TJTSE25 - HARJOITUSTYÖ

Transkriptio

1 Sakari Manninen, Joonas Luukkonen, Kaisu Kuosmanen & Arimatti Leskinen TJTSE25 - HARJOITUSTYÖ Yrityksen kokonaisarkkitehtuuri kurssin harjoitustyö JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO TIETOJENKÄSITTELYTIETEIDEN LAITOS

2 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO TULOSPRISMA BALANCED SCORECARD ARKKITEHTUURIKYVYKKYYDEN KYPSYYSTASOMALLI JHS-MUKAISUUDEN ARVIOINTI YHTEENVETO LÄHTEET...13

3 1 JOHDANTO FEAR-ohjausmalli on valtionhallinnon kehittämishankkeiden ohjausmalli, jonka tavoitteena on sekä tehostaa hallintoa että helpottaa kansalaisten ja yritysten asiointia. Ohjausmallinkäytöllä varmistetaan myös järjestelmien ja toimintatapojen yhteentoimivuus sekä luodaan laadunvarmistusmekanismit kehittämishankkeiden tavoitteelliseksi eteenpäinviemiseksi. (Heikkilä ym. 2009) Tässä harjoitustyössä esittelemme lyhyesti FEAR-ohjausmallin sisältämän toteuttajien arvioinnin osa-alueet: tulosprisman, BSCn, arkkitehtuurikyvykkyyden kypsyystasomallin sekä JHS-mukaisuuden arvioinnin. Muita mallin osa-alueita ovat hankealoite, toteuttamiskelpoisuuden arviointi, kokonaisarkkitehtuurinmukaisuuden arviointi, liiketoimintamallinnus, toimintamallien valinta, kilpailutuksen valmistelu ja hankehallinta (Heikkilä ym. 2009). Näihin osa-alueisiin ei kuitenkaan tässä harjoitustyössä perehdytä syvällisemmin.

4 2 TULOSPRISMA Tulosprisman ajatuksena on tuoda tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden arviointiin aiemmin tavallisimmin käytettyjen määrällisten mittareiden (mm. taloudellisuus, tuottavuus, kannattavuus) lisäksi laadullisia ulottuvuuksia, kuten laadunhallinta ja henkisten voimavarojen hallinta ja kehittäminen. Valtionhallinnossa tulosprisma luo pohjan ministeriöiden ja laitosten strategiatyöskentelyyn ja se toimii myös ohjausvälineenä (Heikkilä ym. 2009). KUVIO 1. Tulosprisma. (Mälkiä M. 2006) Esimerkiksi Lapin yliopisto on käyttänyt tulosprismaa toimintansa suunnittelussa ja seurannassa. Käytännössä tämä on tarkoittanut sitä, että henkiset voimavarat, vaikuttavuustavoitteiden määrittely ja seuranta sekä laadunhallinnan menettelyt on nostettu entistä keskeisempään rooliin tuloksellisuuden arvioinnissa ja seurannassa. (Lapin yliopisto, 2005) Seuraavassa esitellään Lapin yliopiston (2005) Tulosprisman soveltaminen Lapin yliopiston suunnittelussa ja seurannassa -dokumentin pohjalta, millä tavalla tulosprisma on konkreettisesti vaikuttanut osana yliopiston suunnittelua, seurantaa ja toteutusta.

5 Vaikuttavuus: Vaikuttavuusstrategian muodostavat yliopiston missio ja yliopiston yhteiskunnallisen vaikuttavuuden tavoitteet ja arvot. Tämä strategia määrittää yliopiston kehittämisen suunnat. Toiminnallinen tehokkuus: Tehokkuustavoitteet tarkoittavat käytännössä tuottavuus-, taloudellisuus- ja kannattavuustavoitteiden määrittelyä sekä yksiköille että koko yliopiston tasolla. Lähtökohtana on ollut opetusministeriön hallinnonalan tuottavuusohjelma, joka määrittelee toimenpiteitä koko yliopistolaitoksen tuottavuuden lisäämiseksi. Keskeisiä tehokkuustavoitteita ovat aiemmin olleet tutkintotavoitteet sekä maksullisen palvelutoiminnan kannattavuuteen liittyvät kustannusvastaavuustavoitteet. Laadunhallinta: Toiminnan laadun tulee olla osa yliopiston jokapäiväistä toimintaa. Kattavaa ja systemaattista toimintatapaa laadun seurantaan ja dokumentointiin ei kuitenkaan ole aiemmin Lapin yliopistossa ollut, vaan käytännöt ovat vaihdelleet. Jatkossa raportointi tulee korostumaan laadun seurannassa. Henkisten voimavarojen hallinta ja kehittäminen: Henkisten voimavarojen hallinta ja kehittäminen ovat uusi asia, joka ennen tulosprisman käyttöönottoa ei ole ollut mukana suunnittelussa ja seurannassa. Voimavarojen sisällöllisessä suuntaamisessa ohjenuorana toimii yliopiston strategia, määrällisessä suuntaamisessa puolestaan eri yksiköiden ja oppiaineiden tasapainoinen kehittäminen ja sitä kautta toiminnan laadun turvaaminen. Henkilöstöstrategiassa osaaminen ja työhyvinvointi ovat keskeisimpiä kehittämiskohteita.

