Tulospalkkauksen arviointimenetelmä ja sen taustat

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Tulospalkkauksen arviointimenetelmä ja sen taustat"

Transkriptio

1 ANU HAKONEN - KIISA HULKKO - ANNA PALVA Anu Hakonen, Kiisa Hulkko, Anna Palva Tulospalkkauksen arviointimenetelmä ja sen taustat Y hä kasvava määrä organisaatioita käyttää tulospalkkausta osana henkilöstönsä palkitsemista. Laajinta käyttö on teollisuudessa, jossa noin 70 % henkilöstöstä oli vuonna 2003 tulospalkkauksen piirissä. Samana vuonna palvelualoilla työskentelevistä noin 50 %, valtion palveluksessa olevista noin 20 % ja kuntien henkilöstöstä noin 8 % kuului tulospalkkauksen piiriin. Usko tulospalkkauksen hyödyllisyyteen on vahvaa. Sillä uskotaan voitavan vaikuttaa työn tuottavuuteen, laatuun, henkilöstön motivaatioon, sitoutumiseen, toimintatapojen uudistumiseen ja moniin muihin asioihin. Tulospalkkauksen hyödyllisyydestä on myös saatu tutkimustietoa. Suomessa on todettu, että tulospalkkiojärjestelmien käyttö on yhteydessä korkeampaan tuottavuuteen ja vähäisempään henkilöstön vaihtuvuuteen 1. Automaattisesti ei voida kuitenkaan luottaa siihen, että tulospalkkiojärjestelmä toimisi oletusten mukaisesti. Vuonna 1999 tutkittiin 40 suomalaista tulospalkkiojärjestelmää 2. Tutkimuksen perusteella vain neljännes jär- 1 Snellman, K, Uusitalo, R. & Vartiainen, J. (2003) Tulospalkkaus ja teollisuuden muuttuva palkanmuodostus. Helsinki: Edita. 2 Nurmela, K., Hakonen, N., Hulkko, K., Kuula, T., & Vartiainen, M. (1999) Miten tulospalkkaus Suomessa toimii? 40 tapaa tutkineen hankkeen loppuraportti. Teknillinen korkeakoulu, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. Työn Tuuli

2 jestelmistä toimi hyvin. Tulokset ovat säilyneet kutakuinkin samoina vuosina arvioitujen järjestelmien osalta. Tulospalkkaukseen käytetään rahaa vaihtelevasti, mutta joka tapauksessa se maksaa huomattavan summan. Kustannuksia muodostuu paitsi maksetuista palkkioista, myös järjestelmän ylläpitoon käytetystä työajasta. Tyypillistä on, että tulospalkkiojärjestelmästä vastaavilla henkilöillä on jonkinlainen näppituntuma järjestelmän heikkouksista. Harvinaisempaa on, että tiedetään tarkemmin miten järjestelmä toimii ollaanko siihen tyytyväisiä ja millaisia vaikutuksia sillä on. Tulospalkkiojärjestelmän hyötyjen arvioiminen on oleellinen osa järjestelmän ylläpitoa. Hyötyjä voidaan arvioida monin tavoin. Tyypillinen tapa on laskea tulospalkkauksen kustannuksia. Usein myös ilmapiirikartoituksiin sisällytetään muutama kysymys, joilla voidaan seurata esimerkiksi tyytyväisyyttä käytössä olevaan järjestelmään. Yhteistä näille arviointitavoille on se, että niiden avulla ei voida paikallistaa kehittämistä vaativia osa-alueita. Tätä tarkoitusta varten on Teknillisen korkeakoulun Työpsykologian ja johtamisen laboratoriossa kehitetty tulospalkkauksen arviointimenetelmä, TUPA-tarkastus. Menetelmän tarkoituksena on toimia kehittämisen apuvälineenä. Arviointimenetelmän tausta Vuonna 1999 tehdyssä tulospalkkauksen toimivuutta selvittäneessä tutkimuksessa havaittiin, että järjestelmän rakenne ei yksin selitä sen vaikutuksia ja henkilöstön tyytyväisyyttä, vaan merkittävä osa vaikutuksista syntyy järjestelmän käyttämisen tavasta. Osin tähän pohjautuen on kehitetty oma malli palkitsemisjärjestelmien toimivuudelle. Tässä yhteydessä toimivalla tulospalkkauksella tarkoitetaan järjestelmää, joka on linjassa tai yhteensopiva organisaation tavoitteiden kanssa, jota sekä johto että henkilöstö pitää hyvänä ja jolla on toivottuja vaikutuksia. Kuva 1. Tulospalkkauksen toimivuusmalli ja arvioinnin näkökulmat 28 Työn Tuuli

3 Toimivuusmalli on kehitetty ensisijaisesti tulospalkkauksen arviointimenetelmää varten. Mallin mukaisesti tulospalkkiojärjestelmän vaikutukset ovat seurausta sen tarkoituksesta, rakenteesta ja käyttämisen tavasta (kuva 1). Nämä kaikki ovat asioita, joihin organisaatioissa voidaan suoraan vaikuttaa. Niihin myös pohjautuu se, kuinka merkittävänä henkilöstö palkitsemisjärjestelmää pitää ja millaisia vaikutuksia sillä lopulta on. Toimivuusmalli pohjautuu useisiin eri teorioihin ja tutkimusperinteisiin. Siinä tarkastellaan palkitsemisjärjestelmää kahdesta eri näkökulmasta suunnittelun sekä kokemusten näkökulmasta. Suunnittelunäkökulma perustuu yhteensopivuusteoriaan, jonka mukaisesti palkitsemisjärjestelmän pitää olla linjassa liiketoimintastrategian kanssa, jotta sillä voitaisiin edesauttaa organisaation kannalta olennaisten tavoitteiden saavuttamista. Kokemusten näkökulma perustuu organisaatiopsykologisiin teorioihin, joissa painotetaan yksilön tulkintaa ja kokemusta vaikutusten synnyssä. Tällaisia teorioita ja tutkimusperinteitä mallin taustalla ovat palkitsemisen reflektioteoria, tiedon ja tyytyväisyyden sekä osallistuvan suunnittelun ja oikeudenmukaisuuden merkitys. Tämän organisaatiopsykologisen lähestymistavan avulla pyritään selvittämään miksi ja miten ihmiset lopulta käyttäytyvät palkitsemisjärjestelmän kohteina. Yhteensopivuusnäkökulma Toimivuusmallin yhtenä lähtökohtana on yhteensopivuusteoria. Yhteensopivuus on tapa tarkastella monimutkaisia järjestelmiä 3, kuvata sitä, missä määrin organisaation strategia, rakenteet, johtamisprosessit, henkilöstö ja palkitseminen sopivat yhteen, siten että on mahdollista saavuttaa asetetut tavoitteet. 4,5,6 Toimivuusmallissa yhteensopivuusnäkökulma kuvaa erityisesti strategista palkitsemista, sitä onko palkitseminen linjassa organisaation liiketoimintastrategian kanssa. Tutkimus on osoittanut, että yhteensopivuus tällä alueella parantaa organisaation suorituskykyä merkittävästi. 7,8 Palkitsemistapojen ja strategian yhteensopivuus on kuitenkin dynaaminen ilmiö, koska strategia muuttuu organisaatiotasolla usein sekä ulkoisista että sisäisistä syistä johtuen. 9,10 Palkitsemisen perinteinen ongelma onkin ollut yhteensopivuuden puuttuminen. Joko järjestelmien muuttaminen ei ole pysynyt muiden muutosten vauhdissa tai palkitsemisjärjestelmiä on kehitetty irrallaan muusta toiminnasta. Arviointimenetelmällä vuosina arvioitujen järjestelmien perusteella voikin sanoa, että palkitsemistavat tukevat strategian suuntaa edelleen melko harvoin. 3 Gomez-Mejia, L. R. & Balkin D. B. (1992) Compensation, organizational strategy and firm performance. South-Western Series on Human Resources Management, Cincinnati, Ohio. 4 Lawler, E. E. III (1996) From the ground up: six principles for building the new logic corporation. The Jossey-Bass Business & Management Series, San Francisco. 5 Semler, W. S. (1997) Systematic agreement: a theory of organizational alignment. Human Resource Development Quarterly. 8, 1, San Francisco. 6 Gresov, C. & Drazin, R.(1997) Equifinality: functional equivalence in organization design. Academy of ManagementReview, 22, 2, Gomez-Mejia, L.R. (1992) Structure and process of diversification, compensation strategy, and firm performance. Strategic Management Journal, 13, Montemayor, E.F. (1996) Congruence between Pay policy and competitive strategy in high-performing firms. Journal of Management, 22,6, Brown, D. (2000) The third Way. The Future of Pay and Reward Strategies in Europe. WorldatWork Journal, 9 (7), Lawler, E.E. (1990) Strategic Pay. San Francisco: Jossey-Bass. Työn Tuuli

