RISTIRIITOJEN OPAS TYÖYHTEISÖILLE VAASAN KAUPUNKI

Transkriptio

1 RISTIRIITOJEN SELVITT VITTÄMIS- KÄYT YTÄNT ÄNTÖJ ÖJÄ OPAS TYÖYHTEISÖILLE VAASAN KAUPUNKI

2 VAASAN KAUPUNKI, 2001 Työryhmän kokoonpano: Ville Rintamäki Tapio Lehto Tuula Ahonpää Marianne Bergström Tuula Ilkka-Lehto Margit Isomäki Maarit Broms

3 SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO 2. MITÄ TYÖYHTEISÖRISTIRIIDOILLA TAR- KOITETAAN JA MISTÄ NE AIHEUTUVAT? 3. KEINOT JA MENETELMÄT TYÖYHTEISÖ- ONGELMIEN RATKAISEMISEKSI 3.1 Ennaltaehkäisevät toimenpiteet 3.2. Keinoja työyhteisöongelmien ratkaisuun 4. MISTÄ SAA TARVITTAESSA APUA? 5. Kirjallisuusluettelo

4 OPAS TYÖYHTEISÖILLE: RISTIRIITOJEN SELVITTÄMISKÄYTÄNTÖJÄ 1. Johdanto Ongelmat ja ristiriidat kuuluvat työelämän arkeen. Nopea asioihin puuttuminen voi pelastaa monilta suuremmilta vaikeuksilta. Työrauhan palauttaminen sekä keskittyminen normaaliin työn tekemiseen vaikuttaa myönteisesti koko työyhteisön hyvinvointiin ja jaksamiseen Erilaisten ristiriitatilanteiden ilmeneminen aika ajoin eri työyhteisöissä ei ole mitenkään harvinaista. Ongelmat ja ristiriidat kuuluvat työelämän arkeen. On tärkeää, että työyhteisöissämme opimme keinoja ongelmien ja ristiriitojen ratkaisemiseksi sekä niiden hallitsemiseksi. Aina eivät opitut keinotkaan riitä vaan tarvitaan ulkopuolista apua. Tämä opas on tarkoitettu esimiehille ja työntekijöille avuksi silloin kun työyhteisössä on ristiriitoja ja ongelmia. Pääsääntöisesti työyhteisön ongelmien toteamisesta ja ratkaisun etsimisestä vastaa esimies. Avun pyytämistä ei ole syytä häpeillä eikä sitä kannata turhaan siirtää tuonnemmaksi: NOPEA ASIOIHIN PUUTTUMINEN VOI PELASTAA MO- NILTA SUUREMMILTA VAIKEUKSILTA. TYÖRAUHAN PALAUTTAMINEN SEKÄ KESKITTYMI- NEN NORMAALIIN TYÖN TEKEMISEEN VAIKUTTAA MYÖN- TEISESTI KOKO TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTIIN JA JAKSAMISEEN. Keväällä 2001 kaupunkimme työsuojeluasiamiehille ja esimiehille tehdyssä kyselyssä (vast.108 kpl) kävi ilmi, ettei työyhteisön ristiriitoihin ole yleensä riittävästi puututtu (lähes 60 % tätä mieltä) ja ongelmat olivat saattaneet jatkua useita vuosia. Tämä opas on laadittu työyhteisön ongelmia ja ristiriitoja pohtineen työryhmän toimeksiantona. Työryhmässä ovat olleet mukana työsuojeluvaltuutettujen, pääluottamusmiesten ja työterveysaseman edustajat, terveyskeskuspsykologi sekä henkilöstöpalveluiden edustajat. Tämä opas on osa vaasalaista hyvinvointimallia, jonka avulla monin eri keinoin pyritään parantamaan kunnallista työhyvinvointia. 4

