Kaste-TOVER-alueseminaari Poikkihallinnollinen johtaminen ja johtamisen työvälineet muutoksen virrassa Tampere

Transkriptio

1 Kaste-TOVER-alueseminaari Poikkihallinnollinen johtaminen ja johtamisen työvälineet muutoksen virrassa Tampere TOVER-hankkeen johtaja, professori Vuokko Niiranen 1 Sosiaali- ja terveysjohdon työ murroksessa - lähi-, keski- ja strategisen tason johtajan työ. JOHTAVAT- ja TOVER hankkeiden tuloksia Tiivistelmä esitelmästä Tietoa TOVER-hankkeesta Tieto, osaaminen ja verkostot sosiaali- ja terveysjohdon tukena TOVER on vuosille ajoittuva tiedonvälitys-, koulutus ja tutkimushanke. Hanke on jatkoa Itä-Suomen yliopiston sosiaalija terveysjohtamisen laitoksella toteutetulle vuosien toteutetulle Johtaminen Sosiaali- ja terveyspalveluissa JOHTAVAT tutkimushankkeelle (rahoittajina Tekes, Suomen Kuntaliitto ja tutkimuskunnat sekä Itä-Suomen yliopisto). TOVER-hanke järjestää paikallisia, alueellisia ja kansallisia koulutus- ja keskustelutilaisuuksia sosiaali- ja terveydenhuollon eri organisaatiotasojen johtajille ja tarjoaa heille mahdollisuuksia muodostaa omaa työtä tukevia verkostoja. Yhteistyökumppaneina ovat sosiaali- ja terveysministeriö (Kaste VI), STM:n ja Työterveyslaitoksen Johtamisen kehittämisverkosto, Suomen Kuntaliitto, sekä Työ- ja elinkeinoministeriön Työelämä verkosto. Hankkeen tutkijat ovat professori Vuokko Niiranen, hankkeen johtaja, sosiaalihallintotiede, professori Johanna Lammintakanen, terveyshallintotiede sekä projektitutkija Minna Joensuu, sosiaalihallintotiede. Julkaisu: Vuokko Niiranen, Minna Joensuu, Johanna Lammintakanen & Mervi Kerkkänen (toim.): Johtajana muutoksissa. ACTA 253, Suomen Kuntaliitto, Helsinki Johtajan työn monimuotoisuus Sosiaali- ja terveyspalveluissa johtaja on omassa työssään näköalapaikalla. Johtajan työssä näkyvät työskentelipä hän lähi-, keski- tai strategisella tasolla julkisella tai yksityisellä sektorilla tai järjestössä seuraavat asiat ja ilmiöt. 1 Yhteystiedot: Professori Vuokko Niiranen, Itä-Suomen yliopisto/kuopion kampus Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, vuokko.niiranen@uef.fi,