4 Organisaatiopsykologinen näkökulma Toinen keskeinen teoria toimivuusmallin taustalla on palkitsemisen reflektioteoria 11. Reflektioteorian kehittäjän Henk Thierryn päämääränä on ollut luoda nimenomaan palkitsemiseen kohdennettua teoriaa olemassa olevien hajanaisten oletusten tilalle. Reflektioteorian malli perustuu oletukselle, että palkitsemisjärjestelmä vaikuttaa työntekijän toimintaan ja (palkka)tyytyväisyyteen koetun merkityksensä kautta. Palkitsemisella, jota henkilöstö ei pidä merkityksellisenä tai tärkeänä, ei mallin mukaan ole juurikaan vaikutuksia. Toisaalta mitä merkityksellisempi palkitsemisjärjestelmä on, sitä enemmän sillä on vaikutuksia. Thierry 12 on luonut mallin tekijöistä, jotka voivat vaikuttaa merkityksen syntyyn ja sitä kautta palkitsemisen vaikutuksiin ja henkilöstön tyytyväisyyteen. Yksilöllisten tekijöiden, kuten persoonallisuuden ja demografisten tekijöiden lisäksi ainakin tiedon määrällä on oletettu olevan selkeä yhteys palkitsemisjärjestelmän merkityksellisyyteen. Myös esimerkiksi palkitsemisjärjestelmän rakenne ja sen soveltaminen, esimiesten sekä johdon toiminta ja asenteet ovat asioita, joiden mallin mukaisesti oletetaan vaikuttavan suoraan merkityksen syntyyn. Palkitsemisjärjestelmä voi teorian mukaan olla henkilölle merkittävä neljällä tavalla. Ensinnä palkitseminen on merkityksellistä silloin, kun sen avulla voi saavuttaa itselle tärkeitä asioita. Toiseksi palkitsemisen voi kokea tärkeänä, jos sen avulla voi saada palautetta siitä miten on saavuttanut työnsä tulokset tai suoriutunut verrattuna työtovereihin. Kolmanneksi palkitseminen voi viestiä siitä, kuinka tärkeä henkilö on organisaatiolle. Lisäksi palkitseminen voi olla merkityksellistä siitä saatavalla rahalla hankittujen tavaroiden ja palvelujen kautta. Tieto palkitsemisjärjestelmästä on yksi keskeisistä palkitsemisen merkitykseen vaikuttavista asioista. Se on myös osoittautunut tärkeäksi tekijäksi palkitsemistyytyväisyyden ja vaikutusten ennustamisessa. Erityisesti palkitsemisen toiminnallisiin ja henkilöstön hyvinvointiin liittyvien vaikutusten on todettu olevan selkeästi yhteydessä tiedon määrään 13. Myös palkkatyytyväisyyttä on tutkittu paljon ja sillä onkin todettu olevan merkittäviä vaikutuksia esimerkiksi aikeisiin vaihtaa työpaikkaa ja haluun panostaa työhön 14, 15, 16. Kaiken kaikkiaan sekä tiedon että tyytyväisyyden on todettu olevan tärkeitä ihmisen toimintaa ennustavia tekijöitä. Toimivuusmallin pohjalla on myös oletus siitä, että kun työpaikalla asioita kehitetään osallistavasti, saadaan henkilöstö sitoutumaan lopputulokseen paremmin. Tätä kautta myös kehittämistapa on otettu osaksi toimivuusmallia. Osallistumismahdollisuuksien merkitystä henkilöstön hyvinvoinnille ja suoritukselle on tutkittu paljon 17. Palkitsemiseen liittyen osallistuminen voi olla monen tasois- 11 Thierry H. (2001) The Reflection Theory on Compensation. In: Erez M, Kleinbeck U, Thierry H (eds). Work Motivation in the Context of a Globalizing Economy, pp Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey. 12 Thierry H. (1998) Compensating Work. In: Drenth P, Thierry H, de Wolff C.J (eds). Handbook of Work and Organizational Psychology Vol 4, pp Psychology Press Ltd, Hove, UK. 13 Mulvey, P.W., LeBlancc, P.V., Heneman, R.L. & McInerney, M. (2002) The Knowledge of Pay Study. E- mails from the frontline. WorldatWork 14 Heneman,R.L., Greenberger, D.B. & Strasser, S. (1998) The relationship between pay-for-performance and Pay satisfaction. Personnel Psychology 41: Lum, L., Kervin, J., Clark, K., Reid, F. & Sirola, W. (1998) Explaining nursing turnover intent: job satisfaction, pay satisfaction, or organizational commitment? Journal of organizational behavior 19, Miceli, M.P. & Mulvey, P.W. (2000) Consecuences of satisfaction with pay systems: two field studies. Industrial Relations 39 (1), Heller F., Pusic E., Strauss G., Wilpert B. (1998) Organizational Participation. Myth and Reality. Oxford University Press. 30 Työn Tuuli

