VETOVOIMAISEN HOITOTYÖN MALLI JA SEN PIIRTEITÄ OYS:N ERVA-ALUEEN SAIRAALOISSA

Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin julkaisuja Publication Series of the Northern Ostrobothnia Hospital District 2/2009 VETOVOIMAISEN HOITOTYÖN MALLI JA SEN PIIRTEITÄ OYS:N ERVA-ALUEEN SAIRAALOISSA Outi Kääriäinen, Anne-Maria Törmä, Kaarina Torppa, Leena Paasivaara Oulun yliopistollinen sairaala Oulun yliopisto Terveystieteiden laitos, terveyshallintotiede Oulu 2009

Oulun yliopistollinen sairaala Hallintokeskus PL 10 90029 OYS Oulun yliopisto Terveystieteiden laitos Aapistie 5 A PL 5000 90014 Oulun yliopisto ISBN 978-952-5238-66-2 (PDF) ISSN 1455-6758 Oulun Kopiokeskus Oy Oulu 2009

POHJOIS-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRIN JULKAISUJA KUVAILULEHTI PUBLICATION SERIES OF THE NORTHERN OSTROBOTHNIA HOSPITAL DISTRICT Julkaisun päivämäärä No 2/2009 19.4.2009 Tekijät: Outi Kääriäinen, Anne-Maria Törmä, Kaarina Torppa, Leena Paasivaara Julkaisun laji (ks. kääntöpuoli): Muut raportit Julkaisun nimi: Vetovoimaisen hoitotyön malli ja sen piirteitä OYS:n ERVA-alueen sairaaloissa Tiivistelmä: Oulun yliopistollinen sairaala ja Oulun yliopiston terveystieteiden laitos aloittivat vuonna 2008 yhteisen Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin erityisvastuualueen tutkimus- ja kehittämishankkeen, vetovoimainen sairaala - hankkeen. Julkaisun tarkoituksena oli tarkastella uuden mallin vetovoimatekijöitä ja niiden piirteitä OYS:n erva-alueen sairaaloissa hoitotyön dokumenttien perusteella. Vetovoimainen malli muodostuu viidestä vetovoimaisuustekijästä, jotka ovat transformationaalinen johtajuus, toimivien rakenteiden avulla voimaannuttaminen, ammatillisen hoitotyön malli, näyttöön perustuva hoitotyö innovatiivisena kehitystekijänä ja vetovoimaisuus hoidon laatuna ja tukena. Vetovoimainen malli perustuu empiiriseen tietoon ja tutkimukseen. Teoreettisessa osassa tarkastellaan sekä kotimaisia että kansainvälisiä tieteellisiä artikkeleita, väitöskirjoja sekä muuta kirjallisuutta organisaatioiden johtamisen sekä henkilöstöjohtamisen alueilta. Avainsanat (asiasanat): Erikoissairaanhoito, hoitotyö, johtaminen, vetovoima Kokonaissivumäärä: 70 ISSN: 1455-6758 ISBN: 978-952-5238-66-2 (PDF) Jakaja: Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Tilausosoite: PL 10 Hallintokeskus 90029 OYS Kpl-hinta: 10 e

JULKAISUN LAJI Alueelliset hoito-ohjelmat Kehittämisprojektien loppuraportit Tutkimukset Selvitykset Muut raportit Audiovisuaaliset tuotteet

POHJOIS-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRIN JULKAISUJA DESCRIPTION PAGE PUBLICATION SERIES OF THE NORTHERN OSTROBOTHNIA HOSPITAL DISTRICT Publication date No 2/2009 19.4.2009 Authors: Outi Kääriäinen, Anne-Maria Törmä, Kaarina Torppa, Leena Paasivaara Publication class: Other reports Publication name: Attractive model for the caring and the characteristics of OYS's ERVA-area hospitals Summary: Oulu University Hospital (OUH) in cooperation with the Institute of Health Sciences at The University of Oulu in the capacity of being responsible for special fields of medicine in Northern Ostrobothnia, started a research and development project in 2008 called An Appealing Hospital. The aim of the publication was to analyse the appeal factors of the new model and their characteristics in the hospitals lying within the area of responsibility of OUH, based on documents pertaining to nursing. The appealing model consists of five different appeal factors, which are transformational leadership, empowerment through functional structures, a model of professional nursing, nursing as an innovative development factor founded on proven track records, and the appeal factor as a foundation and quality guarantee of nursing. The appealing model is built on empirical data and research. The theoretical part examines both Finnish and international scientific articles, PhD theses, and other literature from the fields of organizational management and human resource management. Keywords (indexwords): special health care, nursing, management, appeal Number of pages: 70 ISSN: 1455-6758 ISBN: 978-952-5238-66-2 (PDF) Delivery: Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Order address: PL 10 Hallintokeskus 90029 OYS Price: 10 e

PUBLICATION CLASS Regional care programmes Final reports for development projects Researches Studies Other reports Audiovisual products

