Ydinosaajat Suurhankkeiden osaamisverkosto Pohjois-Suomessa S20136

Transkriptio

1 Ammatillinen korkeakoulutus, 5 opintopistettä Ydinosaajat Suurhankkeiden osaamisverkosto Pohjois-Suomessa S20136

2 Projektinhallinnan kokonaisuus Muutosten johtaminen ja projektitoiminta Projektijohtaminen Projektin organisointi ja käynnistys Projektisuunnitelma Projektin ositus ja vaiheistus Projektin aikaohjaus Projektin resurssiohjaus Projektin kustannusohjaus Sisällön ja muutosten ohjaus Riskien hallinta projektissa Projektin hankintojen ohjaus Projektiryhmän johtaminen ja yhteistyö muiden toimijoiden kanssa Viestintä ja tiedottaminen Projektin ohjaus ja raportointi Tiedonhallinta projektissa Projektin päättäminen Toimialakohtaisia esimerkkejä; Sähköala, Rakennusala, Tietojärjestelmät ja automaatio-ala Case: Projektinhallinta Fennovoiman Hanhikiven Ydinvoimala-työmaalla Kehittämistehtävä 2

3 MUUTOSTEN JOHTAMINEN JA PROJEKTITOIMINTA Vain muutos on varmaa 3

4 Muutosten johtaminen ja projektitoiminta Nykyään vain muutos on varmaa, muutos on tullut pysyäkseen Tulevina vuosina muutokset jatkuvat ja nopeutuvat Miten johtaa yritystoimintaa, kun vanhat keinot eivät päde Yritystoiminnassa muutoksia on perinteisesti käynnistetty johtajavetoisesti Johto määrittelee strategiat ja avainalueet Nykyisessä tilanteessa tämä ei riitä Koko organisaation on osallistuttava kehityksen seuraamiseen ja uusien ideoiden esille tuomiseen Vastuu muutoksen toteuttamisesta jalkautetaan yhä alemmaksi organisaatiossa Siirrytään muutosten seuraamisesta muutosten aikaansaamiseen Tämä merkitsee vastuun jakamista, oma-aloitteisen päätöksenteon tukemista ja johtamisjärjestelmiä, joilla dynaaminen toiminta mahdollistetaan Projektimuotoinen työtapa ja kehittyvä projektijohtaminen ovat oiva tapa saada aikaan muutoksia ja kehitystä 4

5 Projektipäällikön tehtävänkuva Projekti lähtee konkreettisesti asiakkaiden tarpeista Tehtävänkuvat määräytyvät projektissa tarvittavan työn mukaisesti Projektipäällikköä voidaan verrata pienen yrityksen toimitusjohtajaan Hänellä on voimakas motivaatio saada projekti onnistuneesti toteutettua Myös projektiryhmä saadaan sitoutumaan henkilökohtaisiin tavoitteisiinsa projektissa Vaikeuksiakin on, mutta oikealla tavalla käytettynä projektijohtaminen on mitä sopivin työtapa nopeasti muuttuvassa yhteiskunnassa Vaatimukset projektien hallinnalle kasvavat Projektien tavoitteet kiristyvät johtuen kansainvälisestä kilpailusta Projektiorganisaatiot ovat yhä mutkikkaampia Mukana on suuri joukko yrityksiä, alihankkijoita, toimittajia jne. Työtä tehdään globaalisti eri maissa Tiedonkulun ja viestinnän hallinta monimutkaistuu Projektien tietojärjestelmät kehittyvät voimakkaasti. Tietokantapohjaiset projektiohjelmistot mahdollistavat tietoverkossa tapahtuvat reaaliaikaisen suunnittelun ja ohjauksen Laatujärjestelmien asettamat vaatimukset 5

6 Prosessien kehittäminen ja projektit Prosessien kehittäminen on laatujärjestelmien rakentamisen yhteydessä tullut voimakkaasti esille Prosesseja ovat mm. Tuotekehitysprosessi Toimitusprosessi Osto- ja logistiikkaprosessi Myynti- ja markkinointiprosessi jne Prosessijohtamisella tarkoitetaan yrityksen jatkuvan toiminnan kehittämistä mydinproseseja analysoimalla ja virtaviivaistamalla Toimintoprosessit lähtevät asiakkaan tarpeen ymmärtämisestä ja päättyvät asiakastarpeen täyttämiseen Kustakin osatoiminnosta kehitetään tehokas prosessi Prosesseja ja projekteja ei tule sekoittaa keskenään Prosessi on jatkuvaa toimintaa Projektilla on ajallinen alku ja loppu Projektit ja prosessit kuitenkin kytkeytyvät toisiinsa Projektilla voidaan kehittää jatkuvaa toimintaa 6

7 Prosessit ja projektit Projekti Laatujärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto Tuotantolinjan rakentaminen Uuden tuotteen markkinointikampanja Prosessi Laadun parantaminen Tuotteen valmistus linjalla Tuotteen myynti Yrityksen/organisaation tuotteiden ja palvelujen myynti- ja toimitus on jatkuvaa prosessia, mutta yksittäinen myynti- ja toimitus on useasti projekti Projekti alkaa sopimuksesta ja päättyy luovutukseen. Ennen projektia ovat yleensä tarjous- ja sopimusvaiheet 7

8 Yksittäisen toimitusprojektin vaiheet ASIAKKAAN TARVE Tarjousvaihe (1) Sopimus Projektin perustaminen (2) Projektin toteutus (3) Laite- ja ohjelmistotoimittajat yms Alihankkijat Yhteistyökumppanit Järjestelmän toimitus ja käyttöönotto (4) Projektin päättäminen (5) Luovutus asiakkaalle Ylläpito (6) ASIAKASTYYTYVÄISYYS 8

9 PROJEKTIJOHTAMINEN Organisoidaan siten, että pääosa työstä tapahtuu projekteissa 9

10 Projekti johtamismuotona/projektijohtaminen Projektijohtaminen tarkoittaa yrityksen tai yhteisön toiminnan organisoimista siten, että pääosa työstä tehdään projektiryhmissä ja linjahenkilöstön määrä on pieni Projekti on työkokonaisuus, joka tehdään määritellyn kertaluonteisen tuloksen aikaansaamiseksi Työkohteita, joita tänään kutsuisimme projekteiksi on aina ollut Esim: Pyramidin rakentaminen ei silloiselta toteutustavaltaan ollut projekti. Työ tehtiin hierarkkisella sotilasorganisaatiolla Nykyisin pyramidin rakentaminen varmasti toteutettaisiin projektina. Yksi yritys toimisi päävastuullisena ja tekisi urakkasopimuksia useiden eri yritysten kanssa Mahdollisesti hankkeeseen palkattaisiin projektijohtokonsultti, joka vastaisi urakoitsijoiden valinnasta, sopimuksista Osapuolia olisi mukana useasta kymmenestä yrityksestä, lähtien kivimateriaalin toimittajasta työtä valvoviin viranomaisiin Projekti ei synny pelkästään nimittämällä työ projektiksi 10

11 Projektijohtamisen erityispiirteitä Siinä on projektiorganisatoriset käskysuhteet Avainhenkilö on projektipäällikkö Toimenkuva on yksinkertaisesti vastata kaikesta, mikä liittyy projektin onnistuneeseen toteutukseen Tekijöiden ei tarvitse olla projektipäällikön suoranaisessa alaisuudessa Matriisimuotoisessa projektiorganisaatiossa henkilöt varataan projektille tarvittavaksi ajaksi. Henkilön linjaesimies säilyy, projektipäälliköt vaihtuvat Projekti ei ylläpidä turhia resursseja, vaan vapauttaa henkilöt muihin projekteihin, kun työ on valmis Projekti voi käyttää alihankkijoita tai konsultteja, joiden kanssa se suoraan laatii sopimukset Projektilla on ulkoinen tai sisäinen asiakas, joka maksaa projektin Projektiin liittyy suunnitelmallisuus ja suunnittelun ja ohjauksen avuksi kehitetyt tehokkaat menetelmät Projektijohtaminen on organisaatio, joka tarkistetaan jokaisen projektin jälkeen Projektilla on myös todellisia toimintavaltuuksia. Jokaista päätöstä ei tarvitse viedä linjapäällikölle. Kunhan toimitaan suunnitelman puitteissa. 11

12 Projektijohtamiskulttuuri Projektien itsenäisyyttä ja omajohtoisuutta tuetaan Projektipäälliköille annetaan riittävät valtuudet ja toimintaedellytykset Projektit perustuvat strategisiin suunnitelmiin ja toteuttavat niissä asetettuja tavoitteita Projekteista ei vian puhuta, vaan käytetään projektihallinnan menetelmiä Tulosjohtaminen on viety projektitasolle Projektien ohjaukseen on yhteiset toimintamallit ja pelisäännöt Henkilöstö on koulutuettu projektitoimintaan Projektipäällikölle on suunniteltu urakekehitys 12

13 Mikä on projekti ja projektityypit Projekteja viedään läpi yrityksen kaikilla organisaatiotasoilla. Projektitoiminta voidaan nähdä tavallaan poikittaisena yrityksen muihin toimintoihin nähden. Projekteja voi olla yrityksen: Hallinnossa Tuotannossa Kehitystoiminnassa Markkinoinnissa jne. Sisällöltään ja luonteeltaan projektit voivat olla hyvinkin erilaisia Projektille löytyy useita hieman sanamuodoltaan toisistaan poikkeavia määrittelyjä. Lyhyesti projekti voidaan määritellä seuraavasti: Projekti on se työ, joka tehdään määritellyn kertaluonteisen tuloksen aikaansaamiseksi 13

