lunnllinen sa kmpleksisuusajattelua, kattista rganisaatita ja sen jhtamista. (Sydänmaalakka 2014, 23). Kmpleksiseksi vidaan kutsua timintaa ja tilannetta, jssa syy-seuraussuhteiden lemassal n tiedssa, mutta ei tiedetä kuinka mikäkin asia vaikuttaa lpputulkseen. Kmpleksisen timinnan tunnuspiirteitä vat useat tisiinsa vaikuttavat satekijät, epäsura ja muutsherkkä vurvaikutus satekijöiden välillä, systeemin dynaamisuus, histriatietjen hyödyntämisen haasteet ja lpputulksen hankala ennustettavuus. (Nurmi 2012, 51 53.) Keskinäisesti timintaan vaikuttavat sat vivat tyypillisessä yrityksessä lla esimerkiksi myynti, henkilöstö, tutekehitys, tutant ja rahitus; nämä kaikki satekijät vaikuttavat tisiinsa. Vurvaikutuksen muutsherkkyyttä ja epäsuraa vurvaikutusta vidaan verrata ihmisen terveydentilaan, jka n kmpleksinen kknaisuus. Pienikin virhe vimakkaiden lääkkeiden annstelussa vi aiheuttaa suhteettman suuret vaikutukset tai lääkkeiden yhteisvaikutukset vivat lla yllätyksellisiä. Systeemin dynaamisuudella viitataan siihen, että kknaisuus n enemmän kuin siensa summa. Timintaympäristö vaikuttaa lpputulkseen varsinaisen timinnan lisäksi. Systeemin histria vaikuttaa sen nykyisyyteen, mutta histriassa tehdyt timenpiteet eivät välttämättä le tistettavissa samanlaisin lpputulksin, vaikka kmpleksinen systeemi näyttäisi lgisesti ja jhdnmukaisesti timivalta: menestys menneisyydessä ei takaa menestystä tulevaisuudessa. Hyvin järjestäytyneessä systeemissä sat timivat systeemin ehdilla. Kmpleksiselle timinnalle mi- 7

naista n sen sien ja ehtjen jatkuva keskinäinen vurvaikutus, jka tekee lpputulksen tarkasta ennustamisesta vaikeaa. (Nurmi 2012, 53.) Kmpleksinen timinta ei tunne yhtä ainaa ikeaa vaihtehta, vaan mnia erilaisia vaihtehtja. Kmpleksinen kknaisuus n riippuvainen mnista eri satekijöistä ja arki kielen sannta liian mnta liikkuvaa saa kuvastaa tätä tilannetta hyvin. Mnesti ikean ratkaisun löytäminen n lpulta yritys ja erehdys menetelmän takana, kska ennustaminen etukäteen n kmpleksisuuden vuksi niin haastavaa. Mnet yritysten strategiihin liittyvät kysymykset vat lunteeltaan kmpleksisia. Markkininnin, myynnin ja muiden mien timenpiteiden hella yhteistyökumppaneiden ja kilpailijiden erilaiset ratkaisut ja timinta sekä asiakkaiden muuttuvat tarpeet vaikuttavat yrityksen miin ratkaisuihin. Kaiken lisäksi tilanne elää jatkuvassa muutksessa. (Nurmi 2012, 54.) Kmpleksisen tilanteen hallinnan haastavuuden vuksi vi syntyä kiusaus vähentää muuttujien merkitystä ja ttaa humin vain ne syy-seuraussuhteet, jtka vat entuudestaan tuttuja. Kuitenkin kmpleksisuuden minaisuudet humiiden, jssakin khtaa tapahtunut muuts vi aiheuttaa muutksen jssain muualla, selvän syy-seuraussuhteen jäädessä hämärän peittn. On kvin inhimillistä yrittää yksinkertaistaa kmpleksisia systeemejä, sillä se lisää hallinnan tunnetta. On helpttavaa tuntea levansa tilanteen tasalla, mutta tdellisuudessa tämä lhtu n valheellista. (Nurmi 2012, 54.) Yrityksissä tapahtuvat suuret muutkset täyttävät lähes aina kmpleksisen tilanteen piirteet. Tilanteen hankaluudesta ja usein kiireestäkin hulimatta yrityksellä tulisi lla rhkeutta tilanteen khtaamiseen juuri sellaisena kuin se n, eikä pyrkiä etenkään suunnitteluvaiheessa käyttämään ikteitä. Tällainen timinta jhtaa mnesti kestämättömiin ratkaisuihin. Erityisesti tilannetta yrityksen näkökulmasta kiristää se, että yritys ja erehdys menetelmän käyttö ei le aina mahdllista rahan puutteen vuksi. Muutstilanteessa lisi hyvä ymmärtää se tsiasia, ettei kenelläkään le ikeaa vastausta tai timintamallia. Paremmin ja hunmmin timivia selviytymistapja n kuitenkin lemassa. Hun ratkaisu vi tuntua paremmalta ajatukselta kuin epätietisuus tai päättämättömyys. Ulkinen ja sisäinen paine päästä asiissa eteenpäin vivat jhtaa tällaiseen timintaan. Mnimutkaisissa tilanteissa asian tutkailu mnesta näkökulmasta käsin ja yksityiskhtiin perehtyminen li tdettu tärkeiksi tekijöiksi kmpleksisuuden hallinnassa. Harva jhtaja pystyy tähän kaikkeen yksin. Kmpleksisissa tilanteissa timiminen vaatii usein yhteistyötä eri tahjen ja ihmisten kanssa, jtta lpputuls lisi paras mahdllinen, eikä vain jku sattuman varassa mnesta eri vaihtehdsta syntynyt lpputuls. (Nurmi 2012, 55 57.) 8

2.1 Htellin ydin- ja tukipalvelut Htellin liikeidean ytimenä n majituspalvelujen tuttaminen ja täten htellihune n htellin ydintute. Majitustute n lunteeltaan palvelua, jka tutetaan ja kulutetaan samanaikaisesti. Htellihune n kerrksinen tute, jhn vidaan yhdistää erilaisia aineellisia tai aineettmia elementtejä ja tutteen kerrksellisuutta vidaan säädellä näiden yhdistettävien elementtien määrällä. (Rautiainen & Siisknen 2011, 86 88.) Timinnan ydintä vidaan kutsua ydinprsessiksi. Ydinprsessi kstuu timintryhmistä, jtka vat lgisessa riippuvuussuhteessa keskenään ja jiden tarkituksena n tyydyttää asiakkaan tarpeita. Prsessien liiallinen pilkkminen ja rganisiminen eri sastille vi jhtaa siihen, että kukaan ei tunne enää maksi tehtäväkseen jhtaa asiakasta eri sastja leikkaavien prsessien läpi. Asiakkaalle jää pirstaleinen mielikuva ja hän perustaa lpullisen kkemansa lisäarvn juuri tähän kkemukseen. (Kiiskinen ym. 2002, 27 28.) Ydintute tarvitsee tuekseen jukn muita palveluita, jtta palvelusta syntyy asiakkaan tarpeita ja dtuksia vastaava palvelukknaisuus. Tukipalvelut lisäävät ydintutteen vetvimaa ja tuttavat asiakkaalle lisäarva. Tukipalveluille n minaista, että ne lisäävät helpputta, mukavuutta ja miellyttävyyttä. (Rautiainen & Siisknen 2011, 86 88.) Kaikkia timintja rganisaatin ei välttämättä kannata surittaa itse. Organisaati vi ulkistaa ydinprsesseista sellaisia vaiheita ja timintja ulkpulisille timijille, jita se ei itse kykene surittamaan tai jiden surittaminen itse lisi kustannusten kannalta haasteellista. Nämä timinnt vat kuitenkin lennaisia, sillä ne tukevat timinnan ydintä ja mnesti edesauttavat suraan ydintiminnan tteutumista. (Kiiskinen ym. 2002, 28 29.) 2.2 Yhteistyön merkitys liiketiminnalle Verkstituminen n llut yritysmaailmassa 1800-luvun suuskunta-ajista saakka ja se n kehittynyt niistä ajista yhä vaikuttavammaksi ilmiöksi. Yleisimmin yritykset verkstituvat taktisella, strategisella tai peratiivisella taslla ja verkstitumisen myötä syntyy mnesti uudenlaisia palvelu- ja tutepaketteja. Tyypiltään verkstt vivat lla hrisntaalisia tai vertikaalisia. Hrisntaalisissa verkstissa yritysten keskinäinen kumppanuus perustuu jhnkin muuhun yhteiseen intressiin, kuin keskinäiseen vaihdantaan. Vertikaalisessa verkstssa ytimen mudstaa yleensä asiakkaan ja timittajan välinen suhde ja pyrkimyksenä n timinnan tehstaminen. (Urh, M. 2013, 245 247.) Yritykset hakevat uudenlaisia yhteistyötapja muutkseen speutumisen ja kvempien ennakinti- ja reagintipaineiden pakttamina (Dnaldsn & O Tle 2007, 16). Kumppanuuden tarkituksena n kummankin sapulen etu ja yhteisen tavitetilan saavuttaminen, jta tavitellaan yhdistämällä kummankin sapulen valikituja minaisuuksia. Usei- 9

den kumppanuuksien summana vidaan pitää sellaisia verkstja, jissa brändin mistajan taustalla n alihankkijita, palveluntuttajia, spimusvalmistajia ja muita timijita. Yritysmaailmassa kumppanuudessa krstuvat markkina-asema, tute- ja palveluknsepti sekä materiaalinen ja henkinen pääma. Mikäli kumppaneiden tarkitusperät vat lähellä tisiaan, n hyvä varmistaa, että kumppanuuden myötä syntyy jtain yhteistä jaettavaa. Tällä tavin vidaan esimerkiksi tavitella uusia asiakkaita tai kyetään yhdessä vittamaan markkinasuuksia kilpailijilta. (Kiiskinen ym. 2002, 116 117.) Spiva kumppanuus syntyy kun sapulten tarkitusperät ja minaisuudet vat yhteenspivat. Timintaympäristön kypsyys ja avimuus vaikuttavat paljn siihen, miten npeasti, helpsti ja lutettavasti kumppanuuksia etsivät sapulet löytävät tisensa. Mitä strategisempi kumppanuuden lunne n, sitä useammin lemassa levia kumppanuussuhteita pyritään syventämään. Organisaatiiden välisessä kanssakäymisessä luttamus n tärkeää ja luttamuksen kulmakivinä vidaan pitää kulttuuria, arvja, käyttäytymismalleja ja henkilökemiita. Organisaatit eivät keskustele, vaan sen tekevät ihmiset. Luttamuksellisen suhteen syntymiseen vi mennä aikaa ja hyvälle kumppanuudelle n minaista kehittyä jatkuvasti. (Kiiskinen ym. 2002, 118 119.) Kumppanuudesta syntyvää hedelmää vidaan kutsua lisäarvksi (Kiiskinen ym. 2002, 119). Yrityksen yksi päätavitteista n arvn tuttaminen. Liiketiminnan keskiössä levat sidsryhmäsuhteet mudstavat yritykselle parhaassa tapauksessa arvkkaan resurssin arvn lumisessa. Sidsryhmäsuhteet kannattaa ttaa vakavasti, sillä liiketiminnan arv syntyy juuri näissä suhteissa. Palvelututannssa palvelun ydin n yhteydessä sekä sidsryhmäsuhteisiin että vaihdantaan. Surasti ja epäsurasti palveluprsessiin vaikuttavat suhteet n pyrittävä humiimaan. Yritykset laajentavat saamistaan ja mnipulistavat palvelutarjntaansa mien resurssiensa ulkpulelle kumppanuuksien avulla ja pyrkivät näin saavuttamaan kilpailuetua. Yksin n mahdtnta tuttaa kilpailukykyisiä palveluita tai tutteita. (Myllykangas 2012, 114 115.) 10

Sidsryhmäsuhteiden verkssa puntaan liiketiminnan kannalta elintärkeä punainen lanka. Liiketiminnan arvnmudstuksessa sidsryhmät vat avaintekijöitä. Yrityksen, jka etsii liiketimintaan kilpailukykyä näiden suhteiden kautta, n hyvä ymmärtää muutamien asiiden merkitys: - suhteen histria - sidsryhmien tavitteet - vurvaikutus suhteessa - tiedn jakaminen suhteessa - sidsryhmien välinen luttamus - saaminen suhteessa Histria ja tavitteet määrittävät malta saltaan suhteen nnistumista. Vurvaikutteisuus ja tiedn jakaminen vat suhdetiminnalle itselleen hyvin minaisia piirteitä. Suhteita tulee rakentaa ja jhtaa aktiivisesti ja niiden luttamusta ja saamista n tuettava, jtta arvn tuttaminen yhdessä n mahdllista. (Myllykangas 2012, 116 118.) Liiketiminnassa lematn muuttuukin lennaiseksi. Tämän päivän tietyhteiskunnassa ja tietämystaludessa tiet, suhteet ja saaminen mudstavat aineettman perustan liiketiminnalle. Timinnan jhtamisen mnimutisuutta lisää se, että tämä edellä mainittu aineetn perusta ei le ainastaan yrityksen hallinnassa, vaan suhteita, tieta ja saamista hallitsevat saltaan yrityksen työntekijät ja kumppanit. Liiketiminnassa arvnlumisessa n kyse arvnluntijärjestelmästä, jka n strategisen suunnitteluprsessin keskiössä. Yrityksen menestys pitkällä aikavälillä riippuu sen kyvystä luda ja ylläpitää suhteita sidsryhmäverkstnsa kanssa. (Myllykangas 2012, 118 121.) 2.3 Asiakaspalvelu kmpleksisessa ympäristössä Rautiaisen ja Siisksen mukaan htellin palveluympäristö vidaan jakaa sisäiseen palveluympäristöön ja fyysisiin tilihin. Sisäinen palveluympäristö käsittää muun muassa htellin henkilökunnan, jnka tärkein elementti n palveluvarmuus. Palveluvarmuus kstuu teknisestä saamisesta, khteliaisuudesta, uskttavuudesta ja turvallisuudesta. Fyysisistä tilista vastaantt n htellin keskeisin timipaikka. Vastaantt n htellin kmmunikaatikeskus, jnka kautta infrmaatita välitetään htellin kaikille eri sastille. Htellivirkailijan tulee tuntea eri sastjen tutteet kyetäkseen myymään tai susittelemaan niitä asiakkaille ammattitaitisesti ja tämän lisäksi hänen tulee kyetä hitamaan mnta eri työtehtävää samanaikaisesti. (Rautiainen & Siisknen 2011, 69-70, 106 108.) Venisn jattelee infrmaatin klmeen eritasiseen kategriaan: mitä täytyy tietää, mitä pitäisi tietää ja mitä visi tietää. Työntekijällä n paljn asiita, jita hänen täytyy tietää selvitäkseen työtehtävistä ja jtka vat työn hitamisen kannalta ensiarvisen tärkeitä. 11

