Alaistaidot Santander Consumer Finance Oy:ssa toimihenkilöiden näkökulmasta tarkasteltuna

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos Alaistaidot Santander Consumer Finance Oy:ssa toimihenkilöiden näkökulmasta tarkasteltuna Pro gradu -tutkielma Juuso Kukkonen 2/2018

2 TIIVISTELMÄ ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Tiedekunta Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Tekijä Juuso Kukkonen Työn nimi (suomeksi ja englanniksi) Yksikkö Kauppatieteiden laitos Ohjaaja Professori Anu Puusa Alaistaidot Santander Consumer Finance Oy:ssa toimihenkilöiden näkökulmasta Pääaine Työn laji Aika Sivuja Palvelujohtaminen Pro gradu 2/2018 68+2 Tiivistelmä Tässä pro gradu -tutkielmassa tarkastellaan alaistaitoja kohde organisaation toimihenkilöiden näkökulmasta. Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää miten yrityksen toimihenkilöt käsittävät alaistaidot. Tutkimuksen toisena tavoitteena on myös selvittää minkälaisia alaistaitoja he tunnistavat omassa työssään sekä miten niitä tulisi kehittää. Teoreettisena viitekehyksenä käytettiin alan aikaisempia tutkimuksia siitä, miten alaistaidot näyttäytyvät ja muodostuvat työyhteisöissä. Organin (1988) ja Podsakoff ym. (2000) määrittelemät alaistaitojen alaluokat toimivat tarkempana viitekehyksenä tälle tutkimukselle. Tutkimuksen empiirinen aineisto kerättiin puolistrukturoidulla teemahaastattelulla. Haastattelut toteutettiin yksilöhaastatteluina ja tutkimuksen ulkopuolelle rajattiin organisaation ylin johto sekä esimiesasemassa toimivat henkilöt. Haastatteluaineisto analysoitiin sisällönanalyysi menetelmää apuna käyttäen. Tutkimus osoitti, että alaistaidot esiintyvät alaistaitojen alaluokkien mukaisesti, painottuen kuitenkin eri suuntaisesti kuin aiemmat tutkimukset. Tutkimus osoittaa, että alaistaidot muodostuvat ja kehittyvät linjassa muiden alan tutkimusten kanssa yhteistyön, solidaarisuuden, kollektiivisuuden ja vahvojen sosiaalisten siteiden kautta. Alaistaitojen kehittämiseen tarvitaan yksilön omaa henkilökohtaista asennetta ja motivaatiota sekä myös esimiehen ja organisaation tukea. Tutkimus vahvistaa alan aikaisempien tutkimusten tuloksia. Tulokset eivät kuitenkaan ole suoraan siirrettävissä sellaisinaan muihin yrityksiin, mutta se tarjoaa tavan tutkia alaistaitoja myös muissa organisaatioissa. Avainsanat Alaistaidot, työyhteisötaidot, organisaatiokansalaisuus

3 ABSTRACT UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Faculty Faculty of Social Sciences and Business Studies Author Juuso Kukkonen Title Department Business School Supervisor Professor Anu Puusa Organizational Citizenship in Santander Consumer Finance Inc. From Employees Point of View. Major Type of thesis Date Pages Service Management Master s thesis 2/2018 68+2 Abstract This study examines Organizational Citizenship (OCB) in case organization. It clarifies how its employees understands OCB and which OCB skills they detect in their work community and how those skills should be developed. Demarction to the theoretical framework was limited to earlier studies which shows how the OCB skills are evolved in organizations. This study presents generally known OCB skills which Dennis Organ (1988) and Podsakoff et al. (2000) examines in their studies. Empirical part of the study was implemented by using qualitative methods. Interviews were conducted as individual interviews. The executive commitee and in the manager position employees were left out from this study. The material was only collected by interviewing on organizations subordinates. The analyses part was made by using analysis of the content method. Despite OCB skills are emphasized differently in case organization. This study discloses that the OCB poses as in earlier studies. This thesis demonstrates OCB skills needs cooperation, solidarity, collectiveness and strong social bonds to be evolved. To develop OCB skills individual attitude and motivation plays important role. Besides those personal attributes skills need to be endorsed by employee s managers and organization itself. This Master s thesis patronizes the results of earlier studies in the field. Results are not endorsable to other studies as it stands. However this study provides method which can be used when examined other organizations. Keywords Organizational Citizenship Behaviour, work skills

4 Sisällysluettelo 1 Johdanto... 6 1.1 Tutkimusongelma... 8 2 Alaistaidot... 9 2.1 Alaistaidot, organisaatiokansalaisuus... 9 2.2 Alaistaitojen lähikäsitteet... 10 2.3 Työyhteisötaidot osana alaistaitoja... 12 2.4 Psykologinen sopimus... 13 2.5 Minimi- ja lisärooli... 14 2.6 Esimiestaidot ja rooliristiriita... 16 2.7 Alaistaitojen vaikutuksia... 17 3 Teoreettinen viitekehys... 20 3.1 Alaistaitojen tutkimus... 20 3.1.1 Alaistaitojen tutkimusten yhteenveto... 24 3.2 Alaistaitojen alaluokat:... 26 3.2.1 Altruismi... 27 3.2.2 Tunnollisuus... 27 3.2.3 Reiluus... 28 3.2.4 Huomaavaisuus... 28 3.2.5 Organisaatiotaito... 28 3.2.6 Organisaatiouskollisuus... 28 3.2.7 Aloitteellisuus... 29 3.2.8 Itsensä kehittäminen... 29 4 Tutkimusmenetelmä... 30 4.1 Kvalitatiivinen tutkimus... 30 4.1.1 Teemahaastattelu... 30 4.1.2 Tutkimusaineisto... 31 4.1.3 Sisällönanalyysi... 32 4.2 Tutkimuksen takana - Santander Consumer Finance Oy... 33 4.2.1 Santander Consumer Finance Oy organisaatiorakenne... 34 5 Tulokset... 36 5.1 Yhteenveto Santanderilla esiintyvistä alaistaidoista... 50 5.1.1 Osana työhteisöä... 53 5.1.2 Jatkuva kehittäminen... 54

5 5.1.3 Organisaatiotaito... 55 5.2 Tulosten pohdinta... 56 6 Johtopäätökset... 58 7 Lopuksi... 60 7.1 Tutkimuksen validiteetti... 60 7.2 Tutkimuksen etiikka... 61 7.3 Jatkotutkimusehdotukset... 61 Lähteet... 63 Liitteet

6 1 Johdanto Ihmisten spontaaniuus on noussut viime vuosina organisatorissa tutkimuksissa käyttäytymiseksi, joka johtaa tehokkuuteen sekä tehokkaampaan ja positiiviseen ilmapiiriin työpaikalla. (Vigoda-Gadot, 2006, 78) Alaistaidot tähtäävät juuri samoihin tavoitteisiin. Alaistaito termi juontaa englannin kielisestä vastineesta Organizational Citizenship Behavior (OCB). Suomenkielelle käännettynä se on organisaatiokansalaisuutta, joka tarkoittaa käyttäytymistä, joka on vapaaehtoista sekä edistää työympäristössä sujuvuutta ja yhteistyötä. Tarkemmin sanottuna OCB on käyttäytymistä, jota ei ole sidottu yrityksen muodolliseen palkitsemisjärjestelmään. (Puusa ym., 2011, 100) Alaistaitojen tutkimus sai alkunsa reilu 20 vuotta sitten ja sen tutkimus on siitä lähtien kasvanut räjähdysmäisesti. Organ (1988) ja myöhemmin myös Podsakoff ym. (2000) loivat tutkimuksissaan perustuksen koko alaistaito ja organisaatiokansalaisuuden tutkimukselle. He tutkivat alaistaitoja yksilön näkökulmasta, kun taas puolestaan Bolino & Turnley (2003), Modassir & Singh (2008) ja Schanke & Dumler (2003) tutkivat alaistaitoja organisaation näkökulmasta ja siitä, miten organisaatio pystyy näihin vaikuttamaan. Tutkimuksen laaja kirjo osoittaa alaistaito käsitteen monimuotoisuuden. Kuitenkin alaistaidot lähtevät liikkeelle aina henkilöstä itsestään. Käyttäytyminen on jokaisen oma valinta eikä haluttuun toimintatapaan voida pakottaa. (Organ, 1988, 8) Hyvät alaistaidot omaavan henkilön katsotaan sisältävän velvollisuuden huolehtia työympäristön ilmapiiristä, resurssien tehokkaasta käytöstä, yhteistyöstä kollegoiden esimiesten ja muiden organisaation sidosryhmien kanssa. (Keskinen, 2005b, 4). Työn tekeminen rikkoo jo nyt ja tulevaisuudessa entistä enemmän rajoja. Työssä ja työyhteisössä tarvittavat taidot kasvavat, kun työaika, työnmuoto ja -laatu muuttuvat. (Aarnikoivu, 2011, 12-13) Näistä syistä alaistaitoja on mielekästä tutkia aluksi nimenomaa yksilöllisellä tasolla. Tutkimus rajataan vielä tarkemmin ja alaistaitoja tutkitaan kohdeorganisaatiossa Dennis Organin (1988) ja Podsakoffin ym. (2000) tehtyjen tutkimusten perusteella, jotka ovat määritelleet spesifejä alaistaitojen ominaispiirteitä muodostaen nämä alaistaitojen alaluokiksi. Pro Gradu työ käsittelee alaistaitoja rahoitusalan yhtiössä Santander Consumer Finance Oy. Organisaatio on suomalainen rahoitusyhtiö osana Grupo Santanderia, joka on Euroopan suurimpia pankkeja. Santander Consumer Finance Oy on kymmenen vuotisen historiansa aikana kasvanut Start up yrityksestä yhdeksi Suomen johtavimmista rahoituslaitoksista. Tällä