14 Näin määritellen erotetaan toisistaan itse projekti ja sen tulos. Teollisuuslaitoksen rakentaminen ja käyttöönotto on projekti, mutta valmis laitos ei ole. Projektin tulokseen liittyy yleensä seuraavia rajauksia: Tuloksen tekniset rajaukset (laajuus) Tuloksen laadulliset rajaukset Aikataulurajaukset Resursseja koskevat rajaukset (raha, henkilöt, koneet) Näiden em. Ulottuvuuksien samanaikainen hallinta on vaikeata. Jos projektin laajuus kasvaa, rahaa ja aikaa kuluu enemmän Jos aikataulua on lyhennettävä, joudutaan ehkä tinkimään laadusta Kahden ulottuvuuden hallinta kyllä onnistuu Rahalla ja riittävillä resursseilla saadaan varmasti huippulaatua, jos aikataulusta ei tarvitse välittää 14

15 Asiakasprojekteissa on onnistuttava kaikkien kolmen ulottuvuuden suhteen Sopimuksessa määritellään tekninen sisältö, mitä on tehtävä Myös valmistumisajankohta on sidottu Sopimushinta määrää rajan, joka toimittajan on alitettava, jotta liiketoiminta olisi kannattavaa Asiakasprojekteissa yrityksen elinehto on projektien ohjauksen onnistuminen Milloin tehdä työ projektina? Projektilla ei ole mitään varsinaista alarajaa. Projektin perustamiseen vaikuttavia tekijöitä ovat mm: Useita henkilöitä osallistuu Monimutkainen kokonaisuus Työmäärä useita viikkoja tai kuukausia Paljon osapuolia ja tiedottamista 15

16 Yritystoiminnassa on käynnistettyjen projektien lisäksi tavallisesti lukuisa joukko työkohteita, jotka myös voitaisiin toteuttaa projekteina Johdon kannattaa tunnistaa projektikohteet ja asettaa tarvittaessa projekti Se, että työtä kutsutaan projektiksi, ei kylläkään vielä auta. Johdon on annettava projektille tavoitteet, organisoitava resurssit ja valvottava projektia. Vasta selkeä organisaatio, suunnitelmallisuus ja määrämuotoinen seuranta tekevät projektista projektin. 16

17 Projektityypit Projektit voidaan ryhmitellä luonteensa perusteella eri tyyppeihin. Ryhmittely ei ole yksikäsitteinen, vaan jakaa projektit lähinnä sen mukaan, mitkä johdettavat asiat kussakin ovat keskeisiä. Seuraavassa esitetään yleisesti käytetty jaottelu: Tuotekehitysprojekti Tuotekehitysprojektin lopputulos on sarjavalmistukseen soveltuva tuote. Projektin päätyttyä alkaa ko. tuotteen valmistus ja myynti (joka ei ole projekti) Tuotekehitysprojektissa erityispiirteenä on: tavoitteen määrittelyn vaikeus ja sen täsmentyminen ja mahdollinen muuttuminen projektin aikana Ohjattavuutta parannetaan vaiheistamalla kehitystyö ja pitämällä vaiheiden välillä suunnittelukatselmukset, joissa tehdään jatkopäätökset Muita erityispiirteitä ovat: Suuri riski, aika-arvioiden vaikeus ja luova työtapa Kehitysprojektien ideat syntyvät usein suoraan markkinoiden tarpeesta 17

18 Tutkimusprojekti Tutkimusprojekti edeltää usein tuotekehitysprojektia Tutkimusprojektissa pyritään löytämään tietty ratkaisu tai arvioimaan edellytyksiä taloudelliselle toiminnalle/tuotteelle Tyypillistä on työskentely uusien asioiden ja ennalta arvaamattomien ongelmien parissa. Tutkimusprojektit lähtevät yrityksen strategisista painopistevalinnoista ja tähtäävät useiden vuosien, jopa kymmenen vuoden päästä saatavaan hyötyyn Toiminnan kehittämisprojekti Yrityksen tai yhteisön sisäisen toiminnan kehittämisprojekti. Projektin tavoitteena on saada aikaan johtamisen ja toimintojen tehostuminen. Kehittämisprojekteja ovat: Organisaation uudistaminen Tietojärjestelmien kehittäminen ja käyttöönotto Toiminnan järkesitäminen Uusien työtapojen ja välineiden käyttöönotto Ohjeistuksen kehittäminen Laajan koulutuksen valmistelu ja toteutus 18

19 Toimitusprojekti Projekti, jonka yritys tekee toimeksiannosta tietylle asiakkaalle Toimitusprojekti alkaa sopimuksesta ja päättyy luovutukseen asiakkaalle Olennaista on aikataulun pitävyys ja projektin kannattavuus Investointiprojekti Toimitusprojekti on usein tilaajan kannalta katsottuna investointiprojekti. Investointiprojektin tuloksena on tuottava teollisuuslaitos, sen osa (kuten tuotantolinja), rakennus tai muu käyttöomaisuus Projektipäätöstä edeltävät investointi- ja tuottolaskelmat ja projektin kannattavuuden arviointi. Investointiprojektit ovat ohjattavuudeltaan selväpiirteisiä ja arviot tarkkoja Tavallisesti investointiprojektiin liittyy useita osaprojekteja ja toimittajia/urakoitsijoita Materiaali- ja laitetoimitusten osuus voi olla huomattava 19 Projekteja voidaan jaotella myös tehtävän työn mukaisesti: Markkinointiprojekti Suunnitteluprojekti Tietojärjestelmäprojekti Rakennusprojekti Automaatioprojekti

20 Projektin tulosjohtaminen Projekti on tulosjohtamista selkeimmillään Projektille asetetaan ajalliset, sisällölliset, laadulliset ja taloudelliset tavoitteet Näiden tavoitteiden mittaaminen projektin lopussa on yksiselitteistä Harvoin voi jossitella saavuttiko projekti tavoitteensa vai ei Tavoitteet voidaan jakaa jokaiselle projektiryhmän jäsenelle Kullakin on omiin työtehtäviinsä liittyvät aikataulu-, työmäärä- ja sisältötavoitteet Tavoitteet tulee sopia yhdessä työntekijän kanssa, ei sanellen Yhteisesti sovittuihin tavoitteisiin sitoudutaan 20

21 Projektin tulosjohtaminen, jatkuu Projekti on onnistunut, kun se saavuttaa sille asetetut sisällölliset ja laadulliset tavoitteet ja valmistuu asetettujen projektibudjetin ja aikataulun mukaisesti. Projektin tuloskolmio 21

22 Projektin sudenkuoppia Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Puhutaan projekteista, mutta asioita ohjaavat linjapäälliköt Ei osata käyttää projektin ohjauksen menetelmiä Suunnitelmallisuus ja valvonta puuttuvat Ei ole projektiohjeistoa, kukin toimii miten parhaaksi näkee Epämääräinen tavoite ja sisällön laajeneminen Johdon informaatiojärjestelmät puutteellisia, ei tunneta projektien tilannetta tai henkilöstön kuormitusta Ammattitaitoisten projektipäälliköiden puute Riskianalyysi unohdetaan 22

23 Miten projektissa kävikään? 23

24 Laatua kevennettiin On tyypillistä tuotekehitys- ja tutkimusprojekteissa Tutkimusprojektille voi olla ulkoista rahoitusta, joka myönnetään tietylle kalenterivuodelle Tämän rahan ja ajan puitteissa tehdään niin paljon valmiiksi kuin saadaan Venyi ja vanui Aikataulun venyminen on yleistä Usein aikataulun siirtyminen aiheuttaa lisäksi kustannusten ylityksen Tavallinen syy aikataulun siirtymiseen on resurssipula Henkilöt eivät ole projektin käytettävissä tarvittavana ajankohtana ja jo aloitus voi siirtyä Rahasyöppö Projektibudjetin ylitys voi aiheutua työmäärien virhearvioista, lisätöistä projektin aikana tai aikataulun ylläpitämiseksi tehdyistä ylitöistä Kustannusylitysten merkitys on oleellinen toimitusprojekteissa, jotka on myyty kiinteään hintaan Tällöin projektista saatava kate suoraan pienenee Pannukakku Tulos alitetaan, rahoitus ja aikataulu ylitetään Kaikki tuloskolmion osat pettävät 24

25 Miten ongelmat vältetään? Ongelmiin löytyy korjaavia ja ennaltaehkäiseviä toimenpiteitä: Johto ja asiakas määrittelee selkeästi ja riittävän yksityiskohtaisesti tavoitteet ennen projektin aloittamista Kehitetään projektin suunnittelun työkalut ja määritetään seurannassa käytettävä raportointi Koko henkilöstölle annetaan riittävä projektitoiminnan koulutus Kehitetään yrityksen projektitoiminnan ohjeisto. Jaetaan ohjeisto koko organisaatiolle ja opastetaan sen käytössä ja annetaan ohjeiston tueksi esimerkkejä Johto vaatii projekteista määräaikaisen raportoinnin ja aikataulujen ylläpidon Kehitetään projektien päättämiseen selvät pelisäännöt, projektin valvontaryhmä tekee lopettamispäätöksen Vaikeimmin korjattavia ovat asenteelliset seikat On totuttu, että suunnitelmien ei tarvitse toteutua Liian raskas projektiraportointi on aiheuttanut negatiivisen suhtautumisen projektin ohjausta kohtaan Osastolla vallitsee lepsu johtaminen: suunnitellaan jos huvittaa, johdon ote puuttuu Henkilöstössä esiintyy potentiaalista muutosvastarintaa siirryttäessä määrämuotoiseen projektin suunnitteluun ja ohjaukseen tilanteessa, jossa ei aikaisemmin ole laadittu projektisuunnitelmia Suunnitelmat laaditaan huolimattomasti ( ei ne kuitenkaan toteudu ) Näiden ongelmien poistamisessa keskeistä on ylemmän johdon ote Pitkään käytäntöön ja kokemukseen nojautuvat asenteet ja toimintatavat eivät muutu hetkessä On edettävä askel kerrallaan. Ensin perusasiat kuntoon, sitten vähittäinen toiminnan parantaminen 25

