Miten johtaa ja tukea eri-ikäisiä? Tutkimustieto työpaikkatason toiminnan tueksi

Transkriptio

1 Miten johtaa ja tukea eri-ikäisiä? Tutkimustieto työpaikkatason toiminnan tueksi Tampereen yliopisto, tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos, työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehittämisryhmä KM Sanna Nuutinen - Miksi tarvitaan ikäjohtamista? - Keskeisiä havaintoja eri-ikäisten johtamisesta Työsuojelurahaston tukemassa hankkeessa - Käytäntöjä ikäjohtamisen kehittämiseksi

2

3 Miksi kiinnittää huomiota eri-ikäisten johtamiseen? Suomi kohtaa ensimmäisenä Euroopassa suurten ikäluokkien nopean eläköitymisen. Huoltosuhde muuttuu Työvoima moninaistuu Y -sukupolvi astuu aktiivisesti työelämään vuotiaat nousevat suurimmaksi ikäluokaksi vuonna 2020 (Alasoini 2010)

4 Eri-ikäisten johtamisen haasteet 1) ikääntyvien työssä pysymisen tukeminen Ikään liitetyt työkyvyn ongelmat johtuvat siitä, että työelämä ei ole kehittynyt sopivammaksi vanhemmille työntekijöille 2) nuorten työelämään kiinnittymisen vahvistaminen Kyseessä on työelämään siirtymistä tukevat johtamiskäytännöt Nuorten työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyminen on lisääntynyt etenkin alle 25-vuotiailla (Eläketurvakeskus 2010) Eläköitymisen aiheuttamat työpanosmenetykset ovat alle 35-vuotiaiden keskuudessa lähes yhtä suuria kuin yli 54-vuotiailla (Ahonen, Hussi & Pirinen 2010) 3) keski-ikäisten työhyvinvoinnin ja työuran tukemista heikot työolot on yhteydessä ennenaikaisiin eläkeaikomuksiin jo keskiiästä lähtien (von Bonsdorff 2009)

5 Ennenaikaisten eläkkeiden hinta 2010 (Ahonen G. 2012) Mikä on virallinen eläkeikä Suomessa? n. 65 Kuinka monta siirtyi eläkkeelle vuonna 2009? Mikä oli heidän keski-ikänsä? Kuinka monta työvuotta heillä oli keskimäärin jäljellä eläkeikään? Kuinka monta vuotta menetettiin aikaisen eläköitymisen takia? Paljonko on työvuoden hinta keskimäärin? 59 v = 6 v Kuinka paljon menetettiin yhteensä? M 5

6 Mikä työssä saa pysymään ja mikä lähtemään? Työstä pois vetävät tekijät Työssä pysymistä kannustavat tekijät Heponiemi, Kouvonen, Vänskä, Halila, Sinervo, Kivimäki & Elovainio 2008; von Bonsdorff 2009; Työ ja terveys Suomessa 2009; Forma 2004; Forma & Väänänen 2003; Laine ym. 2010

7 Tutkimustietoa Työsuojelurahaston tukema hanke: Vuorovaikutteinen johtajuus eri sukupolvien työssä jatkamisen keinona

8 Vuorovaikutteinen johtajuus eri sukupolvien työssä jatkamisen keinona Työsuojelurahaston tukema hanke, jossa tavoitteena on selvittää työssä jatkamista ja kuinka työpaikalla voitaisiin tukea eri-ikäisten työhyvinvointia ja työn tekemistä erityisesti johtajuuden näkökulmasta.

9 Sukupolven käsite Suuret ikäluokat ( ): korkea työmoraali ja työn merkitys elämässä. Suhtautumista työhön luonnehtii työteliäisyys. Nykyiset johtamisperiaatteet ja yrityskulttuuri ovat suurten ikäluokkien rakentamia. (Zemke et. al. 2000) Sukupolvi X ( ): hyvä palkka, etenemis- ja kouluttautumismahdollisuudet ovat tärkeitä. Lisäksi teknologia kuuluu olennaisesti heidän elämäänsä. (Zemke et. al. 2000) Sukupolvi Y ( ): elämää hallitsevat virtuaalisuus ja verkostot. Tämän sukupolven on kuvattu haluavan vuorovaikutteista ja läsnä olevaa johtamista (Ahonen ym. 2010).