7 hetkellä ja se työllistää vajaa 200 työntekijää, joista noin 2/3 on yrityksen toimihenkilöitä ja loput noin 1/3 esimies asemassa. Motiivina Santanderilla Pro Gradu työn tilaajan on nostaa alaistaidot keskusteluun omassa työyhteisössään. Tutkielman tarkoituksena on selvittää mitä alaistaitoja Santanderilla tunnistetaan ja herättää keskustelua. Tämä Pro Gradu tutkielma tulee vastaamaan kysymyksiin, miten organisaation toimihenkilöt käsittävät alaistaidot, millaisia alaistaitoja heidän työyhteisössään esiintyy ja miten niitä mahdollisesti voisi kehittää tulevaisuudessa. Tutkielma tarjoaa näin työyhteisölle yhteisiä näkemyksiä Santanderilaisten alaistaidoista. Kun näemme mitä alaistaitoja jo yrityksessä toteutetaan, voidaan myös helposti ymmärtää mitä alaistaitoja tulisi kehittää jatkossa. Santanderilla edistetään ajatusmallia 100% -vastuu. Lyhyesti ilmaistuna se tarkoittaa, että jokaisesta asiasta otetaan itse vastuu saman tien. Esimerkiksi kun havaitaan puute, niin ruvetaan itse selvittämään asiaa, vaikka se ei kuuluisikaan suoraan itselleen. Tästä juuri on alaistaidoista kysymys. Alaistaidolla tarkoitetaan sellaista käyttäytymistä, joka edistää työyhteisön toiminnan sujuvuutta sekä keskinäistä kanssakäymistä. (Rehnbäck & Keskinen, 2005, 7) Pro Gradu työn tekijänä minua kiinnostaa miten alaistaitoja todellisuudessa esiintyy Santanderilla sekä sitä mitä työntekijät voivat tehdä parantaakseen työyhteisön toimivuutta. Olen itse työskennellyt Santanderilla jo vuodesta 2009 enemmän ja vähemmän opiskelujeni ohessa. Suurimpana haasteena on varmasti se, että osaan katsoa asioita ulkopuolelta, objektiivisesti. Tarkoitus on kuitenkin haastatella työntekijöitä laajasti ympäri taloa eri tiimeistä eikä vain omaa yksikköäni tarkastellen. Työ tullaan tekemään kvalitatiivisena eli laadullisena tutkimuksena, jonka keskiössä on Santander Consumer Finance Oy:n työyhteisö ja sieltä kerätty aineisto. Painopiste on työssä alaistaidoissa, joka on vastine esimiestaidoille. Tarve alaistaitojen tutkimuksille on noussut sen vastinparista esimiestaidoista. Johtajuutta ja esimiestaitoja on tutkittu huomattavasti enemmän, niin suomessa kuin kansainvälisestikin. Johtajuudesta löytyy paljon erilaisia teorioita, tutkimuksia sekä menetelmiä. (Keskinen, 2005b, 1) Vielä huomautuksena haluan sanoa, että olen tehnyt Kandidaatin työni myös alaistaidoista vuonna 2015. Tutkimuksen nimi on Alaistaitojen tutkimuksen historia ja eroavaisuudet. Se kokosi yhteen alaistaidoista tutkittuja teorioita. Tässä Pro Gradussa tulen lainaamaan tuosta tutkielmasta tämän tutkimuksen teoria osuuteen osan kandidaatin työstäni, sillä sen kirjoittaminen uudestaan olisi tehotonta.

8 1.1 Tutkimusongelma Seuraavaksi tarkoituksena on esitellä tämän tutkielman tutkimuskysymykset sekä tutkimusmenetelmä. Tämän Pro Gradu tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella Santander Consumer Finance Oy:n työntekijöiden käsityksiä alaistaidoista. Tässä tutkielmassa on määritelty kaksi tutkimusongelmaa, joihin pyritään saamaan käsitys. Nämä tutkimusongelmat ovat. 1. Miten Santander Consumer Finance Oy:n toimihenkilöt käsittää alaistaidot? 2. Mitä alaistaitoja Santander Consumer Finance Oy:n työntekijät tunnistavat omassa työssään? - Miten alaistaitoja tulisi kehittää?

9 2 Alaistaidot Tässä luvussa tullaan käymään läpi se mitä alaistaidot ja organisaatiokansalaisuus tarkoittavat. Tullaan myös paneutumaan tarkemmin alaistaitojen lähikäsitteisiin. Tässä teoriapainotteisessa luvussa esitetään lainattua tekstiä omasta kandidaatin työstäni. 2.1 Alaistaidot, organisaatiokansalaisuus Alaistaitojaa on tutkittu jo hyvän aikaa. Ensimmäiset tutkimukset julkaistiin kuitenkin vasta 1980-luvulla Isossa-Britanniassa. Näin ollen runsaampi tieteellinen keskustelu heräsi kunnolla henkiin vasta 1990-luvun loppupuolella. Tällöin viimeistään se myös rantautui Suomeen. Tästä huolimatta alaistaitojen käsite on otettu käyttöön Suomessa vasta niinkin myöhään kuin 2000- luvulla. (Aarnikoivu, 2010, 16) Alaistaito käsite ei varsinaisesti ole vieläkään vakiintunut suomen kielessä lähinnä sen rajallisen tutkimuksen vuoksi. Sille ei myöskään ole aivan suoraa vastinetta englanninkielisessä kirjallisuudessa. Englanninkielisessä kirjallisuudessa yleisesti käytettävä termi on organizational citizenship behavior, (OCB). Vapaasti suomenkielelle käännettynä se tarkoittaa organisaatiokansalaisuutta. (Puusa ym., 2011, 100). Arvassalon (2006, 1) tiivistää alaistaidot seuraavasti. Alaistaidolla tarkoitetaan sellaista työntekijän käyttäytymistä, joka ei kuulu työn muodollisiin vaatimuksiin mutta vaikuttaa työyhteisön tehokkaaseen toimintaan. Hyvän alaistaidon piirteitä ovat muun muassa tiimin jäsenten auttaminen, erilaisten työtehtävien vapaaehtoinen ottaminen, tarpeettomien konfliktien välttäminen ja oman mielipiteen rakentava ilmaiseminen. Keskinen (2005, 20) puolestaan määrittelee alaistaidot seuraavasti. Alaistaito on velvollisuutta huolehtia työpaikan viihtyvyydestä, resurssien järkevästä käytöstä, yhteistyöstä työtovereiden ja esimiehen kanssa, mielipiteiden ilmaisemisesta asioiden eteenpäin viemiseksi sekä aktiivista osallistumista työpaikan asioiden edistämiseksi. Sen sijaan OCB:lla eli organisaatiokansalaisuudella tarkoitetaan yksilöllistä käyttäytymistä, joka edistää organisaation tehokkuutta, mutta on irrallaan organisaation palkitsemisjärjestelmistä. (Organ, 1988, 7). Nähdään, että määritelmät kyseisille käsitteille ovat hyvin samanlaiset. Fokus näissä käsitteissä on alaisten ja esimiesten välisisissä ja erilaisissa rooleissa. Yleisesti ottaen keskustelun ydin on ollut näiden roolien vastakkainasettelussa, mutta tässä tieteellisessä keskustelussa keskitytään