2 - Ulkoa päin tulevat äkilliset tai hitaammat sekä vaikeasti ennakoitavat rakenne- ja toimintamuutokset, - Laajemmat julkisen hallinnon reformit ja toimintatapojen uudistaminen, - Kuntarakenteiden sekä sote-rakenteiden, lainsäädännön ja muiden ohjausmekanismien uudistukset, - Palvelutarpeiden muutokset, sekä - Väestön myös työntekijöiden ikääntyminen sekä väestön muuttoliike Monia eri suunnilta tulevia odotuksia ja muutospaineita voidaan kuvata seuraavalla kuviolla 1. Moniulotteisuus, kompleksisuus ja kontekstuaalisuus johtajan työssä Kunnalliset sosiaali- ja terveyspalvelut ovat yhtä aikaa monessa erilaisessaroolissa ja niillä on erilaisiafunktioita. Ne ovat valtakunnallisen sosiaali- ja terveyspolitiikan väline ja osa hyvinvointipalvelujärjestelmän kokonaisuutta. Samaan aikaan palvelut ovat myös valtakunnallisen ja paikallisen toiminnallisen ja poliittisen ohjauksen kohde ja paikallisen sosiaali- ja terveyspolitiikan toteuttamisen väline. Kyseessä on myös työntekijöiden - yhä useammin moniammatillinen ja monialainen- työyhteisö ja toiminnan verkosto. Lisäksi, palvelut ovat asiakkaiden kohtaamisen paikka ja konkreettinen palvelujen tuottamisen organisaatio. Toimintatapana JOHTAVAT tutkimushankkeessa ja sitä seuranneessa TOVER-hankkeessa ovat kumuloituva aineistonkeruu ja vuorovaikutus tutkittavien organisaatioiden ja niissä työskentelevien ihmisten kanssa. JOHTAVAT- tutkimuksen vastaajina olivat kuuden organisaation sosiaali- ja terveyspalvelujen lähi-, keski- ja strategisen tason johtajat. Tutkimushankkeessa olivat mukana Hämeenlinna, Jyväskylä, Kotka, Salo, Sastamalan perusturvakuntayhtymä (myöhemmin Sastamalan seudun sosiaali- ja terveyspalvelut) sekä Sosiaali- ja terveyspalvelukeskus Helli-liikelaitos (myöhemmin Kiteen kaupungin perusturvakeskus). Haastatteluaineistot koostuvat vuosien 2010, 2012 ja 2014 kuntatapaamisista ja keskusteluista, sekä tutkimusaineiston keräämiseen käytetyistä fokus grouphaastatteluista vuosina 2010, 2011, 2012, Eri tason johtajien yksilöhaastattelut tehtiin JOH- TAVAT-hankkeessa vuonna 2011, jolloin haastateltiin 32 johtajaa eri organisaatiotasoilta työskentelevää johtajaa. Haastatteluaineistosta raportoidaan tässä esityksessä toimintaympäristö ja liikkumavara-teemat. Tutkimuksen kyselyaineisto perustuu vuonna 2012 tehtyyn sähköiseen kyselyyn, jonka vastaajina olivat tutkittavien organisaatioiden eri organisaatio-tasoilla toimivat johtajat. Vastaajia oli yhteensä 204, (vastausprosentti 56). Kyselyn tuloksissa tarkastelu vastaajia kahtena johtajaryhmänä: strateginen ja keskijohto (31 %) ja lähijohto (69 %) vastaajista. Kyselyn tuloksista kuvataan tässä

3 esityksessä neljä kokonaisuutta: johtamisen moniulotteisuus, johtajien osaamisen kehittäminen, keinot joilla johtamisosaamista kehitetään sekä vastaajien arviot omista osaamisalueistaan. Johtamisen moniulotteisuus Moniulotteisen johtamisen malli kuvaa johtajan työn viittä eri ulottuvuutta, jokaista niistä kahdella eri tehtäväroolilla. Jokainen ulottuvuus on eri tavoin läsnä johtajan työssä. Ulottuvuudet painottuvat organisaation sisäisiin vs. ulkoisiin tehtäviin, ja niiden tavoitteena voi olla toiminnan keskittäminen ja yhdenmukaistaminen tai hajauttaminen ja joustavuus (Niiranen 1994 ja 2006; Quinn 1988). Ihmissuhteiden ulottuvuus: johtaja tukee työntekijöiden osaamista, yhteishengen luomista ja mahdollistaa työyhteisöön osallistumisen. Johtajarooleina ovat tukija ja mahdollistaja. Avoimen organisaation ulottuvuus: johtaja edistää oman organisaation palveluiden responsiivisuutta ja kykyä vastata toimintaympäristön tavoitteisiin. Johtajarooleina edistäjä ja innovaattori. Rationaalinen ulottuvuus: johtaja asettaa tavoitteita ja varmistaa niiden saavuttamisen, edistää toiminnan tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta. Johtajarooleina ovat esimies ja tuottaja. Byrokraattinen ulottuvuus: johtaja varmistaa toiminnan oikeudenmukaisuutta, virheettömyyttä ja toiminnan laatua, välittää ohjeita ja selvittelee ristiriitoja. Johtajarooleina ovat valvoja ja välittäjä. Professionaalinen ulottuvuus: johtaja edistää ja varmistaa oman ammattialan osaamista ja tietoperustaa työntekijöillä, osallistuu myös asiakas/potilastyöhön. Johtajarooleina ovat strateginen professiojohtaja ja professionalisti. Kutakin roolia n kyselyssä mitattu kahdella kysymyksellä, ja vastaaja arvioi rooliin kuuluvien tehtävien esiintymistä semanttisen diffeentaalin asteikolla 1-7.(1= ei tee kysyttyä tehtävää ei juuri lainkaan 7= tekee kysyttyä tehtävää jatkuvasti tai lähes aina). Seuraavassa kuviossa 2 esitetään kaikkien vastaajien johtamisprofiilien keskiarvot ja erikseen lähijohtajien sekä keski- ja ylemmän tason johtajien johtamisprofiilien keskiarvot. Kuvio 2. Moniulotteisen johtamisen johtajuusprofiilit ylimmän ja keksitason johtajilla sekä lähijohtajilla. Kuviosta näkyy, että vastausajankohtana, vuonna 2012 vastaajien johtamisprofiilit ovat melko tasaisia. Lähijohtajilla, jotka työskentelevät lähellä asiakasrajapintaa ja lähellä työntekijöitä, korostuvat työntekijöiden osaamisen tukeminen, toiminnan laadusta ja oikeusvarmuudesta huolehtiminen sekä ammatillinen kehittäminen. Keski- ja ylimmän tason johtajien työssä taas painottuvat palvelujen responsiivisuudesta huolehtiminen, vuorovaikutus toimintaympäristön suuntaan sekä toiminnan mahdollistaminen ja resurssien hallinta. Avoimen organisaation ulottuvuudella näkyvä pieni katvealue