26 Projektin laatujärjestelmä Yritykset ovat panostaneet voimakkaasti laatujärjestelmien kehittämiseen Kts tarkemmin Laatu-osio ISO 9000 sarjan laatustandardeista erityisesti ISO Guidelines for guality managements in projects vaikuttaa projektien johtamiseen Projektitoiminnan osa-alueet on siinä kuvattu prosesseina Yrityksissä, jossa pääosa työstä tehdään projekteina saa projektien johtamisen kehittäminen uuden merkityksen Laatustandardi korostaa laatukäsikirjan laatimista Se voidaan rakentaa usean eri tason ohjeistona Ylimmällä suppea, muutaman kymmenen sivun kokoinen laatukäsikirja, jota jaetaan asiakkaille. Siinä on viittaukset tarkempiin ohjeisiin. Suoranaiset sisäiset asiat jätetään pois Seuraavalla tasolla löytyvät tulosyksikkökohtaiset yksityiskohtaiset laatukäsikirjat Tällä tasolla voidaan harkita projektin toimintojen kuvausta projektikäsikirjana Kolmannella tasolla ovat johtamisen työkalut ja menetelmäohjeet 26

27 Miksi kirjalliset ohjeet? Kirjalliset ohjeet ovat välttämätön edellytys sille, että koko henkilöstö toimii oikealla tavalla - Koulutuksessa annetut opit unohtuvat ja henkilöstön vaihtuessa virheelliset toiminnot lisääntyvät - Ohjeiston tarkoituksena on varmistaa rakennetun johtamisjärjestelmän toimivuus ja jatkuvalla ohjeiston ylläpidolla tiedottaa muuttuneista (=parannetuista) käytännöistä - Projektikäsikirjan sisältö voidaan jäsennellä seuraavassa diassa olevan mukaisesti - Projektitoiminnan ohjeisto liitetään yrityksen intranet-sivuille, jolloin niiden ylläpito on vaivatonta ja vältytään manuaalien päivitykseltä 27

28 Projektikäsikirja, sisältö 1. Projektikäsikirjan tarkoitus ja sisältö 1.1. Käsikirjan tavoite 1.2. Projektitoiminta, käsitteet 2. Tarjous ja sopimusvaihe 2.1. Tarjousvaihe 2.2. Sopimusvaihe 3. Projekti organisointi 3.1. Projektiorganisaation muodostaminen 3.2. Projektipäällikön toimenkuva 3.3. Projektin johtoryhmän toimenkuva 3.4. Suunnittelijan toimenkuva 3.5. Projektin tukihenkilön toimenkuva 6. Projektin päättäminen 6.1. Päättämistoimenpiteet 6.2. Projektikansio 6.3. Loppuraportin laatiminen 6.4. Projektin jälkihoito ja takuuaika LIITTEET Liite 1. Lomakkeisto Liite 2. Tarkistusluettelot Liite 3. Raporttimallit Liite 4. Sanasto 4. Projektin suunnittelu 4.1. Projektin suunnittelun tavoite 4.2. Projektisuunnitelman sisältö 5. Projektin toteutus ja ohjaus 5.1.Projektin toimeenpano ja valvonta 5.2. Projektiaikataulun ja työsuunnitelmien päivitys 5.3. Kustannus- ja tuntiraportointi 5.4. Projektien ohjauskokoukset 5.5. Laadun varmistus ja katselmukset 5.6. Dokumenttien ja versioiden hallinta 28 Etunimi Sukunimi

29 Projektitoiminnan/Projektihallinnan ohjeisto on hyvä jaotella projektin ajallisten vaiheiden mukaisesti = Projektihallinnan osa-alueet: Projektin toimeksianto/projekti-idea Projektin käynnistys Projektin organisointi Projektin suunnittelu Vaiheistus ja ositus Projektin ohjaus Aikaohjaus Resurssiohjaus Kustannusohjaus Sisällön ja muutosten ohjaus Riskien hallinta Projektin päättäminen Projektin tulos/asiakastyytyväisyyden varmistaminen 29

30 PROJEKTIN ORGANISOINTI JA KÄYNNISTYS Toimitusprojektit Tarvittavaa osaamista tarvittavan ajan 30

31 Projektisopimukset Toimitusprojekteissa projektia edeltää tarjous- ja sopimusvaiheet Tällöin projektin lopputulos rajataan jo hyvinkin tarkoin ja projektilla on tiukat aikataulu- ja kustannusraamit Tarjous pyritään laatimaan sopimuksen muotoon Ellei toimittaja muuta tarjoukseensa tarjouspyynnössä olevia ehtoja, ne jäävät voimaan Näin nopeutetaan tarjous-sopimusrutiineja Tarjouksessa on yleensä erillisenä yleinen, kaupallinen ja tekninen osa Kaupallisessa osassa selvitetään mm. Tarjouksen voimassaoloaika Toimitusajankohdat Toimitustapa Takuuvaatimukset Miten hinta halutaan eriteltäväksi (materiaalit, palkat, verot, kuljetukset jne) Hinnan sidonnaisuus kustannustason muutoksiin Tekninen osa sisältää tarvittavat piirustukset ja määrittelyt Sopimukseen liitetään usein alan yleiset sopimusehdot (YSE) 31

32 Projektiorganisaation muodostaminen Projektiorganisaatio on projektin toteuttamista varten muodostettu tarkoituksenmukainen organisaatio Henkilöt ovat mukana organisaatiossa määräajan, henkilömäärä vaihtelee projektin aikana Alkuvaiheessa on mukana muutama avainresurssi Suunnitteluvaiheessa resurssimäärä kasvaa voimakkaasti Ja on huipussaan toteutusvaiheessa Projektiorganisaation tehtävät Projektin asettaja ja tehtävät Asettaja tekee päätöksen projektin käynnistämisestä ja toimii projektin rahoittajana Päättää projektin aloittamisesta, keskeyttämisestä ja päättämisestä Nimeää projektin johtoryhmän Vastaa viimekädessä, että projektilla on käytettävissä tarvittavat resurssit Ratkaisee mahdolliset projekti- ja linjaorganisaation väliset kiistat Toimitusprojekteissa projektin rahoittajana toimii tilaaja 32

33 Projektin johtoryhmä Johtoryhmä (valvontaryhmä) edustaa projektin asettajaa Pienissä projekteissa johtoryhmää vastaa yksi henkilö, projektin valvoja Toimitusprojekteissa saattaa olla tarpeen erillinen Tilaajan johtoryhmä (tilaajan ja toimittajan edustajat) Toimittajan johtoryhmä (yrityksen sisäinen) Projektin johtoryhmä on: Projektin suhteen korkein päättävä elin Toimintaa ohjaavat projektin asettajan määräykset ja Voimassa olevat kaikkia projekteja koskevat yleisohjeet Tehtävänä on: Määrittää projektin ajalliset, tekniset ja kustannukselliset tavoitteet Nimetä projektipäällikkö Hyväksyä projektipäällikön laatima projektisuunnitelma Antaa projektille se tarvitsemat henkilö- ja muut resurssit Tehdä projektin kannalta keskeiset päätökset Hyväksyä projektin tulos Päättää projektin lopettamisesta Projektipäällikkö valmistelee johtoryhmän kokoukset ja tuo käsittelyyn Johtoryhmän päätöstä tarvitsevat asiat 33

34 Projektipäällikkö On kokonaisvastuussa projektista, sen suunnittelusta, toimeenpanosta ja tehtävien valvonnasta Raportoi johtoryhmälle Tehtävät: Laatia projektisuunnitelma tai johtaa sen laatimista Käynnistää projektiryhmän työskentely ja ohjata ryhmää Johtaa projektin toimeenpanoa ja tehtävien antoa sekä valvoa työn edistymistä Varustaa projektiryhmä tarvittavilla tiedoilla ja koulutuksella Huolehtia projektin dokumentoinnista ja arkistoinnista Laatia projektin loppuraportti ja suorittaa projektin päättäminen Laajat projektit jaetaan edelleen osaprojekteihin Kullakin osaprojektin vetäjällä (osaprojektipäälliköllä) on tällöin omalta alueeltaan samat tehtävät kuin projektipäälliköllä 34

35 Projektiryhmän jäsen Edellytetään oman vastuualueen ammattitaidon hallintaa ja yhteistyökykyisyyttä Jäsenen tehtävät ovat: Osallistuu projektisuunnitelman laatimiseen varsinkin oman tehtäväalueensa osalta (tehtävän sisältö, työmäärä, aikataulu) Huolehtii projektipäällikön määrittelemien tehtävien suorittamisesta laadullisesti hyvin Raportoi työn edistymisestä projektipäällikölle Työn tulosten dokumentointi Noudattaa annettuja teknisiä standardeja Kehittää oma ammattitaitoaan ja projektin puitteissa työmenetelmiä 35