Tämän lisäksi n infrmaatitas, jka pitäisi tietää. Nämä tiedt helpttavat massa työssä nnistumista ja vat hieman yleisemmällä taslla, kuin asiat jtka täytyy tietää. Nämä tiedt eivät le työtehtävästä suriutumisen kannalta lennaisia, mutta auttavat parantamaan asiakaskkemusta. Klmantena kategriana vat työtehtävistä etäämmällä levat asiat, jtka asiakaspalvelija visi tietää. Nämä asiat eivät auta työn teknisessä suriutumisessa, mutta auttavat hallitsemaan kknaisuutta ja situttavat työntekijää työnantajaansa paremmin. (Venisn 2005, 55 56.) Pelkästään ratinaalisuus ja lgisuus timinnassa eivät riitä takaamaan liiketiminnalle menestystä. Tunteet ja emtinaalisuus vat vahvasti läsnä ja sana työtä. Tutkijat vat alkaneet arvstaa tunteiden merkitystä yhtenä merkittävänä työpaikalla vaikuttavana satekijänä. Mnissa työtehtävissä kmmunikinti ja kanssakäyminen asiakkaiden kanssa vat työtehtävän keskiössä ja hyvin usein tehtävästä suriutuminen edellyttää empatiaa ja myötätunta. Äärimmäisen selkeänä esimerkkinä vat sairaanhitajat, jiden tulee kyetä käsittelemään stressaantuneita perheenjäseniä ja timimaan kulevien ptilaiden parissa. Lentemännältä dtetaan hulehtivaista ja psitiivista palveluasennetta pitkillä ja puuduttavilla mannerten välisillä lennilla ja baarimikn tippien suuruus riippuu hänen ystävällisestä ja ilisesta esiintymisestään. (Miller 2015, 196 197.) Harvinaislaatuista palvelua (uncmmn service) ei synnytetä kvalla työllä ja asenteella vaan yrityksen käyttämää liiketimintamallia suunniteltaessa ja siinä tehdyillä valinnilla. Sellaisen liiketimintamallin luminen, jka mahdllistaa tavallisen työntekijän palvella asiakkaita erinmaisesti, mutta silti rutiininmaisesti, n haastavaa. Erinmaiseen palveluun kykenevät yritykset luvat tarjntaa ja rahitusstrategiita sekä tukevat sellaisia kulttuureja ja systeemejä, jissa ihmisten n mahdllista kehittyä ja suriutua rennsti. Erinmaisen aikaansaamiseksi täytyy tehdä uhrauksia, kska kaiken tekeminen erinmaisesti tuttaa vain keskinkertaisen lpputulksen. Jistakin asiista n kyettävä tinkimään, että vi panstaa täysillä siihen asiaan, jta asiakkaat arvstavat eniten. Tällä tavin yrityksellä n taludellisesti varaa lla erinmainen. (Frei & Mrriss 2012, 2 4.) Halutessaan palvella asiakasta parhaalla mahdllisella tavalla, yritys saattaa laajentaa palvelutarjntaansa jpa niin paljn, että työntekijöiden tilanne hankalituu khtuuttmasti. Esimerkiksi pikarukaravintlan listan ylittäessä sadan tutteen rajan ja lputtmien eri vaihtehtmahdllisuuksien tarjaminen asiakkaalle luvat mistä tahansa systeemistä jäykän, hitaan ja hankalan perida. Tavallinen työntekijä hukkuu kmpleksisuuteen ja ne erinmaiset työntekijät, jtka pysyvät kmpleksisessa ja kiihtyvässä tahdissa mukana, vat pulestaan harvinaisia. Js työt kuitenkin suunnitellaan näiden erinmaisten työntekijöiden varaan, eivät tavalliset työntekijät enää pärjää. (Frei & Mrris 2012, 88 89.) 12

2.4 Palvelumutilu kmpleksisessa palveluliiketiminnassa Palvelulle n tyypillistä, että se n hyvin mnimutkainen, aikaan sidttu ja vurvaikutteinen systeemi. Palvelumutilun yksi keskeisiä tavitteita n sallistaa mutiluprsessiin kaikki ne sapulet, jtka vat palvelun kanssa tekemisissä. Asiakas n palvelumutilun keskeinen sa ja hän mudstaa palvelutapahtumasta jka kerta henkilökhtaisen kkemuksen. Itseään palvelukkemusta ei vida suunnitella, sillä kkemus n asiakkaalle subjektiivinen, mutta palvelumutilun avulla tätä kkemusta vidaan pyrkiä ptimimaan. Palvelumutilussa keskitytään asiakaskkemuksen kriittisiin pisteisiin ptimiden palveluprsessia, työtapja, tilja ja vurvaikutusta sekä pistamalla prsessista palvelua häiritseviä tekijöitä. Tavitteena n tuttaa asiakkaalle mahdllisimman psitiivinen palvelukkemus. (Tuulaniemi 2013, 26 28.) Yksi tapa tarkastella palveluprsessia n kuvata palveluplku ja avata palvelutukiiden sisältämät kntaktipisteet, kuten n havainnllistettu kuvissa 3. Palvelutuki B Palvelutuki A Aika Palvelutuki C Kuvi 3. Palvelutukit palveluplulla ja niiden sisältämät kntaktipisteet (Tuulaniemi 2013, mukailtu) Palveluplku kuvaa asiakkaan kulkua ja kkemusta palvelun eri vaiheissa. Palvelutukit ja palvelun kntaktipisteet vat palveluplun sia ja pilkkmalla nämä pienempiin siin n helpmpi päästä pureutumaan palvelun eri vaiheisiin ja mahdllisiin ngelmatilanteisiin paremmin. Asiakkaan kkema palvelukkemus analysidaan purun jälkeen, jtta päästään valitsemaan suunnittelua tarvitsevat palveluplun sat. Palvelutuki sisältää useita kntaktipisteitä, jita asiakas havainni kaikilla aisteillaan. Kntaktipisteitä vat ihmiset, esineet, timintaympäristö ja timintatavat. Vaikka palveluntarjajan pyrkimyksenä n 13

erilaisia ärsykkeitä hyödyntämällä vaikuttaa asiakkaaseen psitiivisesti, vivat kntaktipisteet tuttaa asiakkaalle vääränlaista sanmaa. Tällaista sanmaa tuttava kntaktipiste n palveluplun heikk lenkki. (Tuulaniemi 2013, 78 80.) Palveluntarjaja käyttää usein eri tahja tuttaakseen asiakkaalle yhtenäisen palvelukknaisuuden, hyvänä esimerkkinä m. tietjärjestelmät, jtka harvin vat yrityksen mia. Asiakas kuitenkin näkee palvelun yhtenä palveluna, jnka hänelle tarjaa palvelun tuttava brändi. Tämän vuksi n tärkeää, että kaikki palvelun sat timivat yhteisen brändin mukaisesti. Ihmiset kuuluvat lennaisena sana kntaktipisteisiin. Palveluntarjajalla n pyrkimys hjata asiakkaan timintaa palveluympäristössä suunnittelemalla tämän kulkemaa palveluplkua etukäteen. Myös ympäristöllä, digitaalisella tai fyysisellä, n merkitystä palvelun nnistumisen kannalta. Fyysiset tekijät hjaavat asiakasta ja vaikuttavat myös mielialaan esimerkiksi ravintlassa. Digitaalisessa ympäristössä, kuten verkksivuilla, käyttöliittymä mudstaa ympäristön ja n lennainen palvelun kuluttamisen kannalta. (Tuulaniemi 2013, 81.) 2.5 Implementintiprsessi Muutksen implementinti ei le aivan suraviivainen ja yksinkertainen prsessi. Vaikka muuts lisi suunniteltu, siihen vi liittyä tahattmia seurauksia etenkin sillin, kun muutksen alulle panevan jhdn ja muutksen implementinnin hitavan henkilöstön näkemykset eravat tisistaan. (Miller 2015, 177 178.) Uusien timintamallien käyttööntlla tähdätään muutsten knkreettiseen tteutukseen. Muutstimenpiteet khdistuvat aina suraan jhnkin tiettyyn timintn, rganisaatin saan tai henkilöihin, erityisesti henkilöiden saamisen kehittämiseen. Uusien timintamallien käyttööntt edellyttää vanhista malleista ja tavista lupumista ainakin sittain. Tteutuksen aikana näiden muutstimenpiteiden tarkkuus ja knkreettisuus vaikuttavat selvästi prsessin nnistumiseen. Tarkkuutta ei kuitenkaan kannata tulkita justamattmuudeksi, vaan suunnitelmissa n hyvä pitää justvaraa erilaisten tilanteiden varalta. (Kiiskinen ym. 2002, 59 60.) Ne rganisaatit, jtka saavat knkretisida muutkset parhaiten esimerkiksi henkilöstön muutsvalmennuksen ja pastuksen kautta, nnistuvat myös uusien timintamallien käyttööntissa parhaiten. Keskeisiä elementtejä uusien timintamallien käyttööntlle vat tyytymättömyys vanhaan, muutsvisin selkeys, uuden hukuttelevuus, käytännön timenpiteet, usk varsinaisen muutksen tteutumiseen ja muutksen edellyttämät pankset. J yhden elementin vajaus tai puuttuminen vi jhtaa ngelmiin, sillä js esimerkiksi muutsvisi ei le riittävän selkeä, siihen n vaikea yhtyä. (Kiiskinen ym. 2002, 60 61.) 14

3 Viestintä Viestintä n öljy, jka pitää hulen kaikkien muiden jhdn timintjen kuten ennustamisen, suunnittelun, mtivinnin ja kntrllinnin vitelusta. Viestintä n tiednvaihta ja tiedn tarkituksen ymmärtämistä. Tiednsiirt itsessään ei takaa nnistunutta kmmunikintia vaan tiedn tarkitusperä täytyy ymmärtää. (Walker 2013, 612.) Laadukkaat jutut ja helpsti ymmärrettävät viestit eivät sellaisinaan riitä takaamaan rganisaatin nnistunutta viestintää. Hyvään viestintään ei riitä myöskään ikein khdennettu viestintä tai huippuunsa hittu viestintäkneist. Tämän päivän yrityksissä tiettulva n valtava ja viestinnässä käytettävät välineet vat npeita, tehkkaita ja niitä n runsaasti. Sähköisten kanavien ansista tiednvälitys n reaaliaikaista ja viestit vidaan khdentaa entistä tarkemmin. Kansainvälistyminen tu tähän man lisänsä. Kaikista näistä tekijöistä jhtuu se, että lennaisen tiedn erttaminen viestitulvan seasta n yhä hankalampaa ja viestinnän nnistuminen edes khtuullisesti ei le helpp tehtävä. (Krhnen & Rajala 2011, 15.) Ndlela väittää rganisaatin sisäisen viestinnän esteiden levan ennemminkin ssiaalisia ja rganisatrisia tekijöitä, kuin puhtaasti teknisiä tiednhallintalaitteisiin ja tiedn sisältöön itseensä perustuvia tekijöitä. Tekniset ja inhimilliset tekijät humiimalla sisäisen viestinnän laatua ja teha saataisiin nstettua paremmalle taslle. Tiedn lumisessa ja jakamisessa llaan riippuvaisia sekä tiedsta että ihmisestä ja yrityksen sisäisen viestinnän menestyksen taustalla n tiedn jakamisen tehkkuus. Organisaatin kaikki sat ja työntekijät mudstavat systeemin, jssa jkainen satekijä vaikuttaa suraan tai välillisesti keskenään. Vankan viestintämallin käytöllä rganisaati edesauttaa nnistumista sisäisessä viestinnässä ja tehkkaassa tiedn jassa. Pistamalla mahdlliset slmukhdat ja esteet tiedn jakamisessa yritys kykenee parantamaan kykyään välittää mnimutkaista tieta sisäisille sidsryhmilleen ja parantamaan tällä tavalla sidsryhmien surituskykyä. (Ndlela 2014, 724-729.) Krhsen ja Rajalan mukaan hyvin viestivän rganisaatin tunnuspiirteitä vat seuraavat asiat: - Viestinnän rlit n laajalti määritelty, myös viestintäyksikön ulkpulelle. - Viestintäyksikkö kkee levansa tärkeä sa liiketimintaa ja liiketiminta ymmärtää viestinnän lennaiseksi sakseen. - Viestintästrategia n määritelty, dkumentitu ja jkapäiväisessä käytössä. - Viestinnän suunnittelu n sa liiketiminnan suunnittelua ja jkapäiväistä peratiivista timintaa. - Hyvin viestivässä rganisaatissa viestinnän perusasiat kuten kanavarakenne, viestien laatu ja sidsryhmien analysinti, n hyvin hidettu. 15

