Tulospalkkauksen arviointimenetelmä ja sen taustat

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Tulospalkkauksen arviointimenetelmä ja sen taustat"

Transkriptio

1 ANU HAKONEN - KIISA HULKKO - ANNA PALVA Anu Hakonen, Kiisa Hulkko, Anna Palva Tulospalkkauksen arviointimenetelmä ja sen taustat Y hä kasvava määrä organisaatioita käyttää tulospalkkausta osana henkilöstönsä palkitsemista. Laajinta käyttö on teollisuudessa, jossa noin 70 % henkilöstöstä oli vuonna 2003 tulospalkkauksen piirissä. Samana vuonna palvelualoilla työskentelevistä noin 50 %, valtion palveluksessa olevista noin 20 % ja kuntien henkilöstöstä noin 8 % kuului tulospalkkauksen piiriin. Usko tulospalkkauksen hyödyllisyyteen on vahvaa. Sillä uskotaan voitavan vaikuttaa työn tuottavuuteen, laatuun, henkilöstön motivaatioon, sitoutumiseen, toimintatapojen uudistumiseen ja moniin muihin asioihin. Tulospalkkauksen hyödyllisyydestä on myös saatu tutkimustietoa. Suomessa on todettu, että tulospalkkiojärjestelmien käyttö on yhteydessä korkeampaan tuottavuuteen ja vähäisempään henkilöstön vaihtuvuuteen 1. Automaattisesti ei voida kuitenkaan luottaa siihen, että tulospalkkiojärjestelmä toimisi oletusten mukaisesti. Vuonna 1999 tutkittiin 40 suomalaista tulospalkkiojärjestelmää 2. Tutkimuksen perusteella vain neljännes jär- 1 Snellman, K, Uusitalo, R. & Vartiainen, J. (2003) Tulospalkkaus ja teollisuuden muuttuva palkanmuodostus. Helsinki: Edita. 2 Nurmela, K., Hakonen, N., Hulkko, K., Kuula, T., & Vartiainen, M. (1999) Miten tulospalkkaus Suomessa toimii? 40 tapaa tutkineen hankkeen loppuraportti. Teknillinen korkeakoulu, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. Työn Tuuli

2 jestelmistä toimi hyvin. Tulokset ovat säilyneet kutakuinkin samoina vuosina arvioitujen järjestelmien osalta. Tulospalkkaukseen käytetään rahaa vaihtelevasti, mutta joka tapauksessa se maksaa huomattavan summan. Kustannuksia muodostuu paitsi maksetuista palkkioista, myös järjestelmän ylläpitoon käytetystä työajasta. Tyypillistä on, että tulospalkkiojärjestelmästä vastaavilla henkilöillä on jonkinlainen näppituntuma järjestelmän heikkouksista. Harvinaisempaa on, että tiedetään tarkemmin miten järjestelmä toimii ollaanko siihen tyytyväisiä ja millaisia vaikutuksia sillä on. Tulospalkkiojärjestelmän hyötyjen arvioiminen on oleellinen osa järjestelmän ylläpitoa. Hyötyjä voidaan arvioida monin tavoin. Tyypillinen tapa on laskea tulospalkkauksen kustannuksia. Usein myös ilmapiirikartoituksiin sisällytetään muutama kysymys, joilla voidaan seurata esimerkiksi tyytyväisyyttä käytössä olevaan järjestelmään. Yhteistä näille arviointitavoille on se, että niiden avulla ei voida paikallistaa kehittämistä vaativia osa-alueita. Tätä tarkoitusta varten on Teknillisen korkeakoulun Työpsykologian ja johtamisen laboratoriossa kehitetty tulospalkkauksen arviointimenetelmä, TUPA-tarkastus. Menetelmän tarkoituksena on toimia kehittämisen apuvälineenä. Arviointimenetelmän tausta Vuonna 1999 tehdyssä tulospalkkauksen toimivuutta selvittäneessä tutkimuksessa havaittiin, että järjestelmän rakenne ei yksin selitä sen vaikutuksia ja henkilöstön tyytyväisyyttä, vaan merkittävä osa vaikutuksista syntyy järjestelmän käyttämisen tavasta. Osin tähän pohjautuen on kehitetty oma malli palkitsemisjärjestelmien toimivuudelle. Tässä yhteydessä toimivalla tulospalkkauksella tarkoitetaan järjestelmää, joka on linjassa tai yhteensopiva organisaation tavoitteiden kanssa, jota sekä johto että henkilöstö pitää hyvänä ja jolla on toivottuja vaikutuksia. Kuva 1. Tulospalkkauksen toimivuusmalli ja arvioinnin näkökulmat 28 Työn Tuuli

3 Toimivuusmalli on kehitetty ensisijaisesti tulospalkkauksen arviointimenetelmää varten. Mallin mukaisesti tulospalkkiojärjestelmän vaikutukset ovat seurausta sen tarkoituksesta, rakenteesta ja käyttämisen tavasta (kuva 1). Nämä kaikki ovat asioita, joihin organisaatioissa voidaan suoraan vaikuttaa. Niihin myös pohjautuu se, kuinka merkittävänä henkilöstö palkitsemisjärjestelmää pitää ja millaisia vaikutuksia sillä lopulta on. Toimivuusmalli pohjautuu useisiin eri teorioihin ja tutkimusperinteisiin. Siinä tarkastellaan palkitsemisjärjestelmää kahdesta eri näkökulmasta suunnittelun sekä kokemusten näkökulmasta. Suunnittelunäkökulma perustuu yhteensopivuusteoriaan, jonka mukaisesti palkitsemisjärjestelmän pitää olla linjassa liiketoimintastrategian kanssa, jotta sillä voitaisiin edesauttaa organisaation kannalta olennaisten tavoitteiden saavuttamista. Kokemusten näkökulma perustuu organisaatiopsykologisiin teorioihin, joissa painotetaan yksilön tulkintaa ja kokemusta vaikutusten synnyssä. Tällaisia teorioita ja tutkimusperinteitä mallin taustalla ovat palkitsemisen reflektioteoria, tiedon ja tyytyväisyyden sekä osallistuvan suunnittelun ja oikeudenmukaisuuden merkitys. Tämän organisaatiopsykologisen lähestymistavan avulla pyritään selvittämään miksi ja miten ihmiset lopulta käyttäytyvät palkitsemisjärjestelmän kohteina. Yhteensopivuusnäkökulma Toimivuusmallin yhtenä lähtökohtana on yhteensopivuusteoria. Yhteensopivuus on tapa tarkastella monimutkaisia järjestelmiä 3, kuvata sitä, missä määrin organisaation strategia, rakenteet, johtamisprosessit, henkilöstö ja palkitseminen sopivat yhteen, siten että on mahdollista saavuttaa asetetut tavoitteet. 4,5,6 Toimivuusmallissa yhteensopivuusnäkökulma kuvaa erityisesti strategista palkitsemista, sitä onko palkitseminen linjassa organisaation liiketoimintastrategian kanssa. Tutkimus on osoittanut, että yhteensopivuus tällä alueella parantaa organisaation suorituskykyä merkittävästi. 7,8 Palkitsemistapojen ja strategian yhteensopivuus on kuitenkin dynaaminen ilmiö, koska strategia muuttuu organisaatiotasolla usein sekä ulkoisista että sisäisistä syistä johtuen. 9,10 Palkitsemisen perinteinen ongelma onkin ollut yhteensopivuuden puuttuminen. Joko järjestelmien muuttaminen ei ole pysynyt muiden muutosten vauhdissa tai palkitsemisjärjestelmiä on kehitetty irrallaan muusta toiminnasta. Arviointimenetelmällä vuosina arvioitujen järjestelmien perusteella voikin sanoa, että palkitsemistavat tukevat strategian suuntaa edelleen melko harvoin. 3 Gomez-Mejia, L. R. & Balkin D. B. (1992) Compensation, organizational strategy and firm performance. South-Western Series on Human Resources Management, Cincinnati, Ohio. 4 Lawler, E. E. III (1996) From the ground up: six principles for building the new logic corporation. The Jossey-Bass Business & Management Series, San Francisco. 5 Semler, W. S. (1997) Systematic agreement: a theory of organizational alignment. Human Resource Development Quarterly. 8, 1, San Francisco. 6 Gresov, C. & Drazin, R.(1997) Equifinality: functional equivalence in organization design. Academy of ManagementReview, 22, 2, Gomez-Mejia, L.R. (1992) Structure and process of diversification, compensation strategy, and firm performance. Strategic Management Journal, 13, Montemayor, E.F. (1996) Congruence between Pay policy and competitive strategy in high-performing firms. Journal of Management, 22,6, Brown, D. (2000) The third Way. The Future of Pay and Reward Strategies in Europe. WorldatWork Journal, 9 (7), Lawler, E.E. (1990) Strategic Pay. San Francisco: Jossey-Bass. Työn Tuuli