36 Projektisihteeri/projektiassistentti Toimii projektipäällikön alaisuudessa hoitaen sovitun osan projektipäällikön tehtävistä, tehtäviin voi kuulua esimerkiksi:» Projektimanuaalin laadinta ja ylläpito» Aikataulujen laadinta ja seuranta» Projektin eri osaprojektien ja organisaatioiden projektiaikataulujen koordinointi» Projektibudjetin laatiminen yhteistyössä eri vastuuhenkilöiden kanssa» Projektin asiakirjojen luokittelun ja arkistoinnin suunnittelu sekä dokumentoinnin ohjaus» Tarjouskyselyjen laadinta» Toimittajien valvonta» Kustannusseuranta ja ennusteiden laadinta» Kokousjärjestelyt ja raportointi Projektissa voi lisäksi olla erityistehtäviä kuten: Kustannusinsinööri Sopimusinsinööri Aikatauluvalvoja 36

37 Projektin käynnistäminen Käynnistämisellä luodaan pohja projektiryhmän yhtenäisyydelle, tiedonkululle projektissa ja käytettäville työtavoille. Käynnistämistoimenpiteitä ovat: Tavoitteiden määrittely Projektiryhmän jäsenten tehtävien määrittely Ryhmän yhteistyöilmapiirin luominen, tutustuminen on tärkeää!!! Projektihallintamenettelyn suunnittelu Projektisuunnitelman laatimisen käynnistys Projektin käynnistämisen luonnetta kuvaa hyvin sen englanninkielinen termi Kick Off. Projekti tulisi potkaista liikkeelle. Ei hukata aikaa alussa, kyllä lopussa kuitenkin on jumalaton kiire Projektia voidaan esityöstää ennen kuin päätös (sopimus) projektista on tehty. Pienellä työ-/kustannuspanoksella voidaan valmistella organisaation miehitystä, alihankintasopimuksia, projektin aikataulutusta, riskien analysointia jne. Projektin käynnistämisessä on hyväksi työkaluksi osoittautunut ns. käynnistysseminaari Seminaarin vetäjänä toimii projektipäällikkö Osallistuvat projektiryhmä, johtoryhmä, tukihenkilöt ja kiinteästi vaikuttavat sidosryhmät 37

38 Työmaan aloituskokouksen asialista 1.Esittäytymiset - Yritys, vastuuhenkilöt, tehtävät, yhteyshenkilöt - Projektiorganisaatio, alihankinnat 2.Kohteeseen tutustuminen - Työmaakierros - Aikataulu, projektisuunnitelma, välitavoitteet - Piirustukset 3.Työmaajärjestelyt - Työntekijöiden tilat - Varastotilat työmaalla, tavaroiden purkupaikka - Tavaratoimitukset ja vastaanotto 4.Työsopimukset - Työntekijöiden määrä, henkilöt - Työaika työmaalla - Loma-ajat, pekkaset, kesälomat - Työtavat ja erikoislaitteet 5.Työmaan järjestys - Sosiaali- ja työtilat - Yhteyshenkilöt ja vastuut - Työturvallisuus ja ensiapu, paloturvallisuus, kulkuluvat 6.Tarkastus ja vastaanotto - Omat työvaihetarkastukset, viranomaistarkastukset - Lisä- ja muutostyömenettelyt ============ VASTUUNJAKOMATRIISI Projektin alussa on selkeytettävä vastuut ja työnjako Hyvä kuvausväline tässä on ns. vastuunjakomatriisi. Matriisissa on toisella akselilla henkilöt ja toisella asiat tai asiakirjat 38

39 PROJEKTISUUNNITELMA Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty 39

40 Suunnitelmallisuudella tavoitteisiin Projektitoiminnassa ominaista on suunnitelmallisuus ja ohjaus sekä niiden avuksi kehitetyt johtamismenetelmät Suunnittelu ja toteutuksen jatkuva ohjaus varmistavat projektille asetettujen tavoitteiden toteutumisen Suunnittelu on kuitenkin kovaa ponnistelua vaativaa työtä On niin helppo luistaa suoraan projektin tekemiseen Jotta suunnitelmallisuus toteutuisi yrityksen kaikissa projekteissa, johdon tulisi kirjallisessa ohjeessa määritellä projektisuunnitelman sisältö, laatimistapa ja hyväksyntä Esimerkkejä, jotka kertovat, ettei projektin suunnittelu ole hallinnassa Projektit myöhästelevät sopimusajoista Projekteissa on jatkuva kiire, ylitöitä Projekteja priorisoidaan, mille projektille tänään annetaan resursseja Projektit toimitetaan asiakkaille keskeneräisinä Tarvittavia resursseja ei ole käytettävissä oikeana aikana Aikatauluja joudutaan tiheään muuttamaan Törmätään ongelmiin, jotka olisi voinut ennakoida ja ehkäistä 40

41 Projektisuunnitelma (investointiprojekti) 1. Projektin yleiskuvaus - Esiselvitykset - Laajuus ja vastuurajat - Suunnitteluperusteet - Lupa-asiat 2. Projektiorganisaatio - Projektin johtoryhmä - Projektiryhmä - Alihankkijat 3. Toteutussuunnitelma - Suunnitteluaikataulu - Hankinta-aikataulu - Rakennus- ja asennusaikataulut - Resurssisuunnitelma - Riskien kartoitus - Ympäristövaikutusten arviointi - Työturvallisuus 4. Projektibudjetti - Kustannusarvio ja budjetti - Rahoitus ja maksuaikataulu - Kustannusraportointi ja ohjaus 5. Dokumentointi ja tiedonhallinta 6. Projektikokoukset ja katselmukset 7. Toimintaohjeet - Muutosmenettely - Hyväksymismenettelyt - Tarkastukset ja vastaanotto 41

42 Projektisuunnittelun vaiheet Projektin tavoitteiden asettaminen Kustannustavoitteet Tekniset tavoitteet Pääaikataulu Projektin organisointi Projektiorganisaatio Toimenkuvaukset Projektin osittaminen Projektiositus Tehtäväluettelo Aikasuunnittelu Aikataulut Hankinta-aikataulu Resurssisuunnittelu Resurssilaskelmat Työsuunnitelmat Kustannussuunnittelu Projektibudjetti Ohjausjärjestelmän suunnittelu Kokoussuunnitelma Projektiohjeisto Dokumentointiohje Projektiraportointi Tiedotussuunnitelma ATK-työkalut PROJEKTISUUNNITELMA 42

43 PROJEKTIN OSITUS JA VAIHEISTUS Projektiositus on projektiohjauksen selkäranka 43

44 Projektiosituksen tavoite Projektiosituksella tarkoitetaan projektin jakamista itsenäisesti suunniteltaviin ja toteutettaviin tehtäväkokonaisuuksiin Projektiosituksesta käytetään yleisesti lyhennettä WBS (Work Breakdown Structure) Projektin osittamisella on seuraavia tavoitteita Projektiositus vaiheistaa projektin. Kussakin projektin vaiheessa voi ositus olla erilainen Projektiositus jakaa projektin organisatorisesti selviin vastuukokonaisuuksiin ja osaprojekteihin Projektiositus jakaa projektin aikataulut erillisiksi osa-aikatauluiksi, joihin on merkitty niiden keskinäiset riippuvuussuhteet Projektiositus luo puitteet kustannusohjaukselle määrittämällä seurattavat kustannuskohteet (ns. työpaketit) Projektiositus antaa projektin työlle hierarkisen jäsentelyn ja koodauksen (WBS-no) Projektiosituksen avulla voidaan integroida ajallinen ja taloudellinen suunnittelu ja ohjaus 44

45 Projektiositus, jatkuu Projektiositusta voidaan käyttää projektin kaikkien osapuolien suunnitelmien, aikataulujen, budjettien ja raporttien pohjana Näin se on projektihallinnan keskeinen informaatioväline Mitään yhtä ainoata oikeaa tapaa osittaa tietty projekti ei ole, vaan ositus voidaan tehdä usealla vaihtoehtoisella tavalla Kysymys on siitä, miten projektin ohjaus halutaan toteuttaa Osituksen laatiminen on ensimmäisellä kerralla suuritöistä Kerran tehty WBS on hyvänä mallina seuraavien vastaavien projektien osittamisessa Projektiosituksen elementit koodataan hierarkiseksi rakenteeksi Koodi muodostetaan siten, että siitä selviää mihin ylemmän tason WBS-elementtiin kukin osa kuuluu. Yleensä koodi muodostetaan seuraavasti WBS-taso 1 = koko projekti Koodi WBS-taso 2 = osaprojekti Koodi WBS-taso 3 = edellisen osat Koodi WBS-taso 4 = edellisen osat Koodi

46 Osituksen menetelmät Projektin ositus voidaan tehdä käyttämällä seuraavine perusmenetelmien yhdistelmiä Vaiheittainen ositus Järjestelmiin osittaminen Rakenteellinen ositus Työlajin mukainen ositus Vaiheittainen ositus Tarkoittaa projektin jakamista peräkkäisiin vaiheisiin Näin projektiin tulee ajallisesti rajatut, itsenäiset osat Tavallisia vaiheita ovat: Esitutkimus, suunnittelu, toteutus ja käyttöönotto Järjestelmiin ositus Projekti eritellään systeemeittäin. Systeemi on toiminnallisesti itsenäinen kokonaisuus, joka tyypillisesti liittyy poikittaisesti projektin eri rakenteisiin Esim. tiedonsiirtojärjestelmä, lämmitysjärjestelmä, jäähdytysjärjestelmä, valvonta- ja ohjausjärjestelmä 46