SISÄLLYS 1 JOHDANTO... 1 2 VETOVOIMAINEN SAIRAALA... 3 2.1 VETOVOIMAISEN SAIRAALAN TAUSTA... 3 2.2 UUSI VETOVOIMAINEN MALLI... 7 2.2.1 Transformationaalinen johtajuus... 9 2.2.2 Rakenteiden avulla voimaannuttaminen... 12 2.2.3 Ammatillisen hoitotyön malli... 15 2.2.4 Näyttöön perustuva toiminta innovatiivisena kehitystekijänä... 17 2.2.5 Vetovoimaisuus hoitotyön laatuna ja tuloksena... 20 3 YHTEISTYÖ ERVA-ALUEEN HOITOTYÖSSÄ... 24 3.1. BENCHMARKING... 26 4 VETOVOIMAISUUS ERVA-ALUEELLA... 28 4.1 VETOVOIMAISUUDEN KEHITTÄMINEN ERVA-ALUEELLA... 28 4.2 HOITOTYÖN LINJAUKSET ERVA-ALUEELLA... 31 5 VETOVOIMAISUUS- MALLI SOVELLETTUNA ERVA-ALUEEN TOIMINTOIHIN... 34 5.1 TRANSFORMATIONAALINEN JOHTAMINEN ERVA-ALUEELLA... 35 5.2 RAKENTEIDEN AVULLA VOIMAANNUTTAMINEN ERVA-ALUEELLA.. 38 5.3 AMMATILLISEN HOITOTYÖN MALLI ERVA-ALUEELLA... 40 5.4 NÄYTTÖÖN PERUSTUVA TOIMINTA INNOVATIIVISENA KEHITYSTEKIJÄNÄ ERVA-ALUEELA... 41 5.5 VETOVOIMAISUUS HOITOTYÖN LAATUNA JA TUKENA ERVA- ALUEELLA... 43 6 PÄÄTELMÄT... 45 LÄHTEET... 48

Julkaisussa esitetyt kuviot Kuvio 1. Muokattu McCluren & Hinshawn (1983) tutkimuksesta Magnet Hospitals. Attraction and Retention of Professional Nurses. (Lash ym. 2005, 7 12)...6 Kuvio 2. Magneettisairaaloiden keskeiset tekijät eri tutkimusten mukaan (Partanen ym. 2008)...7 Kuvio 3. Uusi vetovoimaisen Magneetti -mallin mukainen viisiosainen rakenne (Wolf, Triolo, Ponte. 2008, 200 204)...8 Kuvio 4. Mukaeltu kaaviokuva 14 -osaisesta vetovoimaisuusmallista kuvattuna uudessa viisiosaisessa mallissa. (www.nursecredentialing.org. 2008)...9 Kuvio 5. Tantun (2008) näkemys hoitotyön systemaattisesta kirjaamisesta (Härkönen 2008)...19 Kuvio 6. ERVA-ALUE maantieteellisesti...25 Kuvio 7. Benchmarking, tarkastelunäkökulmat jaettuna viiteen ulottuvuuteen. (Tanskan valtionvarainministeriö 2000; www.benchmarking-led.dk)...28 LIITTEET LIITE 1 Pohjois-Pohjanmaan seutukuntajako....58

1 1 JOHDANTO Valtakunnalliset terveydenhuollon linjaukset asetetaan Sosiaali- ja terveysministeriön KASTE -ohjelmassa. Ohjelman tavoitteena on lisätä kansalaisten osallistumismahdollisuuksia ja vähentää syrjäytymistä sekä lisätä tasapuolisesti hyvinvointia ja terveyttä kaikille Suomen kansalaisille sekä maassa asuville. Myös palveluiden laatuun, vaikuttavuuteen ja saatavuuteen pyritään vaikuttamaan edistävästi. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2008a, 24 27) Hyvinvointitavoitteisiin pyritään tarjoamalla kunnille asiantuntija-apua toimintojen suunnitteluun ja organisointiin, kehitetään lainsäädäntöä sekä seurantajärjestelmiä, erityisesti vertailutietojärjestelmää. Työelämää kehitetään vastaamalla kysyntään tarkoin suunnitellulla koulutuksella sekä laaditaan valtakunnallinen suositus optimaalisesta henkilöstörakenteesta ja mitoituksesta tuottavuuden parantamiseksi. Laadukkaan tuloksen aikaansaamiseksi tarvitaan osaamista, jota pyritään kehittämään eriasteisten oppilaitosten yhteistyökäytänteitä lisäämällä sekä asiakastyytyväisyyttä seuraamalla. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2008a, 30 40) Pohjois-Suomen alueen sairastavuus (Näyhä 2005, 9) ja lääkäripulasta johtuvat supistukset terveydenhuollon toiminnoissa (Teperi, Vuorenkoski, Manderbacka, Ollila, Keskimäki 2006, 43 45, 82) aiheuttavat kovasti paineita terveydenhuollon tuottavuuden ja vetovoimaisuuden kehittämiselle. Hoitohenkilöstön ammattitaito ja alan vetovoimaisuus ovat merkittäviä yhteiskunnallisia terveydenhuollon tuottavuuden mittareita. Terveydenhuollon henkilöstön terveyttä ja työkykyä ovat 1990 2000 -luvuilla uhanneet voimavarojen vähennykset, jatkuvat toiminnalliset ja hallinnolliset muutokset sekä pätkätöiden lisääntyminen. Alkaneella vuosikymmenellä eläkepoistuma kasvaa nopeasti samaan aikaan kun hoito- ja hoivapalvelujen tarve kasvaa. Jotta alalle saataisiin uutta työvoimaa, on huolehdittava alan vetovoimaisuudesta ja työhyvinvoinnista sekä sovitettava yhteen työ- ja perhe-elämä. (Elovainio & Kivimäki, 2005) Sairaanhoitajat ovat innostuneita työnsä sisällöstä kansainvälisen sairaanhoitajajärjestön (International Council of Nurses, ICN) teettämän globaalin tutkimuksen mukaan (Sairaanhoitajaliitto 2007). Tänä päivänä terveydenhuollon ammattilaisella on vara valita, minne osaamisensa suuntaa. Jatkossa pätevän henkilöstön tarpeen ennustetaan paisuvan ennestään. Joidenkin arvioiden mukaan sosiaali- ja terveydenhuollossa on pian yli 200 000 työpaikkaa, joista pääosa kohdistuu hoitotyöhön. Tämän vuoksi käytännön toimenpiteet tulevaisuuden ammattilaisten saatavuuden takaamiseksi ovat tarpeen. Vetovoimainen sairaala (Magneettisairaala-termi) on lähtöisin USA:sta, jossa tietyt kriteerit täyttävillä sairaaloilla on mahdollisuus saada magneettisairaalan status. Magneetti ohjelma on Yhdysvalloissa rekisteröity terveydenhuollon laadunvarmistusohjelma, jonka syntyminen sijoittuu kahdeksankymmentäluvulle, kun Yhdysvallat kärsi ammattitaitoisen terveydenhuoltoalan henkilöstön vajeesta. Samaan aikaan AAN (American Academy of Nurses) toteutti laajan, 163 sairaalaa käsittävän tutkimuksen, jossa tutkittiin sairaaloiden kykyä säilyttää henkilöstö sekä rekrytoida uusia sairaanhoitajia, huolimatta kovasta kilpailusta koskien ammattitaitoista henkilöstöä. Näistä tutkituista sairaaloista neljäkymmentäyksi identifioitui Magneettisairaalaksi,