5 2. Mitä työyhteisöristiriidoilla tarkoitetaan ja mistä ne aiheutuvat? Työyhteisöissä ilmenevät ongelmat ja ristiriidat ovat aina omalla tavallaan ainutlaatuisia, koska niihin liittyvät tapahtumat, olosuhteet ja henkilöt ovat joka kerta erilaisia. Silti voidaan karkeasti jaotella ristiriitojen ja ongelmien aiheita neljään pääryhmään (Pekka Järvinen, 1998): muutos- ja kriisitilanteet yhteisöllinen stressi ja työuupumus yksilölähtöiset ongelmat kärjistyneet yhteistyöongelmat ja ristiriidat. Muutokset työpaikoilla huonosti toteutettuina voivat aiheuttaa erilaisia kriisitilanteita. Tyypillisimpiä muutostilanteita ovat henkilöstön määrän supistukset, toimintojen lakkauttaminen, keskittäminen tai yhdistäminen, organisaatiouudistukset sekä erilaiset työ- ja toimintatapamuutokset. Eri työyhteisöissä reaktiot ovat usein melko samankaltaisia: muutokset koetaan uhkana, joka aiheuttaa epävarmuutta, huolta, jännitystä, ahdistusta ja pelkoa. Paljon energiaa kuluu vastausten etsimiseen ja tilanteen pohtimiseen. Organisaation johdolla ja esimiehillä on muutostilanteissa tärkeä tehtävä tiedottaa ja perustella ajoissa ja riittävästi sekä henkilöstön kanssa avoimesti keskustellen. Muutostilanteisiin ja niihin sopeutumiseen tulee varata tarpeeksi aikaa, että jokaisella asianosaisella on mahdollisuus riittävään valmistautumiseen ja omien näkemyksiensä esittämiseen. Työpaikkojen ristiriidat voidaan jakaa neljään pääryhmään: muutos- ja kriisitilanteet yhteisöllinen stressi ja työuupumus yksilölähtöiset ongelmat kärjistyneet yhteistyöongelmat ja - ristiriidat Muutokset koetaan uhkana, joka aiheuttaa epävarmuutta, huolta, jännitystä, ahdistusta ja pelkoa. 5

6 Työyhteisön jäsenet stressaantuvat, kun he kokevat menettävänsä hallinnan tunteen työhönsä. Hankalimpia ovat ristiriitatilanteet, jotka aiheutuvat yksilöiden ongelmista. Myös erilaiset näkemykset työn toteuttamistavoista voivat selvittämättöminä aiheuttaa monenlaisia ongelmia sekä työntekijälle että työyhteisölle. Yhteisöllistä stressiä ja työuupumusta on todettu joillakin aloilla ja työpaikoilla. Tällöin työyhteisön uupumus syntyy yleensä jatkuvista muutoksista tai henkilöstöresurssien vähäisyydestä työn määrään nähden. Työyhteisön jäsenet stressaantuvat, kun he kokevat menettävänsä hallinnan tunteen työhönsä. Kokonaisuus ja mielekkyys saattavat kadota, mikä saattaa näkyä työyhteisön kahtia jakautumisena: toiset ponnistelevat sitkeästi ja toiset luovuttavat ja muuttuvat kyynisiksi. Tämä saattaa pahentaa tilannetta entisestään ja seurauksena voi olla, että stressi purkautuu ihmisten välisinä jännitteinä, syyttelynä ja ristiriitoina. Johdon tulee pikimmiten puuttua tällaisiin tilanteisiin ja tehdä koko organisaatiota koskevia ratkaisuja ja linjauksia. Työyhteisön kannalta ehkä hankalimpia ovat ristiriitatilanteet, jotka aiheutuvat yksilöiden ongelmista. Monenlaiset kipeät, henkilökohtaiset tunteet voivat piillä niiden taustalla ja käsittelemättöminä aiheuttaa lisää pulmia; pahimmissa tapauksissa jopa estää asioiden käsittelyn. Myös erilaiset näkemykset työn toteuttamistavoista voivat selvittämättöminä aiheuttaa monenlaisia ongelmia sekä työntekijälle että työyhteisölle. Yksilölähtöiset ongelmat voivat ilmetä työpaikalla monella eri tavalla, mutta yleisesti ottaen ne tulevat esiin joko ihmisen henkilökohtaisessa työkäyttäytymisessä tai hänen yhteistyösuhteissaan. Yksilöstä aiheutuva ongelma syntyy, kun henkilö toistuvasti rikkoo työyhteisön sisäisiä tai yleisesti vallitsevia käyttäytymissääntöjä tai sopimuksia. Toisin sanoen henkilön käyttäytyminen ei vastaa niitä odotuksia, jotka hänelle on asetettu työtehtävänsä, työpaikan sääntöjen ja organisaatiokulttuurin sekä yhteiskunnassa yleisesti vallitsevien tapojen ja käyttäytymissääntöjen pohjalta. Yksilölähtöisiä ongelmia voidaan havaita millä organisaatiotasolla tahansa; esimieskin saattaa olla työpaikkansa ongelmakäyttäytyjä. 6