10 ennemminkin roolien vastavuoroisuuteen sekä niitä toisiaan täydentävinä käsitteinä. Suuntaus tutkimuksina viime aikoina on ollut se, että enää ei keskitytä pelkästään esimiehiin ja alaisiin heidän irrallisina rooleina. Termi alaistaito on saanut jonkin verran kritiikkiä siinä mielessä, että siinä on selvä negatiivinen leima. Alainen mielletään helposti vain alaisena toimimisena, mutta se on nykyään paljon muutakin kuin vain käskyjen toteuttamista, joita esimies mielimääräisesti jakaa. (Keskinen, 2005, 45-46.) On tietyllä tapaa outoa, että alaistaito mielletään niin negatiivisena käsitteenä tai lähinnä termin merkittävä osa, alainen. Ollemmehan me melkein kaikki jonkun alaisia, suurimmillakin pomoilla on yleensä jonkinlainen esimies. Pelkästään tästä kyseisestä syystä tämän pitäisi olla hyvin neutraali käsite. Alaistaidoissa ei myöskään varsinaisesti ole kysymys kovinkaan uudesta asiasta. Ne saattavat kuulostaa hyvinkin itsestään selviltä ja arkisilta asioilta. Tavoitteena onkin monesti lähinnä se, että niitä tuodaan esille, niistä keskustellaan ja jokainen tahollaan pysähtyisi pohtimaan niitä. Haasteena on saada alaistaidot näkyviksi organisaatioissa. (Aarnikoivu, 2010, 36) 2.2 Alaistaitojen lähikäsitteet Keskinen (2005, 20-21) tuo tekstissään esille vahvasti alaistaidon lähikäsitteen kansalaistaidon. Alaistaito tarkoittaa kaikessa yksinkertaisuudessaan velvollisuuksien huolehtimisesta organisaatiotasolla, niin kansalaistaito puolestaan viittaa huolehtimiseen velvollisuuksista paljon suuremmalla kansallisella tasolla. Kansalaistaito tarkoittaa lähinnä vahvaa aktiivista otetta yhteisiin asioihin, verojen maksamista sekä velvollisuutta äänestää. Keskinen (2005, 25-33) jakaa nämä alaistaidon lähikäsitteet neljään kategoriaan. Ammatillinen osaaminen tai ammattitaito Motivoituneisuus Samaistuminen Sitoutuneisuus Ammattitaidon Keskinen määrittelee olevan joko substanssiosaamista, joka on hankittu joko työkokemuksen tai koulutuksen kautta. Se voi olla myös työkokemuksen ja koulutuksen yhdistelmä. Ammatillinen osaaminen ei itsessään pelkästään riitä. Juuri alaistaidot ovat näitä kaikkia tukeva, niin kuin näissä kaikissa muissakin mainitussa Keskisen lähikäsitteissä.

11 Alaistaitojen avulla käsitteisiin saadaan paljon laajempi näkökulma ja ote. Työelämässä pärjääminen ei ole nykyään esimerkiksi pelkästään vain ammatillista osaamista. Se on myös vuorovaikutusta, jota alaistaitojen avulla tuodaan työyhteisöihin. Keskinen, 2005, 25) Motivoituneisuus, millä Keskinen tarkoittaa yksilön tietoisuutta työn tavoitteista ja näin ollen pyrkimystä toteuttaa nuo tavoitteet käyttämällä nimenomaan omia resursseja. Se voi myös tarkoittaa tietynlaista kärsivällisyyttä organisaatiota ja sen työyhteisöä kohtaan hyväksymällä tietyn asteisen muutoksen tai vastarinnan menettämättä omia hermojaan tai vaihtamatta omia työtehtäviään. Motivoituneisuus puolestaan eroaa alaistaidoista eniten siinä, että se on lähinnä vain asenteellista suhtautumista työhön ei niinkään käyttäytymiseen perustuvaa. Niin kuin nähdään alaistaidot ovat siis näin ollen laajempi käsite ja se sisältää asenteellisen käyttäytymisen lisäksi myös vahvasti tiedollisia valmiuksia siihen, miten työpaikalla tulee käyttäytyä. (Keskinen, 2005, 32) Samaistuminen liittyy hyvin lähelle sitoutuneisuutta ja Keskinen mainitsee ja erittelee tarkemmin mitä samaistuminen pitää sisällään. Se kostuu kolmesta eri tekijästä solidaarisuudesta, lojaaliuudesta sekä yhteisten piirteiden tai samanlaisuuden havaitseminen yrityksen työyhteisön kesken ja kunnioitusta yrityksen arvoja kohtaan. Sitoutuneisuus liitetään hyvin vahvasti alaistaitoihin, mutta alaistaidot ovat tätä kuitenkin selvästi laajempi käsite. Alaistaito sisältää nimittäin asenteiden lisäksi käyttäytymiseen liittyviä ominaisuuksia. Sitoutuminen on aina vähintään kahden välinen vaihtosuhde organisaation ja työntekijän välillä. Tähän vaikuttaa esimerkiksi psykologinen sopimus, jota käsitellään myöhemmin tässä tutkimuksessa. Yksilön tai työntekijän puolesta sitoutuminen tarkoittaa, sitä miten se suhtautuu organisaatioon ja antaa omia resurssejaan organisaation käyttöön. Sitoutuneisuutta voi olla monenlaista, varsinkin kulttuureissa poikkeavaa. Toisaalla sitoudutaan organisaatioon, kun toisaalta sitoutuminen voi olla sitoutumista johonkin tietynlaiseen työtehtävään. Nykyaikana ainakin länsimaisessa kulttuurissa sitoutuminen on selvästi enemmän työkohtaista. Organisaatioon sitoutuminen on nähty pikemminkin itämaisissa kulttuureissa. (Keskinen, 2005, 25-33)