4 edistäjän roolissa kertoo siitä, että talouden tiukentuessa ja niukkenevien resurssien aikana suhtaudutaan varovaisesti uusien rohkeiden innovaatioiden tuottamiseen tai niihin kannustamiseen. Näkemyksiä johtajan osaamisesta ja sen kehittämisen keinoista Tutkimuksessa kysyttiin (Lammintakanen 2014) johtajilta heidän johtamisosaamiseensa liittyviä näkemyksiä asenneväittämillä. Taulukosta 1. ilmenee, että johtajien osaamistavoitteiden määrittely ei vastaajien näkemyksen mukaan ole välttämättä ole kovin selkeää, eivätkä osaamistavoitteet aina ole johdettu organisaation strategiasta käsin. Yli puolet sekä keski-ja strategisen tason johtajista että lähijohtajista katsoi kuitenkin, että he voivat kehittää omaa johtamisosaamistaan työaikanaan. Lisäksi noin kolmannes kaikista vastaajista arvioi, että heillä ei ole mahdollisuutta käyttää työssään kaikkea sitä johtamisosaamista, jota heillä on. Taulukko 1. Johtajien näkemykset oman johtamisosaamisensa kehittämisestä (Lammintakanen 2014) Johtajan osaamisalueet ja niiden hallinta Tutkimuksessa kysyttiin (Lammintakanen 2014) johtajilta myös heidän työssään tarvitsemiaan osaamisalueita, sekä niitä osaamisalueita, jotka he kokivat hallitsevansa, että niitä, joihin he kokivat tarvitsevansa lisää osaamista (Taulukot 2 ja 3.).