10 Millaisia asenteita työhön eri-ikäisillä/eri sukupolviin kuuluvilla on? Koottu useista tutkimuksista esim. Ahonen ym. 2010; Behrstock- Sherrat & Coggshall 2010; Zemke et. al. 2000; Arsenault 2004; Nuoret ja johtaminen 2011; Ylikoski 2000

11 Vuorovaikutteisuus johtamisessa Johtaminen rakentuu esimiesten ja työntekijöiden keskinäisessä toiminnassa ja vuorovaikutuksessa (Uhl-Bien 2006).

12 Tutkimuksen eteneminen Syksy 2012 Tutkimusvaihe I Tiedonkäsittely Tutkimusvaihe II Yhteenvetovaihe Dokumenttianalyysi -henkilöstötunnusluvut, työolobarometreihin tutustuminen Työhyvinvoinnin tilaa kartoittava kysely -Työssä jaksamista edistävät tekijät - Johtajuus: esimiesalaissuhteiden toimivuus Yksilöhaastattelu arvostavan haastattelun periaattein (1-1,5 h /henkilö) Kyselyn analysointi ja johtopäätösten teko Haastattelujen analysointi ja johtopäätösten teko Workshop I (3-4 h) Yksilö- ja ryhmähaastattelut arvostavan haastattelun periaattein (1-2 h) -> workshop II Haastattelujen analysointi ja johtopäätösten teko Lopputyöpajat (3-4 h)

13 Tutkimusaineistot Kysely: Vastaajia yhteensä 343, vastausprosentti 60 % Haastattelut (yksilö): haastatteluja yhteensä 55 Ryhmäkeskustelut 7 kpl Organisaatiot: Lapin sairaanhoitopiiri Rauhaniemen sairaala Newliner Oy 13

14 Nykyisessä työpaikassa kannustamaan jatkavat tekijät (n=343) Työyhteisön hyvä ilmapiiri Kannustus- ja palkitsemisjärjestelmän kehittäminen Esimiehen tuki työnteon tilanteissa Mielekkäät työtehtävät Lyhennetty työaika tai muut työaikajärjestelyt Työyhteisön kehittäminen työntekijää tukevaksi Ergonomian parantaminen Työn tavoitteiden selkeyttäminen Työn fyysisen kuormituksen väheneminen Työn henkisen kuormituksen väheneminen Työtehtävien monipuolistaminen Koulutus- ja kehittymismahdollisuuksien lisääminen Työnantajan järjestämä kuntoutus Työturvallisuuden parantaminen Töiden yksilöllinen suunnittelu % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % erittäin vähän melko vähän jonkin verran melko paljon erittäin paljon

15 Nykyisessä työpaikassa jatkamista kannustavat tekijät eri-ikäisillä (%- osuus erittäin paljon samaa mieltä olevat) %- osuus erittäin paljon samaa mieltä olevat 30 -vuotiaat tai alle (n=69) vuotiaat (n=67) vuotiaat (n=95) yli 50 vuotiaat (n=114) Lyhennetty työaika tai muut työaikajärjestelyt Työn fyysisen kuormituksen väheneminen Työn henkisen kuormituksen väheneminen Työnantajan järjestämä kuntoutus Työyhteisön kehittäminen työntekijää tukevaksi Kannustus- ja palkitsemisjärjestelmän kehittäminen Töiden yksilöllinen suunnittelu Koulutus- ja kehittymismahdollisuuksien lisääminen Työturvallisuuden parantaminen Mielekkäät työtehtävät Työtehtävien monipuolistaminen Esimiehen tuki työnteon tilanteissa Työyhteisön hyvä ilmapiiri Työn tavoitteiden selkeyttäminen Ergonomian parantaminen

16 Millaiset johtamistavat ovat yhteydessä eri-ikäisten työssä jatkamisen aikomuksiin? Sukupolvi Y (alle 30-vuotiaat): Vähäisempiin lopettamisaikeisiin työssä olivat yhteydessä hyvä työn organisointi, esimies-alaissuhteen vuorovaikutuksen laatu sekä valtauttava johtamistapa. Sukupolvi X:ään kuuluvat kaksi ikäryhmää erosivat toisistaan: vuotiailla johtamisen ja sosiaaliseen pääomaan liittyvät tekijät eivät olleet juuri yhteydessä työssä jatkamiseen vuotiaiden keskuudessa tulivat esille esimies-alaissuhteiden laadun, valtauttavan johtamistavan ja erityisesti työyhteisön sosiaalinen pääoman yhteydet lopettamisaikeisiin ja ennenaikaisiin eläkeaikomuksiin. Suurilla ikäluokilla (yli 50-vuotiaat) johtamistavoista korostui työn organisointi, joka oli yhteydessä vähäisempiin eläkeaikomuksiin. 16