12 2.3 Työyhteisötaidot osana alaistaitoja Työyhteistätaitojen avulla voidaan syventää ymmärrystä ja tuottaa lisätietoa esimies- ja alaistaitojen rinnalle. Työyhteisötaidot juontavat englannin kielisestä käsitteestä work communication skills. Tällä tarkastellaan samoja asioita kuin alaistaitokeskustelussakin, mutta se auttaa paremmin ymmärtämään yhteisöllistä dynamiikkaa ja voi parhaimmillaan tuoda suhteiden merkitystä näkyvämmäksi työn tuottavuuden kannalta. Kyseisellä käsitteellä pystytään kuvaamaan paremmin ihmisten välisten suhteiden toteutumista kuin alaistaitokäsitteellä (Puusa ym. 2011, 107) Salminen (2015, 135-138) tarkoittaa työyhteisötaidoilla työntekijän kykyä toimia vastuullisena, rakentavana ja tuottavana työyhteisön jäsenenä ja hän kertoo työyhteisötaitojen olevan muun muassa työntekijöiden roolin ja pelisääntöjen ja niiden merkitysten ymmärtäminen omassa työyhteisössä sekä hyvät vuorovaikutustaidot. Työyhteisön jäsenenä oleminen kuuluu myös osaksi alaistaitoja. Vaikka olisi kuinka hyvä omassa työssään ja aina hoitaisi oman ruutunsa täydellisesti, se ei enää riitä. Oma rooli nähdään osana suurempaa kokonaisuutta. Jotta pystyy olemaan osa työyhteisöä, on osattava olla johdettavana sekä ymmärrettävä yhteistä prosessia. Ei riitä siis se, että osaa työnsä hyvin. Se on myös osattava tehdä yhdessä muiden kanssa. Nykyään on myös tuotu entistä enemmän esille ihmisen aktiivista ja tietoista roolia. Ihminen on aktiivinen työyhteisöään ja ympäristöään kohti sekä luo todellisuutta, eikä vain ole osa sitä. (Mönkkönen & Roos, 2010, 146) Jokaisen työyhteisön jäsenen tulisikin tarkastella itseään kriittisesti ja kysyä itseltään millainen vaikutus itsellä on työyhteisön ilmapiiriin. On nimittäin erittäin selvää, että yksikin jäsen voi pilata koko työyhteisön ilmapiirin täysin. (Aarnikoivu, 2010, 114) Tulehtunut ilmapiiri työyhteisössä ei tietenkään luo tehokkuutta eikä se tuo lisäarvoa yritykselle. Voidaan varmasti olla yhtä mieltä siitä, että yksikin sopimaton henkilö työyhteisössä saattaa tartuttaa sen muihin. On kuitenkin erittäin tärkeätä, että jokainen yhteisön jäsen miettisi omalla kohdallaan työyhteisötaitojaan ja omaa toimintaansa. Ihmiset, jotka tiedostavat työn ja yhteistyön pelisäännöt luovat synergiaa, joka luo hyvää työyhteisöä ja toimivaa ryhmädynamiikka. Tästä syystä siis tulisi pyrkiä omalla toiminnallaan edistämään synergian syntymistä. (Aarnikoivu, 2010, 120) Kun tullaan vastaan ja lisätään omaa joustavuutta, niin voidaan huomata, että sillä on vaikutusta siihen, miten muut sitten joustavat. Pitää kuitenkin pitää mielessä, että omaa itseä ei voi täysin muuttaa, mutta on syytä miettiä kuitenkin tiettyjä asioita joilla voi lisätä yhteistyötä

13 ja luottamusta omassa työyhteisössä. Luottamus lisää niin sanotusti luottamusta (Silvennoinen & Kauppinen, 2007, 67-68; 70) 2.4 Psykologinen sopimus Psykologisella sopimuksella tarkoitetaan työntekijän odotusten summaa, jotka kohdistuvat työhön ja organisaatioon. (Aarnikoivu, 2010, 25). Se muodostuu uuden työntekijän aloittaessaan uuden työn. Se syntyy työntekijän ja työnantajan välille ja se on kaikkea muuta kuin muodollinen työsopimus. Psykologinen sopimus sisältää muun muassa sitä mitä työantaja odottaa saavansa vastineeksi palkasta uudelta työntekijältä. (Keskinen, 2005, 71) Työntekijän saapuessa uuteen työpaikkaan hänellä on omat käsityksensä ja odotuksensa työnantajaa kohtaan. Hänellä on ennakko odotuksia siitä, miten työnantaja palkitsee työntekijän työpanosta. Vasta ajansaatossa hän peilaa sitä, miten nuo odotukset täyttyvät ja tämän jälkeen säätelee omaa työpanostaan, käyttäytymistään ja odotuksiaan niitä vastaaviksi. (Lud ym, 2011) Sopimuksen pysyvyyden arvioinnissa on olennaista se, että mitä pysyvämmäksi sopimuksen osapuolten puolesta koetaan, niin sitä suurempi luottamus syntyy työnantajan ja työntekijän välille (Keskinen, 2005, 74) Haastavinta psykologisessa sopimuksessa on se, että se on aina epävirallinen ja kirjoittamaton. Se ei välttämättä tule koskaan näkyväksi, joten sen täyttyminen saatetaan jättää kokonaan huomioimatta. Tämä on siksi ongelmallista, sillä sopimus liittyy ihmisen sisäiseen motivaatioon ja mikäli odotuksia ei täytetä, niin motivaatio saattaa kärsiä pahasti. Toinen ongelma on, että sen sisällöstä harvoin puhutaan tarpeeksi. Tämä luonnollisesti turhauttaa ja tutkimukset ovat osoittaneet, että se vähentää rakentavaa käyttäytymistä työpaikalla, joka heikentää työsuoritusta. Toisaalta taas psykologisen sopimuksen täyttyminen lisää sitoutumista työyhteisöön, se edistää työtyytyväisyyttä, joka puolestaan auttaa suoriutumaan paremmin työtehtävissä. (Aarnikoivu, 2010, 26) Psykologisesta sopimuksesta tulisi siis puhua jo työhönottovaiheessa mahdollisimman kattavasti. Tällöin osattaisiin varautua odotuksiin molempien osapuolien osalta huomattavasti paremmin. Keskinen (2005, 73-74) mainitseekin, että mitä lähempänä molempien osapuolten odotukset ovat, sitä paremmat edellytykset on sopimusten täyttymiselle. Näin sopimuksista pystytään pitämään paremmin kiinni.

14 Psykologiset sopimukset siis saattavat rikkoutua myös helposti. Yksi joka haastaa psykologisia sopimuksia on muutos. Muutokset tuovat yleensä uusia odotuksia, kuten uusia rooleja tai vastuualueita, jolloin niin sanotut vanhat odotukset eivät enää päde. Eniten muutosta on kuitenkin aiheuttanut työelämän murros. Viime aikoina on huomattu, että perinteiseen sopimukseen kuuluneet turvallisuus ja jatkuvuus ovat uhattuina. Työnantajat eivät enää pysty tarjoamaan elinikäisiä tai pitkiä työsuhteita. Lupaukset pitkistä työurista ja ylenemismahdollisuuksista eivät siis välttämättä enää täyty. Ei ole kuitenkaan selvää muuttaako psykologisia sopimuksia työelämän muutos vai onko muuttuva tekijä työntekijät itse. Jos tarkastellaan jälkimmäistä, niin on huomattu, että heidän odotukset työantajaa kohtaan eivät ole enää niin kovin perinteisiä. Nykyään työsuhteelta haetaankin entistä enemmän taitoja, jolla pärjätä työelämässä kuin pysyvyyttä. (Saari, 2014, 75) 2.5 Minimi- ja lisärooli Organ (1988) mainitsee tutkimuksessaan, että mikäli pystytään tunnistamaan alaistaidot, niin yrityksen tehokkuus paranee. Tämä voidaan myös johtaa suoraan käsitteestä organisaatiokansalaisuus (OCB), joka tarkoittaa tietynlaista käyttäytymistä. Se on käyttäytymistä, joka viittaa suoraan vastuuta organisaatiota kohtaan ei niinkään vain tiettyä yksilöä kohtaan. Se on tietynlaista kansalaisuutta. Se vastaa paremmin hallinnollista puolta yrityksessä, jossa pyritään tarkastelemaan ympäristöä mahdollisuuksien tunnistamiseksi sekä uhkien varalta. (Podsakoff ym., 2000, 525) Voidaankin todeta, että minkälainen käytös tahansa ei aja työyhteisön etuja. Tästä syystä tulee tarve esitellä molemmat minimi- (in-role) ja lisäroolikäsitteet (extra-role). Yksinkertaistettuna minimirooli tarkoittaa sellaista käyttäytymistä mitä voidaan odottaa työntekijältä työsopimuksen rajoissa. Se on siis käyttäytymistä, jonka rajoissa sovitut työtehtävät tulee tehtyä. Lisärooli puolestaan heijastuu jo Organin (1988) alaistaidon määrityksessä, sillä se on käyttäytymistä, joka rikkoo normaalin työsopimuksen rajoja ilman, että sitä erikseen kuitenkaan oletetaan keneltäkään osapuolelta. Raja ei kuitenkaan ole aivan päivän selvä vaan pikemminkin jonkinlainen veteen piirretty viiva ja tästä on myös tullut tieteellisessä tutkimuksessa jonkin verran kritiikkiä. Näin ollen jako minimi- ja lisärooli käsitteisiin on saanut myös osakseen kritiikkiä alan tutkimuksissa. Kosters & Sanders (2006) nimittäin tuovat juuri tutkimuksessaan esille sen että, raja näiden kahden käsitteen välillä ei