5 ta vaikuttamista päätöksentekoon. Se voi tarkoittaa esimerkiksi palkkiojärjestelmän suunnitteluun tai mittareiden seurantaan osallistumista. Osallistumisella ajatellaan karkeasti luokiteltuna olevan neljänlaisia seurauksia 18, 19. Ensinnä sellaisiin päätöksiin, joita henkilö on itse ollut mukana tekemässä, on helpompi sitoutua. Tulospalkkauksen osalta tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että mittareita joiden suunnitteluun on saanut osallistua, pidetään parempina ja tavoitteisiin halutaan sitoutua. Toiseksi henkilöstön osallistumisen päätöksentekoon uskotaan parantavan päätösten laatua. Eri näkökulmien huomioonottamisen uskotaan luovan vakaamman pohjan päätöksille. Kolmanneksi päätöksentekoon ja suunnitteluun osallistujat oppivat asiasta tehokkaasti. Näin esimerkiksi palkitsemisen ja organisaation toiminnan perusteet on helpompi ymmärtää. Lisäksi vaikutusmahdollisuudet organisaatiossa vähentävät stressin kokemusta. Vuosina tehdyssä tulospalkkauksen toimivuus tutkimuksessa havaittiin, että oikeudenmukaisiksi koetut menettelytavat ovat yhteydessä palkitsemisen parempaan toimivuuteen 20. Myös useissa muissa tutkimuksissa sekä palkkioiden jaon oikeudenmukaisuuden että oikeudenmukaisten menettelytapojen on todettu olevan yhteydessä palkkatyytyväisyyteen 21. Kokemus palkkioiden jaon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuudesta vaikuttaa henkilön suhtautumiseen palkkiojärjestelmää kohtaan ja sitä kautta myös halukkuuteen toimia palkkiojärjestelmän tavoitteiden mukaisesti. Erityisesti kokemukset siitä, että on tullut kohdelluksi epäoikeudenmukaisesti palkkiojärjestelmään liittyen, ovat kauaskantoisia. Oikeudenmukaisuus jaetaan perinteisesti kahteen alalajiin: jaon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuuteen. Jaon oikeudenmukaisuus tarkoittaa tapoja jakaa erilaisia resursseja. Palkitsemistutkimuksen näkökulmasta kyse on palkkioiden jaon tavoista ja ennen kaikkea ihmisten käsityksistä siitä, mikä on oikeudenmukainen tapa jakaa palkkioita. Jaon sääntöjä voivat palkkioiden jakamisessa olla lähinnä tasanjako tai tasasuhta. Tasanjaon kannattajan mielestä palkkio on jaettava tasasuuruisena koko ryhmän kesken panoksesta riippumatta. Tasasuhdan kannattajan mukaan jokaisen tulee saada panoksensa suuruinen osuus jaettavasta kakusta. 22 Leventhalin 23 mukaan oikeudenmukaisuuden kokemuksiin vaikuttaa olennaisesti lopputuloksen lisäksi myös se, miten päätöksiä tehtäessä menetellään. Tärkeää ei siis ole vain se mitä päätetään, vaan ehkä vielä enemmän se, miten päätökset tehdään. Teorian mukaan ihmiset käyttävät kuutta periaatetta arvioidessaan jonkin prosessin oikeudenmukaisuutta. Periaatteet ovat: 1. Johdonmukaisuus: Päätöksentekotavan tulee olla eri aikoina ja eri yksilöitä koskien samanlainen, 2. Puolueellisuuden estäminen: Päätöksentekijällä ei saa olla oma lehmä ojassa, 3. Edustavuus: Kaikilla niillä, joita päätös koskee, tulee olla oikeus sanoa sanottavansa, 4. Tiedon tarkkuus: Päätökset on tehtävä mahdollisimman 18 Mayer, R.C. & Schoorman, F.D. (1998) Differentiating antecedents of organizational commitment: a test of March and Simon s model. Journal of Organizational Behavior, 19, Fernie, S & Metcalf D. (1995) Participation, contingent pay, representation and workplace performance: Evidence from Great Britain. British Journal of Industrial Relations 33:3, Nurmela, K, Hakonen, N., Hulkko, K., Kuula, T. & Vartiainen,M. (1999) Miten tulospalkkaus Suomessa toimii. Työpsykologian ja johtamisen laboratorio 21 Cohen-Carash, Y. & Spector, P.E. (2001) The role of justice in organizations: a meta-analysis. Organizational Behaviour and Human Decision Processes. 86 (2), Deutch, M. (1985) Distributive Justice. A Social Psychological Perspective. New Haven, CT, Yale University Press. 23 Leventhal, G. (1980) What Should Be Done With Equity Theory? In: Gergen, K. et al. (Eds.) Social Exchange Advances in Theory and Research. New York, NY, Plenum Press, Työn Tuuli

6 tarkan tiedon perusteella, 5. Oikaistavuus: Päätöksestä on voitava valittaa, 6. Eettisyys: Prosessiin ei saa sisältyä petosta tai yksityisyyden loukkausta. Tulospalkkauksen arviointimenetelmä Arviointimallin viisi ensimmäistä osaa kuvaavat mitä organisaatiossa tehdään palkkiojärjestelmään liittyen ja viisi jälkimmäistä osaa kartoittavat palkkiojärjestelmän käyttämisen tuloksia. Kehittämissuositukset keskittyvät viiteen ensimmäiseen arviointikohteeseen - kuinka voitaisiin onnistuneemmin Kuva 2. Tulospalkkauksen arviointimenetelmän vaiheet Arviointimenetelmä rakentuu neljästä osasta kuvan 1 mukaisesti. Arvioinnin ensimmäisessä vaiheessa organisaation edustaja täyttää järjestelmän kuvaus-lomakkeen, johon kerätään tietoja järjestelmästä. Tietojen perusteella muokataan henkilöstölle suunnattu kysely. Kysely toteutetaan arviointiin valitussa kokonaisuudessa. Seuraavassa vaiheessa arvioijat haastattelevat johdon ja henkilöstön edustajia kyselyn tulosten perusteella. Tässä vaiheessa myös tarkennetaan järjestelmän kuvauksesta saatuja tietoja. Tiedonkeruun päätyttyä arvioijat tekevät raportin, joka sisältää myös vertailutietoja, järjestelmän pisteytyksen sekä kehittämissuosituksia. Arvioinnin toteuttaminen kestää noin puolitoista kuukautta. Sen suorittaa kaksi menetelmän käyttöön koulutettua arvioijaa. Tulospalkkiojärjestelmä kymmenestä eri näkökulmasta Toimivuusmallissa tulospalkkiojärjestelmä jaetaan kymmeneen osaan, joista kutakin arvioidaan erikseen. Jokainen osa-alue pisteytetään ja myös suositukset kohdistuvat yksittäisten osa-alueiden parantamiseen. viestiä tulospalkkiojärjestelmän tarkoituksesta tai kuinka tavoitteiden asettaminen sujuisi ymmärrettävämmin. 1. Järjestelmän tarkoituksessa arvioidaan kuinka palkitsemisjärjestelmä sopii yhteen organisaation tavoitteisiin ja tilanteeseen. Palkitsemisstrategia, jos sellainen on, käydään myös tarkasti läpi. Lisäksi muun muassa tulospalkkiojärjestelmän sopivuutta palkitsemisen kokonaisuuteen pohditaan. 2. Järjestelmän rakennetta arvioidaan olemassa olevien sääntöjen ja mittareiden toimivuuden näkökulmasta ovatko ne sellaisia kuin on tarkoitettu ja voiko esimerkiksi mittaustuloksiin luottaa. 3. Järjestelmän kehittämisestä toimivaa tekee säännöllisyys ja tarkoituksenmukaisuus. Millaisia kehittämisryhmiä toimii, löytyykö järjestelmän kehittämisestä vastaava henkilö ja miten henkilöstö voi osallistua tulospalkkiojärjestelmän kehittämiseen. 4. Organisaation tuki tarkoittaa niitä käytäntöjä, joilla organisaatiossa varmistetaan tiedon saaminen tulospalkkauksesta ja esimerkiksi esimiesten valmentaminen jär- 32 Työn Tuuli

7 Kuva 3. Tulospalkkauksen arviointimenetelmän osa-alueet jestelmän käyttäjiksi. Tässä arviointikohdassa tarkastellaan muutenkin tulospalkkiojärjestelmän sujuvaa käyttämistä saadaanko vuositavoitteet ajoissa tietoon kaikille ja tehdäänkö niihin tarvittaessa muutoksia. 5. Esimiehiä järjestelmän käyttäjinä arvioidaan sen mukaan millainen rooli heillä on järjestelmän soveltajina ja onko rooli linjassa järjestelmän tarkoituksen ja rakenteen kanssa. Esimerkiksi koko yrityksen voittopalkkiojärjestelmässä rooli on usein aivan luontevasti pelkästään tiedottava. Yksilöllisiä tavoitteita sisältävässä järjestelmässä taas esimiehellä tulisi olla suurempi rooli tavoitteiden asettamisessa ja palautteen antamisessa. Arviointikohdissa 1-5 arvioidaan kussakin sitä miten järjestelmää on suunniteltu käytettävän. Esimerkiksi arvioidaan sitä millainen on tavoitteiden asettamisen prosessi paperilla. Suunnittelunäkökulman arviointiin käytetään järjestelmän kuvauksesta, muista dokumenteista ja haastatteluista saatuja tietoja. Suunnittelunäkökulmassa selvitetään tyypillisesti yhteensopivuuskysymyksiä, kuten sopiiko järjestelmän rakenne organisaation tavoitteiden tukemiseen. Kohdissa 1-5 arvioidaan myös mitä henkilöstön ja esimiesten kokemusten valossa on tapahtunut ja miten järjestelmään suhtaudutaan. Kokemusnäkökulmasta kussakin kohdassa arvioidaan kuinka hyvin henkilöstö on tietoinen järjestelmästä ja sen toiminnasta sekä kuinka tyytyväisiä järjestelmään tai sen käyttämiseen ollaan. Tiedon ja tyytyväisyyden lisäksi arviointikohdissa kysytään myös kokemusta palkkioiden jaon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuudesta sekä esimiesten roolista. Näitä kokemukseen liittyviä asioita selvitetään arvioinnissa kyselyn ja haastattelujen avulla. 6. Järjestelmän merkitystä henkilöstölle arvioidaan sen perusteella pidetäänkö järjestelmää yleensäkin tärkeänä vai ei, onko palkkioilla rahallista merkitystä, onko järjestelmällä muuta merkitystä esimerkiksi palautteena työstä tai arvostuksen osoituksena. Lisäksi tarkastellaan sitä, ohjaako tulospalkkiojärjestelmä henkilön työtä jollain tavalla. Tässä arviointikohdassa selvitetään yksinomaan henkilöstön kokemuksia. Tie- Työn Tuuli