47 Rakenteellinen ositus Projekti pilkotaan fyysisiin osiinsa Tämä muistuttaa osaluettelon laatimista Laajassa projektissa voidaan ensimmäiseksi eritellä maantieteellisesti erillään sijaitsevat osat kuten eri rakennukset Sitten eritellään rakennusten osat, konekokonaisuudet jne. Nämä pilkotaan edelleen osiinsa seuraavalla WBS-tasolla Rakenteellinen ositus on aina perustana projektin osituksessa Työlajin mukainen ositus Projekti eritellään siinä esiintyvien työlajien mukaisesti. Työlajeja ovat mm. projektihallinto, sähkösuunnittelu, rakennustyöt, asennustyöt, tarkastukset jne. Lopullinen projektiositus tehdään näiden perusmenetelmien yhdistelmänä 47

48 Esim. Teollisuuslaitosprojektin ositus 48

49 Projektin vaiheistus Projekti jaksotetaan tavallisesti ajallisesti peräkkäisiin vaiheisiin Vaiheistus helpottaa johdon pätöksentekoa Ei sitouduta liian hataralla pohjalla oleviin päätöksiin ja tarvittaessa voidaan vaiheen lopussa arvioida jatkosuunnitelma uudestaan Voi olla, että projekti joutuu vaiheiden välissä esimerkiksi odottamaan seuraavan vaiheen rahoituksen järjestymistä Kunkin vaiheen sisällä projekti jaetaan rinnakkaisiin osaprojekteihin Nämä taas jaetaan osaprojekteihin jne. projektin koosta riippuen WBS-rakenteen pienin elementti on ns. työpaketti (work package) Tämän osina ovat yksityiskohtaiset tehtävät Kunkin vaiheen lopussa syntyy selvä mitattava tulos Tulos voi olla selvitys, määrittely, prototyyppi jne Projektiryhmän kokoonpano voi vaihtua merkittävästi vaiheiden välissä Seuraavassa kuvassa on esimerkki investointiprojektin vaiheista. Vaiheet ovat osittain päällekkäisiä 49

50 Investointiprojektin vaiheet 50

51 PROJEKTIN AIKAOHJAUS Aikataulu on kivijalka, johon perustuvat resurssi- ja kustannusohjaus 51

52 Ajallisen ohjauksen merkitys Projektin aikataulun pitäminen on entisestäänkin korostunut Investointiprojekteissa pyritään usein mahdollisimman lyhyeen toteutukseen, johtuen sitoutuneiden pääomien suuruudesta ja investoinnin tulevan tuoton arvosta Aikataulun pettämisestä on seuraavia tekijöitä: Myöhästymissakot, esim. 0,5%/vko, max 7,5, % kauppahinnasta Sidotun pääoman korko (projektiin investoiduille laitteille ja työlle) Tuotto projektin tuloksesta (tuotto paranee, jos aikataulu alitetaan) Menetetty tuotto Markkinaetu (tuotekehityksessä nopeasti markkinoille saatu tuote) Maine luotettavana toimittajana (aikataulujen pitäminen on kilpailuetu tarjouskisassa) 52

53 Aikataulun laadinta etenee vaiheittain: 1. Tehtäväluettelon laatiminen 2. Tehtävien työmäärien ja kestojen arviointi 3. Tehtävien suoritusjärjestyksen ja riippuvuuksien selvittäminen 4. Resurssien allokointi tehtäville 5. Aikataulun piirtäminen/ atk-käsittely 6. Aikataulun ja resurssien analysointi 7. Aikataulun hyväksyntä ja sitoutuminen 53

54 Projektinjohtourakoinnin kehitys/aikaohjaus 54

55 PROJEKTIN RESURSSIOHJAUS Hyväkään aikataulu ei auta, ellei tarvittavia voimavaroja ole käytettävissä tarvittavana ajankohtana 55

56 Resurssisuunnittelun merkitys Projektin aikataulun laadinta ja resurssisuunnittelu on vuorovaikutteinen suunnitteluprosessi On projekteja, joissa aikataulu lyödään tarkasti lukkoon ja sen jälkeen hankitaan tarvittavat resurssit Tämä on tilanne erityisesti silloin, kun projektissa on mukana useita yrityksiä ja alihankkijoita Toisaalta on projekteja, joissa jo ennakkoreunaehto on tietty käytettävissä oleva resurssimäärä, jolloin aikataulu on laadittava kapasiteetin mukaisesti Näitä projekteja ovat tyypillisesti asiantuntijaprojektit, kuten tutkimus- ja tuotekehitysprojektit Varsin yleinen syy aikataulujen pettämiseen on se, ettei resurssilaskentaa ole suoritettu riittävän tarkasti eikä tarvittavaa resurssimäärää ole käytettävissä. Tämä heijastuu ylitöinä, jatkuvana kiireenä ja myöhästelynä Yhä enemmän resursseista alihankitaan tarpeiden mukaisesti 56

57 Resurssiluokat 1.Henkilöt 1.1. Omat 1.2. Ulkopuoliset 2. Materiaalit 3. Koneet ja laitteet 4. Raha 5. Muut resurssit Resurssiluokan sisällä erotetaan ns. resurssilajeja - esim. henkilöstön eri ammattiryhmät (suunnittelija, ohjelmoija, rakennusmies jne) 57

58 PROJEKTIN KUSTANNUSOHJAUS Kustannusseurannasta ohjaukseen 58

59 Kustannusohjauksen sisältö Projekti on itsenäisesti johdettu taloudellinen hanke Sillä on omat taloudelliset tavoitteet, joiden toteutuminen selviää projektin valmistuttua Näin projekti tulee linjaorganisaation strategisia tavoitteita ja tulostavoitteita Usein projekti on toimitusprojekti, joilla on asiakas ja kiinteä sopimushinta Projektin kustannusarvioinnin ja ohjauksen onnistuminen on tällöin elintärkeää projekteja toteuttavalle yritykselle Projektin tuotto alkaa vasta projektin valmistuttua Näin projektin aikana kertyvät kustannukset kohdistuvat tuottamattomaan pääomaan ja paine aikataulun lyhentämiseen korostuu Projektin toteutusaikataululla ja kustannuksilla on selvä yhteys. Projektin minimikustannukset saavutetaan suhteellisen pitkällä aikataululla Projektin lyhin mahdollinen toteutus taas nostaa kustannuksia jyrkästi Optimiratkaisu on löydettävissä löydettävissä tältä väliltä vertaamalla kustannusten nousua kestoajan lyhenemiseen 59

60 Kustannusohjauksen tehtävä on taloudellisesti edullinen projektin toteutus Projektin kustannusohjaukseen sisältyy Kustannusarviointi Projektin budjetointi Aikataulun ja kustannusten optimointi Kassavirtalaskenta Kustannusraportointi Ohjauspäätökset Jälkilaskenta 60

61 Projektin kustannusvalvonta ja -ohjaus Projektin kustannusvalvonta eroaa linjaorganisaation kustannuskirjanpidosta. Linjaorganisaation kustannuskirjanpito on luonteeltaan taaksepäin katsovaa ja tarkkaa. Kustannukset kirjataan maksuhetken mukaisesti Projektin kustannusvalvonnassa pyritään saamaan tieto tapahtumista niin aikaisin, että korjaustoimille jää aikaa Kustannukset kirjataan jo silloin, kun niiden aiheuttamisesta on tehty päätös eli seurataan ns. sidottuja kustannuksia Projektin kustannusvalvonnan tulee olla ennakoivaa ja ohjata toimenpiteisiin Pienet epätarkkuudet kustannustiedoissa voidaan sallia Toimivan kustannusohjauksen Tulee keskittyä projektin alkuvaiheisiin Suurin osa kustannuksiin vaikuttavista ratkaisuista tehdään projektin suunnitteluvaiheessa Perussuunnittelun aikana lyödään kiinni jo % projektin kustannuksista Tällöin projektin aikana suoritettavalla detaljisuunnittelulla ja toteutuksen ohjauksella voidaan vaikuttaa enää n. 30 % kustannuksista 61

62 Projektin kustannusohjaus on tuotettava informaatiota, joka Antaa kuvan työn todellisesta edistymisestä Liittää toisiinsa ajallisen ja taloudellisen edistymisen Korostaa päätapahtumia Antaa yhteenvedot projektin johtamisen eri tasoille Auttaa tunnistamaan ongelmakohdat Ennakoi tulevaa kustnnuskehitystä 62

63 PROJEKTIN SISÄLLÖN JA MUUTOSTEN OHJAUS Jos sisällön annetaan vapaasti muuttua, niin muutosnopeus ylittää edistymisnopeuden 63

64 Sisällön hallinnan tehtävä Määritelmä: Varmistaa, että riittävä määrä työtä eikä yhtään enempää tehdään projektin tavoitteiden saavuttamiseksi Jakautuu kolmeen osa-alueeseen Määrittelyn mukaisen työn aikaansaaminen Varmistaminen ettei ylimääräisiä töitä tehdä Tehty työ edesauttaa projektin päämäärän ja liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamista Sisällön määrittely ja ohjaus liittyvät erityisesti seuraaviin projektin vaiheisiin Projektin tavoitteiden pohjalta aikaansaatu projektin määrittely Projektin osittaminen työpaketeiksi ja työpakettien rajaukset ja määrittelyt Tehtävien toimeksiannot ja ohjaus Hyväksytty projektisuunnitelma ja tekniset määrittelyt Toimivat projektin ohjauksen perustana Kaikkiin projekteihin kohdistuu muutospaineita Muutoksia voidaan tehdä, mutta hallitusti 64