15 välttämättä ole myöskään kovin selvä. Nimittäin esimiehet ovat ottaneet tietoisesti huomioon lisärooli käyttäytymistä palkitessaan omia työntekijöitään. Tästä nähdään, että tämä on selvästi suoraan ristiriidassa Organin alaistaito määritelmän kanssa. Alaistaidot eivät nimittäin kuulu organisaation muodollisiin palkitsemisjärjestelmiin. Nykyään OCB:a määriteltäessä tulisikin ottaa huomioon kaksi eri suuntausta. Tulisi huomioida ja käsitellä minimi. ja ekstraroolit erikseen (Meredith ym. 2004) Esimerkiksi monet tutkimukset jakavat tarkastelun esimiesten ja alaistensa välillä ja on tutkittu, sitä miten juuri he käsittävät nämä roolit. Ovatko esim. Organin (1988) esittämät alaistaitoluokat jo itsessään minimiroolissa vai esiintyvätkö kyseiset ominaisuudet vasta lisäroolissa. Morrison (1994) tutkimuksessaan tuo ilmi, että esimerkiksi esimiehet sisältävät näitä käsitteitä enemmän juuri minimirooliin kuin alaiset. (Meredith ym. 2004) Tämä on sinänsä luonnollista, sillä esimiehet saattavatkin olettaa tuohon rooliin kuuluvan enemmän kuin se mitä alaiset näkevät. He saattavat yrittää pyrkiä pääsemään mahdollisesti vähemmällä. Kyseisen tutkimuksen tuloksissa saatiin selville se, että henkilöstö, joka käsittää OCB käytöksen osana työnkuvaansa ovat näin ollen myös taipuvaisempia tämän tyyliseen käytökseen. Tämä puolestaan puhuu sen puolesta, että kun alaiset tietävät ja tunnistavat näitä tunnistettuja alaistaitoja he pyrkivät käyttämään näitä joka päiväisessä toiminnassa, mikä puolestaan vaikuttaa tietenkin yrityksen tehokkuuteen. (Morrison, 1994) Tulee myös huomioida kolikon kääntöpuoli. Lisäroolin voi katsoa olevan näin myös tietynlaista tahallista käyttäytymistä. Näin ollen se ei ole välttämättä luonnollista ja aitoa auttamista, vaan sen voidaan katsoa olevan käyttäytymistä, josta itse ehkä myöhemmin hyötyisi. (Vigoda-Gadot, 2006, 84) Näin ollen rajan määrittäminen voi olla hyvin vaikeaa, sille kuinka kauan alainen jaksaa toimia hyväntahtoisesti, jos siihen ei koskaan saa vastakaikua muilta osapuolilta. Näin ollen työntekijän voidaan mahdollisesti ajattelevan sitä, että miksi minä tekisin jotain ylimääräistä työyhteisöni hyväksi, jos sitä ei koskaan palkita tai edes noteerata millään tavalla. On myös hyvä tuoda esille toisenlainen näkökulma. On hyvä pitää mielessä, että lisäroolin odotukset voivat tuoda lisää paineita yksilölle, sillä muut kollegat tai esimiehet tätä häneltä odottavat. (Vigoda-Gadot, 2006, 84) On helppo ymmärtää, että tämänlainen toiminta ja näihin kohdistuvat paineet eivät pitkällä aikavälillä ole hyödyllisiä millekään organisaatiolle, sen kulttuurille saatikka sen työntekijöille. Suurin ero on varmasti siinä, miten asiat tekee itse. Tekeekö asiat itsensä takia vai kenties organisaation parasta ajatellen.

16 Monet tutkimukset alalla ovat sitä mieltä, että muunlaista käyttäytymistä ei lasketa alaistaitoihin tai organisaatiokansalaisuuteen kuin syvältä kumpuavaa aitoa halua auttaa ja edistää yhteisiä tavoitteita. Motivaatio nousee juuri altruismista, niin kutsutusta hyvästä tahdosta ja sisäisestä motiivista joka tähtää ensisijaisesti organisaation etuun. Ylipäätään tutkimukset eivät ole nimittäin tuoneet esille sitä faktaa, että alaistaidot voisivat nousta ihan muista motiiveista. (Vigoda-Gadot, 2006, 81) 2.6 Esimiestaidot ja rooliristiriita Haluan tuoda esille myös lyhyesti esimiestaidot. Mitä se tarkoittaa ja miten ne eroavat alaistaidoista. Tämä on tärkeää, sillä esimiestaitoja on tutkittu jo paljon kauemmin kuin alaistaitoja. Ne kuitenkin liittyvät vahvasti toisiinsa, vaikka ovat toistensa vastinpari. Jo pitkään on tutkittu, miten voidaan johtaa paremmin, mutta nyt viimein rinnalle on tullut ajatus siitä, miten voisi olla parempi johdettava. Ollakseen hyvä esimies myös esimies tarvitsee hallita erilaisia rooleja, aivan kuten alaistenkin tulee hallita alaistaitoja. Esimiehen tärkeimpiä tavoitteita on vaikuttaa ympäristöönsä. Hänen on näin saatava alaiset ymmärtämään organisaation tavoitteet ja saada koko työyhteisö toteuttamaan niitä jokapäiväisessä työssä. Tähän esimies pystyy juuri vaikuttamalla (Moisalo, 2010, 46). Esimies vaikuttaa nimenomaan kaikella toiminnallaan työyhteisössään ja nimenomaan esimiehen toiminta selittää hyvin paljon organisaation tuloksia tai tuloksettomuutta. (Aarnikoivu, 2010, 32) Niin kuin ei alaiselle ei myöskään esimiehelle voida määrittää tiettyjä ainoita ominaispiirteitä, jotka takaisivat hyvän johtajuuden piirteet. Yleisesti hyväksyttyjä ominaispiirteitä on kuitenkin havaittu, jotka tekevät esimiehestä niin sanotusti parempia. Hyvä esimies on muun muassa määrätietoinen, energinen, omaa hyvän organisointikyvyn ja hallitsee suuria kokonaisuuksia. Hänellä on hyvät sosiaaliset taidot ja jaksaa kuunnella myös vastaväitteitä. Hän on oikeudenmukainen, tasapuolinen ja joustava. Hän osaa myös kehittää itseään ja suhtautuu haasteisiin positiivisesti. (Piili, 2006, 55) Näistä näemme heti, että esimiestaidot ovat myös hyvin samankaltaisia, kuin Organin ja Podsakoffin esittämät alaistaidot. Esille nousevat alaistaitojen alaluokista ainakin epäitsekkyys, reiluus, huomaavaisuus, organisaatiotaito ja -uskollisuus, toisten auttaminen, itsensä kehittäminen. Huomataan, että esimiestaidot ja alaistaidot kulkevat näin hyvin käsi kädessä. Hyvät esimiestaidot omaava esimies on hyvin lähellä hyviä alaistaitoja omaava alaista, mutta