8 don lähteinä käytetään kyselyä ja haastatteluja. 7. Järjestelmälle asetetut tavoitteet ovat niitä, joita organisaatio itse hakee tulospalkkiojärjestelmän avulla. Tavoitteet vaihtelevat suuresti organisaatiosta toiseen tuloksen parantamisesta asiakaspalvelun laadun nostamiseen. 8. Muita vaikutuksia toimintaan katsotaan vakioaihealueittain kaikissa organisaatioissa. Aihealueisiin kuuluu muun muassa toiminnan tuloksellisuus, tehokkuus, laatu ja asiakastyytyväisyys. 9. Järjestelmän vaikutukset yhteistyöhön ja ilmapiiriin tarkistetaan myös siksi, että mahdolliset ongelmat ilmenevät usein ensiksi siellä. 10.Järjestelmän vaikutukset työasenteisiin sisältävät yhteyksiä esimerkiksi työmotivaatioon tai organisaatioon sitoutumiseen. Arviointikohdissa 7-10 järjestelmän vaikutuksia tarkastellaan sen perusteella millaiseksi henkilöstö ja johto vaikutukset itse arvioi ja millaisia esimerkkejä vaikutuksista pystytään esittämään. Vaikutukset voivat näkyä esimerkiksi mittareiden toteumina tai toiminnallisina muutoksina. Vaikutuksia arvioidaan pääosin kyselystä ja haastatteluista saatujen tietojen perusteella. Arvioinnin tuloksena pisteytys ja raportti kehittämissuosituksineen TUPA-tarkastus tuottaa raportin, jossa esitellään arvioinnin tulokset ja vertaillaan niitä muihin arvioituihin järjestelmiin. Tulokset kiteytyvät pisteytykseen, jonka kokonaisarvosana antaa kuvan järjestelmän yleistilasta. Pisteitä voi saada yhteensä enintään Pisteet annetaan erikseen kullekin kymmenestä arviointikohteesta arvioimalla yhtäältä sitä millaiseksi järjestelmä ja sen käyttäminen on suunniteltu ja toisaalta miten sitä toteutetaan ja millaisia kokemuksia järjestelmästä on kertynyt. Pisteytyksen avulla voidaan paikantaa alueet, joissa kehittämisen tarve on suurinta tai vahvuudet huomattavimpia. Raakapisteinä kullekin arviointikohteelle on mahdollista antaa 100 pistettä. Lopulliset pisteet muodostuvat painottamalla järjestelmän merkitystä henkilöstölle ja järjestelmän vaikutuksia tavoitteisiin. Vähäisemmälle painolle jätetään vaikutukset yhteistyöhön ja ilmapiiriin sekä vaikutukset työasenteisiin. Pisteytys perustuu alunperin laatupalkintokilpailussa käytettävään EFQM malliin ( ), jossa arvioidaan tuloksia ja toimintaa. Tulospalkkauksen arviointimallissa ensimmäiset viisi kohtaa ovat toimintaa kuvaavia ja viimeiset viisi tuloksia kuvaavia arviointikohteita. Laatuarviointipisteytyksissä toiminta on vielä jaettu itse toimintatapaan, käytännön soveltamiseen ja arviointiin ja parantamiseen. Tulospalkkauksen arviointimallissa toimintatapaan kuuluvat järjestelmän tarkoitus ja järjestelmän rakenne, käytännön soveltamista kuvaavat organisaation tuki järjestelmälle ja esimiehet järjestelmän käyttäjinä ja lopulta arviointia ja parantamista järjestelmän kehittäminen. Laatupalkintokriteereissä korostuvat suunnitellut prosessit kun taas tulospalkkauksen arviointimallissa tarkastellaan sekä suunniteltuja että toteutuneita prosesseja. Tämä johtuu siitä, että tulospalkkauksen arviointi antaa mahdollisuuden kerätä tietoja myös henkilöstön kokemuksista. Toteutuneita prosesseja tarkastellaan sekä arvioijille kerrotun toteutuksen, että kyselyin ja haastatteluin kerättyjen henkilöstön kokemusten valossa. Arviointimallin tuloskohtien eli viiden viimeisen kohdan pisteytys perustuu yksinomaan kokemuksiin. TUPA-tarkastuksen pisteytys tehdään arviointiryhmässä, joka koostuu koulutetuista arvioijista. Pisteytyksen lähtökohtana käytetään kussakin arviointikohteessa kokemusten osalta henkilöstökyselystä saatuja tuloksia ja pisteitä lisätään tai vähennetään haastatteluista ja dokumenteista saatujen tietojen perusteella. Suunnitellun toteutustavan kohdalla pisteet määrittyvät EFQM ohjeiden mukaisesti. Esimerkiksi 0 pistettä voi saada järjestelmän rakenteesta, mikäli voidaan todeta, että koko järjestelmä on puhetasolla, eikä näyttöä järjestelmällisestä toteutuksesta ole. 50 pistettä ansaitsee järjestelmä, joka 34 Työn Tuuli