65 Muutosten hallinta Tavoitteiden muuttuminen on tyypillistä etenkin kehitysprojekteissa Myös toimitusprojekteissa saattaa asiakkaan taholta tulla muutostoivomuksia projektin sisältöön Muutoksiin voivat olla syinä esimerkiksi Markkinatilanteen muutokset Uudet innovaatiot Kilpailijoiden toimenpiteet Asiakkaan täsmentyneet tarpeet Ulkoiset muutokset (viranomaiset, lait, organisaatiomuutokset) Toiset kehitysprojektit Tilaajan vaatimukset 65

66 Muutosten hallinnassa on seuraavat vaiheet: Muutosehdotuksen laatiminen Muutoksen vaikutusten arviointi (aikataulu, resurssit, kustannukset yms.) Asiantuntijalausunnot Muutosten käsittely: hyväksyminen/hylkääminen Muutoksen suoritus Muutosten dokumentointi Tiedottaminen muutoksesta 66

67 RISKIEN HALLINTA PROJEKTISSA Miten ennustaa tulevia ongelmia projektissa? Katsomalla taaksepäin, mitkä seikat ovat aikaisemmin menneet pieleen 67

68 Projektisuunnitelman varmistaminen Hyvään projektisuunnitelmaan kuuluu mahdollisten riskien ja potentiaalisten ongelmien selvitys Tulevien ongelmien selvitys ei ole vaikeata Tarvitsee katsoa vain menneisyyteen Mitkä ongelmat ovat toteutuneet aikaisemmissa vastaavissa projekteissa Nämä samat ongelmat ovat luultavia uudessakin projektissa Hyvälläkään ennakoinnilla ei ehkäistä kaikkia mahdollisia ongelmia Mutta ongelmia tulee huomattavasti vähemmän Onkin arvioitu, että suhteessa käytettyyn työaikaan riskien ja potentiaalisten ongelmien ennakointi antaa erittäin hyvän katteen Riskin määritelmä Mahdollinen negatiivinen poikkeama projektin tavoitteista 68

69 Riskien jaottelu Tekniset riskit Aikataulun riskit Taloudelliset riskit Organisaatio, henkilöt, tiedonkulku Ulkopuoliset hankinnat, toimittajat Asiakkaaseen liittyvät riskit Ympäristötekijät, luonnonolosuhteet Sopimukseen liittyvät riskit Tuotevastuuriskit (T&K-projektit) Kansainvälisissä projekteissa kohdemaahan liittyvät riskit (lainsäädäntö, poliittiset, sotilaalliset riskit) 69

70 Riskien tunnistaminen Käytettävissä oleva aika on aina rajallista ja riskien arviointi tulisi kohdistaa oikeisiin alueisiin projektissa Ensin tunnistetaan projektin kriittiset alueet Tyypillisimpiä kriittisiä alueita ovat Aikataulun kriittinen polku ja lähes kriittiset polut Uusi teknologia Avoimet vastuukysymykset Avainresurssien kuormitus Organisaatiorajat Kun riskien arviointi on kohdistettu tiettyyn alueeseen, käydään projektisuunnitelma lävitse Tässä vaiheessa voidaan aloittaa ideoivasti. Kuvitelkaa projektin työvaiheita, mitkä voisivat mennä pieleen? Listatkaa paperille ongelmat siinä järjestyksessä, kun ne tulevat esille. Ei vielä kommentteja. Ryhmätyö on hyvänä apuna, samoin vapaamuotoinen ilmapiiri, ei kiirettä. Ota mukaan henkilöitä, joilla on kokemusta. Pessimismi on sallittua Vapaamuotoisen ideoinnin jälkeen esiin nostettujen ongelmien systemaattinen käsittely 70

71 PROJEKTIN HANKINTOJEN OHJAUS Juuri oikealla pelivaralla 71

72 Alihankintojen kehitys Yritystoiminta on kokenut voimakkaita rakenteellisia muutoksia Rönsyjä on karsittu kovalla kädellä ja ydinosaamista vahvistettu Tuloksen on voimakas verkostuminen jossa yhteisiä hankkeita toteutetaan usean eri yrityksen yhteistyönä Mitä toimintaa tulee pitää yrityksen sisällä ja mitä taas kannattaa alihankkia? Avaintoimintoja ovat varmasti tuotekehitys, patentit, tuotemerkit, muotoilu yms. Entä sitten valmistus? Uuden tuotteen suhteen vaihtoehtoja on: Omassa tuotannossa valmistaminen Partnering vakinainen yhteistyökumppanuus Alihankinnat erityisosaamista vaativat työt ja komponentit tilataan Hankintatoimelle asetettavat tavoitteet: Edullinen hankintahinta Myöhäinen pääoman sitoutuminen Toimituksille riittävät ajalliset pelivarat Laadullisten tavoitteiden toteutuminen 72

73 Kaksi em. keskimmäistä tavoitetta ovat ristiriidassa. Siirtämällä hankinnat viimeiseen mahdolliseen päättymishetkeen voidaan minimoida korkokustannuksia Aikataulun kriittisyys kuitenkin kasvaa, eikä JOT-ajattelu ole projektissa suositeltavaa Paremminkin JOP-ajattelu (Juuri Oikealla Pelivaralla) Hankinnan jakaminen osatehtäviin HANKINTA Määrittelyt Tarjouskyselyt» Tarjousaika Tarjousten vertailu Neuvottelut ja toimittajan valinta sekä sopimus Toteutus/valmistus/toimitus 73

74 PROJEKTIRYHMÄN JOHTAMINEN JA YHTEISTYÖ MUIDEN TOIMIJOIDEN KANSSA Projektissa johtaminen keskittyy projektipäällikölle 74

75 Projektipäällikön roolit Projektipäällikön on osattava samat johtamistaidot kuin linjaesimiestenkin On organisoitava projekti ja valittava oikeat henkilöt tehtäville On kannustettava ja motivoitava projektiryhmää On annettava tehtäviä ja valvottava niiden suoritusta Ja lisäksi projektitoiminnan erityispiirteet Aktiivinen ote Joskus eteenpäin vaikka runnomalla Esimies: projektiryhmän suhteen Asiantuntija: Mitä pienempi projekti, sitä enemmän projektipäällikkö osallistuu projektin sisällön määrittelyyn ja tekemiseen Myyjä: asiakkaan suhteen. Usein projektipäällikkö on keskeisin kontaktipinta asiakkaan edustajiin Neuvottelija: projektiin liittyvissä lukuisissa neuvotteluissa ja kokouksissa Tilaaja: projektiin liittyvien alihankintojen ja sopimusten suhteen Tiedottaja: Tiedotus on projektissa olennainen asia. Projektipäällikön tulee varustaa projektiryhmä tarvittavalla informaatiolla, raportoida johdolle, välittää tietoa projektin ja sidosryhmien kesken tiedottaa projektista ulospäin 75

76 Projektipäällikön taitoalueet voidaan jaotella: Projektin tekninen osaaminen Projektihallinnan osaaminen Ihmisten johtamistaidot Ja näinkin: Looginen osaaminen Looginen ajattelu, päätöksenteko, systemaattisuus, intuitio Tekninen osaaminen Projektin sisältö, Projektihallinta, Koulutus, Kokemus Projektinhallinnan taitoihin sisältyy suurhankkeissa oman projektin toiminnan yhteensovittaminen muiden projektien kanssa Inhimillinen osaaminen Tiimin luominen, Itseluottamus, Johtajuus, Empaattisuus, Toiminta monikulttuurisessa työympäristössä 76

77 VIESTINTÄ JA TIEDOTTAMINEN Viesti ei kulje itsestään 77

78 Tiedottamisen merkitys Projektipäällikkö joutuu panostamaan Tiedottamista suoritetaan Projektin sisällä Projektin johtoryhmälle Ulkoisille asiakkaille ja rahoittajille Linjajohdolle ja hallinnolle Osaprojekteille ja osaprojektin osille Viranomaisille Tiedotusvälineille Liittyville projekteille Projektipäällikön tulee huolehtia, että kaikilla kohderyhmillä tieto ja viesti kulkee molempiin suuntiin 78

79 PROJEKTIN OHJAUS JA RAPORTOINTI Ohjaus varmistaa oikean suunnan 79

80 Ohjausjärjestelmä Projektin ohjauksen tehtävänä on varmistaa projektin menestyksellinen toteutus ja tavoitteiden saavuttaminen Projektia on ohjattava siten, että Sisällölliset ja laadulliset tavoitteet saavutetaan Projektibudjettia ei ylitetä Aikataulusta ei myöhästytä Projektin ohjausjärjestelmän avulla Kerätään tarvittava informaatio Suoritetaan tilanteen arviointi ja päätöksenteko sekä Välitetään toimenpideohjeet Ohjausjärjestelmään sisältyy Informaatiojärjestelmä Päätöksentekojärjestelmä ja Toimeenpanojärjestelmä 80

81 PROJEKTIN OHJAUSJÄRJESTELMÄ Projektisuunnitelma Korjaustoimen -piteet Tilanteen arviointi Projektikokouk set ja päätöksenteko Aikataulun ja työsuunnitelmi en päivitys Johdon yhteenvedot (ongelmat ja riskit, poikkeamien analysointi) Sisällön ja muutosten ohjaus 81

82 Projektin ohjausjärjestelmän tärkeimmät kriteerit ovat Ohjausinformaation on oltava luotettavaa Ohjauskierroksen tulee sujua lyhyessä ajassa Raportoinnin vaatima työmäärä on pidettävä minimissään Ohjauksen on tuotava ongelmat selkeästi esille Ohjausjärjestelmään tulee sisältyä päätöksentekojärjestelmä, jolla ongelmat (poikkemat) ratkaistaan 82