17 on kuitenkin tärkeää pitää mielessä, että näitä rooleja ei saa sekoittaa keskenään eikä erilaiset roolit tee toisista parempia tai huonompia. Heillä kummallakin on oltava erilaiset roolit työyhteisössä ja voidaan sanoa molempien roolien olevan yhtä tärkeitä tehokkaan sekä puhtaan työyhteisön saavuttamiseksi. Keskinen (2005, 51) mainitsee, että rooliristiriitoja voi syntyä monestakin eri syystä, mutta loppujen lopuksi on kyse, siitä ylitetäänkö psykologisen sopimuksen rajat. Mikäli roolit eivät ole selvät ja mitä enemmän on ristiriitoja, sitä sekavammin osapuolet toimivat. Tällöin niin esimiehet kuin työntekijätkin kärsivät. Rooliristiriidat aiheuttavat nimittäin stressiä, ahdistusta ja jopa osaamattomuuden tunnetta. Sisäistämällä roolit sekä mitä se velvoittaa tai oikeuttaa auttaa sekä omien että organisaation tavoitteiden saavuttamisessa. Se myös edistyy hyvinvointia työyhteisössä. Näin voidaan yksinkertaisesti todeta, että rooliymmärryksellä on tärkeä rooli työelämätaitojen kokonaisuudessa. (Aarnikoivu, 2010, 78-79) 2.7 Alaistaitojen vaikutuksia Suuntaus alan tutkimuksissa on ollut pitkään se, että tutkimukset ovat keskittyneet lähinnä niihin syihin mistä alaistaidot kumpuavat ja miten ne esiintyvät. Viimeisten vuosien saatossa on löytynyt tilaa myös erilaisille tutkimuksille. Ne ovat puolestaan keskittyneet lähinnä niihin seurauksiin, joita syntyy organisaatiokansallisesta ajattelusta ja toiminnasta. Tässä kappaleessa tuodaan esille niitä vaikutuksia mitä OCB:n tai alaistaitojen kaltainen toiminta on tuonut työmaailmaan sekä individualistisella että kollektiivisella tasolla. Tuodaan myös esille hyötyjä ja haittoja mitä alaistaidot aiheuttavat. Tarkasteltaessa ihmisten välistä organisaatiokansallisuutta on muistettava, että vahvat sidokset ovat kaiken perusta. Tähän väitteeseen pystyy varmasti lähes kaikki työelämässä toimineet samaistumaan. Vahvat suhteet ja siteet vähentävät kitkaa ja ristiriitoja sekä edistävät ihmisten välisiä suhteita. Näin ollen parantavat tehokkuutta, aivan kuten alaistaidotkin. Tieteellisessä kirjallisuudessa yksi hyvin tutkittu näkökulma on nykyään sosiaalinen ja henkinen pääoma. Sosiaalinen pääoman vaihdanta tekee jokaisen vuorovaikutussuhteen ainutlaatuiseksi ja niiden on katsottu linkittyvän alaistaitoihin. Henkinen pääoma on jaettu kahteen osaan, älylliseen ja kokemukselliseen henkiseen pääomaan. Ensimmäisessä näistä heijastuu ajattelun loogisuus tai siihen, miten yksilö esimerkiksi ratkaisee ongelmia. Kokemuksellinen pääoma kertoo puolestaan, miten yksilö soveltaa näitä taitojaan käytännössä.

18 Henkistä pääomaa on tutkittu monesta näkökulmasta. Hyötyjä on tutkittu niin yritysten kuin yksilöitten väliltä, mutta myös paljon ja vähän työkokemusten omaavien sekä kouluttautuneiden ja ei kouluttautuneiden ihmisten välillä. Huomion arvoista on, että tämän tyyppisellä pääomalla on selvä positiivinen vaikutus, kun tarkastellaan OCB:n ja työsuorituksen yhteyttä. Se riippuu tosin edellä esiteltyjen henkisten pääomien ominaisuuksista. Esimerkiksi nähdään, että työntekijöillä, joilla on vähemmän työkokemusta OCB:n kaltaiset käyttäytymismallit heijastuvat työsuoritukseen vahvemmin kuin kokeneemmilla työntekijöillä. (Wei, 2014) Edellä olevasta voidaan vetää johtopäätös, että kokemus tai koulutus ei automaattisesti tarkoita parempaa tai tehokkaampaa työsuoritusta. Tärkeämpää olisi nimenomaan, että etsitään yhdessä sellaisia työmuotoja, jotka luovat yhtenäistä vakaata työkulttuuria. Tässä nimenomaan voi alaistaidot olla hyvin apuna. Tehokkuus syntyy yhteisesti työpaikalla niin sanotun hiljaisen tiedon kautta yhteisistä käytännöistä ja opituista tavoista. Ei niinkään esimerkiksi koulutuksen avulla. Kaikki eivät kuitenkaan ole samaa mieltä, että alaistaitojen hyödyntäminen olisi pelkästään tehokasta. Niin kuin mikä tahansa muukin prosessi myös alaistaidot vievät aikaa ja resursseja. Tästä syystä on myös tarkkaan punnittava kannattaako alaistaitoihin miten paljon panostaa. Aika on hyvin rajallista ja näin ollen alaistaitojen tunnistamiseen, vaalimiseen ja kehittämiseen käytetty aika on pois jostain muusta. (Wei, 2014, 87) Tämä kertoo kuitenkin enemmän yksilöllisestä ongelmasta. Kokonaisuudessaan kuitenkin alaistaidot edistävät yhteisön tehokkuutta. Tästä syystä organisaation etu on aina asetettava yksilön edun edelle. On pystyttävä katsomaan kokonaiskuvaa, vaikka alaistaidoissa keskitytäänkin yksilön ominaisuuksiin. Loppujen lopuksi yksilöt ovat kuitenkin helpommin paikattavissa. Lähtökohtaisesti ihmiset usein ajattelevat aluksi sitä kautta, että mitä kaikesta itse hyötyisi. On aikaisemmin tullut esille, että alaistaitojahan ei sisällytetä normaaliin työnkuvaan eikä siitä näin ollen makseta palkkaa. Tässä organisaatiolla ja etenkin esimiehellä on hyvin tärkeä rooli. Esimiehen yksistä tärkeimmistä tehtävistä on pitää työntekijöiden motiivi ja sitoutuneisuus mahdollisimman korkealla tasolla. Ensimmäiseksi kun puhutaan motivaation mittarina tulee helposti mieleen raha ja palkkaus, mutta koska alaistaitoja ei sisällytetä palkkaukseen, niin organisaation on löydettävä myös muita keinoja palkita alaisia. Yleensä nähdään vaikeana löytää sellaisia keinoja, joilla voitaisiin suoraan palkita hyvistä alaistaidoista johtuvaa käytöstä tai vaihtoehtoisesti niin sanotusti rangaista huonoista alaistaidoista. Esimies voi palkita työntekijöitään esimerkiksi jakamalla vastuuta, antamalla merkityksellisempiä tehtäviä tai

19 keksiä muita keinoja, joita työntekijä arvostaisi. (Keskinen, 2005, 24). Suoranainen rankaiseminen ei ole kuitenkaan hyvä vaihtoehto. Hyvän organisaatiokansallisuuden tapaista käytöstä ei varsinaisesti odoteta työsopimuksen puitteissa, mutta esimies voi omalla esimerkillään kuitenkin kannustaa työntekijöitään tämän suuntaiseen käytökseen. Hackman & Oldman loivat mallin. Sen nimi on Job Charasteristics Model (JCM). Se sisältää viisi (5) eri psykologista ulottuvuutta, mitkä on nähty merkittävinä piirteinä työntekijän mielessä, joiden on nähty olevan yhteydessä siihen, miten työntekijät kokevat vastuullisuuden ja merkittävyyden kasvun omaa työtään kohtaan. Nämä ovat työnmerkittävyys, vastuullisuus työn tuloksista, tietoisuus omasta työpanoksesta, työasenne ja työn tulos. (Chiu ym. 2005, 525-526) Tästä kaikesta yhteenvetona voidaan sanoa, että alaistaitojen hyödyntäminen yksilön näkökulmasta voi johtaa parempiin ja pidempiaikaisiin tuloksiin, kuin rahallisella palkinnolla palkitseminen. Tässä puhutaan nimenomaan psykologisesta sopimuksesta, joka on tuotu tutkimuksissa normaalin muodollisen sopimuksen rinnalle. Psykologinen sopimus tarkoittaa työntekijän omia sanomattomia odotuksia siitä, mitä häneltä voidaan vaatia ja mitä vastineita häneltä voidaan työpanoksen tavoin vaatia. (Keskinen 2005, 71) Tätä tarkasteltiin tarkemmin aikaisemmassa luvussa, mutta voidaan olla yhtä mieltä siitä, että psykologisen sopimuksen vaaliminen on erittäin tärkeää.