2 erityisesti sen vuoksi, että ne kykenivät luomaan myönteisen työilmapiirin ja täyttivät alkuperäiset vetovoimatekijät. (Brady-Schwartz 2005, 397 403.) Vetovoimainen sairaala -mallissa toimintaympäristöä seurataan ja arvioidaan sekä kehitetään näyttöön perustuvaa toimintaa. Vetovoimainen sairaala vetää työntekijöitä puoleensa omalla alueellaan, mutta myös sen ulkopuolelta. Perusideana on, että sekä työntekijät, että potilaat tulisivat sairaalaan mielellään ja kokisivat sen toimivaksi ympäristöksi. Asiakasnäkökulmasta katsottuna tärkeitä asioita ovat muun muassa tyytyväisyys, laadukas kivun hoito ja potilasohjaus sekä kokonaistaloudellisuus toiminnassa. Oulun yliopistollinen sairaala ja Oulun yliopiston terveystieteiden laitos aloittivat vuonna 2008 yhteisen Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin erityisvastuualueen hoitotyön tutkimus- ja kehittämishankkeen, Vetovoimainen sairaala. Sen tarkoituksena on kehittää moniulotteinen näyttöön perustuva hoitotyön toimintamalli, jolla tuetaan vaikuttavan hoitotyön edellytyksiä johtamisen, koulutuksen ja tutkimuksen kautta. Hankkeessa ovat mukana tällä hetkellä Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin lisäksi Keski-Pohjanmaan-, Lapin- ja Länsi-Pohjan sairaanhoitopiirit ja Kainuun maakuntayhtymä. Hanketta johtaa kehittämistyön osalta hallintoylihoitaja, TtT Kaarina Torppa PPSHP:sta ja tutkimustyöstä vastaa terveyshallintotieteen dosentti Leena Paasivaara Oulun yliopiston terveystieteiden laitokselta. Tässä julkaisussa tarkastelemme hoitotyön uuden mallin vetovoimatekijöitä ja niiden piirteitä OYS:n Erva-alueen sairaaloissa hoitotyön dokumenttien perusteella. Keskeistä hankkeessa on erilaisten hoitotyösensitiivisten tulosmittaristojen kehittäminen, saatujen tietojen yhdistäminen, analysointi ja toiminnan kehittäminen saatujen tunnuslukujen perusteella. Tavoitteena on siten tuottaa tietoa strategiseen hoitotyön johtamiseen Ervaalueen hoitotyön toiminnan edistämiseksi.

3 2 VETOVOIMAINEN SAIRAALA Magneettisairaaloiden 1 vetovoimaisuuden avaintekijät liittyvät organisaatio- ja johtamiskulttuuriin. Magneettisairaaloihin kohdistettu laaja tutkimustoiminta vahvistaa menestyksen tunnuspiirteiksi erinomaiset potilaiden hoitotulokset ja henkilöstön työolosuhteisiin ja työtyytyväisyyteen liittyvät tulokset (Aiken ym. 2000). Verrattaessa vetovoimaisia sairaaloita vähemmän vetovoimaisiin sairaaloihin on voitu osoittaa, että vetovoimaisuuteen vaikuttavat erityisesti sellaiset johtamisominaisuudet kuten johtajien visionäärisuus, näkyvyys sekä avoin, kuunteleva vuorovaikutteisuus henkilöstön kanssa. Lisäksi merkittävät vetovoimatekijät liittyvät sairaanhoitajien työolosuhteisiin kuten mahdollisuudet hoidollisiin vuorovaikutussuhteisiin, sairaanhoitajien työssään kokema autonomia ja osallistuminen päätöksentekoon sekä yhteistyösuhteet lääkärikunnan kanssa (Scott ym. 1999.) Kunta-alalla on käynnissä suuria muutoksia, joissa tarvitaan taitavaa johtamista ja hyvää henkilöstöpolitiikkaa. Kunnilta vaaditaan myös kykyä uudistua työnantajina, sillä kuntaala joutuu kilpailemaan työmarkkinoilla yhä tiukemmin osaavasta työvoimasta. Tulevaisuudessa osaajat valitsevat työyhteisön, jossa määrätietoisesti panostetaan johtamiseen, jokaisen yhteisön jäsenen vaikuttamismahdollisuuksien lisäämiseen ja hyvän tiedonkulun kehittämiseen. Hyvä työilmapiiri ja korkea työhyvinvoinnin taso on pitkäjänteisen kehittämisen tulos. Parhaiten työhyvinvoinnin kehittäminen on onnistunut niissä työpaikoissa, joissa hyvät käytännöt on omaksuttu osaksi normaalia toimintaa. (Kuntaliitto 2003.) 2.1 VETOVOIMAISEN SAIRAALAN TAUSTA Vetovoimainen sairaala vetää työntekijöitä puoleensa omalla alueellaan, mutta myös sen ulkopuolelta. Perusideana on, että sekä työntekijät, että potilaat tulisivat sairaalaan mielellään ja kokisivat sen toimivaksi ympäristöksi. Asiakasnäkökulmasta katsottuna tärkeitä asioita ovat muun muassa tyytyväisyys, laadukas kivun hoito ja potilasohjaus. Kilpailu tulevaisuuden ammattilaisista lisää paineita terveydenhuollon johtamisen kehittämiseen ja ammattitaitoisen henkilöstön rekrytointiin sekä terveydenhuollon vetovoimaisuuden lisäämiseen. Tämä on huomioitu pääministeri Matti Vanhasen II hallituksen ohjelmassa seuraavasti; Hallituksen tavoitteena on asiakaskeskeisten palveluiden ja hyvien toimintakäytäntöjen toteuttaminen sosiaalihuollon, perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon hyvällä yhteistyöllä. Sosiaali- ja terveydenhuollossa parannetaan palvelujärjestelmän laatua, vaikuttavuutta ja kustannustehokkuutta. Tehostetaan uuden teknologian 1 Magneettisairaala -malli käsitteenä, käännetään vetovoimaiseksi sairaalaksi suomalaisessa kirjallisuudessa (Partanen ym. 2008, 69 88)