7 Esimiehen tulee mahdollisimman varhaisessa vaiheessa puuttua yksilön käyttäytymiseen silloin kun työyhteisön yksittäisen jäsenen käyttäytyminen haittaa töiden sujumista, asiakaspalvelua tai työyhteisön normaalia toimintaa. Kun esimies havaitsee itse tai saa kuulla työyhteisöltä jonkun henkilön häiritsevän asiallista ja rakentavaa yhteistyötä tai rikkovan työpaikan normeja tai sovittuja pelisääntöjä, on aiheellista pysähtyä keskustelemaan tilanteesta asianomaisen kanssa. Mikäli työntekijät puolestaan havaitsevat työyhteisössä esimiehen ongelmia, paras tilanne olisi, jos niistä voitaisiin keskustella ensin asianomaisen itsensä kanssa. Ellei tämä ole mahdollista, voidaan kääntyä ylemmän esimiehen puoleen. Myös työpaikan ulkopuoliset auttajatahot, kuten pääluottamusmiehet, työsuojeluvaltuutetut, työterveyshuolto ja henkilöstöpalvelut ovat käytettävissä. Hankalien henkilökohtaisten ongelmien kanssa tasapainoillaan monessa työyhteisössä. Henkilö itse ei välttämättä edes tiedosta omaa tilannettaan ja sitä, mitä hän käytöksellään saa aikaan. Välillä saattaa mennä ihan hyvin, sitten tapahtuu voimakkaita retkahduksia. Sen sijaan, että uhrataan loputtomasti aikaa tällaisten henkilöiden analysoinnille ja syiden pohtimiselle, kannattaa etsiä käytännön ajatuksia ja toimia tilanteiden hoitamiseksi. Hyvin hankalissa yksilöongelmissa voi olla kysymys vaikeista kriiseistä tai jopa mielenterveyden häiriöistä, esimerkiksi persoonallisuushäiriöistä tai päihderiippuvuudesta. Tällaiset asiat vaativat jossain vaiheessa asiantuntevaa apua ja tukea, ihan yksin ei niitä tarvitse selvittää. Työpaikoilla on ensiarvoisen tärkeää työterveyshuollon, johdon ja muiden työntekijöiden yhteinen toiminta tilanteiden hoitamiseksi. Joskus kyse voi olla henkilön ammattitaidon puutteesta. Työtavoissa tai työn sisällössä on saattanut tapahtua sellaisia muutoksia, että työntekijällä on vaikeuksia oppia tai sopeutua uuteen. Tällöin hän tarvitsee koulutusta tai muuta tukea voidakseen hoitaa tehtävänsä asianmukaisesti. Työpaikkakiusaaminen ja sen monet muodot ovat yksi vaikeimpia yksilöitä koskettavia ongelmia työyhteisöissä. Sen syyt voivat olla moninaisia ja siihen on saattanut - myös jopa tarkoittamattaan - sekaantua useita henkilöitä. Kiusaamiseen tulee aina suhtautua vakavasti ja ilmenneisiin tapauksiin tulee aina puuttua välittömästi. Asiasta on saatavilla lisätietoa oheisesta kirjallisuusluettelosta. Kyse voi olla henkilön ammattitaidon puutteesta. Hän tarvitsee koulutusta tai muuta tukea voidakseen hoitaa tehtävänsä asianmukaisesti. Kiusaamiseen tulee suhtautua vakavasti ja ilmenneisiin tapauksiin puuttua välittömästi. 7