20 3 Teoreettinen viitekehys Tämä kappale käsittelee tutkimuksen teoreettista viitekehystä. Aluksi käsitellään aiempia alaistaitojen tutkimuksia ja niitä elementtejä mistä ne koostuvat. Taulukko 1 on lainattu suoraan omasta Kandidaatin työstäni sellaisenaan, mutta yhteenveto kappale on osaksi kirjoitettu uudestaan. Tämän jälkeen käydään läpi tarkemmin rajaukset ja alaistaitojen alaluokat, joiden valossa tutkimusta tarkastellaan. 3.1 Alaistaitojen tutkimus Tiedetään, että alaistaidot tai sen englanninkielinen vastinpari organisaatiokansallisuus tuli suuren kansan tietoisuuteen 1980-luvulla. Käsite OCB luotiin Organin ja hänen kollegoidensa kesken ensimmäisen kerran vuonna 1983. Tämä ei kuitenkaan syntynyt aivan tyhjästä vaan se on saanut suurimmat vaikutteensa jo 1930-luvulta lähtien Chester Barnardin tutkimuksesta Willingness to Cooperate (1938), ja vielä myöhemmin 1960-luvulta Katz & Kahnin tutkimuksista Innovative and Spontaneus Behaviors (1964,1966). (Podsakoff, 2000) TAULUKKO 1 Koonti tutkimukseen valituista artikkeleista Tutkija Käsite Vaikuttavat tekijät Rajoitukset Organ, (1988) Yksilöllistä käyttäytymistä, joka edistää organisaation tehokkuutta, mutta on irrallaan organisaation palkitsemisjärjestelmist ä. Altruismi, epäitsekkyys (Altruism) Tunnollisuus (Conscientiousness) Reiluus (Sportmanship) Huomaavaisuus (Courtesy) Organisaatiotaito (Civic Virtue) Määritelmä on hyvin väljä

21 Moorman, Esimiehet voivat Erilaiset Ei ole tutkittu yrityksiä, joissa (1991) suoraan vaikuttaa oikeudenmukaisuuden oikeudenmukaisuus ei toteudu. alaistensa OCB:n muodot johtavat Organin mukaiseen esittämiin alaistaitojen käyttäytymiseen. alaluokkiin. Reiluus sekä oikeudenmukaisuus johtavat organisaatiokansallise en käyttäytymiseen. Podsakoff ym., Laajennettu näkökulma Aloitteellisuus (2000) Organin esittämiin (Individual Iniative) alaistaidon alaluokkiin. Reiluus (Sportmanship) Toisten auttaminen (Helping Behavior) Organisaatiouskollisuus (Organizational Loyalty) Organisaation sääntöjen noudattaminen (Organizational Compliance) Organisaatiotaito (Civic Virtue) Itsensä kehittäminen (Self Development) Allen, (2000) Vapaaehtoista ja Rakenteellinen palaute on Yleistettävyys mahdotonta rakentavaa avainasemassa kohti aineiston pienuuden takia. yhteistyöhaluisuutta organisaatiokansalaisuutta, muita kollegoita mikäli se tulee esimieheltä. Työntekijät saivat myös valita kohtaan. Palautetta, Huomattiin, että kollegoilta keneltä arvostelut kerättiin. tulisi kerätä monesta tuleva palaute, ei välttämättä eri näkökulmasta. ohjaa hyviin alaistaitoihin.

22 Schanke & OCB:a tulisi tarkastella Tulisi tarkastella syvemmin Dumler, (2003) laajemmasta kuin vain yksilöllisestä näkökulmasta, kuin näkökulmasta. Poikittais- Organin esittämän sekä ristikkäistutkimus olisi mallin mukaan. myös otettava mukaan tutkimuskenttään. Bolino & Organisaation kyky -Työtyytyväisyys - Escalating citizenship; Turnley, (2003) saada työntekijät -Transformationaalinen ja Aiheuttaa liiallista sisäistä tekemään enemmän kannustava johtajuus kilpailua. Ei enää toimita kuin mitä työnkuva - Kiinnostava työ ja alaistaitojen raamien sisäpuolella vaatii. osallistuminen eli aidosta halusta auttaa. - Organisatorinen tuki ja luottamus - Organisatorinen oikeudenmukaisuus ja psykologisen sopimuksen täyttyminen - Työntekijän luonteenpiirteet Bommer, (2003) Alaistaidot ilmenevät Hyvien Pystytään todistamaan, että mahdollisesti organisaatiokansalaisuuden ihmiset kopioivat toisia ja oppivat kollektiivisesti. Mikäli omaavien työntekijöiden toisilta, mutta ei selitä tarkemmin muiden käytöksessä lisääminen yritykseen mitä prosessissa tapahtuu. ilmenee alaistaitoja, stimuloi lisääntyneen OCB:n heijastuu se omaan kanssa. Vastavuoroisesti käyttäytymiseen. näiden poisottaminen vähentää OCB:n kaltaista käyttäytymistä. -Sosialisaatio ja kollektiivisuus ovat avain.

23 Rehnbäck & Esimies-alaissuhde. Tutkimuksessa esimiehet Alaistaitojen ja työhyvinvoinnin Keskinen, Vastinpareina esimies arvioivat omia odotuksiaan syy-seuraussuhde jää (2005) edistää esimies- alaisiltaan. Alaiset tunnistamatta. /johtamistaitoja ja puolestaan arvioivat omia alainen alaistaitoja. alaistaitojaan. Tutkimuksessa osoitetaan alaistaitojen johtavan työyhteisön hyvinvointiin. Kosters & Alaistaidot syntyvät Tutkimuksessa verrataan Aineiston suurin puute on se, että Sanders, (2006) organisatorisen solidaarisuutta, esimiehen, se on kerätty suoraan solidaarisuuden kautta. alaisten ja kollegoiden työntekijöiltä ja raportit ovat vain Tähän vaaditaan aina kesken eli sekä heidän omia tuntemuksiaan. vähintään horisontaalisella että Tutkimustulosten yleistettävyys kaksihenkilöä ja vertikaalisella tasolla. vaatii enemmän dataa. erityisen tärkeätä on Solidaarisuus on kytköksissä kenelle käytös etenkin Organin esittämiin suunnataan. altruismiin sekä Podsakoffin ym. esittämään Organisaation sääntöjen noudattamiseen. Vigoda-Gadot, Kyseenalaistaa sen, Yrittää rikkoa OCB:n rajoja Ei ole olemassa mitattavaa (2006) että motivaatio olisi ja tutkii sen pakottavaa yleistä astetta. vain sisäistä. Lisäroolin puolta. Toistaiseksi tästä on vain vähän odotukset ympäristöstä muita tutkimuksia. tuovat lisäpaineita, yksilölle. Modassir & Tarkastelee ilmiötä - Emotionaalinen älykkyys Liian laajat ja väljät määritelmät, Singh, (2008) organisaation (Emotional Intelligence) jotka vaatisivat enemmän näkökulmasta. - Kokonaisvaltainen älykkyys fokusointia. Suuressa roolissa ovat (Total Intelligence) johtamistyyli ja johtajan luonteenpiirteet.

24 Zagenczyk ym., (2008) Sosiaalisten siteiden vaikutus -> Alaistaidot tarttuvat kollegoilta toisille. Vahvoilla keskinäisillä siteillä on yhteys organisaatiokansallisu uteen. Tosin ystävyydellä ei ole yhteyttä organisaatiokansalaisu uteen. - Katsoo syvemmälle kuin esimies alaissuhteeseen. - Sosiaalinen vaikutus. (Kukkonen, 2015. Alaistaitojen tutkimuksen historia ja eroavaisuudet) Otetaan huomioon vain hajautetussa organisaatiossa. Hierarkkisessa organisaatiossa tulokset voivat olla hyvinkin erilaiset. Yleistettävyys näin ollen huonoa. Tutkittiin vain osa-aikaisia työntekijöitä. 3.1.1 Alaistaitojen tutkimusten yhteenveto Tutkimuksia alaistaidoista on nyt jo olemassa runsaasti ja ne yleistyvät hyvää vauhtia. Alan tutkimus lähti voimakkaaseen kasvuun 1990-luvun loppupuolella. Perspektiiviä antaa se, että jos vuonna 1983 julkaistiin niin sanotusti ensimmäinen julkaisu, niin ennen 2000-lukua tutkimuksia oli jo noin 200. (Podsakoff ym. 2000, 513-515) Tähän taulukkoon ei ole ollut tarkoitus kerätä jokaista tutkimusta vaan koota erilaisia tutkimuksia, jotka katsovat alaistaitoja mahdollisimman monesta eri näkökulmasta. Mukaan oli tarkoitus ottaa mukaan niin uusia kuin vanhoja tutkimuksia, unohtamatta tämän tieteenalan kulmakiviä. Näin saadaan rajattua tutkimuksia myös tämän Pro Gradun ulkopuolelle. Taulukosta pystyy huomaamaan, että monet tutkimukset nojaavat Organin nostamiin viiteen (5) alaistaitojen alaluokkiin altruismiin, huomaavaisuuteen, reiluuteen, tunnollisuuteen ja. organisaatiotaitoon. Kuten huomataan monissa tutkimuksissa, on hyvin paljon samanlaisuuksia, joten päällekkäisyyttä esiintyy. Muun muassa tällaisia tutkimuksia ovat Podsakoff ym. (2000) & Moorman (1991). Nämä tutkimukset tarkastelevat alaistaitoja lähinnä yksilöllisestä näkökulmasta. Kaikesta huolimatta nämä tutkimukset ovat luoneet raamit koko alan tieteelliselle keskustelulle. Ne ovat saaneet rinnalleen tutkimuksia, jotka tutkivat organisaatiokansallisuutta monesta eri näkökulmasta. Alaistaitoja on tutkittu myös itse organisaation näkökannasta. Esimerkiksi Bolino & Turnley (2003), Modassir & Singh (2008)