4 käyttöönottoa sekä parannetaan palvelujärjestelmän läpinäkyvyyttä ja ohjausta. Parannetaan kansalaisten toimintaedellytyksiä sekä mahdollisuuksia omatoimisuuteen ja osallistumiseen. Hyvinvoiva ja osaava henkilöstö on toiminnan perusta. (Pääministeri Matti Vanhasen II hallituksen ohjelma 2007, 51) Vetovoimainen sairaala on vetovoimainen potilaiden ja työntekijöiden sekä myös talouden näkökulmista. Hoidon laatu on korkeatasoista, henkilökunta on motivoitunutta, osaavaa ja sitoutunutta ja johtaminen on kehittynyttä ja vuorovaikutus henkilökunnan ja johtajien välillä on avointa, myös eri henkilöstöryhmien välinen yhteistyö on sujuvaa. Näissä vetovoimaisissa sairaaloissa potilaan hoito on laadukasta, työntekijät ammattitaitoisia ja innovatiivisia. (Sherwill-Navarro & Allen, 2008, 1.) Hoitotyön johtajien tuleekin keskittää huomiota hoitohenkilöstön työtyytyväisyyteen ja pyrkiä tarjoamaan mielekkäitä ratkaisuja, jotta organisaatio kykenee lisäämään tehokkuutta ammattitaitoiseen hoitotyöhön potilaan parhaaksi ja vähentämään menoja, jotka liittyvät runsaaseen henkilöstön vaihtuvuuteen (Lacey 2003, 25 26). Magneettisairaalatutkimuksella on pyritty selvittämään 1980 -luvun alkupuolelta lähtien erityisesti hoitotyön tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta. Mittareina on käytetty hoitotyön henkilöstömitoituksen yhdistämistä tuloksiin potilaiden, henkilöstön ja organisaation kannalta. Pääasiassa tutkimus on keskittynyt sairaaloihin, tulevaisuudessa tutkitaan myös indikaattoreiden löytämistä muista terveydenhuollon konteksteista, jotta tieteellistä tutkimustietoa saataisiin myös pitkäaikaishoidon ja avopuolen palveluiden osalta. Magneettisairaala käsitteenä tarkoittaa rekisteröityä laatuohjelmaa, jonka tarkoituksena on tutkimuksen avulla kehittää hoitotyötä ja luoda yhtenäisiä toimintatapoja ja laatukriteerejä käytännön hoitotyöhön. ANCC (The American Nurses Credentialing Center) 2 kehitti kriteerit ja rekisteröi laatuohjelman 1994, The Magnet Recognition Program (www.nursecredentialing.org). Ohjelma muodostuu 14 standardista, joiden tavoitteena on varmistaa hoitotyön laatu, hoitamisen laadukkuus sekä innovatiivisen ajattelun lisääminen (McClure ym. 1983), (Stolzenberg 2003, 522). Malli perustuu ANA:n (American Nurses Association) ohjelmaan Scope and Standards for Nurse Administrators ja korostaa erityisesti tutkimustyötä sekä tutkimuksella saatavan tiedon jalkauttamista kliiniseen hoitotyöhön (Messmer ym. 2002, 538 543) 3. Ohjelma käsittää myös benchmarking 4 -ajattelun, eli 2 Amerikkalainen johtava hoitotyön jäsenkeskus, jonka tavoitteisiin kuuluu hoitotyön kehittäminen ja hoitotyön laadunvarmistus. ( 2008 American Nurses Credentialing Center) 3 liite I 4 Suomen kielessä benchmarking käsitteelle ei ole luotu yleistä, käyttökelpoista vastinetta, käsitettä käytetään lainasanana. Benchmarking suomen kielessä tarkoittaa esimerkiksi vertailua, vertailevaa arviointia, parhaiden käytänteiden etsimistä. Esikuvaarviointi on myös hyvä vastine vieraskieliselle benchmarking -sanalle. Tässä tutkielmassa käytetään sanaa benchmarking.