17 Avoin kysymys: Millaista on hyvä johtaminen? Kerro, millaista on mielestäsi hyvä johtaminen? (n=208) Luokan sisältö n % Oikeudenmukainen, tasapuolinen, reilu kohtelu 108kpl 52% Työntekijän kuunteleminen, huomioiminen ja mukaan ottaminen mm. päätöksenteossa 97 47% Vastuunkantaminen, asioiden hoitaminen ja ratkaiseminen 84 40% Avoin rehellinen keskustelu ja hyvä tiedonkulku 61 29% Palautteen antaminen, kannustaminen ja palkitseminen 45 22% Työntekijän kunnioittaminen, arvostaminen ja luottaminen 44 21% Jämptiys, jämäkkyys, itsenäisyys ja auktoriteetti 34 16% Työntekijän puolien pitäminen 17 8% Työhyvinvointi, Johtamiskorkeakoulu, Tampereen yliopisto 17

18 TULOKSIA-HAASTATTELUT Työhyvinvointi, Johtamiskorkeakoulu, Tampereen yliopisto 18

19 Arvostavan haastattelun prosessi Troxel, J. (2001) Arviointi Löytäminen Mikä vahvistaa? (paras mitä on olemassa) Arvostaminen Tutkiminen Unelma Mitä voisi olla? (What is the world calling for) Kuvittelu Suunnittelu Mitä tulisi olla unelma? Yhdessä rakentaminen Toiminta Tulevaisuus Kuinka valtuuttaa, oppia ja sopeutua/ improvisoida? Hyväksyminen 19

20 Haastateltavien kokemuksia hyvästä johtajuudesta 1) Johtaminen vastuunottamisena jämäkkyys ja päätösten tekeminen sekä niistä kiinni pitäminen hyvät johtamistilanteet liittyivät esim. sellaisiin kokemuksiin, joissa esimies oli tehnyt päätöksiä ja piti niistä kiinni, vaikka ne eivät näyttäytyneet miellyttävinä. Esimiehen suhteet ja yhteistyö ylemmän johdon kanssa; työntekijöiden näkemysten puolustaminen ja etujensa ajaminen -> ammatillinen arvostus esimies --- piti meiän puolia aivan aivan viimeiseen asti ja --- kannusti meitä tekemään siitä valitusta ja se koko prosessi, niin se vei --- tosi hienosti sen läpi ja siinä tuli semmonen olo oikeesti, että meillä on --- johtaja, että se arvostaa meiän työtä ja meiän ammattitaitoa. (31 50) Inhimillisyys -> kuuleminen ja työntekijöiden mielipiteiden ja toiveiden huomion ottaminen sekä hyvinvoinnista välittäminen. että ei enää ihmisiä olla, vaan ollaan vaan sen tuloksen ja rahan perässä. Että tosi hyvä, että ottaa ihan ihmisenäkin tässä työssä (alle 30 v) 20

21 Haastateltavien kokemuksia hyvästä johtajuudesta 2) Johtaminen läsnäolona Nuorilla konkretisoitui riittävänä tuen saamisena työn tekemiseen. Nuorilla hyvää johtamista rakensi mahdollisuus saada resursseja ja ohjeita työnsä tekemiseen -> asiantuntemus ja osaaminen. Eli meillä --- vaikka on liian vähän työväkeä tai joku sairastuu kesken tai sillain, että me ei millään saada hoidetuksi --- noita meiän potilaita, niin hän sitten --- kopistansa kyllä tulee poiskin, että semmosta mä en ole tavannut --- useinkaan (31-50, hoitoala) Hoitoalalla ja teollisuusyrityksessä työskentelevät tarkastelivat esimiehen läsnäoloa erilaisista näkökulmista. Esimiehen läsnäolo osallistumista työyhteisön toimintaan -> esimies lähempänä työntekijöitä ja paremmin tietoinen työyhteisön tilanteesta. Esimiehen etääntyminen työkäytännöistä vs. osallistuminen työhön? 21