Onnistunut rganisaatin viestintä edellyttää aktiivisuutta ja asennetta varsinkin jhtryhmältä ja esimiehiltä. Samat edellytykset pätevät kk henkilöstöön. (Krhnen & Rajala, 2011, 15 16.) Työ n tänä päivänä tiettyötä, jssa vaihdannan raaka-aine ja lpputuls n dataa, infrmaatita tai viisautta ja työ perustuu tietn, sen saatavuuteen ja vaihdantaan. Pelkästään se, että tiet n lemassa, ei lu riittävää kmpetenssia, vaan tieta n pystyttävä etsimään ja hyödyntämään (Juhlin 2008, 27 30.) Åbergin (2006) mukaan viestintä ei le vain tiedn välitystä tai tiedn siirta viestinnän khteille. Vaikka Juhlin tyypittelee tiettyöläiset Tilastkeskuksen mukaan melk tarkkihin kategriihin, löytyvät yhtymäkhdat asiakaspalvelutyötä tekeviin näistä jkaisessa. Tilastkeskuksen tyypittelyn mukaisesti kategriat vat infrmaatin tuttaja, infrmaatin jakaja, infrmaatin käyttäjä, infrmaatin käsittelijä sekä tietteknisten kneiden käyttäjä ja krjaaja. Asiakaspalvelija n näistä kaikkea. Viestintä n vaikuttanut sillin, kun se saa aikaan jnkin muutksen vastaanttajassa. Viestintä n nnistunut sillin, kun se saa aikaan viestinlähettäjän haluaman muutksen vastaanttajassa. Viestintä sisältää useita häiriölähteitä ja vastaanttajan tulkinta synnyttää lpullisen mielikuvan hänen saamastaan viestistä. Vain harvin sekä viestin lähettäjän idea että vastaanttajan mielikuva vat täysin yhtenevät. Onnistuneen viestinnän lähtökhta nkin lähetettävän sanman mutilu siten, että vastaanttaja ymmärtää sen lähettäjän haluamalla tavalla. (Åberg 2006, 134-135). Viestintä n tutkimuksen keskiössä, sillä ilman kmmunikintia esimiesten, jhdn ja asiakaspalvelijiden välillä asiakkaat eivät saa ikeaa ja ajantasaista tieta. Mikäli asiakas saa tistuvasti väärää tieta, n sillä väistämättä merkitystä yrityksen maineeseen lutettavana timijana. Htel Haagassa n j tapahtunut ja tulee jatkssakin tapahtumaan paljn muutksia. Näiden muutsten läpiviennin viestintä asiakasrajapinnassa työskenteleville henkilöille n elintärkeää päivittäisen liiketiminnan ja yrityksen maineen kannalta. Millä keinilla esimiesten ja jhdn lisi mahdllista viestiä asiakasrajapintaan riittävän tehkkaasti ja millä tavilla asiakasrajapinta kykenee vastaanttamaan ja maksumaan tieta parhaiten. 3.1 Viestinnän merkitys muutstilanteissa Juhlin (2013) määrittelee muutksen levan siirtymistä tilasta tai tilanteesta tiseen lempeästi ja dtetusti tai dramaattisesti ja ahdistusta herättäen. Työelämässä muutksia tapahtuu jatkuvasti ja niiden avulla pyritään takaamaan timinnan jatkuminen. Muutsten 16

kautta tavitellaan jatkuvuuden lisäksi jtain parempaa. Muutkset vivat tapahtua yrityksissä mnilla tasilla aina suuremmista kk timialaa kskevista muutksista pienempiin rganisaatita tai yksikköä kskeviin muutksiin. Lpulta muuts kuitenkin kskettaa aina yksittäistä ihmistä, asemasta tai yrityksen tekijöistä riippumatta. On tärkeää viestiä mikä muuttuu ja mikä pysyy ennallaan, sillä muutkset hrjuttavat ihmisten perusturvallisuutta ja aiheuttavat tästä syystä pelka. (Juhlin 2013, 388 389.) Muutkset jakavat mielipiteitä ja yleensä jkaisella n muutksesta jkin mielipide. Organisaatin rakennemuutkset ja timinnan uudelleenlinjaukset vat merkittäviä muutksia ja ne vaativat jhtamista, suunnittelua ja tiedttamista eri frumeilla. Muutsviestintä liitetään yleisesti muutsten hallintaan ja siihen liitetään vahvasti myös usk yksisuuntaisen tiedttamisen vimaan. On kuitenkin havaittu, että pelkkää tiedn vastaanttamista ei keta riittäväksi vaan tueksi kaivataan muutksen ymmärtämistä. Henkilöstölähtöisen muutksenkäsittelyn lähtökhtana n hyvä pitää sitä, että tiedstetaan ihmisten tunteet ja tietämys muutksesta sekä humiidaan työyhteisön tunnelma ja se miten muutkseen letettavasti suhtaudutaan. Vaikka uutiset lisivat hunja, ne ketaan turvallisuutta tuttavina ja hyödyllisinä, js perusteluiden ja asiasisällön ketaan levan uskttavia (Juhlin 2013, 389). Puutteellisella viestinnällä n negatiivinen vaikutus henkilökunnan tyytyväisyyteen muutsprsessin aikana. Asia käy ilmi Melani Bullin ja Tim Brwnin tutkimuksesta, jssa tutkittiin muutsviestinnän ja muutkseen suhtautumisen välistä krrelaatita vaihtehtisen strategian implementintiprsessin aikana. 17 %:lle vastaajista ei llut infrmitu muutksesta lainkaan yrityksen viestintähjeistuksen mukaisesti ja 6 % vastaajista li kuullut muutksesta ensimmäisen kerran huhujen ja jurujen mudssa. Vastaajat nstivat merkittävimmiksi asiiksi muutsviestinnässä sen, keneltä tiet saadaan, millin ja miten se saadaan sekä palautteen antamisen mahdllisuuden ja siihen suhtautumisen. Pelkkää palautteen antamista ei pidetty riittävänä timintna js vastaajalle jäi tunne, ettei palautetta ikeasti käsitelty tai tettu vakavasti. Kävi ilmi, ettei yhtä ja ainaa ikeaa muutsviestintäkanavaa le lemassa, vaan siihen vaikuttaa henkilöstön työnkuva: IT:n parissa työskentelevät henkilöt pitivät sähköisiä kanavia parhaina tapina saada tieta, kun taas asiakkaiden kanssa kasvtusten työskentelevät henkilöt susivat henkilökhtaista ja kasvtusten tapahtuvaa viestintää. (Brwn & Bull 2012, 142 148.) Päätöksenten kannalta muutsvastarinta ei le hun asia, sillä kritiikin kautta vidaan tuda esiin hyvinkin leellisia asiita (Juhlin 2013, 390). Kriittisesti muutkseen suhtautuva henkilö ei le välttämättä myötämielistä kllegaansa heikmmin situtunut yritykseen, vaan kettaa kritisinnin avulla timia yrityksen parhaaksi. Kritiikin saattaminen 17

esimiesten tietn n tärkeää ja kypsä rganisaati kykenee ttamaan kritiikin vastaan ja hyödyntämään saatua tieta muutksen läpiviennissä. (Juhlin 2008, 135-136.) Ajantasaistiedn vaihdanta n tärkeää yrityksen menestyksen kannalta, sillä puutteellisen tai virheellisen tiedn vuksi laatu vi kärsiä ja esimerkiksi työtehtävissä vi ilmetä päällekkäisyyksiä. Tiednkulun puutetta käytetään hyvin usein itsensä pulustamiseen. Kun tiedn määrä ylittää tiedn maksumiskyvyn, ei vida myöskään turvata tiednkulkua vedenpitävin keinin. Terve järki ja kyky maksua asiita astuvat merkittävään rliin tiednkulussa. Vaaditaan asennemuutsta passiivisesta seuraamisesta aktiiviseen ja yhä reagivampaan suuntaan. Vaikka ei päästäisikään täydelliseen yhteisymmärrykseen itsestään muutksesta, mnesti tärkeintä n sapulten tietisuus meneillä levista asiista. Jkaisella n vastuu tiednvaihdannasta. Tiet itsessään ei liiku, vaan sitä n liikutettava. (Juhlin 2008, 85-87.) Muutskmmunikaati n tärkeää mitittaa muutksen mukaisesti. Muutstilanteissa rganisaatit ja ihmiset vat taipuvaisia tulkitsemaan asiita ja sen vuksi n tarpeen phtia esimerkiksi sitä, kuka kert muutksesta. Väärin mititettu ja hunsti tteutettu muutsviesti herättää usein epäluulja. Samin varsinaisen muutksen hitamiseen varatun kknpann n hyvä lla linjassa muutksen kanssa. Suuret muutkset halutaan yleisesti kuulla mahdllisimman krkealta tahlta, kska tällöin vidaan lettaa, että viestintujalla n kaikki tarvittava tiet kerrttavanaan ja riittävät valtuudet sen tekn. Yrityksen työntekijät kaipaavat muutstilanteissa tunnetta siitä, että heitä arvstetaan. (Nurmi 2012, 177.) 3.2 Muutsmalleja Tänä päivänä muutsmalleja ja -metdeja n saatavilla runsaasti ja niistä vi valita miin tarpeisiin parhaiten spivan. Vaikka prsessit ja työkalut vaihtelevatkin, mnet nudattavat kuitenkin samja periaatteita ja käytäntöjä. Yrityksillä n useita syitä, miksi ne hyödyntävät muutsmalleja muutsten läpiviennissä. Niiden avulla edistetään yhteistä kieltä ja tapaa suhtautua muutksenhallintaan. Mallit tarjavat jhdnmukaisia välineitä ja timintatapja kk rganisaatille: valitun metdin nudattaminen vähentää sekavuutta ja ajantuhlausta muutksen aikana. Valmis työkalu n kustannustehkkaampi ja npeampi viedä tteutukseen, kuin lähteä tekemään yritykselle maa sisäistä mallia. (Jacby 2014.) The Change Leader s Radmap (CLR) n muutsprsessimenetelmä, jka antaa strategista hjausta ja muutksen työkaluja jhdlle kaikissa muutkseen liittyvissä asiissa suunnittelusta tteutukseen muutksen ksta ja tyypistä riippumatta. Tätä tiekarttaa käytetään tulsten maksimimiseksi, aikataulussa ja budjetissa pysymiseksi ja uudenlais- 18

ten timintatapjen ja työnten aikaansaamiseksi. Menetelmää n kehitetty eri timialilla tellisuuden, hallituksen, armeijan ja glbaalien yritysten keskuudessa yli 30 vuden ajan ja se ei ainastaan anna hjeita mitä tulisi tehdä vaan miten se tulisi tehdä. - Valmistaudu jhtamaan muutsta - Lu rganisaatillinen visi, situtuminen ja kapasiteetti - Arvii tilannetta selvittääkseni suunnitteluun liittyvät vaatimukset - Suunnittele haluttua tilaa - Analysi vaikutusta - Suunnittele ja järjestä implementinti - Tteuta muuts - Juhlista ja integri uutta ltilaa - Opi ja hjaa kurssia ikeaan suuntaan (Jacby 2014.) William Bridgesin kehittämän siirtymismallin (The Transitin Mdel) vahvuus piilee siinä, että muutksen sijaan keskitytään siirtymiseen. Er näiden kahden välillä n pieni, mutta sitäkin merkittävämpi. Muuts n jtain, mikä tapahtuu ihmiselle vaikka tämä ei hyväksyisi sitä. Siirtyminen n sisäistä: sitä, mitä tapahtuu ihmisten mielissä kun he käyvät muutksen läpi. Muuts vi tapahtua npeasti kun taas siirtyminen n yleensä hitaampaa. Siirtymismalli krstaa klmea vaihetta, jtka ihmiset käyvät muutksessa läpi. 1. Päättyminen, menetys ja irtipäästäminen 2. Neutraali alue 3. Uusi alku (Jacby 2014.) Peple Centered Implementatin (PCI) kuvaa kuusi kriittistä menestystekijää, jiden avulla muuts vidaan viedä läpi nnistuneesti sekä paikallisella että kk rganisaatin taslla. Nämä menestystekijät n mukattu vankaksi prsessiksi, jka kattaa muutksen jhtamisen avainalueet täytäntöönpann salta. Muutksen jhtajan täytyy kunnstautua prsessin läpiviennissä kehittääkseen riittävän situtumisentasn, jka tukee muutksessa menestymistä. Nämä kuusi tekijää vat: 1. Jaettu muutksen tarkitus 2. Tehkas muutsjhtaminen 3. Tehkkaat situttamisprsessit 4. S itutuneet paikalliset spnsrit 5. Vahva henkilökhtainen yhteys 6. Jatkuva henkilökhtainen suriutuminen (Jacby 2014.) 19