83 Projektin raportointi Projektin valvonta on luonteeltaan poikkeamajohtamista Poikkeamat projektisuunnitelmasta ovat ongelmia ja edellyttävät päätöksiä ja korjaustoimia Ellei poikkeamia ole, projekti jatkaa suunnitelman mukaisesti Informaatio välitetään yleensä kirjallisina raportteina Projektin ohjauksen raportteja suunniteltaessa on otettava huomioon seuraavia seikkoja Kenelle raportti on tarkoitettu Onko informaatio riittävää tai onko sitä liikaa Onko keskeisimmät asiat tuotu selkeästi esille Käyvätkö ongelmakohdat selville Onko esitetty päätösvaihtoehtoja Onko raportissa ennuste tulevasta kehityksestä 83

84 Projektiraportti Lyhyt sanallinen kuvaus yleistilanteesta Päivitetty aikataulu Saavutetut etapit (milestones) Raportointitason aikataulu Kustannustilanne Toteutuneet/budjetti/laskutus Tunnusluvut Ennuste Laatutilanne Tekniset poikkeamat Laajuuspoikkeamat (lisätyöt, sopimusmuutokset) Riskit (toteutuneet ja potentiaaliset) Päätösehdotukset 84

85 TIEDON HALLINTA PROJEKTISSA Projektitoiminnan nopeimmin kehittyvä alue 85

86 Tiedon hallinta projektissa, liittyy seuraavia asioita Miten projektihallinnan tietojärjestelmät liittyvät yrityksen muihin tietojärjestelmiin Projektihallinnan ohjelmistot ja niiden käyttö Tehokkaan informaatiologistiikan hyödyntäminen Dokumenttien hallinta projektissa Internetin hyödyntäminen yhteistyöprojekteissa 86

87 PROJEKTIN PÄÄTTÄMINEN Projektit eivät ole ikuisia 87

88 Päättämisen ongelmia Projekti on ajallisesti rajattu ja sillä tulee olla selvä loppu Tietyissä tapauksissa päättäminen voidaan tehdä jo kesken projektin Näitä tilanteita ovat esimerkiksi: Projektin kannattavuuslaskelmissa tapahtunut olennainen muutos Merkittävä poikkeama projektisuunnitelmasta Viranomaisen rajoitukset Tekninen epäonnistuminen Tilaajan maksuvaikeudet jne 88

89 Päättämiseen liittyy usein seuraavia pulmia: Henkilöt siirtyvät uuteen projektiin vaikka entinen on vielä kesken Dokumenttien saattaminen lopputuloksen tasalle Projektin vastaanotto vaikeata, kuka hyväksyy Ei palkita hyvistä suorituksista Ei tiedoteta päättämisestä ja tuloksista Projekti loppuu, kun rahat loppuu Henkilöstön kotiuttaminen linjaorganisaatioon Käyttöönotto keskeneräisenä Projektin päättymistä ei ole rajattu selkeästi Siirrytään ylläpitoon, ei selkeää päättämistä Koska projektilla on luontainen taipumus jatkua, vaikka tulos olisikin valmis, on myös projektin päättäminen tehtävä ryhdikkäästi Selkeän kurin projektin päättämiseen saa, kun jo projektisuunnitelmassa määritellään loppuraportin sisältö ja laatimishetki 89

90 Päättämisen toimenpiteet Projektin tulosten valmistuttua, projektipäällikkö laatii loppuraportin ja esittää johtoryhmälle projektin päättämistä Johtoryhmä tarkistaa projektin tuloksen ja tavoitteiden toteutumisen Myös tarkistetaan, että on tehty kaikki projektille kuuluvat tehtävät, kuten Dokumentointi, arkistointi, tuloksen luovutus käyttäjälle jne. Tämän jälkeen johtoryhmä voi päättää projektin ja purkaa projektiorganisaation Koska projektit usein jakautuvat osaprojekteiksi, lähtee projektin päättäminen alhaalta osaprojektitasolta ylöspäin Päättämiseen liittyy myös projektin tuloksen siirto käyttäjälle Käyttöorganisaation sisäänajo ja koulutus tehdään usein projektin toimesta Esimerkiksi tulevat koneenkäyttäjät ovat mukana seuraamassa asennus- ja käyttöönottovaihetta 90

91 Projektin päättämisen vaiheet Tulosten lopullinen tarkastus PROJEKTIN PÄÄTTÄMINEN Dokumentoinnin viimeistely ja arkistointi Tekninen dokumentaatio Projektikansio (hallinnolliset dokumentit) Projektin loppuraportti Kirjallinen loppuraportti Tuloksen arviointi Projektin tuloksen hyväksyntä Luovutuspöytäkirja Päättämiskokous Tuloksen siirto tilaajalle Projektiorganisaation purkaminen Projektin jälkihoito, takuu Seuraava projekti 91

92 Projektin loppuraportin sisältö Projektin yleiskuvaus Projektin sisällöllinen onnistuminen Tekniset tavoitteet Sisällölliset tavoitteet Laatutavoitteet Projektin ajallinen onnistuminen Aikataulun toteutuminen Resurssien käyttö Projektin taloudellinen onnistuminen Kustannukset Tuotto ja kate Organisaation toiminta projektissa Valvonta(ohjaus)ryhmän toiminta Projektiryhmän toiminta Työryhmien toiminta Ongelmia projektin toteutuksessa Ongelmat Toimenpide-ehdotukset Takuu ja ylläpitojärjestelyt Muut selvitykset ja liitteet 92

93 Projektin loppuraportti Projektin yleis Projektin sisällöllinen onnistuminen Tekniset tavoitteet Sisällölliset tavoitteet Laatutavoitteet Projektin ajallinen onnistuminen Aikataulun toteutuminen Resurssien käyttö Projektin taloudellinen onnistuminen Kustannukset Tuotto ja kate Organisaation toiminta projektissa Valvonta(ohjaus)ryhmän toiminta Projektiryhmän toiminta Työryhmien toiminta Ongelmia projektin totteutuksessa Ongelmat Toimenpide-ehdotukst 93

94 Tiivistelmä projektinhallinnan keskeisistä asioista 94

95 Panosta projektisuunnitelman laatimiseen, tee hyvä suunnitelma Aikataulutus ja projektin aikaohjaus on keskeinen hallittava asia projektisuunnitelmassa Aikaa pitää olla tarvittava määrä, jotta projektin tavoitteet Kun laadit suunnitelmaa ja aikataulua ensimmäisiä kertoja, sparraa kokeneitten kanssa Jotta pystyt tekemään pitävän aikataulun, sinun pitää kyetä jakamaan projekti järkeviin osakokonaisuuksiin (ositus) ja vaiheistamaan se, Tunnista osien ja vaiheitten riippuvuus toisistaan Arvioi tarvittavat resurssit ja varaa ne projektille, resursseilla pystytään varmistamaan aikataulussa pysyminen Omat resurssit ja hyvät yhteistyökumppani alihankkijat Monesti aikataulu on annettu asiakkaan toimesta, pohdi onko se realistinen, jos aikataulu on kireä, mieti miten sen toteutumiseen voidaan vaikuttaa muilla resursseilla Kun teet kireän aikataulun suunnitelmaa ja tarjousta, mieti miten voit varmistaa asioita ja resursseja jo etukäteen Suurhanke saattaa kestää kokonaisuutena vuosia, mutta sen sisällä osaprojektit toteutetaan nopealla aikataululla, vaatii säpäkkää toimintaa Urasi alkuvaiheessa sinun projektisi on osa jostain isommasta, roolisi on silloin erilainen 95

96 Opiskelijalle: Kun menet työharjoitteluun työpaikalle ja mahdollisesti johonkin projektiin, selvitä itsellesi: Miten siinä projektissa keskeiset asiat on suunniteltu ja miten projektia hallitaan Mitkä on hyvin Mikä on huonommin tai huonosti Mitä voisi parantaa 96

97 97

98 Toimialakohtainen esimerkki/ Sähkö- ja energiatekniikka Muistiosta vierailukäynti Outokummun jaloterästehdas, Tornio Röyttä Yleistä: Maailman suurimpia jaloteräksen tuottajia työllistää Tornion tehdasalaueella 2150 henkilöä ja lisäksi tehdasalueella n. 300 yhteistyökumppanin/alihankkijan työntekijää Suomen suurin yksittäinen sähkönkuluttaja, käyttää 3,7 % Suomen sähkönkulutuksesta 98

99 Vaativan sähköistysprojektin esittely, Antti Hemminki FeCr sulatto 3. sähköistäminen Kokonaisinvestointi oli 400 Milj eur, josta sähköistyksen osuus oli 40 Milj. eur Tekivät Outokummun omana työnä, projektin vetäjänä toimi Antti Hemminki, hänellä on usean vuosikymmenen kokemus projekteista Ensin laadittiin/täsmennettiin hyvä projektisuunnitelma Hankesuunnitelma, sähköistyksen suunnittelu sovittaen muuhun hankkeen etenemiseen (= Huomioitiin riippuvuussuhteet) Pitää huomioida työmaa-aikainen sähköistyksen tarve, pyrittiin tekemään siten, että työmaaaikainen sähköistys oli jo osa lopullista sulaton sähköistystä, vältettiin kaksinkertainen työ (=resurssien järkevä käyttö, vaikutus myös aikataulussa pysymiseen) Sähkönjakokeskus oli alun perin suunniteltu rakennuksen yläkerroksiin. Hemminki huomasi, että jos se on siellä, ei tulla pysymään aikataulussa. Niinpä se jouduttiin siirtämään alas ja rakentamaan sille erillinen tila. Toki tämä aiheutti närää projektiryhmässä, mutta siihen kuitenkin suostuttiin. Siirto turvasi hankkeen aikataulun mukaisen toteutuksen. (Kriittisten tekijöiden huomaaminen ja muutosten ohjaus ja hallinta) 99