5 organisaatioiden on mahdollista vertailla esimerkkimallia ja pyrkiä parempiin tuloksiin tai maksimaaliseen tulokseen (McClure ym. 1983). Magneettisairaala vetovoimaisena organisaationa on ollut esimerkkinä menestyvästä organisaatiosta kahdenkymmenenviiden vuoden ajan. Jotta vetovoimaisuus kyetään säilyttämään uusissa ympäristön vaatimuksissa, uusiutumista tulee tapahtua. Magneetti - statuksen omaavat sairaalat tulevat olemaan pioneereja ja esimerkkejä menestyvistä organisaatioista. Magneettisairaalat toimivat myös innovaattoreina tulevaisuuden terveydenhuollon ja hoitotyön kehittämisessä. Seuraavassa kuviossa 1 esitetään tutkimuksiin perustuvat 14 vetovoimaisuustekijää, joilla on merkitystä henkilöstön työtyytyväisyyteen, pysyvyyteen ja sitoutumiseen sekä hoidon tuloksellisuuteen ja potilastyytyväisyyteen. Vetovoimaisuustekijä Hoitotyön johtamisen laatu Organisaation rakenne Johtamistyyli Hoitotyön ammatillinen malli Henkilökohtainen kehittyminen Hoidon laatu Laadunparannus Konsultaatio ja resurssit Ilmenee Johtajat ovat tietoisia, vastuullisia riskinottajia ja tukevat hoitohenkilöstöä laadukkaan työn kehittämisessä ja toteuttamisessa. Matala, hajautettu hallintomalli, jossa päätöksiä tehdään yksikkötasolla. Hoitotyö on hyvin edustettuna myös ylimmillä päätöksentekotasoilla. Osallistuva johtamistyyli, käytössä hyvä vuorovaikutus ja palautejärjestelmä. Hoitotyön johtajat ovat esillä ja helposti lähestyttäviä. Hoitotyöntekijä on vastuussa omasta toiminnastaan ja vastaa hoitotyöstä. Palkkaus ja edut kilpailukykyisiä, vaikutusmahdollisuus työn suunnitteluun. Hoito on laadukasta ja korkeatasoista sekä tuottavaa. Hoitotyön johtajat ovat vastuussa hoitotyön kehittämisestä. Laadunparannustyö on implementoitu koulutukseen johon hoitotyöntekijät osallistuvat. Käytössä on laaja-alainen mahdollisuus käyttää asiantuntijoiden konsultaatioapua kuten esimerkiksi asiantuntijasairaanhoitajan apua tai ulkopuolisia asiantuntijoita.

6 Autonomia hoitotyössä Yhteisö ja sairaala Hoitotyön imago Hoitotyöntekijä opettajana Vuorovaikutussuhteet Ammatillinen kehittyminen Vapaus luoda standardeja, asettaa tavoitteita, seurata toiminnan kehittymistä ja mitata tuloksia. Hoitotyöntekijöitä rohkaistaan ottamaan vastuuta omasta toiminnastaan ja heidän odotetaan toimivan itsenäisesti moniammatillisen ryhmän jäsenenä. Yhteiskunta on vahvasti mukana tutkimushankkeissa ja sairaalan imago on vahva, positiivinen ja tuottava. Hoitotyöntekijät nähdään taidokkaina, luotettavina ja taitavina, heitä arvostetaan. Hoitotyö on voima, johon organisaation toiminta perustuu. Hoitotyöntekijä opettaa sekä kollegoita, yksilöitä, ryhmiä ja yhteiskuntaa omalla toiminnallaan sekä myös itseään. Opetustehtävä on ammatillisuuden ilmentymä kaikkine mahdollisuuksineen. Tieteidenvälinen kunnioitus sekä niiden yhteistyö. Jatkuva, elinikäinen oppiminen vahvistaa ammatillisuuden arvoa, joka varmistaa laadukkaan potilaan hoidon. Korkeakoulusivistys suositeltavaa. KUVIO 1. MUOKATTU MCCLUREN & HINSHAWN (1983) TUTKIMUKSESTA MAGNET HOSPITALS. ATTRACTION AND RETENTION OF PROFESSIONAL NURSES (LASH YM. 2005, 7 12) Yhdysvalloista lähteneen Magneetti -mallin tutkimus on keskittynyt Margaret McCluren, Marlene Kramerin & Claudia Schmalenbergin sekä Linda Aikenin tutkimusohjelmiin. Partanen ym. (2008) ovat koonneet tutkimuksista keskeisimmät vetovoimaisuuteen vaikuttavat tekijät seuraavaan kuvioon 2.

Mc Clure ym.(1986), katso Mc Clure ym. 2006, 13 7 Kramer & Schmalenberg 2006, 14 Tekijät Tekijät Tekijät Hallinto - Johtamistyyli -Hoitotyön johtamisen laatu - Organisaatiorakenne hajautettu -komiteat - Henkilöstömitoitus - työvuorosuunnittelu -etenemismahdollisuudet Ammatillinen hoitotyön käytäntö -Hoitotyön laatu - ammatilliset hoitotyön mallit - autonomia - konsultointi ja voimavarat - Opettaminen - Hoitotyön imago Ammtillinen kehittyminen - Perehdytys - Täydennyskoulutus - Muodollinen koulutus - Uramahdollisuudet - Työskentely osaavien sairaanhoitajien kanssa - Hyvä sairaanhoitajalääkäri yhteistyösuhteet ja kommunikaatio - Hoitotyön autonomia ja vastuullisuus - Lähijohtajan tuki - Hoitotyön toimintaympäristön kontrollointi - Tuki kouluttautumiselle - Riittävä henkilöstömitoitus - Potilaan asema keskeinen Aikenin tutkimusryhmä Aiken, Sochalsky & Lake 1997a, 3, Aiken 2006, 4 Sairaanhoitaja - potilas suhdeluku ja henkilöstörakenne Hoitotyön toimintaympäristö - Riittävät voimavarat - Hallinnon tuki - Sairaanhoitaja lääkäri yhteistyösuhteet KUVIO 2. MAGNEETTISAIRAALOIDEN KESKEISET TEKIJÄT ERI TUTKIMUSTEN MUKAAN (PARTANEN YM. 2008) 2.2 UUSI VETOVOIMAINEN MALLI Uudenlaisen mallin kehittäminen aloitettiin maaliskuussa 2005. Uuden mallin avulla kyetään paremmin kirkastamaan eri vetovoimatekijöiden merkitystä hoitotyön toimintojen kokonaisvaltaisessa kehittämisessä. Muutokset potilasaineksessa, yhteistyökumppaneissa, teknologian ja lääketieteen kehityksessä aiheuttavat suuria muutoksia terveydenhuollossa, joihin vetovoimatekijät tulee uudelleen kohdentaa. (Wolf, Triolo, Ponte, 2008, 200 204.) Uusi malli, joka otettiin strategiseen käyttöön kesällä 2008, muodostuu viidestä vetovoimatekijästä. Malli rakentuu seuraavista osatekijöistä: transformationaalinen johtaminen, toimivien rakenteiden avulla voimaannuttaminen, ammatillisen hoitotyön