22 Haastateltavien kokemuksia hyvästä johtajuudesta 3) Johtaminen avoimena vuorovaikutuksena Johtaminen avoimena vuorovaikutuksena: kahdenväliset tilanteet esimiehen kanssa ja työyhteisön yhteiset vuorovaikutustilanteet. Vuorovaikusta tukevat toimintatavat käytössä koko organisaatiossa ja työpaikalla: mahdollisuus ja uskallus kertoa näkemyksiään esimiehelle sekä keskustella niistä yhteisesti (esim. työyhteisöpalaverit) Kuunnellaan eri ihmisten mielipiteitä ja otetaan huomioon, ettei kukaan vaan lyö nuijalla pöytään ja sano, että tää asia nyt tehdään näin. ---Mutta semmosta, että niistä asioista keskustellaan avoimesti, että jokainen saa sanoa sen oman mielipiteensä, eikä ole pelkoa siitä, että ei voi sanoa sitä. (31-50 v) Mahdollisuus antaa palautetta myös esimiehelle. Sallivatko organisaation rakenteet ja toimintatavat tällaista toimintatapaa? 22

23 Viisi tyyppiä 1) Tuki työssä, nuori työntekijä Voimavaroja antaa työyhteisön tuki, sosiaaliset suhteet ja vapaaaika Vastavuoroisuutta tukee työn joustavuus, tuki, oppiminen, reflektiivisyys Pyrkii panostamaan työhon Vaikutuksia: Onnistuminen turvallisuus..neuvotaan, mieluiten vielä tarkasti, jos ei ole jostain mitään kokemusta,.., että minulle jäi semmonen tunne, että voin milloin vain kysyä.. (alle 30) :::kokeneemmat on vähän semmosia mitkä sitten kattoo vähän nuorempien perää, että ne vähän niin kun tavallaan johtaa omalla esimerkillään, että miten pitää toimia ja miten pitää tehä..(alle 30 v) 2) Ulkoiset palkkiot ja vaikutusmahdollisuudet työssä (nuorehko työntekijä) Voimavaroja antaa yhteishenki ja yhteinen vapaa-ajanvietto, palkka Vastavuoroisuutta tukee luottamus ammattitaitoon, vaikutusmahdollisuudet, inhimillisyys Pyrkii tekemään työn hyvin, työmoraali Työyhteisössä viihdytään Vaikutuksia: Työssä onnistuminen, työn laatu esimies minun mielestä toimii hyvin, koska sehän ei ole periaatteessa meillä täällä koko päivää katsomassa selän takana. Iso vastuu työssä tuo puolestaan intoa tehdä työtä, sillä saa johtaa työn tekemistä itse 23

24 3) Vuorovaikutusta tukeva johtaminen (keski-ikäinen ja ikääntyvä) Voimavaroja antaa muu elämä, perhe, oman työn kehittäminen Vastavuoroisuutta lisää työntekijöiden kuuntelu, läsnäolo työyhteisössä Uskaltaa kertoa oman näkemyksensä Työyhteisössä tärkeää vastuullisuus Vaikutukset: Työyhteisön toimintaan vaikuttaminen että niistä asioista keskustellaan avoimesti, että jokainen saa sanoa sen oman mielipiteensä, eikä ole pelkoa siitä, että ei voi sanoa sitä.(31-50, hoitoala) 4) Työn mielekkyys ja arvostava johtaminen (ikääntyvä) Voimavaroja antaa työn mielekkyys, yhteisöllisyys Vastavuoroisuutta tukee läsnäolo, työyhteisön tuntemus, näkemysten puolustaminen Haluaa tehdä työn hyvin, vaikuttaa esimieheen Yhteisöltä vastuullisuutta, esimiehen tukea, työnkuvan muokkaaminen Vaikutukset: työyhteisön yhteisöllisyys..se miten hän toi esille sen arvostuksen omia sen aikaisia työntekijöitä kohtaan, että semmosta johtajaa ei oo hänen jälkeensä ollut. Ja sen sitten kun tulin töihin, niin huomasi muutenkin.että arvosti alaisiaan.että hän joka tilanteessa oli alaistensa puolella. (yli 50 v) 24