4 Organisaatiopsykologinen näkökulma Toinen keskeinen teoria toimivuusmallin taustalla on palkitsemisen reflektioteoria 11. Reflektioteorian kehittäjän Henk Thierryn päämääränä on ollut luoda nimenomaan palkitsemiseen kohdennettua teoriaa olemassa olevien hajanaisten oletusten tilalle. Reflektioteorian malli perustuu oletukselle, että palkitsemisjärjestelmä vaikuttaa työntekijän toimintaan ja (palkka)tyytyväisyyteen koetun merkityksensä kautta. Palkitsemisella, jota henkilöstö ei pidä merkityksellisenä tai tärkeänä, ei mallin mukaan ole juurikaan vaikutuksia. Toisaalta mitä merkityksellisempi palkitsemisjärjestelmä on, sitä enemmän sillä on vaikutuksia. Thierry 12 on luonut mallin tekijöistä, jotka voivat vaikuttaa merkityksen syntyyn ja sitä kautta palkitsemisen vaikutuksiin ja henkilöstön tyytyväisyyteen. Yksilöllisten tekijöiden, kuten persoonallisuuden ja demografisten tekijöiden lisäksi ainakin tiedon määrällä on oletettu olevan selkeä yhteys palkitsemisjärjestelmän merkityksellisyyteen. Myös esimerkiksi palkitsemisjärjestelmän rakenne ja sen soveltaminen, esimiesten sekä johdon toiminta ja asenteet ovat asioita, joiden mallin mukaisesti oletetaan vaikuttavan suoraan merkityksen syntyyn. Palkitsemisjärjestelmä voi teorian mukaan olla henkilölle merkittävä neljällä tavalla. Ensinnä palkitseminen on merkityksellistä silloin, kun sen avulla voi saavuttaa itselle tärkeitä asioita. Toiseksi palkitsemisen voi kokea tärkeänä, jos sen avulla voi saada palautetta siitä miten on saavuttanut työnsä tulokset tai suoriutunut verrattuna työtovereihin. Kolmanneksi palkitseminen voi viestiä siitä, kuinka tärkeä henkilö on organisaatiolle. Lisäksi palkitseminen voi olla merkityksellistä siitä saatavalla rahalla hankittujen tavaroiden ja palvelujen kautta. Tieto palkitsemisjärjestelmästä on yksi keskeisistä palkitsemisen merkitykseen vaikuttavista asioista. Se on myös osoittautunut tärkeäksi tekijäksi palkitsemistyytyväisyyden ja vaikutusten ennustamisessa. Erityisesti palkitsemisen toiminnallisiin ja henkilöstön hyvinvointiin liittyvien vaikutusten on todettu olevan selkeästi yhteydessä tiedon määrään 13. Myös palkkatyytyväisyyttä on tutkittu paljon ja sillä onkin todettu olevan merkittäviä vaikutuksia esimerkiksi aikeisiin vaihtaa työpaikkaa ja haluun panostaa työhön 14, 15, 16. Kaiken kaikkiaan sekä tiedon että tyytyväisyyden on todettu olevan tärkeitä ihmisen toimintaa ennustavia tekijöitä. Toimivuusmallin pohjalla on myös oletus siitä, että kun työpaikalla asioita kehitetään osallistavasti, saadaan henkilöstö sitoutumaan lopputulokseen paremmin. Tätä kautta myös kehittämistapa on otettu osaksi toimivuusmallia. Osallistumismahdollisuuksien merkitystä henkilöstön hyvinvoinnille ja suoritukselle on tutkittu paljon 17. Palkitsemiseen liittyen osallistuminen voi olla monen tasois- 11 Thierry H. (2001) The Reflection Theory on Compensation. In: Erez M, Kleinbeck U, Thierry H (eds). Work Motivation in the Context of a Globalizing Economy, pp Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey. 12 Thierry H. (1998) Compensating Work. In: Drenth P, Thierry H, de Wolff C.J (eds). Handbook of Work and Organizational Psychology Vol 4, pp Psychology Press Ltd, Hove, UK. 13 Mulvey, P.W., LeBlancc, P.V., Heneman, R.L. & McInerney, M. (2002) The Knowledge of Pay Study. E- mails from the frontline. WorldatWork 14 Heneman,R.L., Greenberger, D.B. & Strasser, S. (1998) The relationship between pay-for-performance and Pay satisfaction. Personnel Psychology 41: Lum, L., Kervin, J., Clark, K., Reid, F. & Sirola, W. (1998) Explaining nursing turnover intent: job satisfaction, pay satisfaction, or organizational commitment? Journal of organizational behavior 19, Miceli, M.P. & Mulvey, P.W. (2000) Consecuences of satisfaction with pay systems: two field studies. Industrial Relations 39 (1), Heller F., Pusic E., Strauss G., Wilpert B. (1998) Organizational Participation. Myth and Reality. Oxford University Press. 30 Työn Tuuli

5 ta vaikuttamista päätöksentekoon. Se voi tarkoittaa esimerkiksi palkkiojärjestelmän suunnitteluun tai mittareiden seurantaan osallistumista. Osallistumisella ajatellaan karkeasti luokiteltuna olevan neljänlaisia seurauksia 18, 19. Ensinnä sellaisiin päätöksiin, joita henkilö on itse ollut mukana tekemässä, on helpompi sitoutua. Tulospalkkauksen osalta tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että mittareita joiden suunnitteluun on saanut osallistua, pidetään parempina ja tavoitteisiin halutaan sitoutua. Toiseksi henkilöstön osallistumisen päätöksentekoon uskotaan parantavan päätösten laatua. Eri näkökulmien huomioonottamisen uskotaan luovan vakaamman pohjan päätöksille. Kolmanneksi päätöksentekoon ja suunnitteluun osallistujat oppivat asiasta tehokkaasti. Näin esimerkiksi palkitsemisen ja organisaation toiminnan perusteet on helpompi ymmärtää. Lisäksi vaikutusmahdollisuudet organisaatiossa vähentävät stressin kokemusta. Vuosina tehdyssä tulospalkkauksen toimivuus tutkimuksessa havaittiin, että oikeudenmukaisiksi koetut menettelytavat ovat yhteydessä palkitsemisen parempaan toimivuuteen 20. Myös useissa muissa tutkimuksissa sekä palkkioiden jaon oikeudenmukaisuuden että oikeudenmukaisten menettelytapojen on todettu olevan yhteydessä palkkatyytyväisyyteen 21. Kokemus palkkioiden jaon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuudesta vaikuttaa henkilön suhtautumiseen palkkiojärjestelmää kohtaan ja sitä kautta myös halukkuuteen toimia palkkiojärjestelmän tavoitteiden mukaisesti. Erityisesti kokemukset siitä, että on tullut kohdelluksi epäoikeudenmukaisesti palkkiojärjestelmään liittyen, ovat kauaskantoisia. Oikeudenmukaisuus jaetaan perinteisesti kahteen alalajiin: jaon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuuteen. Jaon oikeudenmukaisuus tarkoittaa tapoja jakaa erilaisia resursseja. Palkitsemistutkimuksen näkökulmasta kyse on palkkioiden jaon tavoista ja ennen kaikkea ihmisten käsityksistä siitä, mikä on oikeudenmukainen tapa jakaa palkkioita. Jaon sääntöjä voivat palkkioiden jakamisessa olla lähinnä tasanjako tai tasasuhta. Tasanjaon kannattajan mielestä palkkio on jaettava tasasuuruisena koko ryhmän kesken panoksesta riippumatta. Tasasuhdan kannattajan mukaan jokaisen tulee saada panoksensa suuruinen osuus jaettavasta kakusta. 22 Leventhalin 23 mukaan oikeudenmukaisuuden kokemuksiin vaikuttaa olennaisesti lopputuloksen lisäksi myös se, miten päätöksiä tehtäessä menetellään. Tärkeää ei siis ole vain se mitä päätetään, vaan ehkä vielä enemmän se, miten päätökset tehdään. Teorian mukaan ihmiset käyttävät kuutta periaatetta arvioidessaan jonkin prosessin oikeudenmukaisuutta. Periaatteet ovat: 1. Johdonmukaisuus: Päätöksentekotavan tulee olla eri aikoina ja eri yksilöitä koskien samanlainen, 2. Puolueellisuuden estäminen: Päätöksentekijällä ei saa olla oma lehmä ojassa, 3. Edustavuus: Kaikilla niillä, joita päätös koskee, tulee olla oikeus sanoa sanottavansa, 4. Tiedon tarkkuus: Päätökset on tehtävä mahdollisimman 18 Mayer, R.C. & Schoorman, F.D. (1998) Differentiating antecedents of organizational commitment: a test of March and Simon s model. Journal of Organizational Behavior, 19, Fernie, S & Metcalf D. (1995) Participation, contingent pay, representation and workplace performance: Evidence from Great Britain. British Journal of Industrial Relations 33:3, Nurmela, K, Hakonen, N., Hulkko, K., Kuula, T. & Vartiainen,M. (1999) Miten tulospalkkaus Suomessa toimii. Työpsykologian ja johtamisen laboratorio 21 Cohen-Carash, Y. & Spector, P.E. (2001) The role of justice in organizations: a meta-analysis. Organizational Behaviour and Human Decision Processes. 86 (2), Deutch, M. (1985) Distributive Justice. A Social Psychological Perspective. New Haven, CT, Yale University Press. 23 Leventhal, G. (1980) What Should Be Done With Equity Theory? In: Gergen, K. et al. (Eds.) Social Exchange Advances in Theory and Research. New York, NY, Plenum Press, Työn Tuuli