8 Jotkut henkilöt eivät osaa tai kykene vastaamaan lisääntyviin yhteistyön vaatimuksiin. Yhteistyökyvyttömyys on yksi työpaikoilla viime aikoina yleistynyt yksilölähtöinen ongelma. Jotkut henkilöt eivät yksinkertaisesti osaa tai kykene vastaamaan lisääntyviin yhteistyön vaatimuksiin. Yhteistoiminta edellyttää sellaisia sosiaalisia ja psyykkisiä ominaisuuksia sekä taitoja, joita ei monilla yksintyöskentelyyn ja oman reviirin hoitamiseen tottuneilla henkilöillä ole. Yhteistyöongelmien taustalla saattaa olla myös henkilökohtaista katkeroitumista jostain tilanteesta, jonka henkilö on kokenut voimakkaana itsetunnon loukkauksena. Tällöin kilpailu tai kostaminen saattaa muodostua henkilön päätehtäväksi työpaikalla. Varsinkin toimivaa yhteistyötä vaativilla aloilla kyky rakentavaan yhteistyöhön on ammattitaidon ja työn hallinnan olennainen osa. Kärjistyneet yhteistyöongelmat voivat olla yhteisön sisäisiä, jolloin ne ilmenevät yhden työntekijän ja ryhmän välillä, ryhmän sisäisten klikkien välillä tai esimiehen ja työyhteisön välillä. Yhteistyöongelmia esiintyy myös eri yksiköiden välillä. Ne saattavat ilmetä mm. tietokatkoksina, työprosessien katkeamisina tai haluttomuutena kehittää yhteistä toimintaa. Yhteistyöongelmia saattaa muodostua johdon sisäisinä ristiriitoina joko eri yksiköiden esimiesten välillä tai sitten eri esimiestasojen välillä. Yhteistyöongelmat saattavat johtaa työyhteisön ongelmakierteeseen, jolloin lopulta ongelmana ei olekaan enää vaikeudet, joista negatiivinen kierre alkoi, vaan ristiriidat, joita on syntynyt tilanteen pitkittymisen myötä. Kärjistyneet yhteistyöongelmat saattavat johtaa työyhteisön negatiiviseen ongelmakierteeseen, jonka seuraukset voivat olla hyvin laajat ja tuhoisat. Ongelmakierteen selvittämisen tekee erityisen hankalaksi se, että lopulta ei ongelmana ole enää ne vaikeudet, joista negatiivinen kierre alkoi, vaan sen sijaan ne ristiriidat, joita on syntynyt tilanteen pitkittymisen myötä. Itse ongelma ei enää olekaan ongelma, vaan se, miten ongelmaa on yritetty ratkaista. On kuitenkin varottava, ettei työyhteisön ongelman selvittämisessä eksytä väärille poluille. Jos ongelmaa yritetään ratkaista niin, että lähdetään etsimään syyllistä ja todistamaan oikeassa olemista, kuluttaa työyhteisö lähes kaiken energiansa tällaiseen turhaan taisteluun. Monia vaikutusvaltaisia tahoja saatetaan sotkea asiaan tarpeettomasti mukaan ikäänkuin vahvistamaan taistelulinjoja. Harhateille joudutaan ongelmanratkaisussa myös silloin, kun pyritään vetoamaan tunteisiin eri asiantuntijatahojen kautta ja korjaamaan epäoikeudenmukaisuutta tällä tavoin. Kaikki energia kulutetaan ongelmien esillä pitämiseen ja niihin liittyvien vaikeittenkin tunteiden loputtomaan käsittelyyn. Saatetaanpa ratkaisun toivossa tarjota tunteisiin vetoavaa kuvausta ongelmista muuallekin, esimerkiksi medialle. 8