25 5) Muutosjohtaminenavoimuutta ja vuorovaikutusta tukeva johtaminen Voimavaroja työn mielekkyys, yhteisöllisyys Vastavuoroisuutta tukee muutosten perusteleminen, päätöksistä kiinni pitäminen Haluaa muutoksen vastustajasta tukijaksi Työyhteisö antaa tukea Vaikutukset: edellytykset työn tekemiselle, yhteisöllisyys ei komentamalla eikä rähisemällä. Perustelemalla, että miksi hän näin sen tekee. (yli 50 v). Kun mä joudun sinne toiseen osastoon, niin se oli hyvä kokemus. Etten mä enää niin hyvin kärkkäästi ajattele, että toikin tekee noin. Että kyllä se pisti mutkin ajattelemaan, että työtä voi tehdä monella eri tavalla. (yli 50 v) 25

26 Millainen on eri-ikäisten unelmatyöpaikka? Nuorilla korostui varmuus työn jatkumisesta ja mahdollisuus vapaa-aikaan sekä selkeä työnkuva. Nuorilla tuli esille hyvän johtamisen elementtinä ongelmien ratkaiseminen sekä myös omien mielipiteiden huomioon ottaminen. Keskimmäiseen ikäluokkaan kuuluvat (31-50 v) korostivat palkitsemista sekä työntekijöiden mielipiteiden huomioimista. Suureen ikäluokkaan kuuluvat (yli 50 v) puhuvat johtamisessa henkilöstön ja esimiehen yhteistyöstä ja mahdollisuudesta vaikuttaa omaan työhön. 26

27 EHDOTUKSIA ERI-IKÄISTEN JOHTAMISEN KEHITTÄMISEKSI

28 Huomioita tuloksista Johtamisen oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus Toimiva avoin vuorovaikutus, mahdollisuus vaikuttaa asioihin Työyhteisön hyvä ilmapiiri Esimiehen läsnäolo ja arvostava esimiestyö (vanhemmat), tuki ja ohjaus (nuoret) Esimiehen tuki ja mielekkäät työtehtävät (sukupolvi x) Joustavuus työajoissa (erit. nuorimmat ja vanhimmat) Tarkoituksenmukainen työn organisointi (erit. nuoret ja vanhimmat) Sosiaalinen pääoma, yhteisöllisyys (erit. vanhimmat) 28

29 Ikäjohtaminen Hyvä ikäjohtaminen varmistaa, että jokainen työyhteisön jäsen voi toimia voimavarojensa mukaan mahdollisimman tarkoituksenmukaisessa tehtävässä ja roolissa. ikään ja elämäntilanteeseen liittyvät tekijät otetaan huomioon päivittäisjohtamisessa, töiden suunnittelussa ja organisoinnissa. Kun työuran eri vaiheissa olevien työntekijöiden erilaiset vahvuudet saadaan hyödynnettyä, eri-ikäisyydestä tulee sekä työyhteisön että koko organisaation voimavara. Samalla luodaan edellytykset kaikenikäisten työkyvyn suotuisalle kehitykselle sekä paremmille ja pidemmille työurille. (Lundell et al. 2011; Lehto 2010) 29

30 Eri-ikäisten johtaminen: erilaisuuden johtaminen Erilaisuuden johtaminen: Iästä ja kertyneestä kokemuksesta johtuvan erilaisuuden huomioiminen Millaisia eri sukupolvet ovat ja millaisia vahvuuksia niillä on? Ikäasenteiden tunnistaminen: kielteiset/myönteiset? Osaamisperusteinen keskustelu; huomio kiinnitetään siihen, mitä ihminen osaa. Yksilöllisten tarpeiden selvitys kehityskeskusteluissa (työkyky, motivaatio, urasuunnitelmat) Eri-ikäisten tasapuolinen kohtelu ja yhteistyön tukeminen

31 Eri-ikäisten johtaminen: vuorovaikutteisuus Vuorovaikutteisuus (työyhteisö-ja esimiestaidot, joissa korostuu välittävä johtaminen, vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot, kannustaminen, palautteen antaminen, osaava ja välittävä henkilöstöpolitiikka) Tukeminen sekä työntekijöiden välisten suhteiden ylläpitäminen Yksilön työn ja koko organisaation välisen merkityssuhteen rakentaminen -> työn merkityksellisyyden kokemus on tärkeää sitoutumisessa yhteisöllisyyden vahvistaminen, huomion kiinnittäminen eri-ikäisiä yhdistäviin asioihin yhteisten tavoitteiden korostaminen