100 Toinen keskeinen seikka aikataulussa pysymisen kannalta, oli että osattiin valita asennustöihin riittävän iso urakoitsija, jolla oli asentajakapasiteettia riittävästi. Loppuvaiheessa asennuksia jouduttiin tekemään vuorotyönä, mikä vaati riittävästi työntekijöitä. Tämä on kokemuksen tuomaa ennakointitaitoa. Riittävä resurssointi, myös rahoitus. Sähköistyksen sovittaminen hankkeen muihin toimenpiteisiin (=rakentamiseen). Pitää osata huomioida toiset. Yhteistyökyky on tärkeää. Neuvo koulutukseen: Projektin suunnittelun ja hallinnan opetuksen kehittäminen ehdottomasti 100

101 Toimialakohtainen esimerkki: Rakentaminen Rakennusliike Sorvoja Oy:n kokemukset rakentamisprojektista Fennovoiman Hanhikiven työmaalla Tj. Jaakko Sorvoja on antanut luvan materiaalin käyttöön, puh Lisätietoja myös vastaava työnjohtaja Tapani Sorvojalta, puh

102 Esimerkki: Fennovoiman koulutusrakennus Urakka sisälsi sekä koulutusrakennuksen rakennus-että LVI-töiden suunnittelun ja toteutuksen Rakentamistyöt alkoivat helmikuussa 2016 ja valmistuivat aikataulun mukaan syyskuussa Fennovoiman koulutusrakennus palvelee Hanhikivi 1 -projektin työntekijöiden koulutus-ja perehdytystilana. Lisäksi rakennuksessa sijaitsevat Hanhikiven niemen työmaa-alueen kulkulupaprosessiin tarvittavat työntekijöiden personointipisteet. Koulutusrakennukseen on myös varattu työskentelytila eri viranomaisille. Tila mahdollistaa esimerkiksi verohallinnon, poliisin ja TE-toimiston edustajien neuvontapalveluiden tarjoamisen alueelle tuleville työntekijöille. Kaksikerroksisen koulutusrakennuksen kerrosala on noin neliömetriä. Esivalmistetuista CLT-puuelementeistä toteutettu koulutusrakennus oli ensimmäinen Fennovoiman rakennuttama varsinainen rakennus Hanhikiven niemellä 102

103 103

104 Rakennusliike Sorvoja Oy Fennovoima Pääporttirakennus Kaksikerroksinen, noin 1200-neliöinen pääporttirakennus, joka nousee Hanhikiven niemen laitosalueelle Rakennustyöt alkoivat elokuussa ja pääporttirakennus valmistuu kesällä 2017 Pääporttirakennus on toinen Fennovoimanrakennuttama kiinteä rakennus alueelle 104

105 105

106 Toiminta ydinvoimalatyömaalla Ennen rakentamista Yrityksellämme on ISO 9001-ja ISO sertifioinnit. Tämä oli tärkeä apu, miksi pääsimme tarjoamaan urakkaa Fennovoimalle. Sen lisäksi meillä on Rala-pätevyys eri toimialoille, ja luottoluokitus on parhaalla tasolla. Lisäksi kävimme säännöllisesti ensimmäisissä hankkeen esittelytilaisuuksissa. Laatujärjestelmän ISO9001 ja ympäristöjärjestelmän ISO14001 mukaisia toimintatapoja testataan jo esimerkiksi ensimmäisen laatu- /toimintasuunnitelman hyväksymisprosessin yhteydessä Jo tarjouslaskentavaiheessa yrityksessä suunniteltiin etukäteen tarkasti, mitä tarjotaan. Eri osa-alueille valittiin luotettavat kumppanit. Henkilöstön ja alihankkijoiden sitouttaminen projektiin on tärkeä jo sen takia, että erilaisten lupa-asioiden järjestäminen vie aikaa. Muun muassa turvaselvitykset, huumetesti ja koulutukset on oltava kunnossa ennen kuin voi saada kulkulupakortin. 106

107 Rakentamisen aikana Ydinvoimalaitosrakentaminen asettaa tavanomaista korkeammat vaatimukset työn laadulle, mikä näkyy muun muassa urakoitsijoiden valinnassa sekä töiden tarkassa viranomais- ja muussa valvonnassa Dokumentointi työmaalla on normaalia tarkempaa, joten siihen on varattava aikaa ja resursseja Valvonta on tarkkaa ja siihen liittyviä tarkastuksia on paljon. Fennovoima tarkasti yrityksemme toimintajärjestelmän koulutusrakennustyömaalla keväällä 2016 ja seuraava Fennovoiman urakoitsijatarkastus pidetään pääporttirakennustyömaalla Bureau Veritas teki elokuussa 2016 Rakennusliike Sorvoja Oy:n ISO9001/14001 määräaikaisarvioinnin. Toimintajärjestelmä hyväksyttiin huomautuksitta. 107

108 Rakentamisen aikana Omat työt tulee sopeuttaa alueen muiden urakoiden kanssa, jonka seurauksesta yhteistyön merkitys kasvaa Jokainen materiaalintoimitus pitää sopia ja suunnitella etukäteen, ja dokumentoida kuka on tuonut mitä ja milloin. Tämä vaatii tarkkaa logistiikan suunnittelua ja hankintojen aikatauluttamista. Jotta yritys pystyy täyttämään ydinvoimatyömaan vaatimukset, yrityksen käytännöt on oltava valmiiksi ISO9001 ja ISO järjestelmien mukaisia Tiukkojen aikataulujen ja käytäntöjen vuoksi työmaalla ei ehdi harjoittelemaan vaadittavia toimintatapoja 108

109 Rakennusliike Sorvoja Oy, toiminta ydinvoimalatyömaalla Kokemukset Hanhikivi 1-hankkeesta Työn aikana erilaisia raportteja ja dokumentointia tehdään paljon. Niillä osoitetaan, että vaatimukset on täytetty. Työ on vaativaa teollisuusrakentamista. Dokumentointi ja valvonta on normaalia tarkempaa. Hanhikivi 1-hanke on suurta yleisöä ja mediaa kiinnostava hanke. Työmaalla on kiinnitettävä erityistä huomiota laadukkaaseen ja esimerkilliseen toimintaan Fennovoima on vaativa ja yhteistyökykyinen ammattirakennuttaja, joka noudattaa sopimuksia Meillä on hyvät kokemukset yhteistyöstä Fennovoiman kanssa ja tulemme varmasti olemaan mukana tulevissakin kilpailutuksissa 109

110 Muistiinpanoja Jaakko Sorvojan esityksestä: Aikataulu oli kireä, mikä vaatii nopeaa toimintaa, Valmistauduttiin ennen rakentamista Tarjousvaiheessa ehdolliset/sitovat sopimukset aliurakoinnista ( jos voitetaan tarjous, niin silloin ko. työ tulee teille ) 47 aliurakoitsijaa Yritysten rekisteröinti ja työntekijöitten kulkulupien hakuun valmistautuminen etukäteen Rakentamisen aikana Yrityksen pitää olla hyväksytty työmaalle ja kaikille niille työkohteille, joita Hanhikivellä tekee Kulkuluvan saantiin menee n. 1 kk, joten ennakkoon kannattaa teetättää huumetestit, turvallisuusselvitykset yms. Kun yritys teettää huumetestit, niin pitää olla myös päihdeohjelma Esim. Joku pyysi Hanhikivellä Rak.liike Sorvojaa tekemään anturaa johonkin toiseen työkohteeseen, mutta se ei onnistunut koska Sorvojaa ei ollut hyväksytty etukäteen siihen kohteeseen (Jäljitettävyys) Tavanomaista korkeammat vaatimukset Dokumentointi, kirjalliset dokumentit, miten on tehty Peittyvistä rakenteista kuvat, peittää ei saa ennen kuin on hyväksytty Asiakkaan tarkastukset 110

111 Omien töiden yhteensovittaminen muiden urakoitsijoiden kanssa Materiaalin toimitukset rakennustyömaalle pitää suunnitella ja sopia tarkka aikataulu (kulkuluvat yms. Asiat) Koska aikataulu on tiukka, niin työmaalla ei enää ehdi harjoitella Kokemukset Raportteja ja dokumentteja tehdään paljon Työ on vaativaa teollisuusrakentamista (huom. Pitää muistaa, että kyseessä on ns. EYTluokitukseen kuuluva työmaakohde) Hyväksyttäminen Laatu alkaa tarjouslaskennasta ja päättyy siihen kun takuuaika päättyy Ei puhuta enää laatu- vaan toimintajärjestelmästä Toimintatapa on dokumentoitava (=kuvattava) ja sitten toimitaan kuvauksen mukaan Esim. mittalaitteen kalibroinnin kuvaus Toiminnan jatkuva parantaminen 111

112 Pohjois-Suomen Koulutusverkoston Automaatio- ja tietojärjestelmät ryhmän vierailu Vaasassa ABB:llä , ABB Oy, Power Generation Projektihallinnan osuus esitelmistä 112

113 113

114 114

115 115

116 CASE: HANHIKIVEN YDINVOIMALATYÖMAA 116

117 Case Hanhikiven ydinvoimala 117

118 Case: Hanhikiven ydinvoimala, lähde Miikkulainen

119 119

120 Case: Hanhikiven ydinvoimala, lähde Miikkulainen

121 Case: Hanhikiven ydinvoimala, lähde Miikkulainen , toimitusketjun tasoja on jo kahdeksan. 121

122 Case Hanhikiven ydinvoimala, Lähde Miikkulainen