6 3 BALANCED SCORECARD Balanced scorecard (BSC, tasapainotettu mittaristo) on kehitetty David Nortonin ja Robert Kaplanin toimesta 1990 luvun alussa yrityksen suorituskyvyn mittaamiseen. BSC:n avulla on tarkoitus muuttaa visio ja strategia teoiksi ja toiminnaksi. (Balanced Scorecard Institute) Tarkoituksena on mitata myös aineetonta pääomaa, ei ainoastaan taloudellisilta tekijöiltä. Ei-taloudellista pääomaa on mitattu ennenkin, mutta ei aikaisemmin johdettu visiosta ja strategiasta. BSC on tarkoitettu yhteistyön, kommunikoinnin, kehittämisen ja informoimisen välineeksi, eikä niinkään kontrolloimiseen, vaikka johtamisen työkalu onkin. (kunnat.net) BSC:ssä käytetään neljää näkökulmaa: 1. Oppimis- ja kasvu näkökulma Sekä yrityksen, että yksilön kehittyminen. Erityisesti tietotyössä ihmiset ovat suurinta pääomaa, joiden tulee kokoajan oppia uutta. Koulutukseen käytetään myös varoja, joita voi pohtia tässä näkökulmassa. Tutoreita tai mentoreita tulisi olla myös yrityksen sisällä, ei ainoastaan ulkoista koulutusta. Kommunikoinnin tulisi olla helppoa, jotta vastaan tuleviin ongelmiin saadaan apua tarvittaessa. 2. Sisäisten prosessien näkökulma Tämän näkökulman mittarit antavat johtajille tietoa kuinka bisnes etenee ja kuinka tuotteet ja palvelut noudattaa asiakkaiden vaatimuksia ja yrityksen missiota. 3. Asiakas näkökulma Jos asiakkaat eivät ole tyytyväisiä, ei yrityksen palveluja kohta enää haluta, vaan etsivät palvelun toiselta tarjoajalta. Tässä näkökulmassa tutkitaan millaisia asiakkaita ja prosesseja tuotteella tai palvelulla on. 4. Taloudellinen näkökulma

7 Mitataan taloudellisia tapahtumia, jotka ovat jo tapahtuneet. Tämän näkökulman tulokset tulisi olla seurausta edellisistä kohdista. (Balanced Scorecard Institute) Kuva 2. Eräs sovellus Kaplanin ja Nortonin BSC:stä. (Balanced Scorecard Institute) BSC:n avulla pyritään saamaan tasapaino lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteiden, taloudellisten ja ei-taloudellisten mittareiden, päämittareiden ja sitä tukevien apumittareiden sekä ulkoisen ja sisäisen suorituskyvyn mittareiden välillä. (kunnat.net) Tasapainoa pohditaan seuraavien mittareiden suhteen: Rahamääräiset ja ei-rahamääräiset mittarit Tulosmittarit ja ennakoivat mittarit Lyhyen ja pitkän tähtäyksen tavoitteet Ulkoiset mittarit (omistajat ja asiakkaat) ja sisäiset mittarit Helposti mitattavat ja vaikeammin mitattavat seikat

8 Julkiseen toimintaympäristöön sopivammaksi Ismo Lumijärvi(2000) on hieman muokannut Kaplanin ja Nortonin mallia seuraavanlaiseksi. (Lumijärvi 2000): 1. Asiakasnäkökulma: palvelujen laatu, asiakkaiden tyytyväisyys, palveluyksiköiden keskinäinen yhteistyö ja palvelujen saatavuus 2. Vaikuttavuusnäkökulma: kustannusvaikuttavuus ja kannattavuus, riittävyys ja kohdentuvuus 3. Prosessinäkökulma: palveluprosessin sujuvuus, taloudellisuus ja tuottavuus 5. Henkilöstön aikaansaannoskyvyn näkökulma. Kuva 3. Kunnan tuloksellisuusarvioinnin perusnäkökulmat (Lumijärvi 1999)