Ktterin kahdeksan askeleen menetelmä muutksen jhtamisessa keskittyy sisään stn saavuttamisen tärkeyteen. Malli n melk helpp ymmärtää ja se timii hyvin rganisaatiissa, jissa n melk kapea rganisaatirakenne. Malli n yksinkertainen ja siinä n mieleenpainuvat kahdeksan vaihetta, jtka n suunniteltu phjautuen Ktterin yli 30 vuden kkemukseen muutsjhtamisen tutkimuksesta. (Jacby 2014.) 1. Saa aikaan kiireen tuntu, jlla autat muita humaamaan muutksen ja tarpeen pikaiseen timintaan. 2. Kka vahva ryhmä vetämään muutsta. Ryhmässä tulee lla jhtajuutta, lutettavuutta, kmmunikintikykyä, auktriteettia ja analyysikykyä. 3. Lu muutkselle visi ja strategia ja ta selvää, miten tulevaisuus pikkeaa menneestä ja kuinka vit tteuttaa kyseistä tulevaisuutta. 4. Selkiytä visisi ja myy se muille varmistaen, että mahdllisimman mni ymmärtää ja hyväksyy sen. 5. Valtuuta tiset timimaan ja pista esteitä matkan varrelta, jtta muut vivat tteuttaa visita. 6. Kehitä lyhyen aikavälin vittja saavuttamalla muutamia näkyviä nnistumisia mahdllisimman npeasti. 7. Älä luvuta vaan tee töitä entistä lujemmin ja jatka kunnes visi n tteutunut. 8. Lu uusi kulttuuri. Pidä uusista timintatavista kiinni ja varmista, että ne pitävät pintansa kunnes mudstuvat uudeksi perinteeksi. (Ktter & Rathgeber 2008, 125 127.) 3.3 Viestinnän jhtaminen Väitöskirjan Prject management effectiveness in different rganizatinal cnditins tutkimuksessa ilmeni kmmunikinnin levan kaikkein keskeisin menestystekijä useimmissa prjektin vaiheissa. Prjektin viestintä n hyvä mieltää erilaisina vurvaikutusprsesseina kk muutksen ajan. Prjektiin sallistuville sapulille yksityiskhtaisen tiedn vaihdanta n tärkeää, kun taas prjektin ulkpulisille sapulille riittää yleisluntisempi tiet prjektin vaiheista. (Hyväri 2007a.) Htel Haagassa tapahtuvia muutksia visi lunnehtia jiltain sin prjektinmaisiksi muutksiksi, jnka vuksi viittaus prjektikmmunikintiin spii tutkimuksen asiayhteyteen hyvin. Peter Venisn listaa kirjassaan 100 tips fr Hteliers kmmunikinnin levan htellitiminnan hpeinen sääntö numer yksi. Organisaatiissa asiat menevät usein pieleen sen vuksi, että työntekijät eivät täsmälleen tiedä mitä heidän tulisi tehdä tai että heitä ei le infrmitu kunnlla. Mnesti htelleissa puutteellinen tiednkulku näkyy etenkin sastjen välisessä kmmunikinnissa. Nämä rakenteelliset sastjen väliset kmmunikinnin esteet tulisi purkaa ja jhdn tulisi hulehtia, että kmmunikintikanavat vat esteettömiä ja timivia. Kun esimies jakaa tieta työntekijöiden kanssa, työntekijöillä n taipumus timia samin. Heiltä esimies saa arvkasta tieta asiista, jtka eivät timi tai jtka visivat timia paremmin. (Venisn 2005, 54 56.) 20

Organisaatin ylimmän jhdn suhtautuminen viestintään n ensiarvisen tärkeää, sillä sen asenteet heijastuvat suraan rganisaatin viestinnän tulksiin. Mnesti timitusjhtaja timii rganisaatin keulakuvana ja suuri sa hänen työstään n viestintää. Siksi ylimmän jhdn situtuminen viestintään n ehdttman tärkeää. Viestinnän strategisen tärkeyden ymmärtäminen n nnistuneen viestinnän edellytys. (Krhnen & Rajala, 2011. 50.) Viime kädessä vastuu viestinnästä n ylimmällä jhdlla, jhtryhmällä ja hallituksella. He pulestaan vivat delegida tehtäviä viestintäsastlle tai muille timintayksilöille ja tiimeille. Vastuiden jakaminen n mahdllista myös rganisaatin muista lähtökhdista, kuten esimerkiksi rganisaatin rakenteen mukaan, timinnista tai sidsryhmistä käsin. Viestintävastuiden määrittelystä erilaisissa prjekteissa tai pikkeustilanteissa n tullut yhä tärkeämpää. (Juhlin 2013, 121.) 3.4 Esimiehen rli viestinnässä Tiimin sisäiseen ja ulkiseen kmmunikaatin vaikuttamalla tiimin tuttavuutta vidaan merkittävästi lisätä. Esimiehen tehtävä n tukea tätä yksilöiden ja tiimien välistä energianvaihdantaa. (Sydänmaalakka 2014, 82.) Esimies n tulkki, lutaaja, man väkensä pulestapuhuja, vimavarjen hankkija, linkki pystysuuntaisessa viestinnässä, palautteenantaja, innstaja ja pelkjen pistaja (Åberg 2006, 94). Näiden tehtävien lisäksi esimiehen antama ma esimerkki n tärkeä. On tärkeää kartittaa man väen tiedntarpeet eikä lähteä esimerkiksi letuksesta, että kaikki etsivät tieta aktiivisesti. (Åberg 2006.) Esimiesviestinnän kehittämisessä n jitakin keskeisiä avainalueita, jita esimiehet visivat kehittää yhdessä viestinnän ammattilaisten kanssa. Esimiehen tulee mata kyky muuntaa mnimutkaisia asiita ymmärrettävämpään mutn ja ttaa vastaan palautetta. Palautetta tulisi sata antaa työsurituksista ja ideista välittömästi ja rehellisesti ja muutinkin antaa tiimille aikaa ja mahdllisuus vurvaikutukseen. Lisäksi myönteinen suhtautuminen man sastn kehittämisideille edesauttaa vurvaikutuksen syntymistä. (Juhlin 2013, 204.) Mni esimies ketaan tiednpanttaajana, jka vi jhtua siitä, ettei esimies ihan tarkasti tiedä mitä hänellä n lupa kerta ja mitä ei. Esimiehen ymmärrys man hiljaisen tiedn suhteen vi aiheuttaa tunteen, että hän salailee tieta, vaikka näin ei tdellisuudessa lisi. Esimiehellä n muita rganisaatin jäseniä enemmän vastuuta tiednvaihdannassa erityisesti sillin, kun muut eivät tiedä mitä esimies tietää. Hänen tulisi ymmärtää, että muitakin jäseniä kiinnstavat rganisaatin asiat ja esimerkiksi vaikeneminen palaverin jälkeen vi tuntua salailulta. Ellei jhdlta ja esimiehiltä tihku mitään tieta palavereiden jälkeen, jää helpsti vaikutelma salaseuramaisesta timinnasta. Palavereissa lisikin hyvä edetä pr- 21

aktiivisen timintatavan mukaisesti ja päättää j palaverissa yhteisesti, mitä asiita kerrtaan ja kenelle ja kuinka esimerkiksi kysymyksiin vastataan. (Juhlin 2008, 92 94.) Esimiesten viestintäkyvyt ja käsitys massa työssä tarvittavasta viestinnästä vaihtelevat suuresti. Kaikkialla n tänä päivänä kiire ja työpäivän kulkua leimaa yleisesti se, ettei kaikkea ehditä tekemään; n valittava, mitä jättää tekemättä. Valitettavan usein esimiehet tinkivät viestinnästä ja tällainen timinta kielii arvstuksen puutteesta viestinnän suhteen. Arvstus viestintää khtaan ei le pelkästään puhetta sen tärkeydestä, vaan ajankäytön hjaamista viestintään. Esimiehen tulee ymmärtää viestintävastuunsa ja man viestintänsä tärkeys, jtta yritys visi viestiä menestyksekkäästi. Esimies nkin ehdttmasti vahvin mahdllinen viestintäkanava. (Krhnen & Rajala, 2011, 21.) Esimiesviestinnässä n usein mahdllisuus henkilökhtaiseen, jpa kasvkkain tapahtuvaan viestintään. Tällöin vastaanttaja kuulee ja ymmärtää viestin sähköisissä kanavissa jaettuja tai suurissa tilaisuuksissa esitettyjä viestejä paremmin. Vastaanttajalla n tällöin mahdllisuus vurvaikutukseen ja täsmällisempien vastausten saamiseen esimerkiksi man tiimin timintaan tai maan työnkuvaan vaikuttavien seikkjen salta. Lähimmältä esimieheltä saatuun viestiin n helpmpi situtua, etenkin js esimies n hyvä ja häntä pidetään arvssa. Mikäli esimies ei le itse situtunut tumaansa viestiin, n vaara, että työntekijä humaa sen. Esimiesviestinnässä n tämän vuksi myös krkeampi riski epännistua ja välittää vääränlainen viesti. Pelkät ikeat sanat eivät riitä, ne täytyy sata puhua ikein. (Krhnen & Rajala, 2011, 21.) Esimiehen epäusk viestittävää asiaa khtaan vaikuttaa viestin vastaanttajaan enemmän kuin mikään muu viestintä. Tällaista syntynyttä negatiivista vaikutelmaa n haastavaa muuttaa enää psitiiviseksi. Se kykeneekö esimies viestimään vakuuttavasti myös ne asiat jihin hän ei itse täysin usk, riippuu esimiehen ammattitaidsta. Yleensä rganisaatin situtunut ja ammattitaitinen esimies kykenee suriutumaan tästä tehtävästä kunnialla. Hyvä esimies varmistaa man ymmärryksensä ennen viestin välittämistä ja hän käyttää aikaa viestinnän valmisteluun. Parhaassa tapauksessa hänellä n takanaan ylimmän jhdn ja viestintäsastn tuki. Hyvä esimies n situtunut hulehtimaan aktiivisesta viestinnästä alaisilleen ja hän ymmärtää tiiminsä tiedntarpeet. Esimies kuuntelee alaisiaan ja timii linkkinä heidän ja viestintäsastn välillä. Hyvän esimiehen minaisuuksiin kuuluu sata vaatia asianmukaista palvelua viestintäsastlta, mutta vastapainksi hän lahjittaa man panksensa viestinnän suunnitteluun ja tteutukseen. Hyvä yhteistyö näiden kahden tahn välillä edesauttaa jhdn tivman viestin perille mena ja vastaantta työntekijöiden keskuudessa. (Krhnen & Rajala, 2011. 21 22.) 22

3.5 Viestinnän prsessinti ja sen edut Viestinnän prsessinnilla tarkitetaan systemaattista sarjaa tisiinsa sidksissa levia ja ennalta suunniteltuja viestinnän timintja, jiden avulla halutaan päästä jhnkin tiettyyn lpputulkseen. Lpputulksen pitäisi lla prsessin läpikäynnin jälkeen samanlainen. Hyvänä esimerkkinä timii uuden työntekijän rekrytinti tai ravintla-annksen valmistaminen. Prsessiajattelulla vidaan tehstaa timintaa ja parantaa viestinnän laatua. Viestinnän prsessinnissa eri timintjen vaiheet kuvataan, niille määritellään tehkas järjestys, vastuuhenkilöt kirjataan ja timintjen yksityiskhdat määritellään. (Krhnen & Rajala, 2011. 54 55.) Prsessien määrittelyllä ja kuvaamisella pyritään tehstamaan viestinnän tekemistä, parantamaan laatua ja lisäämään viestinnän tekemisen mielekkyyttä. Lisäksi jht ja peratiivinen tah saadaan situtumaan viestinnän suunnitteluun ja tteutukseen paremmin prsessien avulla, sillä prsessit helpttavat viestintätimintjen sisäistämistä ja ymmärtämistä. Standarditu prsessi tuttaa tasalaatuisen lpputulksen ja vähentää pikkeamia. Mnesti viestinnän parissa n ttuttu työskentelemään npeatempisesti ja ad hc tyyppisesti. Viestinnän saajien n tänä päivänä ltava kk ajan ketterämpiä ja npeampia, jnka vuksi tehkkuuspaineiden alla npeatempisuus ja glbaalius vatkin alkaneet edellyttää prsessinnin hyödyntämistä. (Krhnen & Rajala, 2011. 55 57.) Prsessinnin n raprtitu tuvan liiketiminnalle mnia etuja, kuten kilpailuedun lisääntyminen, riskien aleneminen, timintjen tehstuminen ja yhtenäistyminen sekä läpimenaikjen ja kustannusten madaltuminen. Samat lainalaisuudet prsessinnin salta pätevät myös viestintään. Krhsen ja Rajalan teettämän Internet-kyselyn vastausten mukaan muita etuja edellä mainittujen lisäksi livat tiedn siirtäminen ja hiljaisen tiedn jakaminen, suunnitelmallisuuden ja läpinäkyvyyden lisääntyminen, tasaisen laadun ylläpitäminen sekä viestinnän tuminen jhtamisen ja suunnittelun välineeksi. (Krhnen & Rajala, 2011. 187 188.) 3.6 Viestintäkanavat muutsprjektissa Ei riitä, että prjekti tai muuts etenee, vaan siitä n kerrttava muille eri frumeita hyödyntäen. Viestinnän ja sen kehittämisen lähtökhtana tulee lla rganisaatin tai prjektin kulttuuri ja kypsyys hyödyntää uutta teknlgiaa. (Juhlin 2008, 267.) Fyysinen työtila n yksi keskeisimmistä viestintäfrumeista, jssa suurin sa kmmunikaatista tapahtuu. Se vi lla verkkympäristö tai sekitus mlempia. Siellä tehdään töitä, pidetään palavereja ja taukja ja keskustellaan työtvereiden ja sidsryhmien kanssa. Intranet n yksi tunnetuimmista yritysten susimista viestintäkanavista ja se n kehittynyt sähköisen ilmi- 23