9 3. Keinot ja menetelmät työyhteisöongelmien ratkaisemiseksi 3.1. Ennaltaehkäisevät toimenpiteet Työyhteisön toiminnan ja hyvinvoinnin kannalta on parasta, jos ristiriitojen syntyminen voidaan ehkäistä ennalta. Ongelmien ja ristiriitojen ennalta ehkäisy perustuu siihen, että työyhteisössä tietyt asiat on laitettu järjestykseen ja ne toimivat. Koko työyhteisö pitää näiden asioiden toimivuutta tärkeänä ja niihin panostetaan tietoisesti. Hyvinvoiva ja tasapainoinen työyhteisö harrastaa avointa kommunikointia. Työpaikkakokouksia pidetään säännöllisesti ja kaikilla on paitsi mahdollisuus niin myös halu ilmaista oma mielipiteensä asioista. Ilmapiiri on sellainen, että kaikkien näkemyksiä kuunnellaan ja arvostetaan. Työyhteisö on luonut itselleen yhteiset periaatteet, selkeät pelisäännöt, kuinka työyhteisössä kussakin tilanteessa toimitaan. Ne on voitu esimerkiksi kirjoittaa työyhteisön huoneentauluksi tai saatettu muulla tavalla koko työyhteisön tietoon. Työyhteisö kokee vastuun yhteiseksi; jokainen kantaa vastuusta osansa siitä huolimatta, että virallisesti esimies on viime kädessä se, joka vastaa työyhteisön toiminnasta. Esimies käy työntekijöiden kanssa säännöllisesti vähintään kerran vuodessa kehityskeskusteluja, jotka koetaan luottamuksellisiksi, mutta hengeltään avoimiksi. Esimies antaa palautetta työntekijöille muutenkin kuin kehityskeskustelujen yhteydessä ja työyhteisön jäsenetkin osaavat antaa palautetta esimiehelle rakentavassa hengessä. Uudet työntekijät perehdytetään asianmukaisesti tehtäviinsä. Uusista asioista ja muutoksista tiedotetaan henkilöstölle välittömästi ja asioista keskustellaan avoimesti. Henkilöstöllä on mahdollisuus tarvitsemaansa koulutukseen ja työtovereilta on helppo kysyä neuvoa työasioissa. Työyhteisö on halukas kehittämään toimintaansa ja työmenetelmiään ja sillä on siihen valtuudet. Erilaisia ryhmätyöskentelymuotoja suositaan ja ryhmille annetaan riittävästi vastuuta ja valtuuksia toiminnan sujumiseksi. Kaiken kaikkiaan hyvä työyhteisö tukee, motivoi ja antaa voimia vaikeissakin työolosuhteissa. Työyhteisön toiminnan ja hyvinvoinnin kannalta on parasta, jos ristiriitojen syntyminen voidaan ehkäistä ennalta. Hyvinvoiva ja tasapainoinen työyhteisö harrastaa avointa kommunikointia. Se tukee, motivoi ja antaa voimia vaikeissakin työolosuhteissa. 9

10 3.2. Keinoja työyhteisöongelmien ratkaisuun Esimies on vastuussa työpaikkaongelmien selvittämisestä. Usein vaikeutena puuttua työyhteisössä esiintyviin ristiriitoihin on se, ettei esimies ole havainnut tai saanut mistään tietoa ongelmien olemassaolosta. Sellaisista ristiriidoista ja ongelmista, joista ei itse pysty selviämään, on syytä pikimmiten keskustella oman esimiehen kanssa. Esimiehen tulee suhtautua tällaisiin ilmoituksiin vakavasti ja ryhtyä välittömästi toimenpiteisiin ongelmien ja ristiriitojen tutkimiseksi ja ratkaisemiseksi. Jos ongelmat tai ristiriidat liittyvät omaan esimieheen eikä niitä enää keskustelemalla pystytä selvittämään, tulee yhteyttä ottaa seuraavaan esimiestasoon. Ongelmat ja ristiriidat tulisi pystyä selvittämään oman työyhteisön sisällä asioista yhteisesti keskustellen. Työyhteisöjen ongelmista ja ristiriidoista suurin osa tulisi pystyä selvittämään oman työyhteisön sisällä asioista yhteisesti keskustellen. Sivulla 12 on yhtenä käyttökelpoisena menettelymallina Pekka Järvisen laatima kaavio siitä, kuinka ja missä järjestyksessä työyhteisön ongelmia on tarkoituksenmukaista käsitellä. Tätä kaaviota on käytännössä kokeiltu erilaisissa työyhteisöongelmien käsittelyissä yhteydessä ja todettu se hyvin toimivaksi ja käyttökelpoiseksi apuvälineeksi (Pekka Järvinen: Esimiestyö ongelmatilanteissa 1998). 10