6 tarkan tiedon perusteella, 5. Oikaistavuus: Päätöksestä on voitava valittaa, 6. Eettisyys: Prosessiin ei saa sisältyä petosta tai yksityisyyden loukkausta. Tulospalkkauksen arviointimenetelmä Arviointimallin viisi ensimmäistä osaa kuvaavat mitä organisaatiossa tehdään palkkiojärjestelmään liittyen ja viisi jälkimmäistä osaa kartoittavat palkkiojärjestelmän käyttämisen tuloksia. Kehittämissuositukset keskittyvät viiteen ensimmäiseen arviointikohteeseen - kuinka voitaisiin onnistuneemmin Kuva 2. Tulospalkkauksen arviointimenetelmän vaiheet Arviointimenetelmä rakentuu neljästä osasta kuvan 1 mukaisesti. Arvioinnin ensimmäisessä vaiheessa organisaation edustaja täyttää järjestelmän kuvaus-lomakkeen, johon kerätään tietoja järjestelmästä. Tietojen perusteella muokataan henkilöstölle suunnattu kysely. Kysely toteutetaan arviointiin valitussa kokonaisuudessa. Seuraavassa vaiheessa arvioijat haastattelevat johdon ja henkilöstön edustajia kyselyn tulosten perusteella. Tässä vaiheessa myös tarkennetaan järjestelmän kuvauksesta saatuja tietoja. Tiedonkeruun päätyttyä arvioijat tekevät raportin, joka sisältää myös vertailutietoja, järjestelmän pisteytyksen sekä kehittämissuosituksia. Arvioinnin toteuttaminen kestää noin puolitoista kuukautta. Sen suorittaa kaksi menetelmän käyttöön koulutettua arvioijaa. Tulospalkkiojärjestelmä kymmenestä eri näkökulmasta Toimivuusmallissa tulospalkkiojärjestelmä jaetaan kymmeneen osaan, joista kutakin arvioidaan erikseen. Jokainen osa-alue pisteytetään ja myös suositukset kohdistuvat yksittäisten osa-alueiden parantamiseen. viestiä tulospalkkiojärjestelmän tarkoituksesta tai kuinka tavoitteiden asettaminen sujuisi ymmärrettävämmin. 1. Järjestelmän tarkoituksessa arvioidaan kuinka palkitsemisjärjestelmä sopii yhteen organisaation tavoitteisiin ja tilanteeseen. Palkitsemisstrategia, jos sellainen on, käydään myös tarkasti läpi. Lisäksi muun muassa tulospalkkiojärjestelmän sopivuutta palkitsemisen kokonaisuuteen pohditaan. 2. Järjestelmän rakennetta arvioidaan olemassa olevien sääntöjen ja mittareiden toimivuuden näkökulmasta ovatko ne sellaisia kuin on tarkoitettu ja voiko esimerkiksi mittaustuloksiin luottaa. 3. Järjestelmän kehittämisestä toimivaa tekee säännöllisyys ja tarkoituksenmukaisuus. Millaisia kehittämisryhmiä toimii, löytyykö järjestelmän kehittämisestä vastaava henkilö ja miten henkilöstö voi osallistua tulospalkkiojärjestelmän kehittämiseen. 4. Organisaation tuki tarkoittaa niitä käytäntöjä, joilla organisaatiossa varmistetaan tiedon saaminen tulospalkkauksesta ja esimerkiksi esimiesten valmentaminen jär- 32 Työn Tuuli

7 Kuva 3. Tulospalkkauksen arviointimenetelmän osa-alueet jestelmän käyttäjiksi. Tässä arviointikohdassa tarkastellaan muutenkin tulospalkkiojärjestelmän sujuvaa käyttämistä saadaanko vuositavoitteet ajoissa tietoon kaikille ja tehdäänkö niihin tarvittaessa muutoksia. 5. Esimiehiä järjestelmän käyttäjinä arvioidaan sen mukaan millainen rooli heillä on järjestelmän soveltajina ja onko rooli linjassa järjestelmän tarkoituksen ja rakenteen kanssa. Esimerkiksi koko yrityksen voittopalkkiojärjestelmässä rooli on usein aivan luontevasti pelkästään tiedottava. Yksilöllisiä tavoitteita sisältävässä järjestelmässä taas esimiehellä tulisi olla suurempi rooli tavoitteiden asettamisessa ja palautteen antamisessa. Arviointikohdissa 1-5 arvioidaan kussakin sitä miten järjestelmää on suunniteltu käytettävän. Esimerkiksi arvioidaan sitä millainen on tavoitteiden asettamisen prosessi paperilla. Suunnittelunäkökulman arviointiin käytetään järjestelmän kuvauksesta, muista dokumenteista ja haastatteluista saatuja tietoja. Suunnittelunäkökulmassa selvitetään tyypillisesti yhteensopivuuskysymyksiä, kuten sopiiko järjestelmän rakenne organisaation tavoitteiden tukemiseen. Kohdissa 1-5 arvioidaan myös mitä henkilöstön ja esimiesten kokemusten valossa on tapahtunut ja miten järjestelmään suhtaudutaan. Kokemusnäkökulmasta kussakin kohdassa arvioidaan kuinka hyvin henkilöstö on tietoinen järjestelmästä ja sen toiminnasta sekä kuinka tyytyväisiä järjestelmään tai sen käyttämiseen ollaan. Tiedon ja tyytyväisyyden lisäksi arviointikohdissa kysytään myös kokemusta palkkioiden jaon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuudesta sekä esimiesten roolista. Näitä kokemukseen liittyviä asioita selvitetään arvioinnissa kyselyn ja haastattelujen avulla. 6. Järjestelmän merkitystä henkilöstölle arvioidaan sen perusteella pidetäänkö järjestelmää yleensäkin tärkeänä vai ei, onko palkkioilla rahallista merkitystä, onko järjestelmällä muuta merkitystä esimerkiksi palautteena työstä tai arvostuksen osoituksena. Lisäksi tarkastellaan sitä, ohjaako tulospalkkiojärjestelmä henkilön työtä jollain tavalla. Tässä arviointikohdassa selvitetään yksinomaan henkilöstön kokemuksia. Tie- Työn Tuuli

