Johdatus suorituksen johtamiseen

Transkriptio

1 Timo-Pekka Uotila Johdatus suorituksen johtamiseen

2 Esittely Tutkija, Vaasan yliopisto, henkilöstöjohtamisen tutkimusryhmä Viimeistelen väitöskirjaa yritysjohdon käsityksistä organisaation menestymiseen liittyen Tutkimukseni teemat liittyvät henkilöstöjohtamisen ja suorituskyvyn väliseen yhteyteen, henkilöstöjohtamiseen erityisesti muutostilanteissa, sekä johdon käsityksiin menestymisestä Tutkimustani ohjaa ajatus tuottaa akateemisesti merkityksellistä ja käytännölle hyödyllistä tutkittu tietoa Esimerkkejä aikaisemmista tutkimusprojekteista: HERMES: Huomio vaikuttavassa ja ketterässä henkilöstöjohtamisessa PK-yrityksissä LÄIKE Kohteena työhyvinvointi, lähijohtajuus, tuloksellisuus ja näiden väliset yhteydet HR-barometri Henkilöstöjohtamisen tulevaisuuden haasteet Suomessa LITOSYS Osaamisen johtamisen systematisointi isoissa organisaatioissa

3 Päivän agenda Yrityksen suorituskyky mihin suoriutumisen johtamisella pyritään? Minkälaisia järjestelmiä tämä edellyttää organisaatiolta? Mitä tämä edellyttää lähijohtajilta?

4 Suorituskykypuhe on läsnä organisaatioiden arjessa Uskon että työelämä tulee kokemaan ja näkemään lähitulevaisuudessa paljon muutoksia. Esim. työhyvinvointia täytyy lisätä, jotta saamme säästöjä sairauspoissaoloista ja parannamme työyhteisön henkistä jaksamista. Nykyinen järjestelmämme on liian vanhanaikainen ja kuluttaa jo muutenkin kiireisiä ihmisiä aivan liikaa. Tulevaisuudessa valttia ovat joustavuus, tehokkuus ja hyvinvointi, ja tämän kaiken yhteensovittaminen vaatii yrityksiltä rohkeita harppauksia uudenlaisen työmaailman luomiseksi. Luottamusmies, osakeyhtiö Tehokkuus koostuu osaamisesta, jaksamisesta, uskaltamisesta (sosiaaliset kyvykkyydet) ja haluamisesta. HR:n on yhä enemmän keskityttävä sen päätehtävään hoitaa henkilöstön tehokkuutta työssä siten että se ostaa paikkansa yrityksen toiminnassa muunakin kuin hallinnollisena toimijana. Henkilöstöammattilainen, osakeyhtiö Henkilöstön sitouttaminen, motivointi, tukeminen kukoistamaan jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä ja ulkomaisessa ohjauksessa sekä hyvinvoinnista huolehtiminen nousevat entistä tärkeämpään rooliin, jotta muutoksessa pysytään mukana. Johdon on tärkeää priorisoida tekemistä ja ohjata yksilöitä ottamaan suurempaa roolia ja omistajuutta työn, tuloksen, itsensä ja hyvinvointinsa johtamisessa. Työyhteisen hyvästä hengestä huolehtiminen ja avoimuuden ja luottamuksen ilmapiirin ylläpitäminen vaatii tukea. Henkilöstöammattilainen, osakeyhtiö HR-barometrikyselyn vastaajien näkemyksiä henkilöstötyön kehittämishaasteista vuoteen 2018 mennessä. Uotila & Viitala 2014

5 Mitä suoriutumisen johtamisella tarkoitetaan? Yrityksen menestymisestä puhuttaessa puhutaan usein suorituskyvystä Yksilötasolla puhutaan suoriutumisen tai suorituksen johtamisesta Toisinaan puhutaan suorituskyvyn johtamisesta (performance management)

6 Kuinka suorituskyky voidaan määritellä? Organizational performance encompasses three specific areas of firm outcomes: (a) financial performance (profits, return on assets, return on investment, etc.); (b) product market performance (sales, market share, etc.); and (c) shareholder return (total shareholder return, economic value added, etc.). Organizational effectiveness is broader and captures organizational performance plus the plethora of internal performance outcomes normally associated with more efficient or effective operations and other external measures that relate to considerations that are broader than those simply associated with economic valuation (either by shareholders, managers, or customers), such as corporate social responsibility. Richard et al. 2009: 722