11 4. Mistä saa tarvittaessa apua? Työyhteisön ongelmatilanteissa voivat kaupungin omat koulutuksen saaneet työnohjaajat olla suureksi avuksi. Työnohjausta voidaan hyvin käyttää työpaikoilla ilman ilmenneitä ongelmiakin tai jopa ongelmien välttämiseksi ennaltaehkäisevässä mielessä. Tilanteista riippuen työnohjausta voivat saada niin esimiehet, työyhteisöt kuin yksittäiset työntekijätkin. Työnohjauksen keskeisenä tarkoituksena on oppia tutkimaan omaa työtä osana työyhteisön toimintoja, oman toiminnan tai yhteistyön mahdollisia esteitä sekä kehittämään työtoimintoja. Ammattitaidon ja yhteistyökykyjen lisääntymisen kautta työn hallintakin paranee. Työnohjaajien yhteystiedot löytyvät mm. työväenopiston koulutuskalenterin loppusivuilta. Työyhteisön ulkopuolista apua on ongelmanratkaisuun saatavissa myös työsuojeluvaltuutetuilta, pääluottamusmiehiltä sekä työnantajan taholta henkilöstöpalveluiden asiantuntijoilta. Terveysviraston psykologeilta voi myös kysyä apua ongelmatilanteisiin. Ulkopuolisten konsulttien käyttö voi myös tulla kyseeseen. Joskus ongelmat ja ristiriidat voivat olla sen laatuisia, että kysymykset joko yksittäisen työntekijän tai koko työyhteisön terveydestä, hyvinvoinnista ja toimintakyvystä voivat nousta esille. Silloin esimiehellä on mahdollisuus keskusteltuaan aina ensin asianomaisten itsensä kanssa pyytää työterveyshuollon ammattiapua ongelmiin. Neuvoa kulloinkin parhaiten sovellettavasta menettelystä kannattaa kysyä työterveyshenkilöstöltä. Tavallisesti aluksi ryhdytään tilanteen vaatimiin tarkempiin tutkimuksiin ja selvityksiin ongelman laadun ja tarvittavien toimenpiteiden tai mahdollisten hoito- ja kuntoutusmuotojen arvioimiseksi. Toisinaan voi olla myös tarkoituksenmukaista osoittaa (kirjallinen pyyntö) yksittäinen henkilö esimerkiksi työkyvyn arviointiin. Tällöin esimies tai henkilö itse tilaa ajan työterveyslääkärin tarkastukseen, missä henkilön työkykyisyys arvioidaan. Kaupungin omat työnohjaajat voivat olla suureksi avuksi. Työnohjausta voidaan käyttää myös ennaltaehkäisevästi. Ulkopuolisia auttajatahoja: työsuojeluvaltuutetut pääluottamusmiehet henkilöstöpalvelut psykologit Apua on siis tarjolla, joten ei ole syytä epäröidä ottaa yhteyttä, kun ongelmat tai ristiriidat alkavat tuntua sen tasoisilta, ettei niitä enää omassa työyhteisössä voida ratkaista. Aiheeseen liittyvää kirjallisuutta on saatavilla henkilöstöpalveluista lainaksi. Kirjallisuusluettelo on tämän oppaan liitteenä. Vaasan kaupungin intranet-sivuilta henkilöstöpalveluiden kohdalta löytyvät tiedot kirjoista ja siitä, ovatko ne tällä hetkellä lainattavissa. 11