9 on rakenteeltaan järkevä, järjestelmällinen ja tarkoitusta vastaava menettely. Lisäksi arviointiryhmä vertaa ehdotettuja pisteitä aiemmin arvioiduille järjestelmille annettuihin ja varmistaa, että pistetasot pysyvät linjassa. Pisteytyksen tarkoituksena ei ole eri järjestelmien keskinäinen kilpailu tai paremmuusjärjestykseen asettaminen, vaan se toimii yhteenvetona yksittäisestä arvioinnista. Pisteytyksen tavoitteena on paikantaa palkitsemisjärjestelmän vahvuusalueet ja suurimmat kehittämiskohteet. Uudelleen samassa organisaatiossa tehty pisteytys antaa arvokasta tietoa kehittämistoimenpiteiden onnistumisesta. TUPA-tarkastuksen tuloksena syntyvä raportti sisältää yksityiskohtaisen selvityksen tulospalkkiojärjestelmän toimivuudesta kymmenestä näkökulmasta. Yleisarvio näkyy kokonaispisteissä. Raportin keskeisen sisällön muodostavat kehittämissuositukset, joita annetaan järjestelmää ja sen käyttämistä kuvaaviin arviointikohtiin. Suositusten avulla kehittämistyötä voi kohdistaa tehokkaasti oleelliseen. Esimerkki Tupa-tarkastuksella tehdystä arvioinnista Tulospalkkiojärjestelmän toimivuutta arvioitiin elektroniikkateollisuuden yrityksessä. Yrityksen tulospalkkiojärjestelmä muodostui yritys-, prosessi-, projekti- ja henkilökohtaisesta kannusteesta. Tupa-tarkastuksen kohteena olivat toimihenkilöiden henkilökohtaiset kannusteet. Kaikilla toimihenkilöillä (yhteensä 200) oli mahdollisuus osallistua arviointiin vastaamalla tulospalkkauskyselyyn. Haastateltavat (yhteensä 30) valittiin vapaaehtoisuuteen perustuen organisaation eri tasoilta. Haastatteluihin osallistui yrityksen johtoa, yksiköiden päälliköitä, esimiehiä, luottamusmiehiä sekä henkilöstöryhmiä eri osastoilta ja työtehtävistä. Tulospalkkiojärjestelmän tarkoitus oli parantaa henkilöstön sitoutumista yritykseen ja rohkaista henkilöitä huippusuorituksiin jakamalla menestys henkilöstön kesken. Henkilökohtaisen kannustinjärjestelmän tavoitteena oli parantaa asiakastyytyväisyyttä, nettopääoman kiertoa ja strategian toteutumista. Arvioitu tulospalkkiojärjestelmä sai keskimääräistä korkeammat pisteet (yhteensä 365 pistettä). Arviointikohteiden pisteet vaihtelivat pisteen välillä. Eniten pisteitä saatiin järjestelmän vaikutuksista toimintaan sekä järjestelmälle asetettuihin tavoitteisiin. Vähiten pisteitä kertyi rakenteeseen, organisaation tukeen ja esimiesten toimintaan liittyvistä asioista. Tulospalkkiojärjestelmän vahvuutena oli liiketoimintastrategian kanssa yhteensopiva tulospalkkiojärjestelmän tarkoitus. Myös henkilöstö ymmärsi, mikä tulospalkkiojärjestelmän tarkoitus oli. He kokivat, että sen avulla voidaan vaikuttaa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Tulopalkkiojärjestelmällä koettiin olevan vaikutuksia muun muassa asiakastyytyväisyyteen ja toimitusvarmuuteen. Haastateltavat osasivat kertoa konkreettisia esimerkkejä siitä mitä tavoitteiden saavuttamiseksi oli tehty. Keskeisiksi kehittämisen kohteiksi nousivat tulospalkkiojärjestelmän rakenne, organisaation tuki, esimiehet järjestelmän käyttäjinä sekä vaikutukset yhteistyöhön ja ilmapiiriin. Tulospalkkiojärjestelmän rakenne oli monipuolisuudessaan hyvä. Se sisälsi sekä henkilö-, prosessi-, projekti- kuin yrityskohtaisia elementtejä. Kullakin palkitsemistavalla oli tarkasti mietitty tarkoituksena palkitsemisen kokonaisuudessa. Eri palkitsemistapojen painottamista erityyppisissä työtehtävissä ei kuitenkaan ollut mietitty loppuun asti. Esimerkiksi projektityötä tekevien osalta olisi ollut luontevampaa siirtää enemmän painoarvoa projekti- ja prosessikannusteille henkilökohtaisten kannusteiden sijaan. Henkilökohtaisten tavoitteiden havaittiin myös olevan jonkin verran ristiriitaisia sekä oman osaston sisällä että eri osastojen välillä. Oman tavoitteen saavuttaminen saattoi koitua toisen osaston työntekijän tappioksi. Palkkioiden jakoon ei oltu tyytyväisiä. Mittareiden osalta parantamista oli myös niiden läpinäkyvyydessä. Johdon antamia tulospalkkiojärjestelmien soveltamisohjeita ei pidetty riittävän selkeänä. Puutteellisista ohjeista johtuen esimiehet Työn Tuuli

10 sovelsivat palkitsemisjärjestelmiä eri tavoin. Esimiesten toimintaa vaikeutti myös se, että ohjeet saatiin myöhässä ja tavoitteet jouduttiin tekemään liian kireällä aikataululla. Päälliköillä ei ollut aikaa käydä alaistensa (eli esimiesten) kanssa kehityskeskusteluja ja yrityksen strategian viestiminen ja tavoitteiden läpikäyminen ontui jo hierarkian yläpäässä. Esimiesten toiminta joutui kriittisen tarkastelun kohteeksi, sillä heidän tekemänsä arvioinnit vaikuttivat suoraan henkilöstön tilipussiin. Esimiesten ei koettu paneutuvan riittävän hyvin tavoitteiden määrittelyyn. Myös esimiesten käyttämien arviointikriteerien yhdenmukaisuus arvelutti. Toisilla työntekijöillä koettiin olevan löysemmät tavoitteet kuin toisilla. Arviointikriteerit olivatkin joidenkin esimiesten osalta puutteellisia. Laadullisista arvioinneista saattoi esimerkiksi puuttua kuvaus siitä, millainen on palkitsemisen arvoinen suoritus ja milloin palkkioita ei makseta. Suoritustaso (ns. minimi- ja optimitaso), jonka perusteella palkkio maksetaan, ei ollut määritelty riittävän tarkasti ennakkoon. Henkilökohtainen kannustinjärjestelmä aiheutti henkilöstön keskuudessa jonkin verran osa-optimointia. Tulospalkkiojärjestelmä vaikutti selvästi henkilökohtaisiin ponnisteluihin tavoitteiden saavuttamiskesi, mutta se ei erityisemmin edesauttanut työntekijöiden tai työryhmien välistä ilmapiiriä ja yhteistyötä. Henkilöstö piti palkitsemisjärjestelmää tärkeänä ja toivoi, että sitä kehitettäisiin. Yritys sai raportissa kuhunkin arviointikohtaan liittyen konkreettisia kehittämissuosituksia, joita se pyrki noudattamaan. Yritys toisti arvioinnin parin vuoden päästä. Esimiesten toiminnassa oli tapahtunut merkittäviä myönteisiä muutoksia. Henkilöstö luotti esimiesten tekemiin arviointeihin enemmän, sillä tavoitetaso kuvattiin ja dokumentoitiin tarkasti etukäteen. Tulospalkkiojärjestelmien ohjeet saatiin jonkin verran aikaisemmin valmiiksi, mutta merkityksellisempää oli se, että tavoitekeskusteluista ei nipistetty aikaa. Päälliköt ja esimiehet johtivat tavoitteet paremmin omista tavoitteistaan ja käyttivät enemmän aikaa kehityskeskusteluissa tavoitteiden pohtimiseen. 36 Työn Tuuli

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006

Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Studia generalia Työelämäosaamisen edistäminen Pirkanmaalla Suomen Palkitsemiskeskus Oy Strategiasta tekoihin Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Juhani Kauhanen 040 585 9995 juhani.kauhanen@palkitsemiskeskus.fi

Lisätiedot

Tervetuloa Pokaalin jäseneksi. Mallikysely. Testi Testi Testi

Tervetuloa Pokaalin jäseneksi. Mallikysely. Testi Testi Testi Tervetuloa Pokaalin jäseneksi. Mallikysely. Survey input field Yrityksen nimi: Toimiala : Toimipaikka: Vastaajan sähköpostiosoite : Vastaajan tehtävänimike: Yrityksen henkilölukumäärä: Yrityksen henkilöstöryhmät

Lisätiedot

Palkitsemisen kannustavuus ja oikeudenmukaisuus henkilöstöjohdon haasteena ja mahdollisuutena

Palkitsemisen kannustavuus ja oikeudenmukaisuus henkilöstöjohdon haasteena ja mahdollisuutena Palkitsemisen kannustavuus ja oikeudenmukaisuus henkilöstöjohdon haasteena ja mahdollisuutena 11.10.2013 Elina Moisio Palkkausasiantuntija 2 2 2 Palkitseminen Palkka on vastine tehdystä työstä. Palkitseminen

Lisätiedot

Esimiehet palkkausjärjestelmän soveltajina

Esimiehet palkkausjärjestelmän soveltajina Esimiehet palkkausjärjestelmän soveltajina Aino Salimäki Teknillinen korkeakoulu Työpsykologian ja johtamisen laboratorio 27.8.04 Palkitsemisen tutkimusohjelma Teknillisen korkeakoulun työpsykologian ja

Lisätiedot

Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (TU-E3140) Kevät 2016

Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (TU-E3140) Kevät 2016 Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (TU-E3140) Kevät 2016 Aalto-yliopisto Perustieteiden korkeakoulu, Tuotantotalouden laitos Anu Hakonen & Virpi Liinalaakso Tervetuloa kurssille! Kurssin opettajina

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2004 Yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus.

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2004 Yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus. Palkitsemisen tutkimusohjelma Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2004 Yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus. Kooste hankkeesta. Anu

Lisätiedot

Palkitsemisesta kilpailuetu?