32 Eri-ikäisten johtaminen: osaaminen ja työkalut Konkreettisten työkalujen tarve (esimiehen tietopaketti, esimiesten yhteistyö, hyvien käytäntöjen kerääminen, internetin hyödyntäminen, pienten työpaikkojen tukeminen) Esimiesten ja eri-ikäisten työntekijöiden yhteiskehittely Yhteiskunnassa ikäjohtamisen tarve tunnistetaan, mutta ei aina yksittäisissä organisaatioissa tai työyhteisöissä. Osaamisen varmistaminen: sukupolvien vuoropuhelu: mentorointi ja oppiminen puolin toisin, erojen ymmärtäminen hiljaisen tiedon siirto elinikäinen oppiminen - osaamisen ja ammattitaidon ylläpitäminen työelämän taidot pakollisiksi oppilaitoksissa

33 Milloin kiinnittää huomiota ikäjohtamiseen? 1. Työntekijöiden keski-ikä on korkea, esim. yli 50 vuotta 2. Huomattava osa esimiehistä jää eläkkeelle 2-3 vuoden kuluessa 3. Nuoria työntekijöitä ei saada palkattua riittävästi 4. Eläköityvien tilalle ei löydy riittävän kokeneita seuraajia 5. Työntekijöiden osaamisen jakamiseen ei ole riittävästi keinoja 6. Työn organisoinnissa ei pystytä ottamaan huomioon ikääntymistä 7. Esimiehillä ei ole riittävästi osaamista eri-ikäisten yhteistyön tukemiseen 8. Nuorten perehdyttämiseen ei ole osaamista tai aikaa 9. Yli 50-vuotiaille ei ole omia urasuunnitelmia tai uran kehittämisen keinoja 10. Ikääntyneet työntekijät pitäisi saada pysymään aktiivisina ja kehittyvinä Moilanen

34 Eri-ikäisten johtaminen: työn organisointi Joustavat työjärjestelyt ja työn organisointi Kehittämisen mahdollisuudet -> oikeanlaiset kehittämisen välineet Vahvuuksien ja tarpeiden huomioon ottaminen Eri-ikäisten työntekijöiden elämänkulku ja voimavarat huomioidaan Monimuotoiset työaikakäytännöt Työllä pitää olla rajat (työajat, vapaa-aika, mikä riittää) Työnteon ehtojen yksilöllistyminen (esim. Alasoini 2012)

35 Yhteenvetoa - Moderni johtajuus Reilu työn organisointi Esimerkillisyys ja luotettavuus Psykologinen ja emotionaalinen tuki Työntekijöistä huolehtiminen ja huomiointi Valtuuttaminen ja innostaminen tavoitteiden saavuttamiseen ja omien ajattelutapojen kyseenalaistamiseen Optimismin johtaminen menneisyyden armollinen tulkinta ei syyllistämistä nykyisyyden hyväksyminen tulevaisuuden mahdollisuuksien hakeminen 35

36 Ikäjohtaminen lähtee myös ylimmästä johdosta Edellytysten luominen ikäjohtamiselle strategiatasolla Eri-ikäisyyden merkitys henkilöstön sitoutumisen taustalla Haasteet johtamiselle - ihmisen ja työn yhteensovittaminen! -> hyvän elämän edellytysten turvaaminen yksilölle ja organisaatiolle hyvä tulevaisuus (Moilanen 2010; Ilmarinen 2009) 36

37 Ikäjohtamisen tehtäväalueet 1. Yksilön ja työn näkökulma - arvostukset, tarpeet, erityispiirteet - Työn hallinta, motivaatio, sitoutuminen - Työn muokkaaminen ja sopeuttaminen - Työn vaatimusten ja osaamisen tasapainotus - Työuran suunnittelu 2. Työvoima- ja resurssinäkökulma - Ikärakenne ja työvoiman riittävyys - Riittävä osaaminen - Työvoiman kehittäminen ja rekrytointi - sijaisjärjestelyt 3. Kehittämiskeinot - Työssä oppiminen ja koulutus - Perehdyttäminen ja hiljaisen tiedon siirtäminen - Mentorointi ja kehityskeskustelut - työparityöskentely 4. Tarvittavat järjestelmät ja puitteet - psykologisen sopimuksen ylläpito - kehityskeskustelut, tavoite- ja tuloskeskustelut - Kannustusjärjestelmä - Työssä oppimisen keinovalikoima Muokattu Moilanen

38 Kiitokset ja hyvää syksyn jatkoa! 38