9 4 ARKKITEHTUURIKYVYKKYYDEN KYPSYYSTASOMALLI NASCIO:n (National Association of State Chief Information Officers) yritysarkkitehtuurin kypsyystasomalli (EAMM) tarjoaa yrityksille ja organisaatioille mittariston, jolla kuvataan arkkitehtuurin kehittymistä. Malli pyrkii osoittamaan myös arkkitehtuurin kypsyyttä ja käytettävyyttä toiminnan tehokkuuden ja johdonmukaisuuden lisäämiseksi. (NASCIO 2003) NASCIO:n yritysarkkitehtuurin kypsyysmalli seuraa porrastetusti organisaation arkkitehtuuriohjelman kypsyyttä ja sen kehittymistä. NASCIO:n (2003) mukaan arkkitehtuurin kehitystä ja kypsyyttä seurataan viidellä toisiaan seuraavalla tasolla, jossa kussakin kuvataan senhetkinen arkkitehtuurikypsyys. Taso 0 - Ei suunnitelmaa. Taso 1 - Epävirallinen suunnitelma. Alustava arkkitehtuurinen viitekehys on luotu jota sovelletaan epävirallisesti. Taso 2 - Toistuva suunnitelma. Alustava arkkitehtuuri ja standardit on tiedostettu ja todennettu, jonka myötä suunnitelman prosesseja aletaan soveltamaan ja asetettuja malleja ruvetaan kehittämään. Taso 3 - Hyvin määritelty suunnitelma. Arkkitehtuurin viitekehys on hyvin määritelty, standardit ja kustomoidut mallit ovat käytössä. Prosessit on dokumentoitu organisaation laajuisesti. Taso 4 - Hallittu suunnitelma. Toiminnallisuutta mitataan, analysoidaan ja täten hyödynnetään ennustaessa sekä toimintoja että lisäämään ymmärrystä prosesseista ja kyvykkyydestä. Taso 5 - Alati parantuva vitaali suunnitelma. Harjoitetut prosessit ovat kypsiä; toiminnan maalit ovat asetettu liiketoiminnan ja teknologian tehokkuuteen sekä niiden vaikutukseen. Parannuksia tehdään niiden vaikutusten ja muutosten myötä jotka kohdistuvat näihin prosesseihin. Jokaiseen näistä tasoista on sisällytetty kuvaukset, jotka tarkentavat KAohjelman kypsyyttä kullakin tasolla. Nämä kuvaukset ovat järjestetty seuraaviin KA-kategorioihin:

10 Suunnittelu. Yrityksen arkkitehtuurin "tiekartta" ja käyttöönottosuunnitelma. Viitekehys. Prosessit ja mallit joita sovelletaan yrityksen arkkitehtuuriin. Luonnos. Kokoelma tämänhetkisistä luonnoksista ja spesifikaatioista. Kommunikaatio. Yrityksen arkkitehtuurin opetus ja jakelu sekä luonnoksen yksityiskohdat. Mukautuminen ja noudattaminen. Sidonnaisuus annettuihin standardeihin, prosesseihin ja muihin yrityksen arkkitehtuurin elementteihin sekä prosessit joidenka kautta dokumentoidaan ja jäljitetään ristiriitaisuudet. Yhdentäminen. Yritysarkkitehtuurin managementin prosessit. Osallistuminen. Arkkitehtuuriohjelman tukeminen kautta organisaation.

11 5 JHS-MUKAISUUDEN ARVIOINTI FEAR-ohjausmallin toteuttajien arviointiin kuuluu myös JHS-mukaisuuden arviointi. JHS-mukaisuuden arvioinnilla tarkoitetaan julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunnan (JUHTA) alaisen JHS-jaoston laatiman JHSjärjestelmän mukaisten säännösten noudattamista. JHS-järjestelmän mukaiset suositukset koskevat valtion- ja kunnallishallinnon tietohallintoa, joten on luontevaa, että ne ovat myös osana FEAR-ohjausmallia. JHS-järjestelmän tavoitteena on kehittää tietojärjestelmien ja niiden sisältämien tietojen yhteentoimivuutta, luoda edellytykset hallinto- ja sektorirajoista riippumattomalle toimintojen kehittämiselle sekä tehostaa olemassa olevan tiedon hyödyntämistä. Suositusten tarkoitus on myös minimoida päällekkäistä kehitystyötä, ohjata tietojärjestelmien kehittämistä ja saada aikaan hyviä ja yhdenmukaisia käytäntöjä. Painopisteinä järjestelmässä on tietojärjestelmien yhteentoimivuus, yhteisten tietovarantojen hyödyntäminen, asiointikäyttöliittymät, tietojen käsittelyyn liittyvä tietoturva ja tietosuoja sekä palvelujen kehittämistä tukevat hyvät käytännöt