8 don lähteinä käytetään kyselyä ja haastatteluja. 7. Järjestelmälle asetetut tavoitteet ovat niitä, joita organisaatio itse hakee tulospalkkiojärjestelmän avulla. Tavoitteet vaihtelevat suuresti organisaatiosta toiseen tuloksen parantamisesta asiakaspalvelun laadun nostamiseen. 8. Muita vaikutuksia toimintaan katsotaan vakioaihealueittain kaikissa organisaatioissa. Aihealueisiin kuuluu muun muassa toiminnan tuloksellisuus, tehokkuus, laatu ja asiakastyytyväisyys. 9. Järjestelmän vaikutukset yhteistyöhön ja ilmapiiriin tarkistetaan myös siksi, että mahdolliset ongelmat ilmenevät usein ensiksi siellä. 10.Järjestelmän vaikutukset työasenteisiin sisältävät yhteyksiä esimerkiksi työmotivaatioon tai organisaatioon sitoutumiseen. Arviointikohdissa 7-10 järjestelmän vaikutuksia tarkastellaan sen perusteella millaiseksi henkilöstö ja johto vaikutukset itse arvioi ja millaisia esimerkkejä vaikutuksista pystytään esittämään. Vaikutukset voivat näkyä esimerkiksi mittareiden toteumina tai toiminnallisina muutoksina. Vaikutuksia arvioidaan pääosin kyselystä ja haastatteluista saatujen tietojen perusteella. Arvioinnin tuloksena pisteytys ja raportti kehittämissuosituksineen TUPA-tarkastus tuottaa raportin, jossa esitellään arvioinnin tulokset ja vertaillaan niitä muihin arvioituihin järjestelmiin. Tulokset kiteytyvät pisteytykseen, jonka kokonaisarvosana antaa kuvan järjestelmän yleistilasta. Pisteitä voi saada yhteensä enintään Pisteet annetaan erikseen kullekin kymmenestä arviointikohteesta arvioimalla yhtäältä sitä millaiseksi järjestelmä ja sen käyttäminen on suunniteltu ja toisaalta miten sitä toteutetaan ja millaisia kokemuksia järjestelmästä on kertynyt. Pisteytyksen avulla voidaan paikantaa alueet, joissa kehittämisen tarve on suurinta tai vahvuudet huomattavimpia. Raakapisteinä kullekin arviointikohteelle on mahdollista antaa 100 pistettä. Lopulliset pisteet muodostuvat painottamalla järjestelmän merkitystä henkilöstölle ja järjestelmän vaikutuksia tavoitteisiin. Vähäisemmälle painolle jätetään vaikutukset yhteistyöhön ja ilmapiiriin sekä vaikutukset työasenteisiin. Pisteytys perustuu alunperin laatupalkintokilpailussa käytettävään EFQM malliin ( ), jossa arvioidaan tuloksia ja toimintaa. Tulospalkkauksen arviointimallissa ensimmäiset viisi kohtaa ovat toimintaa kuvaavia ja viimeiset viisi tuloksia kuvaavia arviointikohteita. Laatuarviointipisteytyksissä toiminta on vielä jaettu itse toimintatapaan, käytännön soveltamiseen ja arviointiin ja parantamiseen. Tulospalkkauksen arviointimallissa toimintatapaan kuuluvat järjestelmän tarkoitus ja järjestelmän rakenne, käytännön soveltamista kuvaavat organisaation tuki järjestelmälle ja esimiehet järjestelmän käyttäjinä ja lopulta arviointia ja parantamista järjestelmän kehittäminen. Laatupalkintokriteereissä korostuvat suunnitellut prosessit kun taas tulospalkkauksen arviointimallissa tarkastellaan sekä suunniteltuja että toteutuneita prosesseja. Tämä johtuu siitä, että tulospalkkauksen arviointi antaa mahdollisuuden kerätä tietoja myös henkilöstön kokemuksista. Toteutuneita prosesseja tarkastellaan sekä arvioijille kerrotun toteutuksen, että kyselyin ja haastatteluin kerättyjen henkilöstön kokemusten valossa. Arviointimallin tuloskohtien eli viiden viimeisen kohdan pisteytys perustuu yksinomaan kokemuksiin. TUPA-tarkastuksen pisteytys tehdään arviointiryhmässä, joka koostuu koulutetuista arvioijista. Pisteytyksen lähtökohtana käytetään kussakin arviointikohteessa kokemusten osalta henkilöstökyselystä saatuja tuloksia ja pisteitä lisätään tai vähennetään haastatteluista ja dokumenteista saatujen tietojen perusteella. Suunnitellun toteutustavan kohdalla pisteet määrittyvät EFQM ohjeiden mukaisesti. Esimerkiksi 0 pistettä voi saada järjestelmän rakenteesta, mikäli voidaan todeta, että koko järjestelmä on puhetasolla, eikä näyttöä järjestelmällisestä toteutuksesta ole. 50 pistettä ansaitsee järjestelmä, joka 34 Työn Tuuli

9 on rakenteeltaan järkevä, järjestelmällinen ja tarkoitusta vastaava menettely. Lisäksi arviointiryhmä vertaa ehdotettuja pisteitä aiemmin arvioiduille järjestelmille annettuihin ja varmistaa, että pistetasot pysyvät linjassa. Pisteytyksen tarkoituksena ei ole eri järjestelmien keskinäinen kilpailu tai paremmuusjärjestykseen asettaminen, vaan se toimii yhteenvetona yksittäisestä arvioinnista. Pisteytyksen tavoitteena on paikantaa palkitsemisjärjestelmän vahvuusalueet ja suurimmat kehittämiskohteet. Uudelleen samassa organisaatiossa tehty pisteytys antaa arvokasta tietoa kehittämistoimenpiteiden onnistumisesta. TUPA-tarkastuksen tuloksena syntyvä raportti sisältää yksityiskohtaisen selvityksen tulospalkkiojärjestelmän toimivuudesta kymmenestä näkökulmasta. Yleisarvio näkyy kokonaispisteissä. Raportin keskeisen sisällön muodostavat kehittämissuositukset, joita annetaan järjestelmää ja sen käyttämistä kuvaaviin arviointikohtiin. Suositusten avulla kehittämistyötä voi kohdistaa tehokkaasti oleelliseen. Esimerkki Tupa-tarkastuksella tehdystä arvioinnista Tulospalkkiojärjestelmän toimivuutta arvioitiin elektroniikkateollisuuden yrityksessä. Yrityksen tulospalkkiojärjestelmä muodostui yritys-, prosessi-, projekti- ja henkilökohtaisesta kannusteesta. Tupa-tarkastuksen kohteena olivat toimihenkilöiden henkilökohtaiset kannusteet. Kaikilla toimihenkilöillä (yhteensä 200) oli mahdollisuus osallistua arviointiin vastaamalla tulospalkkauskyselyyn. Haastateltavat (yhteensä 30) valittiin vapaaehtoisuuteen perustuen organisaation eri tasoilta. Haastatteluihin osallistui yrityksen johtoa, yksiköiden päälliköitä, esimiehiä, luottamusmiehiä sekä henkilöstöryhmiä eri osastoilta ja työtehtävistä. Tulospalkkiojärjestelmän tarkoitus oli parantaa henkilöstön sitoutumista yritykseen ja rohkaista henkilöitä huippusuorituksiin jakamalla menestys henkilöstön kesken. Henkilökohtaisen kannustinjärjestelmän tavoitteena oli parantaa asiakastyytyväisyyttä, nettopääoman kiertoa ja strategian toteutumista. Arvioitu tulospalkkiojärjestelmä sai keskimääräistä korkeammat pisteet (yhteensä 365 pistettä). Arviointikohteiden pisteet vaihtelivat pisteen välillä. Eniten pisteitä saatiin järjestelmän vaikutuksista toimintaan sekä järjestelmälle asetettuihin tavoitteisiin. Vähiten pisteitä kertyi rakenteeseen, organisaation tukeen ja esimiesten toimintaan liittyvistä asioista. Tulospalkkiojärjestelmän vahvuutena oli liiketoimintastrategian kanssa yhteensopiva tulospalkkiojärjestelmän tarkoitus. Myös henkilöstö ymmärsi, mikä tulospalkkiojärjestelmän tarkoitus oli. He kokivat, että sen avulla voidaan vaikuttaa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Tulopalkkiojärjestelmällä koettiin olevan vaikutuksia muun muassa asiakastyytyväisyyteen ja toimitusvarmuuteen. Haastateltavat osasivat kertoa konkreettisia esimerkkejä siitä mitä tavoitteiden saavuttamiseksi oli tehty. Keskeisiksi kehittämisen kohteiksi nousivat tulospalkkiojärjestelmän rakenne, organisaation tuki, esimiehet järjestelmän käyttäjinä sekä vaikutukset yhteistyöhön ja ilmapiiriin. Tulospalkkiojärjestelmän rakenne oli monipuolisuudessaan hyvä. Se sisälsi sekä henkilö-, prosessi-, projekti- kuin yrityskohtaisia elementtejä. Kullakin palkitsemistavalla oli tarkasti mietitty tarkoituksena palkitsemisen kokonaisuudessa. Eri palkitsemistapojen painottamista erityyppisissä työtehtävissä ei kuitenkaan ollut mietitty loppuun asti. Esimerkiksi projektityötä tekevien osalta olisi ollut luontevampaa siirtää enemmän painoarvoa projekti- ja prosessikannusteille henkilökohtaisten kannusteiden sijaan. Henkilökohtaisten tavoitteiden havaittiin myös olevan jonkin verran ristiriitaisia sekä oman osaston sisällä että eri osastojen välillä. Oman tavoitteen saavuttaminen saattoi koitua toisen osaston työntekijän tappioksi. Palkkioiden jakoon ei oltu tyytyväisiä. Mittareiden osalta parantamista oli myös niiden läpinäkyvyydessä. Johdon antamia tulospalkkiojärjestelmien soveltamisohjeita ei pidetty riittävän selkeänä. Puutteellisista ohjeista johtuen esimiehet Työn Tuuli