8 malli, uusi tieto, innovaatiot ja parannukset. Edellä luetellut osatekijät perustuvat empiiriseen tietoon ja tutkimukseen. Empiirinen tutkimus ja näyttöön perustuva toiminta nousee kokoavaksi tekijäksi menestyvän ja vetovoimaisen terveydenhuollon organisaation mallissa. (Wolf ym. 2008, 200 204.) Uuden sukupolven magneettisairaala -malli on saanut arvostetun ISO 9001: 2000 laatusertifikaatin erityisistä hoitotyön katkuvaa kehittämistä osoittavista toimintamalleista. (www.nursecredentialing.org. 2008.) Uudessa mallissa yhdistyvät globaalit kysymykset sairaanhoidossa ja terveydenhuollossa. Niissä huomioidaan muuttuvat ja haasteelliset tekijät terveydenhuollossa. Uuden viisiosaisen mallin tarkoituksena on selkeyttää ja mahdollistaa tulosten mittaaminen tehokkaammin ja näin kyetä arvioimaan suorituskykyä paremmin. ( Wolf ym. 2008, 200 204) Kuvassa 3 kuvataan uuden mallin viisi osa-aluetta. KUVA 3. UUSI VETOVOIMAISEN MAGNEETTI -MALLIN MUKAINEN VIISIOSAINEN RAKENNE (WOLF, TRIOLO, PONTE. 2008, 200 204)

9 Seuraavassa kuviossa esitetään McCluren ym. (1983) alkuperäisen vetovoimaisuus - tutkimuksen standardit uuden viiden vetovoimatekijän mallissa. Alkuperäiset standardit on merkitty numeroilla vetovoimaisuustekijöihin. MALLIN OSATEKIJÄT VETOVOIMAISUUSTEKIJÄT Transformationaalinen johtaminen Hoitotyön johtamisen laatu (Standardi 1) Johtamistyyli (Standardi 3) Rakenteiden avulla Organisaatiorakenne (Standardi 2) voimaannuttaminen Henkilökohtainen kehittyminen (Standardi 4) Yhteisöllisyys (Standardi 10) Hoitotyön imago (Standardi 12) Ammatillinen kehittyminen (Standardi 14) Ammatillisen hoitotyön malli Professionaalisen hoitotyön mallit (Standardi 5) Konsultaatio ja voimavarat (Standardi 8) Autonomia hoitotyössä (Standardi 9) Hoitotyöntekijä opettajana (Standardi 11) Moniammatillinen yhteistyö (Standardi 13) Näyttöön perustuva toiminta Laadunparannus (Standardi 7) innovatiivisena kehitystekijänä Vetovoimaisuus hoitotyön laatuna ja Hoidon laatu (Standardi 6) tuloksena KUVIO 4. MUKAELTU KAAVIOKUVA 14 -OSAISESTA VETOVOIMAISUUSMALLISTA KUVATTUNA UUDESSA VIISIOSAISESSA MALLISSA. (WWW.NURSECREDENTIALING.ORG. 2008) 2.2.1 Transformationaalinen johtajuus Nykyinen terveydenhuollon ympäristö on kohdannut ennätyksellisen paljon uudistuksia. Toisin kuin eilisen johtajuuden vaatimukset vakauttamisesta ja kasvusta, tämän päivän johtajilta edellytetään mukautumista organisaatioiden arvoksi, uskomukseksi, sulautumiseen ja käyttäytymiseen. On suhteellisen helppoa johtaa ihmisiä kohti heidän haluamaansa päämäärää. Transformationaalisen johtajan tulee johtaa ihmisiä suuntaan jossa kohdataan tulevaisuuden vaatimukset. Tämä edellyttää johtajalta visioita,