tustaulun ajista khti vurvaikutteisempaa kanavaa, jssa n mahdllista keskustella ajasta ja paikasta riippumatta. Kanavan käytön pelisäännöt n kuitenkin syytä spia ennalta. (Juhlin 2013, 214 216.) Sähköpsti li mnelle yritykselle ensimmäinen kkemus verkkviestinnästä. Se timii sekä yksisuuntaisen tiedttamisen että kaksisuuntaisen vurvaikutuksen välineenä. Sähköpstin käyttöä tutkinut Kankaanranta n jatellut viestit klmeen lukkaan: ilmitustauluviestit, pstinkantajaviestit (vanhat tiedt, liitteet tiedksi tai timenpiteitä varten) ja dialgityyppiset keskusteluviestit. Sähköpstin käytön kasvettua räjähdysmäisesti sen alkuperäinen tarkitus n kärsinyt. (Juhlin 2013, 222.) Sähköpstia käytetään sekä yrityksen ulkiseen että sisäiseen viestintään. Sen käytön npeus, helppus ja edullisuus vat jhtaneet sähköpstin runsaaseen käyttöön, jka rasittaa käyttäjän arkea. Sähköpstien kasvanut määrä n hankalittanut työntelle leellisten viestien löytymistä. Sähköpstitse hidettuihin tiedusteluihin ja töiden deleginteihin reagidaan yleensä melk npeasti ja tämä vaikeuttaa malta saltaan työhön keskittymistä. (Aula & Jkinen 2007.) Kymmenien tai satjen viestin päivävauhti hidastaa tiednkulkua ja heikentää viestinnän teha. Epärealistiset dtukset jukkviestimenä timimisesta ja liian suuret tai väärät jakelulistat vat tyypillisiä ngelmia. Krtesun hjeistuksen mukaisesti kaikessa sähköpstiviestinnässä tulisi ensisijaisesti ajatella lukijaa: ei haukkumista tai tilitystä, ei pitkiä vudatuksia ja käskevää sävyä, eikä useita eri aihepiirin asiita sisältäviä viestejä. (Juhlin 2013, 222.) Ssiaalisen median minaisuuksia tiednvaihtkanavana vat sallistuminen ja keskustelu. Käyttäjät luvat itse sisältöä ja keskustelevat keskenään ilman valvvaa taha. Piirteitä, jita yleisesti ssiaalisen mediaan liitetään, vat avimuus, vapaat sisällöt, amatöörien vima, hierarkian väheneminen ja kllektiivinen älykkyys. Työyhteisöviestinnän parissa ssiaaliset mediat vat kasvattaneet susitaan vurvaikutteisuuden lisääjinä. Niiden avulla ylimääräisten dkumenttien vaihta vidaan vähentää merkittävästi ja pikaviestihjelmia käyttämällä työyhteisöviestinnästä vidaan saada sujuvampaa. Ssiaalisten mediiden avulla verkstitumiselle avautuu uudenlaisia mahdllisuuksia. On kuitenkin ensiarvisen tärkeää tiedstaa erilaiset riskit, jita ssiaalisen median käyttöön liittyy. Sen kautta vi levitä arkaluntista tieta tai tietturvan kanssa vi ilmetä ngelmia. Vaikka mnet rganisaatit luttavat työntekijöiden harkintakykyyn ssiaalisen median käytössä, n jskus tarvetta yhteisille pelisäännöille. (Juhlin 2013, 216 218.) Verkkviestinnän myötä ilmitustaulun merkitys n vähentynyt ja intranetien aikakaudella ilmitustaulut vat muuttuneet sähköisiksi. Ilmitustaulua käytettäessä sen rakenne kan- 24

nattaa suunnitella selkeäksi, esimerkiksi jattelemalla asiat eri tsikiden, kuten henkilöstöasiat, rukailu, tiedtteet, ja turvallisuus, alle. Ajankhtaisuuden takaamiseksi n hyvä spia minkä aikaa tiedtteita pidetään taululla. (Juhlin 2013, 223.) Tiedte nkin yleensä ensimmäinen työkalu, jka tetaan käyttöön muutshetkellä tai pikkeustilanteessa, millin tiedntarve n suuri. Infrmatiivisuus n tiedtteen perusvaatimus eikä se pyri myymään tai sustuttelemaan, vaan kertmaan asiasta mahdllisimman selkeästi. Ilmaisutyyliltään tiedte n neutraali ja sen sisältämää perusinfrmaatita vidaan sitten täydentää muilla frumeilla. Sisäinen tiedte lunastaa paikkansa, kun asia n yksiselitteinen ja lukijan vidaan lettaa ymmärtävän sen yhden lukukerran jälkeen. Tiedtteita laatiessa n hyvä muistaa valita sisältö lukijan näkökulmasta ja laittaa asiat tärkeysjärjestykseen. Otsikn eteen kannattaa nähdä vaivaa ja muutinkin selkeän kielen käyttö n tiedtteelle eduksi. Asian llessa merkittävä, siitä järjestetään sisäinen inf. (Juhlin 2013, 224.) Digitaalisten viestintävälineiden lisäksi tarvitaan aita vurvaikutusta ihmisten välillä. Erilaiset verkstt työyhteisöjen sisä- ja ulkpulella vat mnelle melk tavanmaisia tietlähteitä ja ne vivat syntyä jk spntaanisti tai tavitteellisesti rakentamalla. Näin yritykset pysyvät kärryillä siitä, mitä muille alan timijille kuuluu ja mitä prjekteja heillä n meneillään. Sumalainen kahvittelufrumi n yksi tapa kkntua kasvtusten vaihtamaan kuulumisia ja kuulemaan uutisia. Svittuun aikaan ja paikkaan kknnutaan säännöllisesti ilman varsinaista asialistaa, vaikka jissain tapauksissa tilaisuuden yhteyteen n vitu liittää virallisempaakin hjelmaa. Pahimmillaan kahvittelufrumissa syntyy spekulintia, epävarmuutta ja huhuja väärien tai riittämättömien tietjen phjalta kun taas parhaimmillaan siellä syntyy keskustelua ja saadaan tisilta vertaistukea esimerkiksi hulenaiheisiin. (Juhlin 2013, 218 219.) 3.7 Viestintä sidsryhmille Sidsryhmien tunnistaminen ja lukittelu erilaisiin alaryhmiin kuuluu saksi strategista suunnittelua. Lähimmät ja tärkeimmät sidsryhmät tulee tuntea erittäin hyvin ja vähemmän merkittävätkin edes jllain tavalla. Yksi tapa n lukitella sidsryhmät primääreihin, sekundäärisiin ja marginaaleihin ryhmiin tai antaa sidsryhmän suhteen (löyhä vs. kiinteä) yritykseen timia lukittelun määrittävänä tekijänä. Eräs tunnetuimpia lähestymistapja sidsryhmien mninaisuuteen n Mitchellin ja kumppaneiden hahmttelu, jka n kuvattu kuvissa 4. Se esittää stakehldereiden suhteen rganisaatin vallan, ikeutuksen ja painstusviman perusteella. (Juhlin 2013, 114 115.) 25

Valta 1. Nukkuvat 4. Dminivat 5. Vaaralliset 7. Ratkaisevat 2. Harkinnassa 3. Vaativat 6. Riippuvaiset Oikeutus Painstusvima Kuvi 4. Stakehldereiden ryhmittelyä Mitchellin ym. mukaan (Juhlin 2013, 115). Sidsryhmäanalyysin avulla pyritään tunnistamaan eri sidsryhmien suhtautumista ja dtuksia rganisaatita khtaan. Henkilöstön lisäksi sidsryhmiä vat muun muassa asiakkaat, yhteistyökumppanit, viranmaiset, pliittiset päättäjät ja media. Sidsryhmien erilaiset tarpeet viestinnän suhteen vaihtelevat säännöllisen tiednsaannin ja sallisuuden välillä ja sidsryhmädialgissa tulisikin ttaa humin eri ryhmien erilaiset viestintätarpeet ja -dtukset. (Juhlin 2013, 248 250.) Viestinnän yhdenmukaisuus n hyvä varmistaa erityisesti sellaisissa yrityksissä, jissa n paljn eri sidsryhmiä. Viestinnän tulee lla hyvin krdinitua, jtta yrityksen n mahdllista heijastaa itsestään vahva ja yhtenäinen imag sidsryhmille. Viestinnän tas ei saa lla riippuvainen siitä, kuka viestii, kenelle viestitään ja missä päin maailmaa viestintä tapahtuu. (Krhnen & Rajala, 2011. 57.) Tutkimuksessaan Re-visiting the supply chain: a cmmunicatin perspective Rssella Gambetti ja Mattia Givanardi selvittävät, miten viestintä tukee timitusketjun hallintaa. Tutkimus krstaa sitä, miten timitusketjusuhteisiin perustuvia prsesseja vitaisiin edistää viestinnän keinin ja kuinka timitusketjun surituskykyä vitaisiin parantaa krdinidulla ihmissuhteiden jhtamisella ja nettiphjaisilla kmmunikintitavilla. Tutkimuksessa ilmeni, että viestintä vahvistaa timitusketjun identiteettiä ja edistää yrityksen sisäis- 26

tä kulttuuria nstaen henkilöstön arvstusta palvelunlaatua ja yrityksen asiakassuhteita khtaan (arvphjainen viestintä). Viestintä edistää henkilöstön pätevyyttä ja taitja jilla pyritään lisäämään henkilöstön henkistä päämaa (kulutusphjainen viestintä). Tämä pulestaan vi parantaa henkilöstön tuttaman palvelun laatua lisäten samalla timitusketjun surituskykyä. Arvphjainen viestintä perustuu ihmisten välillä tapahtuvaan tiednkulkuun, jnka tavitteena n rakentaa yhteinen timintakulttuuri työntekijöiden keskuuteen. Yhteisessä timintakulttuurissa timitaan samjen arvjen phjalta ja nudatetaan samja sääntöjä ja käytänteitä. Kulutusphjainen viestintä kattaa kmmunikinnin eri keint ja tarjaa työntekijöille taitja sekä teknisissä että ssiaalisissa tilanteissa. Näiden taitjen avulla henkilöstö pystyy timimaan paremmin sekä yhteistyökumppaneiden että työkavereiden kanssa, parantaen tehkkuutta ja tehkasta tiednvaihdantaa. (Gambetti & Givanardi 2013.) 27

4 Tutkimuksen tteutus Tutkimuksen alkuperäiseen suunnitelmaan kuului tteuttaa webrpl-kysely henkilökunnan lisäksi kaikille piskelijille, jtka livat surittaneet yli kaksi viikka kestäneen harjittelujaksnsa Versssa lukuvuden 2014 2015 aikana. Kaikkia piskelijita ei kuitenkaan tavitettu, sillä helmikuussa SKYO:n kanssa svitut yhteydentt alaikäisten piskelijiden vanhemmille ja luvan saaminen kyselyn tteuttamiseksi li jäänyt tekemättä. SKYO ei vinut luvuttaa piskelijiden yhteystietja tutkimuksen teka varten, jten luvan pyytämisen svittiin jäävän heidän hidettavakseen. Tutkimuksen kyselysi päätettiin tteuttaa siitä hulimatta, että tiedettiin vastaajajukn jäävän pieneksi. Tutkimusaineistn keräämisen painpistettä siirrettiin teemahaastatteluihin. Kyselysin tavitettiin lpulta 16 piskelijaa ja heistä ainastaan yksi li llut paikalla myös syksyllä 2014, jllin Versn timinta Htel Haagan tilissa alki. Tistuviin yhteydenttihin ei SKYO:n jhdn pulelta reagitu ensin lainkaan. Sittemmin pieniä krjaavia timenpiteitä li havaittavissa, mutta niistä ei llut enää tutkimuksen aineistnkeruun kannalta merkittävästi hyötyä. Hulimatta piskelijiden vähäisestä sallistumisesta tutkimuksen ensimmäiseen vaiheeseen, li kyselytulsten phjalta mahdllista mudstaa haastattelukysymykset. Vakituisen henkilökunnan sallistuminen kyselyyn pelasti tutkimuksen ensimmäisen sin relevanssin. Kyselytulksista hahmttui selkeästi arjen haasteet vastaantttiminnissa ja tulsten phjalta tutkimusta vitiin jatkaa päivitetyn suunnitelman mukaisesti, jssa painpiste li teemahaastatteluissa. Pyyntö saada haastatella SKYO:n jhta jäi humiimatta ja tiedusteluun ei vastattu. Muilta sin tutkimuksen tteutus sujui ngelmitta. Haastatteluajat saatiin svittua kesäkuun kahdelle ensimmäiselle viiklle ja 14.6.2015 mennessä kaikki haastattelut li tehty ja litteritu. 4.1 Tutkimusmenetelmät Tutkimus tteutettiin kahdessa vaiheessa, jnka ensimmäisessä vaiheessa kerättiin webrpl-kyselyä hyödyntäen Htel Haagan vastaantn henkilökunnalta, Vers petushitlan henkilökunnalta ja siellä harjittelua surittavilta piskelijilta taustatietja viestinnästä implementintitilanteessa ja sen jälkeen. Tisessa vaiheessa haastateltiin vakituista henkilökuntaa kyselyn tulsten phjalta mudstettujen kysymysten avulla. Tutkimusmenetelmät tällaisena yhdistelmänä spivat kyseisen tutkimuksen tekn, jssa haluttiin ensin kartittaa viestinnän tasa, määrää ja laatua muutsprsessin eri vaiheissa ja sen jälkeen 28