10 sovelsivat palkitsemisjärjestelmiä eri tavoin. Esimiesten toimintaa vaikeutti myös se, että ohjeet saatiin myöhässä ja tavoitteet jouduttiin tekemään liian kireällä aikataululla. Päälliköillä ei ollut aikaa käydä alaistensa (eli esimiesten) kanssa kehityskeskusteluja ja yrityksen strategian viestiminen ja tavoitteiden läpikäyminen ontui jo hierarkian yläpäässä. Esimiesten toiminta joutui kriittisen tarkastelun kohteeksi, sillä heidän tekemänsä arvioinnit vaikuttivat suoraan henkilöstön tilipussiin. Esimiesten ei koettu paneutuvan riittävän hyvin tavoitteiden määrittelyyn. Myös esimiesten käyttämien arviointikriteerien yhdenmukaisuus arvelutti. Toisilla työntekijöillä koettiin olevan löysemmät tavoitteet kuin toisilla. Arviointikriteerit olivatkin joidenkin esimiesten osalta puutteellisia. Laadullisista arvioinneista saattoi esimerkiksi puuttua kuvaus siitä, millainen on palkitsemisen arvoinen suoritus ja milloin palkkioita ei makseta. Suoritustaso (ns. minimi- ja optimitaso), jonka perusteella palkkio maksetaan, ei ollut määritelty riittävän tarkasti ennakkoon. Henkilökohtainen kannustinjärjestelmä aiheutti henkilöstön keskuudessa jonkin verran osa-optimointia. Tulospalkkiojärjestelmä vaikutti selvästi henkilökohtaisiin ponnisteluihin tavoitteiden saavuttamiskesi, mutta se ei erityisemmin edesauttanut työntekijöiden tai työryhmien välistä ilmapiiriä ja yhteistyötä. Henkilöstö piti palkitsemisjärjestelmää tärkeänä ja toivoi, että sitä kehitettäisiin. Yritys sai raportissa kuhunkin arviointikohtaan liittyen konkreettisia kehittämissuosituksia, joita se pyrki noudattamaan. Yritys toisti arvioinnin parin vuoden päästä. Esimiesten toiminnassa oli tapahtunut merkittäviä myönteisiä muutoksia. Henkilöstö luotti esimiesten tekemiin arviointeihin enemmän, sillä tavoitetaso kuvattiin ja dokumentoitiin tarkasti etukäteen. Tulospalkkiojärjestelmien ohjeet saatiin jonkin verran aikaisemmin valmiiksi, mutta merkityksellisempää oli se, että tavoitekeskusteluista ei nipistetty aikaa. Päälliköt ja esimiehet johtivat tavoitteet paremmin omista tavoitteistaan ja käyttivät enemmän aikaa kehityskeskusteluissa tavoitteiden pohtimiseen. 36 Työn Tuuli

Palkkatietämys Suomessa

Palkkatietämys Suomessa Palkkatietämys Suomessa Työsuojelurahaston Tutkimus tutuksi -tapaaminen 16.11.2012 Anu Hakonen & Johanna Maaniemi Aalto-yliopisto Tuotantotalouden laitos Tausta Nykyaikaisten i palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien

Lisätiedot

Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (TU-E3140) Kevät 2016

Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (TU-E3140) Kevät 2016 Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (TU-E3140) Kevät 2016 Aalto-yliopisto Perustieteiden korkeakoulu, Tuotantotalouden laitos Anu Hakonen & Virpi Liinalaakso Tervetuloa kurssille! Kurssin opettajina

Lisätiedot

Ei näyttöä tai puheen tasolla

Ei näyttöä tai puheen tasolla Jyväskylän yliopisto 1(5) Dokumenteilla tarkoitetaan suuntaa ohjaavia asiakirjoja, strategioita ja linjauksia. Keskeisiä ovat vain ko. auditointikohdetta koskevat ja ohjaavat dokumentit. Dokumentit voivat

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin

Lisätiedot

Organisaation näkökulma palkitsemiseen - Parhaat käytännöt vs. paras yhteensopivuus

Organisaation näkökulma palkitsemiseen - Parhaat käytännöt vs. paras yhteensopivuus Organisaation näkökulma palkitsemiseen - Parhaat käytännöt vs. paras yhteensopivuus Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (Ako-E3140) Syksy 2016 Anu Hakonen Teoriaesseen aiheita 1) Instituutioteoria

Lisätiedot

Leader Manager Yksilöllinen palaute: Pat Jones

Leader Manager Yksilöllinen palaute: Pat Jones Pat Jones 901-3035, 10009 Päiväys: 29.1.2013 : Pat Jones Tämä raportti sisältää arviointeja henkilöstä: 1 Itse 2 Esimies Copyright ã All rights reserved. 2006-2008 Wilson Learning Worldwide Inc. Wilson

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista

Lisätiedot

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla CAF arvioinnin arviointi Vantaalla - Mitä hyötyä arvioinnista on ollut? Laatua yhteistyöllä aluekierros 24.10.2012 Eija Säilä Taloussuunnittelu/strategia Vastauksien koonti Kysely lähetettiin neljälle

Lisätiedot

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten?