25 ja Schanke & Dumler (2003) keskittyvät tutkimuksissaan juuri siihen, miten organisaatio pystyy vaikuttamaan organisaation omien työntekijöidensä alaistaitoihin. Kuten huomataan tutkimukset heijastavat hyvin aikaa. Maailma ja sen mukana yritysmaailma on muuttunut yhä enemmän pois hierarkkisesta ja byrokraattisesta mallista. Työ on tullut projektiluontoisemmaksi ja yritykset ovat yhä enemmän desentralisoituneet eli vastuu on yhä enemmän hajautettua. Organisaatiot voivat olla yhä enemmän tiimimuotoisempia. Tämä näkyy Allenin (2000), Bommerin (2003), Kosters & Sandersin (2006) ja Zagenzyckin (2008) tutkimuksissa. Heidän tutkimuksistaan heijastuvat alaistaitojen synty sellaisten termien kautta kuin solidaarisuus, kollektiivisuus ja sosiaaliset siteet. Taulukko osoittaa, että organisaatiokansallisuuden syntymiseen ei ole olemassa yhtä ainoa keinoa. Keinot vaikuttamiseen ovat monet ja hyvät alaistaidot ovat monen tekijän summan. Se on tietenkin ennemmin rikkaus kuin köyhyys, mutta aiheuttaa tietenkin omat haasteensa. Suurimpia haasteita varmasti on se, että tutkittaessa tiettyä organisaatiota on vaikea valita mistä näkökulmasta tulisi lähteä liikkeelle. Ala on tutkimusmielessä selvästi nosteessa ja tutkimusten räjähdysmäinen kasvu kertoo siitä, että oman työyhteisön ja kulttuurin tunteminen ja kehittäminen ovat tärkeässä roolissa ja sen avulla voi saavuttaa kilpailuetua omalla alalla. Alaistaitojen avulla voidaan luoda paljon uutta ja kehittää jotain ainutlaatuista omissa työyhteisöissä. Suurin ristiriita taulukossa näkyykin siinä, että monet tutkimukset ovat tutkittu juuri vain tietynlaisessa ympäristössä. Vaikuttaa kuin, että koeympäristöksi tai testattava otos olisi valittu haluttujen tulosten perusteella. Tulevaisuudessa olisikin syytä paneutua entistä enemmän siihen, että tutkimusmenetelmät testattaisiin myös erilaisissa ja monipuolisemmissa ympäristöissä. Toisaalta taas tämä kertoo myös siitä, että työnkuva ja työntekijöiden roolit ovat monimuotoistuneet viime aikoina. Organisaatioiden on varmasti vaikeampi nyt eritellä jokaista erilaista käyttäytymismallia ja erotella mitkä niistä kuuluvat työnkuvan vaatimuksiin ja mitkä ulottuvat niiden ulkopuolelle. Taulukko 1 kertoo kuitenkin sen suunnan mistä mihin suuntaan on kuljettu ja mihin trendi on menossa tulevaisuudessa. Ensimmäiset tutkimukset selvästi keskittyivät alaistaitojen elementtien tunnistamiseen ja miten ihminen toimii. Tämän jälkeen suunta on ollut kohti organisatorisempaa ajattelutapaa ja nyt myös kulttuurilliset tutkimukset ovat saaneet jalansijan. Tutkimus on kulkenut yhä laajempiin kokonaisuuksiin. Se tarkoittaa vain yhtä asiaa: tutkimus tulee olemaan tulevaisuudessa yhä monimuotoisempaa ja alaistaitojen hallitseminen tulee olemaan entistä kompleksisempaa.

26 3.2 Alaistaitojen alaluokat: Tässä kappaleessa esitellään alaistaitojen alaluokat, jonka valossa alaistaitoja tutkintaan tämän tutkimuksen kohdeorganisaatiossa. Organia pidetään organisaatiokansalaisuuden isänä. Hän jakaa alaistaidot alaluokkiin ja tästä syystä on tärkeä avata näitä tarkemmin. OCB:n muotoja on määritelty monia kymmeniä, mutta alaistaitojen alaluokat katsotaan yleisesti olevan Organin (1988, 8) esittämät viisi (5) alaluokkaa, jotka esitellään seuraavaksi kohta kohdalta ja Podsakoff ym (2000, 123-125) esittämät seitsemän (7) alaluokkaa. Näistä esitellään tarkemmin vain ne jotka eroavat Organin alaluokista. Nämä ovat organisaatiouskollisuus, aloitteellisuus ja itsensä kehittäminen. Organ, 1988 Altruismi, epäitsekkyys (Altruism) Tunnollisuus (Conscientiousness) Reiluus (Sportmanship) Huomaavaisuus (Courtesy) Organisaatiotaito (Civic Virtue) Podsakoff ym. 2000 Organisaatiotaito (Civic Virtue) Reiluus (Sportmanship) Organisaatiouskollisuus (Organizational Loyalty) Organisaation sääntöjen noudattaminen (Organizational Compliance) Aloitteellisuus (Individual Iniative) Itsensä kehittäminen (Self Development) Toisten auttaminen (Helping Behavior)

27 Kuvio 1. Organin ja Podsakoffin alaistaitojen alaluokat yhdistettynä altruismi tunnollisuus reiluus huomaavaisuus organisaatiotaito organisaatiouskollisuus aloitteeliisuus itsensä kehittäminen 3.2.1 Altruismi Altruismi tarkoittaa yksinkertaistettuna epäitsekkyyttä. Se sisältää kaikenlaisen auttamisen toista ihmistä kohtaan organisaation tehtävien edellyttämillä tavoilla. Toisaalta sen ei välttämättä tarvitse kohdistua suoraan kollegaa kohtaan, vaan on myös mahdollista, että auttaminen kohdistuu jotakin organisaation sidosryhmää kohtaan. Tärkeintä tässä kohtaan on se, että toiminta on jollakin tavalla relevantti yritykselle. (Organ 1988, 8) Koster ja Sanders (2006) puolestaan tutkivat altruismia siltä kantilta, miten sitä käytännössä toteutetaan organisaatioissa. Muut teoriat ja kirjallisuus keskittyvät lähinnä altruismiin horisontaalisella tasolla. Selväähän on, että yleensä ihmiset ovat solidaarisia, jos heille ollaan solidaarisia. Tätä tapahtuu organisaatioissa juuri yleensä samoissa työtehtävissä tai samalla tasolla työskentelevien kesken. Kostersin ja Sandersin tutkimuksessa keskitytään kuitenkin myös vertikaaliseen tason solidaarisuuteen. Tutkimuksesta tulee ilmi, että juuri altruismia esiintyy horisontaalisella tasolla. Vertikaalisella tasolla esimerkiksi alaisen ja esimiehen välinen auttaminen nähdään pikemminkin juuri velvollisuutena eikä välttämättä epäitsekkäänä auttamisena. 3.2.2 Tunnollisuus Organin (1988, 8) mukaan tunnollisuus eroaa altruismiin siinä, että altruismi kohdistuu pääsääntöisesti aina johonkin henkilöön. Tunnollisuus ei näin välttämättä kohdistu, ainakaan suoraan. Tieteellisessä keskustelussa tunnollisuus liittyy vahvasti ihmisen tunnollisuuteen