Palkitsemisesta kilpailuetu? Palkitsemisesta kilpailuetu? Palkitseminen vaikuttaa Palkitsemisen tutkimusohjelman juhlaseminaari Espoo, Dipoli 13.12. Elina Moisio Palkitsemisjärjestelmä Tulkintaprosessi Vaikutukset Palkitsemistapa

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin

Lisätiedot

Kannustava palkkaus ja palkitsemiseen 26.2.2014, V-S Teknologiateollisuus ry

Kannustava palkkaus ja palkitsemiseen 26.2.2014, V-S Teknologiateollisuus ry Kannustava palkkaus ja palkitsemiseen 26.2.2014, V-S Teknologiateollisuus ry Teppo Virta asiantuntija Teknologiateollisuus ry Tuottavuuden kasvusta hyötyvät kaikki TOIMINNAN JA PROSESSIEN SUUNNITTELU OSAAMINEN

Lisätiedot

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN Uusi Osaaja 2 Kick off seminaari 17.11.2011 Anne Haggrén, Virvo Oy 16.11.2011 www.virvo.fi 2 MENESTYS YMPÄRISTÖ YRITYS, ORGANISAATIO

Lisätiedot

Henkilökohtaisen palkanosan käytännöt ja haasteet Suomessa

Henkilökohtaisen palkanosan käytännöt ja haasteet Suomessa Henkilökohtaisen palkanosan käytännöt ja haasteet Suomessa tutkija Elina Moisio TkL, MBA Tuntuuko tutulta? Eräässä organisaatiossa otettiin käyttöön suoritukseen perustuva palkkausjärjestelmä, joka kytki

Lisätiedot

HR! TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015

HR! TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015 HR! ü TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, ü SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015 HUMAN PERFORMANCE EQUATION 3 THE HUMAN PERFORMANCE EQUATION

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1 Vastausprosentti % 9 8 75 74 67 Kuntaliitto 4, n=2 Kuntaliitto 8, n=198 Kuntaliitto 11, n=2 Työterveyslaitos 1 Parempi Työyhteisö -Avainluvut 19 Työyhteisön kehittämisedellytykset 18 Työryhmän kehittämisaktiivisuus

Lisätiedot

Tavoitteista käytäntöihin - esimiehistä ketteriä työhyvinvoinnin kehittäjiä Tampereen Yliopisto, Johtajuussymposium 2.9.2015

Tavoitteista käytäntöihin - esimiehistä ketteriä työhyvinvoinnin kehittäjiä Tampereen Yliopisto, Johtajuussymposium 2.9.2015 Tavoitteista käytäntöihin - esimiehistä ketteriä työhyvinvoinnin kehittäjiä Tampereen Yliopisto, Johtajuussymposium 2.9.2015 Espoon kaupunki, henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu,

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla CAF arvioinnin arviointi Vantaalla - Mitä hyötyä arvioinnista on ollut? Laatua yhteistyöllä aluekierros 24.10.2012 Eija Säilä Taloussuunnittelu/strategia Vastauksien koonti Kysely lähetettiin neljälle

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS

PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS 015 Evli Pankki Oyj PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS 2015 2 Evli noudattaa Arvopaperimarkkinayhdistys ry:n Suomen listayhtiöiden hallinnointikoodia. Tämä palkka- ja palkkioselvitys on laadittu hallinnointikoodin

Lisätiedot

SOVELLUSALUEEN KUVAUS

SOVELLUSALUEEN KUVAUS Tik-76.115 Tietojenkäsittelyopin ohjelmatyö Tietotekniikan osasto Teknillinen korkeakoulu SOVELLUSALUEEN KUVAUS LiKe Liiketoiminnan kehityksen tukiprojekti Versio: 2.1 Tila: hyväksytty Päivämäärä: 12.12.2000

Lisätiedot

Aloitepalkkion ja kehittyvä työyhteisö palkinnon uudistaminen sekä yhdistäminen

Aloitepalkkion ja kehittyvä työyhteisö palkinnon uudistaminen sekä yhdistäminen Aloitepalkkion ja kehittyvä työyhteisö palkinnon uudistaminen sekä yhdistäminen Henkilöstöohjelmaamme kirjattuina keskeisinä tavoitteina ovat muun muassa seuraavat: henkilöstömme on osallistuvaa; toimintaamme

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Tulospalkkauksen toimivuus palkkatyytyväisyyttä selittävien teorioiden valossa

Tulospalkkauksen toimivuus palkkatyytyväisyyttä selittävien teorioiden valossa TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Anna Ylikorkala Tulospalkkauksen toimivuus palkkatyytyväisyyttä selittävien teorioiden valossa Seurantatutkimus

Lisätiedot

Isännöinnin asiakastyytyväisyystutkimus

Isännöinnin asiakastyytyväisyystutkimus Isännöinnin asiakastyytyväisyystutkimus 2010 17.2.2011 Toteutus: 11-12/2010 Vastaajia yhteensä 9783 Tutkimuksen toteutus Promenade Research Oy Pekka Harjunkoski Esityksen sisältö: Tiivistelmä s. 3-12 Numeeriset

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

SEURANTAMITTARIT Mitä tietoja kerätään? Mitä tekijöitä seurataan? Mitkä ovat keskeiset ulkoiset tekijät,

SEURANTAMITTARIT Mitä tietoja kerätään? Mitä tekijöitä seurataan? Mitkä ovat keskeiset ulkoiset tekijät, Taulukko 2. Hankkeen seuranta- ja vaikutusten arviointisuunnitelma. HUOM. Täytä ne tasot, jotka koet tämän hankkeen kannalta keskeisiksi. *) Ensisijaisesti täytettävät tasot ovat A, C, F ja H. Hanke: Hankkeen

Lisätiedot

Palkitsemisen valmiuksia pitää parantaa Suomessa

Palkitsemisen valmiuksia pitää parantaa Suomessa NIILO HAKONEN Niilo Hakonen, asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto Palkitsemisen valmiuksia pitää parantaa Suomessa Toimintaympäristöt ovat muuttuneet. Työn organisointitavat ja itse työt ovat muuttuneet

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen!

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Käyttöönoton vaiheet Yrityksen liiketoimintatavoitteet Yhteisöllisen toimintatavan käyttöalueet Työkalut Hyödyt yritykselle Hyödyt ryhmälle Hyödyt itselle Miten

Lisätiedot

Laadunvarmistuksesta 7.1.2009. Ismo Kantola. www.turkuamk.fi

Laadunvarmistuksesta 7.1.2009. Ismo Kantola. www.turkuamk.fi Laadunvarmistuksesta 7.1.2009 Ismo Kantola Laatu Käsitykset laadusta on jäsennetty usein seuraavasti: laatu erinomaisuutena (excellence) itsestään selvää erinomaisuutta, tavanomaisesta poikkeavaa ja elitististä:

Lisätiedot

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ Porvoo 2011 - Borgå 2011 N = 1273 Sukupuoli 100 % 90 % 80 % 81 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 18 % 10 % 0 % mies nainen Ikäryhmä

Lisätiedot

Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemisraportti vuodelta 2012

Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemisraportti vuodelta 2012 Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemisraportti vuodelta 2012 1 Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemisperiaatteet perustuvat Danske Bank -konsernissa noudettaviin periaatteisiin, joiden lähtökohtana on

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Liisa Myyry Tutkijatohtori, dosentti Helsingin yliopisto, sosiaalipsykologian laitos liisa.myyry@helsinki.fi OIKEUDENMUKAINEN JOHTAMINEN

Liisa Myyry Tutkijatohtori, dosentti Helsingin yliopisto, sosiaalipsykologian laitos liisa.myyry@helsinki.fi OIKEUDENMUKAINEN JOHTAMINEN 1 Liisa Myyry Tutkijatohtori, dosentti Helsingin yliopisto, sosiaalipsykologian laitos liisa.myyry@helsinki.fi OIKEUDENMUKAINEN JOHTAMINEN 1. Monimuotoinen oikeudenmukaisuus Ammattieettisesti ongelmallisia