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Olemme kaikki kuulleet sanottavan, että virheistä opitaan ja kantapää on hyvä opettaja. Tekevälle tapahtuu virheitä ja niiden salliminen on välttämätöntä,

Lisätiedot

Keskustelu ja kuulemistilaisuus:

Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Ammatillisen koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien kriteerit Johtaja Mika Tammilehto Lähtökohtia Ammatillisen koulutuksen tasalaatuisuuden varmistaminen

Lisätiedot

Osaamisen laadunhallinta 2. kierroksen auditoinneissa

Osaamisen laadunhallinta 2. kierroksen auditoinneissa Osaamisen laadunhallinta 2. kierroksen auditoinneissa Itsearviointi Itsearvioinnissa pyydetään tutkintotavoitteisen koulutuksen näyttöihin liittyen kuvaamaan, miten oppimistavoitteiden ja niiden määrittelyn

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

Yksilön näkökulma palkitsemiseen: motivaatio ja oikeudenmukaisuus

Yksilön näkökulma palkitsemiseen: motivaatio ja oikeudenmukaisuus Yksilön näkökulma palkitsemiseen: motivaatio ja oikeudenmukaisuus Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen -kurssin luento 23.2.2016 Anu Hakonen tutkijatohtori Tuotantotalouden laitos, Aalto-yliopisto Palkitsemisen

Lisätiedot

Reilu palkitsemisjärjestelmä

Reilu palkitsemisjärjestelmä VIRPI LIINALAAKSO ELINA MOISIO JUKKA TIIHONEN Reilu palkitsemisjärjestelmä PK-YRITYKSEN OPAS PALKKAUKSESTA JA PALKITSEMISESTA Tämän teoksen osittainenkin kopiointi ja saattaminen yleisön saataviin on tekijänoikeuslain

Lisätiedot

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Taustaa Päihdepalvelujen laatusuositukset 2002 Laatutyön toteuttaminen koulutus Keski-Pohjanmaan

Lisätiedot

Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin

Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin Anu Hakonen, Riitta Rönnqvist & Matti Vartiainen, Aalto-yliopisto Työsuojelurahaston Tutkimus tutuksi aamukahvitilaisuus 29.1.2016

Lisätiedot

PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS

PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS 015 Evli Pankki Oyj PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS 2015 2 Evli noudattaa Arvopaperimarkkinayhdistys ry:n Suomen listayhtiöiden hallinnointikoodia. Tämä palkka- ja palkkioselvitys on laadittu hallinnointikoodin

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

Konstruktiivisesti linjakas opetus. Saara Repo Avoimen yliopiston pedagoginen kahvila

Konstruktiivisesti linjakas opetus. Saara Repo Avoimen yliopiston pedagoginen kahvila Konstruktiivisesti linjakas opetus Saara Repo Avoimen yliopiston pedagoginen kahvila 17.11.2014 Opetuksen linjakkuus (Biggs & Tang 2007) Seuraavat opetuksen osat tukevat toisiaan oppimistavoitteet sisällöt

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

KUNTIEN JA HUS:N ASIAKAS- JA POTILASTIETOJÄRJESTELMÄN HANKINTA

KUNTIEN JA HUS:N ASIAKAS- JA POTILASTIETOJÄRJESTELMÄN HANKINTA KUNTIEN JA HUS:N ASIAKAS- JA POTILASTIETOJÄRJESTELMÄN HANKINTA Perustelumuistio Liite 4: Toimittajan resurssien ja osaamisen arvioinnin tulokset (vertailuperuste 3.2) 1 Sisällysluettelo 1. Dokumentin tarkoitus

Lisätiedot

Työrauha tavaksi Itsearviointimateriaali

Työrauha tavaksi Itsearviointimateriaali Työrauha tavaksi Itsearviointimateriaali Yleissivistävän koulutuksen kehittäminen Opetushallitus 2009 Työrauha tavaksi kouluyhteisön itsearviointi Lyhyt virittäytyminen aiheeseen ennakointikysymysten avulla/

Lisätiedot

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki Milloin Kun hyvinvointikyselyt eivät vielä tuota parhaita mahdollisia tuloksia. Kun organisaatiolla on arvot, mutta ne eivät tunnu toteutuvan. Kun muutosprosessin onnistuminen halutaan varmistaa. Kun työkulttuuria

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN Anita Keskinen 4.2.2008 organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla sisältää kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan,

Lisätiedot

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia OAJ:n Työolobarometrin tuloksia 31.1.2014 OAJ:n Työolobarometrin perustiedot Kysely toteutettiin loka-marraskuussa 2013 Kyselyn vastaajia 1347 Opetusalan ammattijärjestön ja Finlands Svenska Lärarförbundin

Lisätiedot

Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri

Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri 1 Yritysten määrän kehitys 1990-2013 290 000 282635 270 000 266062 263 001263759 266909 262548 250 000 252 815 230 000 210 000 209151 207493 203542 205468

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

AROPE. Näyttötutkintojen arvioijan perehdyttäminen. Anita Aalto-Setälä Eeva-Kaarina Aurila Pertti Huhtanen Teija Ripattila Anna Tolonen

AROPE. Näyttötutkintojen arvioijan perehdyttäminen. Anita Aalto-Setälä Eeva-Kaarina Aurila Pertti Huhtanen Teija Ripattila Anna Tolonen perehdyttäminen AROPE Anita Aalto-Setälä Eeva-Kaarina Aurila Pertti Huhtanen Teija Ripattila Anna Tolonen perehdyttäminen 1 Tausta, tavoitteet, arvioijan rooli ja tehtävät tavoitteena kerätä hyviä toimintamalleja

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen 1 FYSIIKKA Fysiikan päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta fysiikan opiskeluun T2 ohjata

Lisätiedot

YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA

YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA Työyhteisöjen aikaansaavuus mistä se syntyy ja miten sitä voi tukea? Irma Väänänen-Tomppo, erikoistutkija Valtiokonttori, Talous ja henkilöstö

Lisätiedot

RAISION TERVEYSKESKUKSEN ASIAKASTYYTYVÄISYYSKYSELYN TULOKSET

RAISION TERVEYSKESKUKSEN ASIAKASTYYTYVÄISYYSKYSELYN TULOKSET 1 RAISION TERVEYSKESKUKSEN ASIAKASTYYTYVÄISYYSKYSELYN TULOKSET Asiakastyytyväisyyden keskeiset osatekijät ovat palvelun laatua koskevat odotukset, mielikuvat organisaatiosta ja henkilökohtaiset palvelukokemukset.

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan?

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Raila Oksanen 1.9.2016 Page 1 Monikäyttöisyyden lähtökohta CAF on tarkoitettu helppokäyttöiseksi työkaluksi julkisen sektorin organisaatioiden

Lisätiedot

HANKETYÖN VAIKUTTAVUUDEN ARVIOINTI

HANKETYÖN VAIKUTTAVUUDEN ARVIOINTI HANKETYÖN VAIKUTTAVUUDEN ARVIOINTI Mitä vaikuttavuus on? Vaikuttavuuden arviointi? Kokemuksia Anu Räisänen 2012 Tuloksellisuuden käsitteistö (VM) Tuloksellisuus tehokkuus taloudellisuus suoritteet tulokset/tuotokset

Lisätiedot

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA 1 YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA Työmarkkinat ovat murroksessa. Suomea varjostanut taantuma on jatkunut ennätyksellisen pitkään. Pk-yritysten merkitystä ei tule aliarvioida taantumasta

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä

Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä Väestöliitto Perheystävällinen työpaikka -ohjelma Laura Hannola 29.9.2016 Sisältö Fokusryhmähaastattelumenetelmä Mikä toimi/mikä

Lisätiedot

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto RATUKE-seminaari 11.11.2010, Kansallismuseo Tarmo Pipatti Työturvallisuuskannanotto 2010-2015 :n hallitus asetti vuoden 2010 alussa tavoitteen, jonka mukaan

Lisätiedot

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus Sari Kuusela Organisaatioelämää voima ja vaikutus Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Sari Kuusela Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Janne Harju Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen,

Lisätiedot

Pisteytysohje loppuraporttien vertaisarviointiin

Pisteytysohje loppuraporttien vertaisarviointiin Pisteytysohje loppuraporttien vertaisarviointiin Pisteytys olettaa kaikkien kuvattujen vaatimusten täyttymistä pistemäärän saavuttamiseksi. Esimerkiksi: Raportti täyttää rakenteen ja kieliasun osalta kaikki

Lisätiedot

Eräs tyypillinen virhe monitavoitteisessa portfoliopäätösanalyysissa + esimerkkitapaus