pureutua syvällisemmin mahdllisiin ngelmallisiin tilanteisiin ja henkilökunnan kkemuksiin viestinnästä. Tutkimus mutillaan ngelmaksi, kska tällä tavalla saadaan tutkimukselle perusta ja se n helpmpi tteuttaa ngelmanratkaisun keinin. Tutkimusngelmasta vidaan jhtaa tutkimuskysymykset, jihin saaduilla vastauksilla ngelma vidaan ratkaista. Kysymykset jaetaan avimiin ja strukturituihin kysymyksiin, avinten kysymysten ääripään llessa hyvin yleismaailmallinen ja ilmiöön pureutuva, kun pulestaan strukturidun kysymyksen minaisia piirteitä vat täsmällisyys ja rajatut, ennalta letetut vastausvaihtehdt. Kysymykset tuttavat sellaista tieta ja sellaisessa mudssa, kuin kysymykset n esitetty. Avimilla kysymyksillä saadaan tekstiä ja tarinita, strukturiduilla kysymyksillä saadaan kysymyksen vaihtehtjen määriä lukuina. (Kananen 2013, 25.) Kaikki tutkimustiminta, mukaan lukien kvantitatiivinen, perustuu kvalitatiiviseen tutkimukseen. Laadullisen tutkimuksen tarkituksena n pyrkiä ymmärtämään ilmiötä ja vastaamaan kysymykseen mistä tässä n kyse?. Määrällinen tutkimus pyrkii yleistämään kun taas laadullinen tutkimus pyrkii ymmärtämään. Tutkijan rli vaihtelee täysin ulkpulisen tutkijan ja ilmiön muutksentekijän välimaastssa. Kehittämis- ja timintatutkimuksissa tutkijan rli n muutksen rganisinnissa keskeinen ja siten myös sa tutkimuksen khdetta. (Kananen 2013, 24 26.) 4.2 Aineistnkeruu Aineista kerätään niiltä, jita tutkittava ngelma tai ilmiö kskettaa. Jtta ilmiöstä saataisiin riittävä ymmärrys ja ngelmat saataisiin ratkaistua, n aineista kerättävä niin paljn, että tämä mahdllistuu, sillä aineistn riittävyys n suraan kytköksissä tutkimustulsten lutettavuuteen. Riittämättömät tai virheellisesti tehdyt tkset vivat tuttaa tilastllisesti väärää tutkimustieta. Se mikä määrittää kerättävän aineistn määrän, n ngelmanratkaisu. Laadullisessa tutkimuksessa tämän ikean määrän määrittäminen n vaikeaa, sillä tarkkja sääntöjä ei le. (Kananen 2013, 134.) Aineistnkeruuta ja erilaisia tutkimusmenetelmiä phdittiin hulellisesti tutkimuksen suunnitteluvaiheessa. Aluksi aineist li tarkitus kerätä ainastaan surittamalla kysely ja haastattelua pidettiin tässä vaiheessa vielä ptina; se tettaisiin käyttöön, mikäli kyselystä saadut tulkset eivät jstain syystä riittäisi. Kun harmillisesti humattiinkin kyselyyn vastaajien jukn jäävän dtettua paljn pienemmäksi, li varasuunnitelma j lemassa ja teemahaastattelujen avulla riittävän lutettava tutkimusaineist saatiin kerättyä. Tutki- 29

muksen tulsten kannalta harmillinen takaisku kääntyi lpulta eduksi, sillä haastattelujen avulla saatiin kerättyä tarkempi, rikkaampi ja syvempi aineist. 4.2.1 Webrpl-kysely Kun ilmeni, että kyselyn sijaan tutkimuksen aineistnkeruun pääpain tulisi lemaan teemahaastattelussa, vitin kysely mutilla tarvetta vastaavaksi. Aiempaakaan materiaalia, jhn tutkimuksen haastattelua lisi vinut njata tai jta lisi vitu hyödyntää, ei llut lemassa. Tämän vuksi kysely (LIITE 1) li teemahaastattelujen kannalta tärkeä. Sen avulla vastaajia pystyttiin rientimaan tulevaan haastatteluun, sillä haastateltavista kuudesta henkilöstä viisi vastasi kyselyyn. Tutkimuksen ensimmäisen vaiheen tteutukseen käytettiin webrpl-kyselyhjelmaa. Kysely kstui neljästä taustatietkysymyksestä ja 21 varsinaisesta kysymyksestä, jissa li sekä mnivalintakysymyksiä, väittämiä että avimia kysymyksiä. Kysymyksen perään li merkitty myös erikseen, js se li tarkitettu vain piskelijan täytettäväksi tai js li tarvetta hittaa kysymys. Kyselyn linkki saatekirjeineen lähetettiin sähköpstilla 21.5.2015. Kysely pyrittiin laatimaan siten, että se humii vastaajien erilaiset rlit vastaantissa (vakituinen työsuhde vs. piskelija). Myös vastaajien ikä vaikutti kysymysten asetteluun. Opiskelijat vat muita vastaajia humattavasti nurempia, 16 18-vutiaita, työntekijät pulestaan nin 30 35-vutiaita. Tämä asetti kysymysten asettelulle haasteen, sillä tulkinnanvaran ja väärinymmärryksen mahdllisuus li erityisesti piskelijiden khdalla alhaisen iän vuksi verrattain suuri. Vaihtehdksi nusi laatia kaksi erillistä kyselyä kahdelle näin erilaiselle vastaajajuklle, mutta lpulta phdinnan jälkeen päädyttiin kuitenkin laatimaan vain yksi, jka humiisi vastaajien erityispiirteet. Ennen varsinaista tteuttamista kysely testattiin viiden henkilön timesta ja siihen tehtiin pieniä kielellisiä muutksia testikyselyn palautteiden perusteella. Ajankäyttö saatiin paremmin kartitettua testin avulla. Kysely suritettiin tukkuun viimeisellä viiklla ja siihen vastasi 16 piskelijaa, neljä Htel Haagan työntekijää ja yksi Versn työntekijä. Kysymysten aiheet käsittelivät muutstilannetta (Versn siirtyminen Htel Haagan tilihin), edeltänyttä ja muutstilanteen aikana tapahtunutta viestintää vastaantthenkilöstölle, vastaantttiskeillä työskentelevien henkilöiden keskinäistä viestintää sekä asiakkaille suunnattua viestintää ja asiakaskkemuksia muutksen jälkeen. Kyselyssä tiedusteltiin hieman ratkaisuja jidenkin ilmenneiden ngelmien ratkaisemiseksi ja näin pyrittiin pureutumaan syntyneiden ngelmatilanteiden syihin. 30

4.2.2 Teemahaastattelu Pulistrukturitu haastattelu eli teemahaastattelu n lmakehaastattelun ja strukturimattman haastattelun välimut. Ominaista pulistrukturidulle haastattelulle n, että haastattelukysymykset vat kaikille samat, mutta niiden järjestys ja sanamudt vivat vaihtua ja että haastateltavat vivat vastata kysymyksiin min sanin. Tisin sanen jkin haastattelun näkökhta n lyöty lukkn, mutta ei kaikkia. Tällaiselle haastattelulle n minaista, että tutkija n entuudestaan selvillä tai ttanut selvää tutkimastaan ilmiöstä ja että kaikki haastateltavat vat kkeneet tietyn tilanteen. Ennakkselvityksen perusteella tutkija n päätynyt jihinkin letuksiin tilanteen määräävien piirteiden salta ja näihin letuksiin njaten mudstaa haastattelurungn. Teemahaastattelu ei määrittele haastattelun syvyyttä eikä se sid haastattelua kvalitatiivisen tai kvantitatiivisen tutkimuksen leiriin. Se ei le myöskään niin vapaa kuin syvähaastattelu. Tutkittavien ääni pääsee kuuluviin tiettyjen teemjen kuitenkin rajatessa tutkittavaa ilmiötä. (Hirsjärvi & Hurme 2011, 47 48.) Tutkimuksen tinen suus tteutettiin pulistrukturituna haastatteluna ja haastattelukysymykset mudstettiin kyselyn tulsten phjalta. Haastateltavia li yhteensä kuusi, jista neljä htellin ja kaksi Versn työntekijöitä. Haastateltavien valinta li helpp, sillä tiimit kummankin vastaantttiskin takana vat pienet ja haastattelun piiriin valittiin kaikki työntekijät, jtka tekevät päivävura vastaantissa. Kaikille haastateltaville lähetettiin haastattelua ennen kyselystä saadut tulkset ja haastattelukysymykset (LIITE 2) sähköpstilla ja saatekirjeessä heitä pyydettiin tutustumaan kysymyksiin ja kyselyn tulksiin ennen haastatteluajankhtaa. Tällä pyrittiin helpttamaan aikataulussa ja aiheessa pysymistä. Haastateltavien kanssa svittiin henkilökhtaiset haastatteluajat sähköpstitse ja haastattelut pidettiin Htel Haagan kkustilissa kesäkuun kahden ensimmäisen viikn aikana. Kkustilissa vallitsi ma rauha ja haastattelut eivät keskeytyneet kertaakaan. Tutkijalle kaikki haastateltavat livat entuudestaan tuttuja ja haastattelutilanteet livat rentja keskustelutilanteita. Haastattelujen kestt vaihtelivat 38 ja 75 minuutin välillä. Ennalta haastattelun kestksi li arviitu 45 60 minuuttia. Haastateltavista viisi li sallistunut kyselyyn, jten aihepiiriin li j tutustuttu tutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa. Haastattelukysymykset li jateltu neljän teeman alle. Nämä livat sisäinen viestintä, yhteiset tilat, asiakas ja piskelijat. Yhteensä näiden teemjen alaisuuteen li laadittu 22 kysymystä, pääpainn llessa sisäisessä viestinnässä ja yhteisissä tilissa. Haastateltavista ainastaan yksi ei llut timinut muutsta edeltäneessä tilanteessa nykyisen työnantajan palveluksessa, vaan tullut suraan uudistuneisiin tilihin syksyllä 2014. Muut haastateltavat livat kkeneet muutksen kknaan. 31

4.3 Tutkimusaineistn käsittely Kyselystä saadun aineistn käsittely li melk vaivatnta. Webrpl-hjelmasta sai ajettua valmiin raprtin vastauksista ja verrattua eri vastaajia keskenään kysymyskhtaisesti. Vastaajien jukk li tsin tässä tapauksessa sen verran pieni, ettei kysymyskhtaiselle vertailulle llut kvin paljn tarvetta. Merkittävimmät tulkset kyselyn salta saatiin avimista kmmenteista. Kyselyn tulsten käsittely sujui parissa päivässä ja raakadatasta mututui kahden sivun mittainen analyysi, jka lähetettiin haastateltaville haastattelukysymysten yhteydessä. Tässä työssä kyselyn tulkset n esitetty massa luvussaan. Litterinnilla tarkitetaan aineistn puhtaaksikirjitusta. Litterintia vidaan tehdä jk kk haastattelusta tai valikiden, puhtaaksikirjittaen vain esimeriksi haastateltavan puhetta tai jnkin valikidun teeman salta. Aineistn litterinnin tarkkuudesta ei le lemassa yksiselitteistä hjetta, vaan litterinnin tarkkuus riippuu tutkimustteesta ja -tehtävästä. Purkulaitteista hyödyntämällä litterinti npeutuu ja helpttuu ja purkua alittaessa n hyvä päättää litteritavan aineistn valinnasta. (Hirsjärvi & Hurme 2011, 139 140.) Haastatteluista tallennetut nauhitteet litteritiin kesäkuun kahden ensimmäisen viikn aikana sitä mukaa kun haastatteluja saatiin pidettyä. Haastatteluiden nauhitukseen ja purkuun käytettiin Olympus dictatin & transcriptin laitteista, jka lainattiin Haaga- Helian kirjaststa. Purettua materiaalia syntyi yhteensä 45 sivua ja 10 minuutin mittaisen tallenteen purkamiseen plkimien ja kuulkkeiden avulla kului aikaa nin 30 minuuttia. Litterinnin aikana suritettiin pientä karsintaa, esimerkiksi pelkät äännähdykset tai jtkin turhat täytesanat jätettiin litterimatta. Näitä rajauksia lukuun ttamatta litterinti li melk sanatarkkaa ja sekä haastattelijan ja haastateltavan puhe litteritiin. Litterinnin jälkeen kustakin haastattelusta vitiin pimia vastaukset, kmmentit ja ideat aihekhtaisesti ja mudstaa pulestaan näiden phjalta työn varsinaiset kehitysehdtukset. 32