Lisätiedot

Reilu palkitsemisjärjestelmä

Reilu palkitsemisjärjestelmä VIRPI LIINALAAKSO ELINA MOISIO JUKKA TIIHONEN Reilu palkitsemisjärjestelmä PK-YRITYKSEN OPAS PALKKAUKSESTA JA PALKITSEMISESTA Tämän teoksen osittainenkin kopiointi ja saattaminen yleisön saataviin on tekijänoikeuslain

Lisätiedot

Adeptus Myynnin Suorituskyvyn parantaminen. Analyysin tekijä Adeptus Partners Oy

Adeptus Myynnin Suorituskyvyn parantaminen. Analyysin tekijä Adeptus Partners Oy Adeptus Myynnin Suorituskyvyn parantaminen Analyysin tekijä Adeptus Partners Oy Adeptus Myyntitiimin analyysi Analysoitu tiimi Myyjien lukumäärä : 3 Yhteinen myyntitavoite: EUR 700.000 Yhteinen myynti

Lisätiedot

Tuottava esimies - simulaatiopeli

Tuottava esimies - simulaatiopeli Tuottava esimies - simulaatiopeli Marko Kesti Dr., M.Sc. Adjunct Professor HRM-P University of Lapland Non-fiction writer (http://markokesti.wordpress.com/) marko.kesti@playgain.fi Pelillistämisen viitekehys

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Osuva-kysely Timo Sinervo

Osuva-kysely Timo Sinervo Osuva-kysely Timo Sinervo Timo Sinervo 1 Kunnat ja organisaatiot Kunta Vastaajat Jyväskylä 977 Eksote 1065 Länsi-Pohja 65 Akseli 59 Laihia-Vähäkyrö 52 Kaksineuvoinen 33 Terveystalo 31 Jyväskylän hoivapalv.

Lisätiedot

Altian tulospalkkio 2014

Altian tulospalkkio 2014 Altian tulospalkkio 2014 palkkio on osa Altian palkitsemiskokonaisuutta. palkkio-ohjelmista päätetään vuosittain. palkkio maksetaan joko kerran vuodessa tai useammin tuotantopalkkiona tai myyntipalkkiona.

Lisätiedot

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 1 TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 2 1. PALKKAUSJÄRJESTELMÄ OSA JOHTAMISTA Palkkaus ja palkitseminen ovat keskeinen osa turvatekniikan keskuksen johtamisjärjestelmää. Organisaation

Lisätiedot

Valitse alla olevista tunnetiloista ne 3, jotka PARHAITEN kuvaavat viimeaikaisia vallitsevia fiiliksiäsi töissä.

Valitse alla olevista tunnetiloista ne 3, jotka PARHAITEN kuvaavat viimeaikaisia vallitsevia fiiliksiäsi töissä. Osio 1 - Taustatiedot Toimitko esimiestehtävissä? Kyllä En Osio 2 - Fiilikset Valitse alla olevista tunnetiloista ne 3, jotka PARHAITEN kuvaavat viimeaikaisia vallitsevia fiiliksiäsi töissä. Ihan ok, tässähän

Lisätiedot

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti Sisällys Joitakin väittämiä Vastaavatko perinteiset henkilöstöjohtamisen mallit nykyisiin haasteisiin? Miten

Lisätiedot

06-TPAJA: Mitä hyötyä laadunhallinnasta

06-TPAJA: Mitä hyötyä laadunhallinnasta 06-TPAJA: Mitä hyötyä laadunhallinnasta on opettajan työssä? Peda-Forum 20.8.2013 Vararehtori Riitta Pyykkö, TY, Korkeakoulujen arviointineuvoston pj. Yliopettaja Sanna Nieminen, Jyväskylän AMK Pääsuunnittelija

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

Tulospalkkauksen merkitys henkilöstölle ja sen vaikutukset yksilöiden toimintaan

Tulospalkkauksen merkitys henkilöstölle ja sen vaikutukset yksilöiden toimintaan TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Anu Hakonen Tulospalkkauksen merkitys henkilöstölle ja sen vaikutukset yksilöiden toimintaan Tutkimus palkitsemisen

Lisätiedot

Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä. Anneli Romana, Soili Keskinen, Esko Keskinen

Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä. Anneli Romana, Soili Keskinen, Esko Keskinen Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä Anneli Romana, Soili Keskinen, Esko Keskinen Tutkimuksen tavoitteena on kuvata oikeudenmukaisen johtamisen 1. sisältöjä 2. toteutumista lähityöyhteisössä

Lisätiedot

Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä

Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä Tohtorit ja työelämä 29.10.2008 Kehityskeskustelu Kehityskeskustelulla tarkoitetaan ennalta sovittua ja suunniteltua esimiehen ja hänen alaisensa välistä keskustelua,

Lisätiedot

Technopolis Business Breakfast Technopolis, Kuopio

Technopolis Business Breakfast Technopolis, Kuopio Technopolis Business Breakfast Technopolis, Kuopio 27.9.2012 Oskari Uotinen Intosome Oy on yhteisöllisen bisneskehityksen asiantuntijayritys. Autamme asiakkaitamme ymmärtämään ja hyödyntämään yhteisöllisiä

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin

Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin Anu Hakonen, Riitta Rönnqvist & Matti Vartiainen, Aalto-yliopisto Työsuojelurahaston Tutkimus tutuksi aamukahvitilaisuus 29.1.2016

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN Anita Keskinen 4.2.2008 organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla sisältää kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan,

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista. Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen

Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista. Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen Toiminnan kehittämisen kehä Kehittämistyö ei tapahdu tyhjiössä toimintaympäristön ja asiakkaiden,

Lisätiedot

Tässä palkitsemisraportissa kuvataan Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemispolitiikka sekä kannustinohjelmia.

Tässä palkitsemisraportissa kuvataan Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemispolitiikka sekä kannustinohjelmia. Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemisraportti vuodelta 2013 1 Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemisperiaatteet perustuvat Danske Bank -konsernissa noudettaviin periaatteisiin, joiden lähtökohtana on

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

Tarkoituksenmukainen tulospalkkausjärjestelmä vakuutusyhtiön korvausosastolla - Tapaustutkimus

Tarkoituksenmukainen tulospalkkausjärjestelmä vakuutusyhtiön korvausosastolla - Tapaustutkimus Lappeenrannan teknillinen yliopisto Kauppakorkeakoulu Kandidaatintutkielma Talousjohtaminen Tarkoituksenmukainen tulospalkkausjärjestelmä vakuutusyhtiön korvausosastolla - Tapaustutkimus Appropriate reward

Lisätiedot

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin Juha Pietarinen Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin - Voiko riski olla mahdollisuus myös lakisääteisten

Lisätiedot

YrittäjÄ. Hyvä työnantaja

YrittäjÄ. Hyvä työnantaja YrittäjÄ Hyvä työnantaja Yrittäjä hyvä työnantaja Kun televisiossa näytetään uutiskuvaa työelämästä, kuvassa on usein suuren tehtaan portti, josta virtaa ihmisjoukkoja. Todellisuus on kuitenkin toisenlainen:

Lisätiedot

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle 1 Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle Markus Hellström 2 Esityksen kiteytys 3 Esityksen sisältö Tavoite ja sen merkitys liiketoiminnan johtamisessa Miten vien liiketoiminnan tavoitteeseen?