Eräs tyypillinen virhe monitavoitteisessa portfoliopäätösanalyysissa + esimerkkitapaus Eräs tyypillinen virhe monitavoitteisessa portfoliopäätösanalyysissa + esimerkkitapaus Mat-2.4142 Optimointiopin seminaari 2.3.2011 Lähteet: Clemen, R. T., & Smith, J. E. (2009). On the Choice of Baselines

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Organisaation näkökulma palkitsemiseen: parhaat käytännöt vs. paras yhteensopivuus

Organisaation näkökulma palkitsemiseen: parhaat käytännöt vs. paras yhteensopivuus Organisaation näkökulma palkitsemiseen: parhaat käytännöt vs. paras yhteensopivuus Heini Ikävalko, 9.2.2016 heini.ikavalko@aalto.fi Heini Ikävalko Tausta - KM, Helsingin yliopisto, aikuiskasvatustiede

Lisätiedot

KUNTO Muutoksen seurantakysely

KUNTO Muutoksen seurantakysely KUNTO Muutoksen seurantakysely Muutoksen seurantakyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa seuraamaan muutosprosessia ja arvioimaan sen vaikutuksia. Kysely tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden

Lisätiedot

Itsearviointimateriaali

Itsearviointimateriaali 03/2010 Työrauha tavaksi Itsearviointimateriaali Työrauha tavaksi julkaisun pohjalta laadittu itsearviointimateriaali tarjoaa mahdollisuuden kehittää niin kouluyhteisön kuin yksittäisen opettajan työrauhaa

Lisätiedot

arvioinnin kohde

arvioinnin kohde KEMIA 9-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas tunnistaa omaa kemian osaamistaan, asettaa tavoitteita omalle työskentelylleen sekä työskentelee pitkäjänteisesti T3 Oppilas ymmärtää kemian osaamisen

Lisätiedot

JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos

JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos 30.10.2015 Työhyvinvointikysely 2015 Taustatiedot Palvelussuhde: 50,0 % Määräaikainen 50,0 % 50,0 % Toistaiseksi voimassaoleva 50,0

Lisätiedot

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä Tämä kirjanen yksilökeskeisen ajattelun työvälineistä tarjoaa lukijalle tilaisuuden tukea ihmisiä tavoilla, joilla on heille todellista merkitystä. Opas tarjoaa

Lisätiedot

Arviointi ja mittaaminen

Arviointi ja mittaaminen Arviointi ja mittaaminen Laatuvastaavien koulutus 5.6.2007 pirjo.halonen@adm.jyu.fi 014 260 1180 050 428 5315 Arviointi itsearviointia sisäisiä auditointeja ulkoisia auditointeja johdon katselmusta vertaisarviointeja

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työhyvinvointia työkaarelle Työkaari kantaa on teknologiateollisuuden työnantaja- ja palkansaajajärjestöjen yhteishanke, jonka päätavoitteena on

Lisätiedot

Hoitotieteen laitos. VALINTAKOE , Kysymykset ja arviointikriteerit

Hoitotieteen laitos. VALINTAKOE , Kysymykset ja arviointikriteerit Kysymys 1. Nimeä tieteellisen tiedon kriteerit ja määrittele niiden sisältö (5 pistettä) (sivut 24-29) Eriksson K, Isola A, Kyngäs H, Leino-Kilpi H, Lindström U, Paavilainen E, Pietilä A-M, Salanterä S,

Lisätiedot

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN Ossi Aura & Guy Ahonen Talentum Pro Helsinki 2016 Copyright 2016 Talentum Media ja kirjoittajat ISBN 978-952-14-2780-0 ISBN 978-952-14-2781-7 (sähkökirja) ISBN 978-952-14-2782-4

Lisätiedot

HELSINGIN KAUPUNKI KAUPUNGINKANSLIA Henkilöstöosasto

HELSINGIN KAUPUNKI KAUPUNGINKANSLIA Henkilöstöosasto 1 Jakelussa mainituille VUODEN 2017 TULOSPALKKIOJÄRJESTELMIEN VALMISTELU Kaupunginvaltuuston 16.3.2016 tekemän päätöksen mukaisesti kaupungin johtamisjärjestelmä ja organisaatio uudistuvat 1.6.2017 alkaen.

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

KUNTO Muutoskysely Alkukysely

KUNTO Muutoskysely Alkukysely KUNTO Muutoskysely Alkukysely Muutoskyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa suunnittelemaan ja seuraamaan muutosprosessia sekä arvioimaan sen vaikutuksia. Muutoskysely tarjoaa henkilöstölle

Lisätiedot

Käyttökokemuksen evaluoinnista käyttökokemuksen ohjaamaan suunnitteluun. ecommunication & UX SUMMIT 18.9.2013 Eija Kaasinen, VTT

Käyttökokemuksen evaluoinnista käyttökokemuksen ohjaamaan suunnitteluun. ecommunication & UX SUMMIT 18.9.2013 Eija Kaasinen, VTT Käyttökokemuksen evaluoinnista käyttökokemuksen ohjaamaan suunnitteluun ecommunication & UX SUMMIT 18.9.2013 Eija Kaasinen, VTT 2 Hyvä käyttökokemus Laadukas käyttökokemus Ylivoimainen käyttäjäkokemus

Lisätiedot

Henkinen johtaminen Pomon päivä

Henkinen johtaminen Pomon päivä 13.10.16 Henkinen johtaminen Pomon päivä 12.10.2016 Elina Juntunen, TT, YTK elina.juntunen@helsinki.fi Spirtus (lat.), henki, hengitys. elämää ylläpitävä voima, elinvoima. 1 13.10.16 Työelämän spirit Merkityksellisyys

Lisätiedot

Liisa Myyry Tutkijatohtori, dosentti Helsingin yliopisto, sosiaalipsykologian laitos liisa.myyry@helsinki.fi OIKEUDENMUKAINEN JOHTAMINEN

Liisa Myyry Tutkijatohtori, dosentti Helsingin yliopisto, sosiaalipsykologian laitos liisa.myyry@helsinki.fi OIKEUDENMUKAINEN JOHTAMINEN 1 Liisa Myyry Tutkijatohtori, dosentti Helsingin yliopisto, sosiaalipsykologian laitos liisa.myyry@helsinki.fi OIKEUDENMUKAINEN JOHTAMINEN 1. Monimuotoinen oikeudenmukaisuus Ammattieettisesti ongelmallisia

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen KEMIA Kemian päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta kemian opiskeluun T2 ohjata ja

Lisätiedot

Mitä laadulla tarkoitetaan lukiokoulutuksessa?

Mitä laadulla tarkoitetaan lukiokoulutuksessa? Laadunhallinta ja tuloksellisuus lukiokoulutuksessa Lukioseminaari 11.4.2012, Kuntatalo Juha Karvonen, kehittämispäällikkö Mitä laadulla tarkoitetaan lukiokoulutuksessa? Lukioseminaari 11.4.2012 Lukion

Lisätiedot

Indoor Environment 2011-2015

Indoor Environment 2011-2015 Indoor Environment 2011-2015 18.4.2013 Risto Kosonen Ohjelma on investointinäkökulmasta edennyt pääosin suunnitelman mukaisesti Työpaketti Kumulatiiviset kustannukset 1.5.2011 31.8.2012 Kumulatiiviset

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

NUORTEN SOSIAALINEN VAHVISTAMINEN

NUORTEN SOSIAALINEN VAHVISTAMINEN 1(5) NUORTEN SOSIAALINEN VAHVISTAMINEN Ammattitaitovaatimukset : tunnistaa sosiaalista vahvistamista tarvitsevan nuoren ja/tai hallitsee varhaisen tukemisen ja kohtaamisen menetelmiä pystyy toimimaan moniammatillisessa

Lisätiedot

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016 1. Tausta SASKin historian ensimmäinen henkilöstöstrategia oli laadittu vuosiksi 2009 2011. Henkilöstöön liittyviä asioita oli linjattu aikaisemminkin erilaisissa dokumenteissa

Lisätiedot

Työelämäosaamisen tila ja kehittämistarpeet Etelä-Pohjanmaan pk-yrityksissä

Työelämäosaamisen tila ja kehittämistarpeet Etelä-Pohjanmaan pk-yrityksissä Työelämäosaamisen tila ja kehittämistarpeet Etelä-Pohjanmaan pk-yrityksissä Laura Bordi, FM, tutkija, suunnittelija Marja-Liisa Manka, FT, professori, tutkimusjohtaja Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu

Lisätiedot

Liiketoiminnan johtaminen

Liiketoiminnan johtaminen MaitoManageri johtaminen ja johtajuus-kysely Liiketoiminnan johtaminen 1. Osaan määrittää yrityksellemme tulevaisuuden vision (tavoitetilan) 2. Viestin siten, että kaikki tilalla työskentelevät ovat tietoisia

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen

Lisätiedot

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet.