10 vaikutusvaltaa, kliinistä tietämystä ja asiantuntijuutta käytännön hoitotyössä ja johtamisessa. Tämä edellyttää että muuntautuminen luo turbulenssia ja erilaisia ongelman ratkaisukeinoja. Organisaation ylin johto luo tulevaisuuden vision, systeemin ja rakenteet saavuttaa visio. Organisaation ylimmän johdon on valistettava henkilöstöä miksi muutos on välttämätön. (Wolf ym. 2008, 200 204) Transformationaalista johtamista on käytetty Suomen puolustusvoimien johtamiskäytännön kehittämisessä, syväjohtaminen nimellä. Syväjohtamisen kulmakivet sisältävät tiedon erinomaisesta johtamiskäyttäytymisestä. Nämä kulmakivet ovat luottamuksen rakentuminen, inspiroiva tapa motivoida, älyllinen stimulointi ja yksilöllinen kohtaaminen. (Nissinen. 2006, 34) Malli on kehitetty vuosien tieteellisen työn tuloksena ja toimii työkaluna johtamisen kehittämisessä. Malli perustuu kolmeen osioon, joista ammattitaito on perusasia, käsittäen valmiudet. Käyttäytyminen on toinen osa-alue, joka pohjautuu luottamukseen, motivointiin, älylliseen stimulointiin, ihmisen yksilölliseen kohtaamiseen sekä kontrolloivan ja passiivisen johtamisen määrään. Edellä lueteltujen optimaalisesta käytöstä voidaan varmistaa kolmannen osion toimivuus, joka muodostuu ihmisten tyytyväisyydestä, tehokkuudesta ja yrittämisen halusta. (Nissinen 2006, 37.) Luottamuksen syntyminen ja olemassaolo varmistavat muutosten onnistumisen (Lashinger ym. 2000, 413 425), sillä viisaalla organisaatiolla on kyky uusiutua, ennakoida muutoksia ja oppia nopeasti. Organisaatiolla on selkeä visio ja strategia, joilla kuvataan organisaation tarkoitus ja koko henkilöstö osallistuu strategian luomiseen. Organisaation toimintaa ohjaavat yhteiset arvot ja se nojaa toiminnassaan omien arvojensa lisäksi universaaleihin arvoihin, kuten yksilön kunnioitukseen, jatkuvaan oppimiseen ja kestävään kehitykseen. Organisaation toiminnan pohjalla on jatkuvan kehityksen ja laadun parantamisen ideologia. Laatu syntyy siitä, että jokainen tekee aina parhaansa. Henkilöstöjohtamiseen organisaatiossa panostetaan, koska henkilöstö on yrityksen tärkein resurssi, jonka osaamiseen ja motivaatioon kiinnitetään erityistä huomiota. Henkilöstön tyytyväisyyttä seurataan säännöllisillä henkilöstökyselyillä. Johtaminen nähdään organisaatiossa palvelufunktiona (Sydänmaanlakka 2000, 207 219, Yukl 2002, 263 264, Allen 2004, 39 40, Northouse 2004, 37.) Sairaalaorganisaation on sanottu poikkeavan monista muista organisaatiotyypeistä. Wiili-Peltolan (2000, 122 123, 130) mukaan sairaalat ovat byrokratian, hierarkian ja professionalismin muovaamia organisaatioita. Sairaaloita pidetään perinteisesti byrokraattisina organisaatioina, joille on tyypillistä ylhäältä alaspäin suuntautuva ohjaus, tarkat säännöt ja normit sekä tiukka ammattiryhmien välinen työnjako. Byrokraattinen rationaliteetti on usein edellytys tehokkaalle toiminnalle, niin suuressa mittakaavassa kuin se julkisessa terveydenhuollossa on tarpeellista, mutta saattaa kääntyä liian pitkälle vietynä itseään vastaan. Yleisesti ottaen suurten hallintokoneistojen, esimerkiksi terveydenhuollon organisaatioiden, tapa toimia on säänneltyä. Organisaatioissa on selvät toimivaltarajat ja rakenteet on usein järjestetty hierarkkisesti. (Salminen 2004, 41.) Terveydenhuollon hallinnollinen hierarkia ei noudata perinteistä yksilinjaista organisaatiomallia. Vastuu toiminnasta jakautuu erillisille hallinnon, lääketieteen ja hoitotyön sektoreille, joilla kaikilla on oma hierarkiansa. Sekä lääkäreiden että hoitajien ammattikunnat ovat

11 jakautuneet monimutkaisiin sisäisiin hierarkioihin, joissa voidaan tunnistaa virallisia, epävirallisia ja erikoisalakohtaisia statuseroja, jotka vaikuttavat sairaaloiden sisäiseen auktoriteetti- ja arvostusrakenteeseen. Erityisesti lääketieteellisen sektorin professionaalinen hierarkia on vaikuttanut sairaaloiden toiminnan ytimeen. (Torppa 2007, 30 32, Wiili-Peltola 2005, 33 34.) Terveydenhuollon johtamista leimaavat edelleen byrokraattisuus ja hierarkkisuus. Sosiaali- ja terveydenhuollossa ei tällä hetkellä ole sellaista uutta tapaa organisoida ja johtaa toimintaa, joka ottaisi kattavasti huomioon meneillään olevan jatkuvan, nopean kehityksen ja muutoksen. (Risikko 2008.) Menestyksekkäiden yritysten organisaatiorakenne on hyvin yksinkertainen, itsehallintoa on siirretty alemmas tuotteiden kehitysryhmille ja tuotantoportaalle (Peters & Waterman 1984, 33). Magneettisairaalan organisaatiorakenne on matala ja päätöksenteko tapahtuu yksikkötasolla. Hoitohenkilöstö osallistuu päätöksentekoon ja oman yksikkönsä kehittämistyöhön. (Upenieks 2003, 457.) Menestyneiden yritysten sisäinen toiminta perustuu siihen, että he kohtelevat alimpia organisaatiotasoja laadun ja tuottavuuden parantamisen ydintekijöinä, missä työntekijä nähdään idealähteenä eikä suinkaan käsiparina (Peters & Waterman 1984, 32). Johtaminen jaetaan yleensä ihmisten (leadership) ja asioiden johtamiseen (management). Ihmisten johtaminen on erityisesti esimiesten vastuulla, johtaminen on esimiestyötä. Keskeistä esimiestyössä on alaisten voimavarojen tukeminen, esimies palvelee työyhteisöä resurssien optimaalisella kohdentamisella. Henkilöstön voimavarojen tukeminen on käytännön johtamista, esimiestyötä, vuorovaikutusta henkilöstön kanssa ja hyvinvointinäkökulman huomioon ottamista päätöksenteossa (Yukll 2002, 2 8, Riikonen ym. 2003, 24, Trofino, 2003). Hyvä henkilöstöjohtaminen on eräs viisaan organisaation tunnusmerkki. Organisaatiossa tiedostetaan, että sen menestys riippuu osaavasta ja motivoituneesta henkilöstöstä. Hyvä henkilöstöjohtaminen perustuu yksilön kunnioittamiseen. Yksilöllä on arvo sinänsä, hän ei ole pelkkä resurssi tai kustannustekijä. Henkilöstöjohtamisen tulisi tiedostaa ihmisen eri puolet ja tukea hänen kokonaisvaltaista kasvuaan. Ihminen on kokonaisuus ja tämä kokonaisuus vaikuttaa hänen toimintansa tehokkuuteen. Ainoastaan yksilö, joka tuntee itseään arvostettavan, pystyy tuottamaan tarvittavan energian (Sydänmaanlakka 2000, 220 221, Berntsson & Furaker 2003, Trofino 2003). Transformationaalinen johtajuusteoria kiinnittää huomiota johtajan motiiveihin, joiden ollessa puutteelliset tai huonot ei hyvää johtajuutta tämän teorian mukaan ole. Transformationaalinen johtaminen on prosessi, joka muuttaa ja muovaa sekä johtajaa että johdettavaa. Tällaiset johtajat toimivat muutosagentteina, hyvinä roolimalleina sekä kykenevät luomaan ja viestittämään selkeän vision organisaatiolle. (Yukl 2002, 263 267, Northouse 2004, 170 177, Sydänmaanlakka 2004,42 43, Lämsä & Hautala 2005, 242 243.) Transformationaalista johtajuutta kuvataan ihanteelliseksi, innoittavaksi, älyllisesti stimuloivaksi ja yksilöitä huomioivaksi (Upenieks 2003, 458). Ihanteellisuus on arvojen luomista ja selventämistä; johtaja on esikuva johdettaville. Innoittavuus tarkoittaa