5 Tutkimuksen tulkset Tutkimuksen tulkset n jaettu klmeen ryhmään: kyselyn tulksiin, haastattelujen tulksiin ja kehitysehdtuksiin. Kyselyn tulsten phjalta laadittiin haastattelukysymykset ja kyselyn tulkset lähetettiin niiden mukana haastateltaville. Haastattelutulsten lisäksi niiden phjalta n kirjattu sekä haastattelujen aikana ilmenneet että tutkijan jälkikäteen ideimat kehitysehdtukset maksi luvukseen. 5.1 Kyselyn tulkset Kyselyyn vastasi yhteensä 21 henkilöä: neljä htellin työntekijää, yksi Versn työntekijä ja 16 piskelijaa. Opiskelijista 11 piskeli ensimmäisellä lukalla ja 14 suritti harjittelunsa keväällä 2015. Opiskelijiden salta tulkset eivät le siis kaikilta sin tutkimuksen kannalta relevantteja, sillä heillä ei le kkemusta syksystä ja varsinaisesta muutshetkestä. Tästä hulimatta kyselystä tuli esille hyviä kehityskhtia ja tieta siitä, missä nnistutaan ja minkä asiakkaat kkevat hyväksi. Versn muutt htellin tilihin kettiin hyväksi, kska se elävöittää aulaa ja täydentää htellin palvelutarjntaa. Versn tdettiin myös erttuvan nyt paremmin Opistn timinnasta ja htellin tiljen tdettiin levan entisiä tilja viihtyisämmät. Myös asiakaskunnan kettiin levan nyt mnipulisempaa. Osa vastaajista tki mainitsi muutksen levan itselle merkityksetön, sillä kkemusta edellisissä tilissa timimisesta ei llut. Tieta muutksesta saatiin eniten kasvtusten pettajalta / hjaajalta / esimieheltä sekä muilta piskelijilta / kllegilta. Vähäisempinä kanavina mainittiin tiimipalaverit, tunnit, sähköpsti ja nettisivut. 20 vastaajista kki saneensa etukäteen riittävästi tieta Versn muutsta htellin tilihin. Yhden kmmentin mukaan muutksen tapahduttua lisi pitänyt heti järjestää jhdettu talkierrs kaikille. Valitut viestintäkanavat kettiin hyviksi (21/21). Parhaiten timivina viestintäkanavina timivat kasvtusten käydyt keskustelut pettajan / hjaajan / esimiehen kanssa (16/21), sähköpsti (8/21), tunnit (8/16), wilma, (7/16) ja SKYO:n / Versn nettisivut (7/21). Vähemmän susita saivat intranet, tiimipalaverit, htellin nettisivut, muut piskelijat / työntekijät ja ilmitustaulu. Yhdeksän 19 vastaajasta kki man aktiivisuuden vaikuttaneen tiednsaannin määrään, kymmenen ei kkenut malla aktiivisuudella lleen merkitystä. Vastaantttiskien välinen kmmunikinti näytti vastausten perusteella levan vähäistä, kuusi kmmuniki vain js n asiaa, kahdeksan tervehtii ja yksi ei kmmuniki lainkaan. Seitsemän vastaajan mielestä kmmunikinti ei le riittävää, 14 mielestä pulestaan n. Kaiken kaikkiaan ennen muutsta ja muutksen aikana tapahtunut viestintä kettiin hy- 33

väksi, viestinnän määrä, suunnitelmallisuus, jhdnmukaisuus ja ajankhtaisuus saivat hieman alhaisemmat arvit. Viestinnän selkeys, asiapitisuus ja esimiehen / hjaajan aktiivisuus arviitiin krkeimmiksi. Asiakkaille tehdystä infrminnissa näkyi selkeä er piskelijiden ja työntekijöiden välillä. Opiskelijille (16/21) ei llut kerrttu, mitä htellin asukkaille li infrmitu Versn muutsta htelliin, työntekijöille (5/21) pulestaan li. Versn asiakkaille infrminnista tiedettiin j tasaisemmin, seitsemälle li kerrttu mitä Versn asiakkaille li kerrttu muutsta htellin tilihin. Asiakasinfrmintia varten 16 li saanut mielestään selkeät hjeet, viisi ei. Yhden kmmentin mukaan jkaiselle asiakkaalle lisi pitänyt lähettää erikseen tiet muutsta. Havainnt samassa tilassa timimisesta kskivat lähinnä Versn näkymättömyyttä, se jää kmmenttien mukaan htellin vastaantttiskin taakse piiln. 17 ei llut havainnut mitään haasteita aiheutuneen tästä samassa tilassa timimisesta. Kuvitteellinen ngelmatilanne, jssa sämpylän hinta aiheutti sekaannusta, anti yksiselitteisen vastauksen: päivittäisten asiiden viestiminen n jäänyt tässä tapauksessa tekemättä. Htelli n vaihtanut tutteen hintaa, mutta sitä ei le kerrttu Versn ja siksi kassilla n eri hinnat. Myös rukatutteiden sijainti Versn vastaantn vieressä aiheutti sekaannusta asiakkaiden keskuudessa. Maksusitteen puuttuminen ja se että hintaa ei le merkitty tutteeseen nusivat vastauksissa esille sekaannuksen syiksi. Myös tutteiden vaihtuvuuden mainittiin levan khtalaisen suurta ja tiedn jakaminen muutksista Versn li alhainen. Kysymykseen vastasi 19 henkilöä. Ratkaisut vastaavien tilanteiden ehkäisemiseksi livat melk yksimielisiä. Hintjen viestiminen heti muutstilanteissa, vastuuihmisten ja vastuualueiden selkiyttäminen, hintjen merkkaaminen tutteisiin ja rukatutteiden siirtäminen lähemmäksi sitä kassaa mihin ne maksetaan, livat yksiselitteiset ratkaisut 19 vastaajalta. Hyvää palautetta asiakkaat antivat siisteydestä, ystävällisestä ja ilisesta palvelusta ja lisääntyneestä palvelutarjnnasta. Tutteiden ja hintjen kettiin levan hitlassa khdallaan ja uudet tilat miellyttivät asiakkaita. Odtustila kahvikneineen kettiin viihtyisäksi ja ppilaat avuliaiksi. Taln skkelisuus pulestaan aiheutti ngelmia; pistn pulelle menevä asiakas päätyy liian helpsti vahingssa Versn pulelle, kkus/htellivieraat kyselivät tiljen ja ravintliden sijaintia ja Versn tiskin kettiin levan piilssa htellin vastaantttiskin takana. Parkkipaikkjen vähäisyyden kettiin aiheuttavan haasteita. Tervehtimisen vähäisyys ja heikk ilmanlaatu kk kiinteistössä mainittiin huna palautetta saaneina khtina. 34

5.2 Haastattelun tulkset Haastattelussa keskityttiin neljään aihealueeseen, jtka livat viestintä, yhteiset tilat, piskelijat ja asiakaskkemus. Asiakaskkemukset kulkivat kaikkiin aihealueisiin liittyvinä tapauksina ja esimerkkeinä läpi muiden aihealueiden, jten ne n tulksissakin uptettu saksi jkaista aihealuetta eikä kirjattu maksi luvukseen. 5.2.1 Viestintä Sisäisen viestinnän kettiin levan yleisesti melk hyvällä taslla, jskin parannuskhteitakin löytyi. Sisäistä viestintää vitaisiin parantaa panstamalla maan aktiivisuuteen ja lähentämällä ihmisten välisiä suhteita sekä tutustumalla syvemmin yhteistyökumppanin timintaan. Tällöin lisi muun muassa helpmpaa ttaa yhteyttä suraan ikeaan ihmiseen, eikä tuhlata aikaa ja energiaa turhaan ikean henkilön etsintään. Yhteisten pelisääntöjen ja timintatapjen spimisen kettiin vivan helpttaa yhdessä timimista ja khentavan psitiivisen asiakaskkemuksen tuttamista. Viestinnän tivttiin jatkssa painttuvan henkilökhtaisemmaksi kuin tutkimushetkellä, kska esimiehen kanssa keskustellessa asiista saa kknaisvaltaisemman kuvan ja tulkinnanvara pienenee merkittävästi. Sähköpstit kettiin kurmittavina juuri niihin liittyvän tulkinnanvaran ja niiden suuren määrän vuksi. Sähköpstin tivttiin jatkssa timivan ennemminkin muun viestinnän tukena; tarvittaessa tiedn saisi lyhyenä ja ytimekkäänä viestinä sähköpstiin, arkistitua sinne ja nudettua sieltä tarpeen tullen muistin virkistykseksi. Vastaantissa tiedn tarve n yleensä akuutti, jnka vuksi tiedn täytyy lla helpsti saatavilla. Tähän tarkitukseen sähköpstin arkist kettiin spimattmaksi. Sähköpstin sijaan asiista visi tulla muutaman metrin päässä levasta työhuneesta kysymäänkin. Hunsti mutillun viestin vastaanttaminen ihan lähellä istuvalta henkilöltä kettiin rasittavana, kun asiaa jutui lukemisen jälkeen heti tarkistamaan. Puhumalla asia lisi ratkennut npeammin. Versssa työn lunne n paljlti fyysiseen hitlatyön tekemiseen keskittyvää eikä aikaa jää palja kneen ääressä lemiseen, jnka vuksi heille timisi kasvkkain käyty keskustelu ja tiednvaiht sähköpstia paremmin. Sähköpstin ymmärrettiin maavan paikkansa sisäisessä viestinnässä ja etenkin siinä tapauksessa lunastavansa paikkansa, kun kyseessä n klmessa vurssa työtä tekevä pieni yhteisö. Kaikki ymmärsivät, että yhteisiä palavereja n vaikea järjestää. Lkikirjan kettiin timivan htellin vastaantssa hyvin ja sitä käytettiin mielellään. Haagan käytössä leva intranet Prikka mainittiin, mutta sen tdettiin rantautuneen varsinaiseen käyttöön hunsti, kska sisäänpääsy n käyttäjätunnuskhtainen ja sisään kirjautumisen li humattu timivan melk vaihtelevasti. 35

Tieta muutksista ja uudistuksista tivttiin jaettavan tulevaisuudessa henkilökunnalle enemmän ja varhaisemmassa vaiheessa kuin mitä tutkimushetkellä tapahtui. Henkilöstö tulisi ttaa mukaan siihen sisäpiiriin, jka tietää tulevista asiista ja kehitteillä levista suunnitelmista lähtökhtaisesti aina asiakasta enemmän. Etenkin htellin vastaantssa li kettu, että asiakkaat livat jk paljn paremmin tai ainakin saman verran perillä uusista tuulista, kuin mitä henkilöstö ja nämä tilanteet kettiin tdella kiusallisina. Ssiaalisen median kautta jaetut tiedt tavittivat henkilökunnan ja asiakkaat samaan aikaan ja asiakkaiden esittämiin lisäkysymyksiin ei sattu vastata. Muutstilanteisiin kaivattiin yleisen ennakktiedttamisen lisäksi myös muutksesta vastuussa levien henkilöiden yhteystietja. Painarva annettiin myös paremmalle etukäteissuunnittelulle. Asiakasplun miettiminen lppuun asti j etukäteen ja yhteistyökumppaneiden rajapintjen phdinta nusivat keskusteluissa esille. Millä tavalla asiakas löytäisi helpsti perille, mitä tisen timijan tulisi ttaa humin suunnitellessaan tutetta tai palvelua ja kuinka ma timinta vi vaikuttaa kumppanin timintaan, asiakkaisiin ja henkilökuntaan visivat lla ajattelun arvisia asiita. Erilaisten skenaariiden phtiminen visi palvella käytännön tteutusta mnellakin tavalla, kska ngelmat vivat ilmetä dttamattmilla tavilla. Versn muutn aikihin tavaraa li alkanut tulla Haagaan ja kurmien vastaantssa li ilmennyt ngelmia. Erään kurmalavan kk li llut suurempi, kuin mitä viauksta li mahtunut kuljettamaan ja Haagan kiinteistön hultmies li jutunut purkamaan kurman pienemmälle lavalle saadakseen kurman sisään. Vaikka yhteistyötä tehdäänkin, tulisi lähtökhtaisesti jkaisen timijan hulehtia ma tavaraliikenteensä mahdllisimman sujuvaksi. Versssa ja SKYO:ssa muutkseen li herätty tdella myöhään ja asiakasinfrminti li jäänyt suppeaksi. Syynä li kiireen lisäksi sähköisen asiakasrekisterin puute, jnka avulla asiakkaat lisi tavitettu npeammin ja helpmmin. Kaikille kevään 2014 aikana käyneille asiakkaille li kerrttu henkilökhtaisesti tulevasta muutksesta, mutta läheskään kaikki asiakkaat eivät lleet hidissa käyneet ja näitä asiakkaita ei llut tavitettu muilla keinilla. Muutksen alkuaikina tällaisia asiakkaita li päätynyt katselemaan sen puretun rakennuksen mnttua, jnka tilissa Vers aiemmin timi. Sähköisen asiakasrekisterin kerrttiin levan kehitteillä. Versn tiimi tivi htellin henkilökunnalta aktiivisempaa viestintää myyntitutteiden hinnittelusta ja tutteiden vaihdista, jtta ikea tiet päätyisi Versn kassaan ja tutteiden myyminen helpttuisi. Teknisesti rukatutteen myyminen ei pikkea millään tavalla hitlatutteen myymisestä. Mikäli päätettäisiin pysyä mallissa, jssa rukatutteen vi maksaa kummallekin vastaantttiskille, tulisi varmistaa ikean tiedn saatavuus yhteistyö- 36

kumppanille, sillä asiakkaan edelleen hjausta ja pmpttelua tapahtuu verrattain paljn. Erityisesti piskelijiden kerrttiin hjaavan asiakkaita maksamaan rukatutteet htellin vastaanttn. Lähtökhtana mlempiin vastaanttihin maksamiselle n llut ajatus paremmasta ja justavammasta asiakaspalvelusta, jllin asiakas vi tisen vastaantn llessa ruuhkautunut maksaa stksensa tiseen vastaanttn jutumatta dttamaan kvin kauaa. Ajatus n llut siis hyvä, mutta tteutus n jäänyt pulitiehen ja alkanut tuttaa enemmän sekavuutta kuin helptusta. Versn vastaantttiskin kerrttiin levan tisinaan miehittämätön ja siitä jhtuen Versn asiakkaat kääntyivät helpsti htellin vastaantn puleen. Tähän tivttiin parempaa kmmunikintia Versn henkilökunnalta, Versssa tki tiedetään varausten perusteella asiakkaiden saapuvan tiettyihin aikihin, mutta esimerkiksi lahjakrttia tai tutteita stavat asiakkaat tulevat paikalle ennalta ilmittamatta. Hitlalla n pyrkimys pitää vastaantt miehitettynä kk ajan, mutta jinakin päivinä se n haastavaa, kun kaikki piskelijat tarvitaan tekemään hitja. Ristiinmarkkininnissa htellin ja hitlan välillä kettiin levan parantamisen varaa. Ennakkviestintään sekä htellihuneen kuin hitjenkin varaajille pitäisi panstaa enemmän, sillä hitajat samalle päivälle vat usein j menneet. Js tiet hitlasta kerrttaisiin varausvaiheessa, asiakkaan lisi mahdllista ttaa selvää palveluista ja tehdä varaus etukäteen, eikä pettyä paikan päällä kuullessaan, että saman päivän hidt vat j täynnä. Tämän kerrttiin levan syynä siihen, miksei sisäänkirjautumisvaiheessa Versa nstettu keskusteluun lainkaan; asiakkaalle ei haluttu tuttaa pettymystä, kun heti tiedn kerrttuaan virkailija lisi jutunut sanmaan, ettei sinne saisi enää samalle tai seuraavalle päivälle aikja. Hitlan ja miksei htellinkin asiakkaille kaivattaisiin parempaa infa kskien pysäköintiä, jnka n havaittu aiheuttavan harmia asiakkaiden keskuudessa. Tehkas etukäteisviestintä tämänkin asian tiimilta ja Versn riittävä näkyvyys piha-alueella auttaisivat asiakkaita löytämään ikean paikan npeammin. Tutkimushetkellä ainastaan yhdessä khtaa htellin ikkunateippauksissa luki spa, jka ilmentää Versn lemassala Htel Haagan tilissa. Asiakkaiden dtukset parkkeerauksen suhteen kettiin haasteellisina siksi, että parkkeerauksen ei kettu levan palvelun ytimessä. Js asiakas ei vaivautunut lukemaan kylttejä tai ttamaan selvää parkkeerauksesta ylipäätään, negatiivisen palautteen vastaanttaminen kettiin turhauttavana. Jiltain sin ymmärrettiin vastuun tiedn jakamisesta levan asiakaspalvelijalla, mutta asiakkaan tivttiin levan edes vähän maalitteinen. 37