5 Vastaajat kuvasivat johtamismotivaatiota, johdettavaan tehtäväalueen tuntemusta, vuorovaikutustaitoja sekä johtamisen eettisten periaatteiden tuntemusta työsään tärkeinä alueina, ja he katsoivat, että myös hallitsevat nämä alueet pääosin hyvin. Talousosaaminen, viestintäosaaminen, strateginen johtamisosaaminen sekä oman johtamisosaamisen jatkuva kehittäminen olivat alueita, joita vastaajat pitivät tärkeinä, ja joihin he katsoivat tarvitsevansa lisää osaamista. Johtajan työssä hyödyllisiä, mutta ei aivan yhtä tärkeitä osaamisalueita olivat kielitaito, hankinta. ja kilpailutusosaaminen, yhteistyö oman organisaation asioista päättävien luottamushenkilöiden kanssa sekä kuntatason poliittisten päätösten seuraaminen. Näissä kahdessa jälkimmäisessä taulukossa ei ole eritelty erikseen eri tason johtajien vastauksia. Onko johtajalla liikkumavaraa - mihin suuntaan? Tutkimuksen haastatteluosuudessa johtajilta kysyttiin heidän työssään kokemaa liikkumavaraa ja sen laajuutta. Liikkumavara määritellään yleisesti ajatuksen ja toiminnan vapautena, mutta haastateltavat antoivat käsitteelle tätä laajemman ja monipuolisemman sisällön (Kerkkänen & Niiranen 2014). Heille liikkumavara tarkoitti itsenäisyyttä ja vapautta, luottamusta sekä mahdollisuutta toimia toisin. Liikkumavaran ymmärtäminen itsenäisyytenä ja vapautena sisälsi kolme osa-aluetta: - Itsenäinen päätöksenteon ala, joka ymmärrettiin toimintatapana: johtaja voi toimia itsenäisesti, yhdessä toisten kanssa, tai yleisemmin toimia toisella tavalla kuin aikaisemmin. - Valta suhteessa päätöksentekoon, joka toteutui lähinnä valtana suhteessa budjettiin ja oman organisatorisen vastuualueen rajoissa. Lisäksi tähän alueeseen sisältyi mahdollisuus oman ajankäytön hallintaan. - Uusien asioiden kokeileminen oli haastateltaville osa liikkumavaraa. Oman tehtäväalueen strateginen taso ja asema organisaatiossa vaikuttavat luonnollisesti koettuun liikkumavaraan ja sen laajuuteen. Liikkumavara kuvattiin myös luottamuksena. Tällöin siihen sisältyivät 1) ansaittu luottamus, 2) koko organisaation osoittama luottamus, 3) oman johtajan osoittama luottamus, sekä 4) johtajan oma itseluottamus. Haastateltavat kertoivat, että organisaatiossa ja sen toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset saattavat myös antaa liikkumavaraa. Yhdessä toimiminen omassa organisaatiossa tai toimintaverkostoissa antaa näköaloja siihen, miten asiat voisi tehdä toisella tavalla.

6 Yhteenveto Eri tason johtajien työssä on paljon yhteisiä piirteitä, mutta työn tavoitteet ja painopisteet ovat erilaisia, samoin johtajiin kohdistuvat odotukset. Keski- ja ylimmän tason johtajien työ kohdistuu lähijohtajia enemmän toimintaympäristöön, tuloksellisuuteen ja edellytysten luomiseen. Tutkimustulokset osoittavat myös, että uudistuksiin rohkaiseminen, kannustaminen sekä uudistusten mahdollistaminen on muuttunut varovaisemmaksi. Talouden niukentuvien reunaehtojen ja monien toimintaympäristöstä tulevien muutospaineiden myötä johtajien määrää supistetaan ja myös heidän työtään saatetaan kyseenalaistaa. Kaksoisjohtajuudet, eli tilanteet joissa sama henkilö saattaa olla yhtä aikaa yhden ammattiryhmän lähijohtaja mutta kuuluu myös koko organisaation keskitai ylimpään johtoon, ovat yleistymässä. Tutkimus osoittaa myös, että johtajien määrän vähentäminen ei ole yksiselitteinen ratkaisu, sillä sosiaali-ja terveyspalveluiden organisaatioissa johtamiseen liittyvät tehtävät on joka tapauksessa hoidettava, olipa niitä hoitavan henkilön ammattinimike johtaja, päällikkö tai jotain muuta. Johtajan osaamisvaatimukset muotoutuvat samanaikaisesti sekä hyvin lyhyellä että pidemmällä aikavälillä. Johtajana kehittyminen on toimintatapa, joka parhaimmillaan rakentuu osaksi johtamistyön arkea. Organisaatiouudistukset tuovat myös johtajan työhön uudenlaisia urapolkuja, ja voivat mahdollistaa perinteisen johtajana etenemisen ohella myös uudenlaisia myös asiantuntijana kehittymisen mahdollisuuksia. Kuinka johtajaa tuetaan syventämään johtamisosaamistaan ja kuka seisoo johtajan rinnalla? Johtamistyöhön motivoituneita henkilöitä kannattaisi rohkaista vahvistamaan johtamistyön asiantuntijuuttaan ja siinä kehittymistä. Päivi Sutinen 2012, Kokonaisuudessaan esitelmä perustuu julkaisuun Vuokko Niiranen, Minna Joensuu, Johanna Lammintakanen & Mervi Kerkkänen (toim.): Johtajana muutoksissa. ACTA 253, Suomen Kuntaliitto, Helsinki Lähdeviittaukset löytyvät tästä kirjasta.