Lisätiedot

Miten palkitseminen muuttuu Suomessa

Miten palkitseminen muuttuu Suomessa Tutkimus tutuksi 2.6.2006 Miten muuttuu Suomessa haasteet ja tutkimustarpeet Elina Moisio Christina Sweins Aino Salimäki Työsuojelurahaston toimeksiannosta tehty selvitys Tutkimuksen viitekehys KANSANTALOUS

Lisätiedot

Esimiehet palkkausjärjestelmän soveltajina

Esimiehet palkkausjärjestelmän soveltajina Esimiehet palkkausjärjestelmän soveltajina Psykologian pro gradu -tutkielma (50s +11s) Huhtikuu 2004 Aino Annika Salimäki Ohjaaja: Göte Nyman Esipuhe Pro gradu-tutkielman aineisto on kerätty keväällä 2003

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Design yrityksen viestintäfunktiona

Design yrityksen viestintäfunktiona Design yrityksen viestintäfunktiona Hanna Päivärinta VTM Pro gradun esittely Tutkimuksen taustaa Design on ollut pitkään puhutteleva ilmiö Designia tuntuu olevan kaikkialla Helsinki World Design Capital

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen Nolla tapaturmaa 2020 Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015 Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n hallitus asetti

Lisätiedot

TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain)

TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain) 20.7.2011 TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain) (1) Työn kehittävyys Minulla on mahdollisuus ajatella ja toimia itsenäisesti työssäni Minulla on mahdollisuus kehittää itselleni ominaisia

Lisätiedot

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä OSAAVAT KÄDET LUOVAT MAAILMOJA. EFQM kansalaisopiston kehittämisessä Kansalaisopistojen laatuseminaari 25.11.2011 Tampere Outi Itäluoma/Petäjä-opisto EFQM (European Foundation for Quality Management) Opiston

Lisätiedot

Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia

Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia Terveyttä yksilöille, tuottavuutta yritykselle ja hyvinvointia työyhteisölle Ossi Aura Työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, fil.tri Alustuksen

Lisätiedot

MUISTIO 15.5.2007 VKL-SJL

MUISTIO 15.5.2007 VKL-SJL MUISTIO 15.5.2007 VKL-SJL LEHDISTÖN TULOSPALKKAUSTYÖRYHMÄN LOPPURAPORTTI Tulospalkkauksen edistämiseksi alalla liitot sopivat vuoden 2005 lehdistön työehtosopimusneuvotteluissa työryhmästä, jonka tehtävänä

Lisätiedot

Johtamisen standardit mitä ja miksi

Johtamisen standardit mitä ja miksi Johtamisen standardit mitä ja miksi Forum 2013 Sari Sahlberg Johtamisen standardi Auttaa organisaatiota kehittämään valittua johtamisen osa-aluetta Laadunhallinta Ympäristöasioiden hallinta Tietoturvallisuuden

Lisätiedot

tukipalvelujen laadunvarmistusta

tukipalvelujen laadunvarmistusta Verkko-opetuksenopetuksen tukipalvelujen laadunvarmistusta Taina Rytkönen-Suontausta Bit 06, Oulu 2.11.2006 Agenda Vopla-hanke pähkinänkuoressa Mitä laatu ja laadunvarmistus ovat? Miksi tukipalveluja kannattaa

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015 Lapuan kaupunki Henkilöstöstrategia 2015 Visio Lapua on kasvava, energinen, toimivien palveluiden sekä monipuolisen kulttuurin ja viihtyisän ympäristön kaupunki. Kaupungin henkilöstö on asiantuntevaa,

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Tutkimuspäällikkö Juha-Matti Junnonen p. 050 514 8491, juha-matti.junnonen@aalto.fi Erikoistutkija Sami Kärnä. p. 0400 484 604, sami.karna@aalto.

Tutkimuspäällikkö Juha-Matti Junnonen p. 050 514 8491, juha-matti.junnonen@aalto.fi Erikoistutkija Sami Kärnä. p. 0400 484 604, sami.karna@aalto. Pääurakoitsijan toiminta laatutekijä-analyysin valossa Tutkimuspäällikkö Juha-Matti Junnonen p. 050 514 8491, juha-matti.junnonen@aalto.fi Erikoistutkija Sami Kärnä. p. 0400 484 604, sami.karna@aalto.fi

Lisätiedot

Tässä palkitsemisraportissa kuvataan Sampo Pankki -konsernin palkitsemispolitiikka sekä kannustinohjelmia.

Tässä palkitsemisraportissa kuvataan Sampo Pankki -konsernin palkitsemispolitiikka sekä kannustinohjelmia. Sampo Pankki -konsernin palkitsemisraportti vuodelta 2011 Sampo Pankki -konsernin palkitsemisperiaatteet perustuvat Danske Bank -konsernissa noudettaviin periaatteisiin, joiden lähtökohtana on kestävien

Lisätiedot

Hyvinvointi ja tuloksellisuus mittaamisen haasteet esimiestyössä

Hyvinvointi ja tuloksellisuus mittaamisen haasteet esimiestyössä Hyvinvointi ja tuloksellisuus mittaamisen haasteet esimiestyössä HAKU-hankkeen asiantuntijaseminaari Kuntatalo 12.4.2011 Anna-Liisa Elo, prof. Työterveyslaitos ja Tampereen yliopisto anna-liisa.elo@ttl.fi

Lisätiedot

eq-konsernin palkitsemisperiaatteet

eq-konsernin palkitsemisperiaatteet eq-konsernin palkitsemisperiaatteet Sisällys eq-konsernin palkitsemisperiaatteet... 3 1. Palkitsemista ohjaavat periaatteet ja tavoitteet... 3 2. Päätöksentekojärjestys... 3 3. Palkitsemisessa noudatettavat

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

Palkitseminen, osaaminen ja innovatiivisuus TES-eristä kannustavaan palkitsemiseen

Palkitseminen, osaaminen ja innovatiivisuus TES-eristä kannustavaan palkitsemiseen Palkitseminen, osaaminen ja innovatiivisuus TES-eristä kannustavaan palkitsemiseen VKL Toimituksellisen johdon seminaari 3.2.2011 Arja Immonen Henkilöstöpäällikkö: Suorituksen johtaminen, palkitseminen

Lisätiedot

Millaista tietoa stressistä saadaan kyselylomakkeilla? 22.5.2006 Taru Feldt, PsT

Millaista tietoa stressistä saadaan kyselylomakkeilla? 22.5.2006 Taru Feldt, PsT Millaista tietoa stressistä saadaan kyselylomakkeilla? 22.5.2006 Taru Feldt, PsT Kyselyyn vastaaminen KYSYMYS VASTAUS Ymmärtäminen & tulkinta Vastauksen muotoileminen Muistaminen & arviointi Ahola A. ym.

Lisätiedot

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016 1. Tausta SASKin historian ensimmäinen henkilöstöstrategia oli laadittu vuosiksi 2009 2011. Henkilöstöön liittyviä asioita oli linjattu aikaisemminkin erilaisissa dokumenteissa

Lisätiedot

Ryhmissä tuotetut vinkit kullekin kysymykselle: Rovaniemi: ensin tarvii selkiyttää mikä on huoneentaulu ja mikä sen merkitys on

Ryhmissä tuotetut vinkit kullekin kysymykselle: Rovaniemi: ensin tarvii selkiyttää mikä on huoneentaulu ja mikä sen merkitys on Ryhmätehtävä 2 Mitä voimme tehdä työpaikalla? Case esimerkkien pohjalta keskustelu ryhmissä ja vinkkien koostaminen kullekin kysymykselle. Kysymykset: 1. Mikä on huoneentaulujen merkitys yritykselle? 2.

Lisätiedot

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1 Kim Polamo Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Työnohjauksen tulos näkyy taseessa.* * Vähentyneinä poissaoloina, parempana työilmapiirinä ja hyvinä asiakassuhteina... kokemuksen

Lisätiedot

Seuraavalla sivulla on käyttöönottoprosessin eri vaiheet.

Seuraavalla sivulla on käyttöönottoprosessin eri vaiheet. OHJEET BALANCED SCORECARDIN KÄYTTÖÖNOTOSTA Balanced Scorecardia ohjaavat periaatteet Käyttöönottoprosessimalli perustuu Jouko Toivasen Balanced Scorecard projektimalliin. Toivanen on käyttänyt mallin rakentamisessa

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Hyvä työpaikka. Jari Honkala KM, TM Tutkija 26.1.2013

Hyvä työpaikka. Jari Honkala KM, TM Tutkija 26.1.2013 Hyvä työpaikka Jari Honkala KM, TM Tutkija 26.1.2013 KiVa Koulu -ohjelma Kiusaamisen vastainen toimenpideohjelma Kehitetty Turun yliopiston psykologian oppiaineen ja Oppimiskeskuksen yhteistyönä Käyttäjinä

Lisätiedot