5.2.2 Yhteiset tilat ja tutevalikima Yhtenä suurimmista haasteista kettiin Versn vastaantttiskin jääminen piiln htellin vastaantttiskin taakse. Päävelta saavuttaessa Versn näkyvyyden peittää massiivinen graniittipylväs ja asiakas päätyy helpsti kysymään tietä htellin vastaantsta, vaikka etäisyyttä vastaanttjen välillä n vain muutama metri. Etenkin alkuvaiheessa syksyllä 2014 eksyneitä asiakkaita pastettiin runsaasti, sittemmin eksyily n vähentynyt. Versssa n melk vahva kanta-asiakasjukk ja he vat kuluneen vuden aikana ppineet tuntemaan uudet tilat. Versn näkyvyyttä tulisi silti parantaa, sillä htellin asukkaalta hitlan lemassal vi hunn näkyvyyden vuksi jäädä humaamatta. Asiakkaat livat kertmusten mukaan hieman nlstuneet, kun heitä li hjattu niin lähellä levaan Versn ja he eivät lleet itse sitä humanneet. Js haastateltavat lisivat saaneet nyt jälkeenpäin päättää Versn vastaantlle uuden sijainnin, lisi se sijitettu htellin vastaantn ikealle pulelle. Syynä tälle livat parempi näkyvyys päävelta sekä hitlan sijainti samassa suunnassa. Tällöin matka vastaantsta hitlaan lisi lyhyempi ja suunta lunnllisempi. Läpikulkua aulassa syntyisi tämän myötä vähemmän, jka pulestaan rauhittaisi aulatilaa. Opastukseen ja näkyvyyteen pitäisi panstaa enemmän sekä sisällä, että ulkna. Tutkimushetkellä hitlaan jhtava käytävä kettiin erittäin aneemiseksi ja ankeaksi: valkiset seinät ja harmaa lattia eivät ilmentäneet millään tavalla hitlan sijaitsevan sen varrella. Mnesti htellin asukkaita li pastettu käytävällä eteenpäin, sillä samaa käytävää pitkin kuljetaan htellihuneisiin 121-129. Käytävän tdettiin muistuttavan ennemminkin hultkäytävää, kuin htellin käytävää, jnka varrella sijaitsee saunat, hitla, kkustilja ja htellihuneita. Hitlatilat vastaavasti livat miellyttävät ja raikkaat, jten ankealta käytävältä siirryttiin taas aivan tisenlaisen tunnelman maavaan tilaan. Tämän kettiin näyttäytyvän asiakkaille pirstaleisena, eikä yhtenäisenä ja harkittuna kknaisuutena. Versn ma asiakas ei matkalla vastaantsta hitlaan eksy, sillä hidn tekevä henkilö saattaa asiakkaan aina hitlaan ja palauttaa hänet takaisin vastaanttn. Tämä palvelu n timinut listavasti alusta saakka ja sitä tullaan jatkamaan tulevaisuudessa. Asiakkaiden li havaittu silminnähden etenkin syksyllä 2014 rentutuvan, kun heitä saavuttiin nutamaan hitlan pulelle. Tämän letettiin jhtuvan jännityksestä liikkua uusissa ja hunsti merkatuissa tilissa yksin. Jnkin verran sekavuutta Versn asiakkaiden keskuudessa li aiheuttanut pistn hitlan ja Versn hitlan yhteys. Hitja vi varata samasta varausjärjestelmästä sekä Ver- 38

sn että pistn pulelta, jnka tilat sijaitsevat samassa kiinteistössä, mutta Pajuniityntien pulella. Tutkimuksessa havaittiin, että yleisimmin asiakas erehtyy tulemaan Versn vastaanttn, vaikka hän li varannut ajan pistn pulelle. Aina kun mahdllista, piskelija lähti saattamaan eksyneen asiakkaan pistn pulelle, mutta jissain tapauksissa asiakas li juduttu hjaamaan pistn tilihin ilman saatta. Matka n melk mnimutkainen ja erehdyksestä stressaantunut asiakas li yksin kulkiessaan saattanut eksyä useita kertja. Versn kettiin tuneen ila ja ela htellin vastaanttn ja lisäpalvelutarjnta kettiin kaikin pulin tervetulleeksi. Versn henkilökunta ja asiakkaat kkivat htellin tilat mukavammiksi ja timivammiksi kuin mitä edelliset tilat livat lleet. Haasteellisena hitlatilissa kettiin heikk äänieristys uima-altaan ja hitlan välillä. Erityisesti vesijumppien aikaan altaalta kantautuvat äänet li kettu vimakkaiksi ja hitja häiritseviksi. Vesijumppia järjestetään kuitenkin sen verran harvin, ettei niistä kettu aiheutuvan khtuutnta haittaa hitlatiminnalle. Myyntitutevalikiman kettiin asettuneen spivaksi vuden aikana. Alkuun li lähdetty liikkeelle htellissa itse valmistetuilla salaateilla ja sämpylöillä sekä raikkailla smthieilla, mehuilla ja raakapatukilla. Terveyttä ja raikkautta henkivien tutteiden ngelmiksi kitui kuitenkin hun säilyvyys ja asiakkaiden epäluul itse valmistettuja tutteita khtaan. Kaasuun pakattu tute, jssa n tehtaan merkitsemä parasta ennen päivämäärä kettiin lutettavammaksi ja paremman säilyvyyden ansista hävikki pieneni. Raakapatukat eivät hukutelleet asiakkaita ja vanhenivat hyllyyn, jten niistä päätettiin lupua hunn menekin vuksi, vaikka ne ideana lisivat tukeneet terveellistä ajatusmaailmaa. Smthiet ja mehut livat valikimassa edelleen, valmiit leivät tilattiin tukusta ja prteiinirahkat ja välipalajgurtit livat sittautuneet asiakkaiden tarpeisiin vastaaviksi tutteiksi. Hinnittelussakin li kuluneen vuden aikana löydetty Haagan asiakkaille spiva marginaali. Ruka- ja ihnhittutteiden lisäksi myynnissä n myös huiveja ja sateenvarjja. Ne tki sinällään kettiin spiviksi myyntitutteiksi, mutta niiden sijainti hitlan myymälässä aiheutti jkseenkin ihmetystä, kska ne vitiin maksaa ainastaan htellin kassaan. Rukatute vitiin pulestaan maksaa kumpaankin kassaan, jten huivien khdalla ristiriita muuhun hjeistukseen verrattuna li ilmeinen. 5.2.3 Opiskelijat SKYO:n ja Versn aiemmat tilat livat kknaan heidän massa käytössä ja muita timijita ei niissä llut. Kulun tilat pikkeavat vahvasti htellin tilista, sillä htellin tilissa kulkee paljn muutakin väkeä, kuin pelkästään pistn henkilökuntaa tai hitlan asiakkai- 39

ta. Htellin asiakkaiden humiiminen ja edustava käytös sekä vahvempi taltuntemus edesauttaisivat kaikkia sapulia nnistumaan asiakaspalvelussa paremmin. Opiskelijilta tätä tulee kuitenkin pyytää eikä lettaa sen tapahtuvan itsestään. Tutkimushetkellä mitään perehdytystä tilihin ei htellin pulesta llut järjestetty. Haastatteluissa kävi ilmi, että jillekin piskelijille aula li selkeästi epämukavuusaluetta ja se pulestaan vi selittää saltaan uja ja hermstunutta käytöstä. Hitlan pulella saman piskelijan tteet ja käytös saattivat muuttua j paljn varmemmiksi. Opiskelijat vat varsin nuria (16 18 -vutiaita) ja luultavasti tästä syystä he vat vielä melk ujja. Osa heistä ttaa harvemmin katsekntaktia, etenkin miespulisiin vastaanttvirkailijihin. Katseen kerrttiin painuvan helpsti maahan tai kiinnittyvän jhnkin muualle piskelijan kulkiessa htellin vastaantn hi. Ilisuuden ja hyväntuulisuuden tdettiin timivan psitiivisesti aulatilissa ja saavan myös vastaantn hi kulkevat asiakkaat hymyilemään. Asiattman kikattelun ja hyväntuulisen naurun välisen rajan määrittely nurille kettiin kuitenkin melk haastavana tehtävänä. Tisena haasteena kettiin piskelijiden khtalaisen suuri vaihtuvuus. Harjittelujaksjen kestt vaihtelevat kahdesta viiksta useampaan kuukauteen ja välillä Versn tulee yksi ismpi piskelijaryhmä, tisinaan yksittäisiä piskelijita sekä SKYO:sta että muista ppilaitksista. Opiskelijiden perehdytys n siis jatkuvaa. 5.3 Kehitysehdtukset Haastattelujen tulksena syntyi kehitysehdtuksia ja -ideita, jtka n tarkemmin esitelty tässä luvussa. Kehitysehdtukset pureutuvat asiakasplkuun, yhteistyökumppaneiden keskinäiseen kmmunikintiin sekä jhdn, esimiesten ja henkilökunnan väliseen viestintään. Seitsemän keskeisintä parannusehdtusta vat: 1. Viestinnän sisäpiirin luminen 2. Versn vastaantn lay-utin muuttaminen 3. Vastaantttiskien välisen kmmunikinnin keint 4. Hitlakäytävän ilmeen muuttaminen 5. Piha-alueen pasteiden ja pysäköintikyltityksen uudistaminen 6. Varausvahvistusten uudistaminen 7. Opiskelijiden timintaympäristöperehdytykseen panstaminen Tarkemmat kuvaukset kustakin ehdtuksesta knkreettisine timenpiteineen n avattu tekstisuudessa. Mahdllisista muutstöistä syntyviä kustannuksia ei le tämän tutkimuksen puitteissa selvitetty. 40

Vastuuhenkilöiden nimeäminen ja kaikkien työntekijöiden esittely mainittiin knkreettisina timenpiteinä, vaikka tdettiin, että tiimit vat mlempien vastaantttiskien takana verrattain pienet ja että kaikki saavat vastata suurimpaan saan kysymyksistä. Implementintiprsessi sujuisi mlempien sapulten kannalta paremmin, js henkilöt tutustuisivat tisiinsa j mahdllisimman varhaisessa vaiheessa prsessia. Versn muutn aikihin vastuuhenkilöistä tietäminen lisi tsin helpttanut timintaa humattavasti ja kkeilun ja erehdyksen kautta ppimiselta lisi säästytty. Henkilökunnan tutustuttaminen uusiin timijihin mahdllisimman varhaisessa vaiheessa ehkäisisi ikävien tilanteiden syntymistä. Esimerkkinä tällaisesta tilanteesta mainittiin uuden yhteistyökumppanin saapuminen vastaanttn tiedustelemaan pääsyä katsmaan tulevia timitiljaan, kun vastaantssa ei llut tulevasta kumppanuudesta vielä mitään tieta. Kuvissa 5 n mallinnettu viisiprtaisen vaiheistuksen avulla muutstilanteen viestintä henkilökunta aiempaa humiivaksi. Viestinnän marssijärjestys kettiin vääräksi ja humattavasti ngelmallisemmaksi kuin varsinaiset viestintäkanavat, jnka vuksi malli pureutuukin aikataulullisiin seikkihin. Vaiheistusta vi sveltaa kskemaan muitakin muutksia, ei pelkästään uusien yhteistyökumppaneiden timintjen implementintiprsesseja. Vaiheistuksen tarkituksena n tuda jhdlle ja esimiehille raami muutsten viestintään. Vaiheistuksen avulla muutksen läpiviennin aikataulutus n helpmpi laatia ja sitä n helpmpi seurata. Kuvi 5. Viestinnän vaiheet ja prsessit implementinti- ja muutstilanteissa 41