12 TYÖYHTEISÖN ONGELMIEN JA KONFLIKTIEN KÄSITTELY Työyhteisön toimivuuden jatkuva seuranta Havainnot Keskustelut ja haastattelut (mm. kehityskeskustelut) Mittarit (mm. hyvän ja tasa-arvoisen työpaikan kriteerit Konfliktien ja ongelmien kartoitus Mitkä ongelmat ovat ja miten ne haittaavat toimintaa? Keitä ongelmat koskevat? Miten kauan ongelmat ovat jatkuneet? Miten ongelmia on yritetty ratkaista? Mitä ehdotuksia on ongelman ratkaisuksi? Kenellä tai keillä on ensisijainen vastuu tilanteen hoitamisesta? Selkeä johdon päätös tilanteeseen puuttumisesta Tilanteen ei anneta jatkua Nimetään linjajohdon edustaja vastaamaan ongelman käsittelyprosessista Ongelman käsittelyn rajaaminen Ongelmat palautetaan sinne, missä ne ovat syntyneet Määritellään käsittelyprosessin tavoitteet sovitaan osallistujista, työtavasta ja aikataulusta Periaatteena: ihmisten hoitamisesta työtehtävien hoitamiseen Työyhteisön perusrakenteiden tarkastus Tehtävien ja tavoitteiden kirkastaminen Johtajuuden vahvistaminen Töiden organisoinnin parantaminen Yhteisten pelisääntöjen täsmentäminen Säännöllisten palavereiden järjestäminen ja kehittäminen Sopimukset toimenpiteistä ongelmien korjaamiseksi Mihin toimenpiteisiin ryhdytään? Mitä tehdään eri tavoin kuin ennen? Mitä toimintoja ja rakenteita vahvistetaan? Seuranta Mitä on tehty tilanteen korjaamiseksi? Mitä myönteistä on tapahtunut? Sovitaan jatkotoimenpiteistä 12

13 KIRJALLISUUSLUETTELO: Alaja Kristiina Dunderfelt Tony Heiske Pirkko Mahdollisuuksien työyhteisö LK-kirjat 1999 Henkilökemia yhteistyö erilaisten ihmisten välillä Dialogia Oy 1998 Hyvinvointia työyhteisöön Yrityskirjat 2001 Hellsten Tommy Virtahepo työpaikalla kohti hyvinvoivaa työyhteisöä Writers House 1998 Honkanen Henry Järvinen Pekka Organisaation ja työyhteisön kehittäminen suuntauksia ja menetelmiä Työterveyslaitos 1989 Esimiestyö ongelmatilanteissa konfliktien luomat haasteet työyhteisössä WSOY 1998 Murto Kari Prosessin johtaminen kohti prosessikeskeistä työyhteisön kehittämistä Jyväskylän Koulutuskeskus Oy 1992 Mäkipeska Marja, Niemelä Terttu Hengittävä työyhteisö johtamista muutosvirrassa Edita 1999 Mäkitalo Merja Ryhmämenetelmä oman työn hallintaan käsikirja Työturvallisuuskeskus 2000

14 Nakari Risto, Valtee Pasi Menestyvä työyhteisö yhteistoiminnallisuuden näkökulmia työyhteisön kehittämiseen; Helsingin kaupunki 1995 Niskanen Mauno, Murto Kari, Haapamäki Jouko Salmimies Pekka, Salmimies Raija Valpola Anneli Menestys ja jaksaminen. Miten toteuttaa henkistä työsuojelua; Jyväskylän Koulutuskeskus Oy 2000 Esimiehen arkipsykologiaa WSOY 1998 Kehityskeskustelun mahdollisuudet WSOY 2000 Toimintaohje henkisen väkivallan, työssä kiusaamisen ja syrjinnän estämiseksi; Helsingin kaupunki 2000 Työpaikkakiusaaminen totta vai tarua; Vaasan kaupunki, työsuojelutiedote 1/97

15 Ulkoasu - Layout: Salli Hietikko Paino: I-print 2001