12 ihmisen motivointia ja sitouttamista ja sen tavoitteena on saada johdettavat yltämään parhaimpaansa. Johtaminen on ihmisten energisointia. Älyllinen stimulaatio viittaa sellaisten kannusteiden etsimiseen, joiden avulla ihmiset säilyttävät aidon kiinnostuksen työhönsä ja löytävät uusia keinoja sen kehittämiseksi. Transformationaalista johtajuutta pidetään yhtenä varsin kehittyneenä eettisen johtajuuden teoriana, koska se painottaa eettisyyttä monesta näkökulmasta (Yukl 2002, 263 267, Northouse 2004, 170 177, Sydänmaanlakka 2004, 42 43, Lämsä & Hautala 2005, 242 243). Verrattaessa vetovoimaisia sairaaloita vähemmän vetovoimaisiin sairaaloihin, on voitu osoittaa, että vetovoimaisuuteen vaikuttavat erityisesti sellaiset johtamisen ominaisuudet kuten johtajien visionäärisuus, näkyvyys sekä avoin, kuunteleva vuorovaikutteisuus henkilöstön kanssa. Lisäksi merkittävät vetovoimatekijät liittyvät sairaanhoitajien työolosuhteisiin kuten mahdollisuudet hoidollisiin vuorovaikutussuhteisiin, sairaanhoitajien työssään kokemaan autonomiaan ja osallistumiseen päätöksentekoon. Merkittävä vetovoimatekijä on moniammatillinen toiminta ja yhteistyösuhteet lääkärikuntaan (Scott ym. 1999, 17, Upenieks 2003, 456 467). 2.2.2 Rakenteiden avulla voimaannuttaminen Organisaation tarkoituksena on operationalistaa missio, visiot ja arvot ja saavuttaa tarvittavat tulokset. Tämä lähtee johtajuudesta ja tarkoituksena on saavuttaa organisaation strateginen suunnitelma, rakenne, järjestelmät, politiikat ja ohjelmat. Henkilökuntaa on kehitettävä, johtamistehtävien tuettava organisaation tavoitteita ja saavuttaa halutut tulokset. Tämä voi toteutua yhdistelemällä eri rakenteita ja ohjelmia: selkeästi yksi malli ei sovi kaikille. (Wolf ym. 2008, 200 204.) Alkuperäisen vetovoimatekijämallin mukaiset ammatillinen kehittyminen, organisaation rakenteet, toimintasuositukset, toimintaohjeet ja hoitotyön ohjelmat sisältyvät tähän vetovoimatekijään, jonka vaikuttavuutta mitataan resursseilla ja kehittämistyön tuloksilla (Wolf ym. 2008, 200 204). Oppiva organisaatio -malli on voimistavan johtamisen (empowering management) taustalla oleva suuntaus. Oppiva organisaatio ymmärretään luovuuden, kokeilunhalun ja toimintakeskeisen toimintatavan malliksi, jossa virheistä pyritään oppimaan ja löytämään uusia innovatiivisia toimintamalleja. Mikäli virhettä ei voida ratkaista, oppimistakaan ei tapahdu. (Senge 1990, 13.) Oppiva organisaatio on taitava viidellä alueella, joita ovat systemaattinen ongelmanratkaisu, uusien lähestymistapojen kokeilu, omista kokemuksista ja menneisyydestä oppiminen, toisten kokemuksista oppiminen ja osaamisen nopea sekä tehokas siirto läpi organisaation. Päätöksenteko oppivassa organisaatiossa muistuttaa tieteellistä menetelmää, sillä ratkaisuvaihtoehtojen tarkastelu pyritään toteuttamaan hyvin monipuolisesti ja laaja-alaisesti eri vaihtoehdot mukaan lukien, sekä ratkaisusta seuraavien mahdollisten vaikutusten analysointi mukaanlukien. (Laaksonen 2008, 23.)