12 6 YHTEENVETO Tämän työn keskeisimmäksi tavoitteeksi asetettiin selonteko FEAR:sta, joka rajattiin aiheen suhteellisesta laajuudesta johtuen käsittämään ainoastaan FEAR:in sisältämän toteuttajien arvioinnin. Alun perin tarkoituksena oli kirjallisen tuotoksen oheen toteuttaa yritysarkkitehtuuriin soveltuvalla ohjelmalla pienimuotoinen esitys käsittäen kaavioita, taulukoita ja vastaavia havainnollistavia esimerkkejä. Tavoitteista poiketen ohjelman käyttö osoittautui yllättävän haastavaksi ja aikaa vieväksi ja loppujen lopuksi päädyimmekin ratkaisuun, jonka myötä luovuimme ideasta toteuttaa kyseessä olevaa esitystä. Muutoin FEAR:in rajatun osuuden kirjallinen selonteko kuvaa varsin selkeästi pääkohdittain niitä osa-alueita, jonka rajatun aihealueen sisällä käytännössä vaikuttavat. Työssä kuvatut neljä eri osa-aluetta on kuvattu havainnollistavien kuvaesimerkkien avulla muodostavat yhtenäisen, loogisen kokonaisuuden, joka auttaa samalla hahmottamaan sen merkitystä ja suhteellisuutta myös muuhun FEAR:in sisältöön. FEAR:in toteuttajien arvioinnin tarkastelun osa-alueet toimivat itsessään hyvin toisiaan täydentävinä mittareina joiden mukaan saadaan luotua arvioinnille mahdollisimman varma pohja. Tulosprisman perinteisten laadullisten mittareiden ohessa huomioitavat laadulliset ulottuvuudet täydentyvät hyvin esimerkiksi BSC:llä mitattavien vastaavanlaisien näkökulmien myötä. Arvioinnin avuksi tarjottu arkkitehtuurin kypsyystasomalli tarjoaa työkalut vielä syvempään toiminnan arviointiin, joka yhdessä JHS-mukaisuuden arvioinnin kanssa näyttää toiminnan puutteet ja heikkoudet. Kaiken kaikkiaan käytetyt mallit tarjoavat teorian tasolla sopivat aspektit toiminnan oikeellisuuden ja tehokkuuden varmistamiseen unohtamatta humaania dimensiota. Tämä kaikki auttaa edelleen ohjaamaan toimintaa strategista visioon nähden, joka tässä tapauksessa on FEAR:in tehtävä niissä projekteissa joissa sitä käytetään toiminnan yhtenäistämiseksi ja projektien läpiviemiseksi. Se, kuinka hyvin näitä annettuja mittaristoja osataan käyttää arvioinnissa työkaluina ja saatuja tuloksia osataan soveltaa käytännössä vaikuttaa olennaisesti myös siten lopputuloksiin.

13 7 LÄHTEET Balanced Scorecard Institute. What is the Balanced Scorecard? Balanced Scorecard Basics. orecard/tabid/55/default.aspx Heikkillä J., Kella T., Liimatainen K. & Seppänen V Kehittämishankkeiden ohjausmalli. Hankealoitteesta tavoiteasetannan kautta kilpailutukseen. FEAR-projekti. Kunnat.net The Balanced Scorecard tasapainotettu mittaristo Lapin yliopisto Tulosprisman soveltaminen Lapin yliopiston suunnittelussa ja seurannassa. Saatavilla www-muodossa d=6234&file= pdf&pdf=1 Lumijärvi I Työ-turvallisuuskeskus. Tasapainotetun mittariston malli ja kunta-alan tuloksellisuusarviointi. Mälkiä M Strateginen johtaminen. Luentokalvo. Helsingin yliopisto. Saatavilla www-muodossa pdf National Association of State Chief Information Officers (NASCIO) NASCIO Enterprise Architecture Maturity Model Version 1.3. PDFdokumentti