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet. Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija Harjoite 12: Kilpailuanalyysi Harjoite 12 A: Kilpailun tavoiteanalyysi Harjoite 12 B: Kilpailussa koettujen tunteiden tarkastelu Harjoite

Lisätiedot

Lähemmäs. Marjo Lavikainen

Lähemmäs. Marjo Lavikainen Lähemmäs Marjo Lavikainen 20.9.2013 Lapsi- ja nuorisopolitiikan kehittämisohjelma 2012 2015 Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2012:6 Kehittämisohjelman valmistelu alkoi lasten ja nuorten verkkokuulemisella

Lisätiedot

Järkevää sääntelyä koskeva sidosryhmien kuuleminen Euroopan unionissa. Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK ry vastaa lausuntonaan seuraavaa:

Järkevää sääntelyä koskeva sidosryhmien kuuleminen Euroopan unionissa. Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK ry vastaa lausuntonaan seuraavaa: Lausunto 1 (5) Edunvalvonta/TK 20.9.2012 SAK 10670 / 2012 Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK ry PL 157 00531 Helsinki Tunnistenumero: 73707199645-17 Järkevää sääntelyä koskeva sidosryhmien kuuleminen

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

Columbus- palkkausjärjestelmä. Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja

Columbus- palkkausjärjestelmä. Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja Columbus- palkkausjärjestelmä Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja Suomen ympäristökeskus 11.1.2008 2 1. JOHDANTO Henkilökohtainen palkka muodostuu Columbus- palkkausjärjestelmässä tehtävän vaativuuteen

Lisätiedot

LEASEGREEN GROUP PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS SISÄLTÖ

LEASEGREEN GROUP PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS SISÄLTÖ LEASEGREEN GROUP PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS SISÄLTÖ 1 YLEISTÄ... 2 2 PALKITSEMISTA KOSKEVA PÄÄTÖKSENTEKOJÄRJESTYS... 2 2.1 HALLITUKSEN JÄSENTEN PALKITSEMINEN JA PALKITSEMISEN VALMISTELU... 2 2.2 TOIMITUSJOHTAJAN

Lisätiedot

Jaettu johtajuus -jaettua tietoisuutta, vastuuta ja toimintaa Varhaiskasvatuksen VII Johtajuusfoorumi

Jaettu johtajuus -jaettua tietoisuutta, vastuuta ja toimintaa Varhaiskasvatuksen VII Johtajuusfoorumi Jaettu johtajuus -jaettua tietoisuutta, vastuuta ja toimintaa Varhaiskasvatuksen VII Johtajuusfoorumi Johanna Heikka Tampereen yliopisto ja Macquarie University Käsitteen täsmentäminen Varhaiskasvatuksessa

Lisätiedot

Fokusryhmäkeskustelu

Fokusryhmäkeskustelu Fokusryhmäkeskustelu alkukartoituksen menetelmänä Perheystävällinen työpaikka -ohjelma Perheystävällisyyden nykytilan arviointi (2016) Fokusryhmäkeskustelu tiedonkeruun menetelmänä pohjautuu laadullisen

Lisätiedot

Hyvässä ohjauksessa opiskelija:

Hyvässä ohjauksessa opiskelija: Tuula Ritvanen 2013 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Osaamisen arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa

Lisätiedot

TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA

TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA Matti Tiusanen Johtaja, hallituksen puheenjohtaja Motiwell tutkimuspalvelut www.motiwell.fi Työntekijät eivät enää sitoudu yrityksiin vaan mielekkääksi

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Tuula Ritvanen 2012 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa ja osaa

Lisätiedot

Loppuraportti OPE-OKA

Loppuraportti OPE-OKA Projektin nimi: Pohjalaisten kouluttaminen hyödyntämään osaamisen arvointimenetelmää (OPE-OK) Yhteystiedot: Seppo Tuominen, Nelikon Oy, Hovioikeudenpuistikko 16, 65100 Vaasa email:stuomine@walli.uwasa.fi

Lisätiedot

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan?

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Matkailun laatu laatukäsikirja osaksi yrityksen sähköistä liiketoimintaa Sähköinen aamuseminaari matkailualan toimijoille 24.8.2010 Riitta Haka

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen Futurex Helmikuu 2011 Tuire Palonen Missio! Korkea-asteen täydennyskoulutuksen tehtävänä on yhdessä työympäristöjen oman toiminnan kanssa pitää huolta siitä että koulutus, tutkimus ja työelämässä hankittu

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos tukihenkilöstö Vastaajia Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 0 8 6 8% 6% % 8% Nainen Mies Biologian laitos, Muu henkilökunta,

Lisätiedot

Työllisyystoimien vaikutusten arvioinnin ja tulosindikaattorien kehittäminen. Itä-Suomen yliopisto, Karjalan tutkimuslaitos

Työllisyystoimien vaikutusten arvioinnin ja tulosindikaattorien kehittäminen. Itä-Suomen yliopisto, Karjalan tutkimuslaitos Työllisyystoimien vaikutusten arvioinnin ja tulosindikaattorien kehittäminen Tausta ja tarpeet Tulevaisuudessa tuloksellisuus ja tuloksellisuuden todentaminen tulevat saamaan nykyistä suuremman painoarvon

Lisätiedot

Aalto-yliopiston laatujärjestelmä ja auditointi. Aalto-yliopisto Inkeri Ruuska, Head of Planning & Management Support

Aalto-yliopiston laatujärjestelmä ja auditointi. Aalto-yliopisto Inkeri Ruuska, Head of Planning & Management Support Aalto-yliopiston laatujärjestelmä ja auditointi Aalto-yliopisto Inkeri Ruuska, Head of Planning & Management Support 16.11.2016 The quality policy principles governing the activities of Aalto University

Lisätiedot

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa Hallitus 11.12.2013 LIITE 14 Kyselyn yhteenveto Kysely Työolobarometri (TOB) RKK 2013 Voimassa alkaen 10.4.2013 Voimassa asti 19.4.2013 Kyselyn vastaanottajia 937 Kyselyn vastauksia 528 Vastausprosentti

Lisätiedot

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet 1. Kysy Asiakkaalta: Tunnista elämästäsi jokin toistuva malli, jota et ole onnistunut muuttamaan tai jokin ei-haluttu käyttäytymismalli tai tunne, tai joku epämiellyttävä

Lisätiedot

Tiedot, taidot ja osaaminen oppivassa yhteiskunnassa

Tiedot, taidot ja osaaminen oppivassa yhteiskunnassa Tiedot, taidot ja osaaminen oppivassa yhteiskunnassa Prof. Sanna Järvelä Oulun yliopisto Oppijan taidot & oppivan yhteiskunnan haasteet Tarvitaan ehjät ja pidemmät työurat. Pään sisällä tehtävän työn osuus

Lisätiedot

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI Esittelyaineisto Boardmanin BOARD MAPPING HALLITUSARVIOINTI Board Mapping -hallitusarviointi auttaa hallitusta arvioimaan omaa toimintaansa ja kehittämään sitä

Lisätiedot

Terveyden edistäminen yhteisöllisestä näkökulmasta

Terveyden edistäminen yhteisöllisestä näkökulmasta Terveyden edistäminen yhteisöllisestä näkökulmasta Maria Rautio, TtT, KM, vanhempi asiantuntija, Työterveyslaitos 26.9.2014 Finlandiatalo 1 yksilö yhteisö - yhteiskunta Yksilökeskeinen toimintatapa ei

Lisätiedot