7 Kuitenkin Suorituskyky on käytännössä moniulotteinen käsite. Organisaatioilla on erilaisia keinoja tavoitella menestystä. Tavoitteiden saavuttamisesta puhutaan yrityksessä usein yrityksen kasvun tai toiminnan kannattavuuden kautta, mutta se voi tarkoittaa myös esimerkiksi parantunutta asiakastyytyväisyyttä, innovaatioiden määrään kohentumista tai työtapaturmien vähentymistä Toisaalta se voi tarkoittaa esimerkiksi parantuneiden potilaiden määrän kasvua, tai kirjaston asiakastyytyväisyyden kohentumista

8 Suorituskyvyn moniulotteisuuden lähteitä Keitä sidosryhmistä kuunnellaan? Asiakkaat Työntekijät Omistajat Yhteiskunta Mikä on oikea tarkastelutaso? Organisaatio Yksikkö/tiimi Yksilö Mikä on oikea aikaperspektiivi? Menneisyys Nykyisyys Tulevaisuus

9 Balanced Scorecard Yksi vakiintuneimmista tavoista tarkastella organisaatioiden suorituskykyä Esitelty tarkoituksena lähestyä suorituskykyä kokonaisvaltaisesti (Kaplan & Norton 1992) Vastaa kysymykseen siitä, miten organisaatiossa on onnistuttu kehittämään tulevaisuuden kilpailukykyä Neljä toisiinsa kytkeytynyttä ulottuvuutta, joille voidaan kaikille asettaa päämäärät, mittarit, tavoitteet ja toimenpiteet Tapa operationalisoida strategia, sekä jalkauttaa tavoitteet yrityksen, yksikön ja viimein yksilön tasolle

10 Balanced Scorecard Taloudellinen näkökulma Miten taloudelliset tavoitteet saavutetaan? Esim. kasvu tai kannattavuus Asiakasnäkökulma Miten asiakastarpeisiin pystytään vastaamaan? Esim. asiakastyytyväisyys, asiakkaan /asiakasryhmän kannattavuus Prosessinäkökulma Kuinka prosessit järjestetään ja kuinka ne sujuvat? Esim. prosessien laatu, läpimenoaika, tuottavuus, kustannukset, aika Oppimisen ja kasvun näkökulma Kuinka olemassa olevaa osaamista kehitetään? Esim. osaaminen, työhyvinvointi, motivaatio, kehittämisinvestointien vaikuttavuus

11 Keskustele naapurisi kanssa Mieti keskikokoista kaupungin organisaatiota, sadan hengen konepajaa, sekä kasvavaa sadan hengen IT-taloa Pohdi, millaisia keinoja näillä organisaatiolla on vastata muuttuviin asiakastarpeisiin, koventuvaan kilpailuun toimialalla, tai muihin suorituskykyyn heijastuviin muutoksiin Pohdi, miten ne vaikuttavat organisaation henkilöstöön

12 Suorituksen johtamisen kehityssuuntia Jokapäiväisestä toiminnasta ja tuotantokeskeisyydestä kohti asiakaslähtöisyyttä Suoriutumisen mittaamisesta kohti suoriutumisen johtamista Staattisista järjestelmistä kohti dynaamisempaa, ympäristöstä oppimista suosivia järjestelmiä Myös muiden sidosryhmien huomioiminen osakkeenomistajien lisäksi (esim. vastuullisuusnäkökulma) Kyky toimia monikulttuurisissa verkostoissa Manuaalisesta työstä kohti tietotyötä huomion siirtyminen työstä kohti ihmisiä, tiimejä, ja sosiaalisia systeemejä (Srimai et al. 2010, Bitici et al. 2012)

13 Suorituksen johtaminen osana organisaation johtamisjärjestelmää

14 Klassikkomalli suorituskykyyn liittyvistä henkilöstökäytänteistä Osaamisen kehittäminen Henkilöstövalinnat Suorituskyky Arviointi Palkitseminen Fombrun et al. (1984)

15 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN ARVOPROSESSI Liiketoiminnan tulokset HRM-resurssit HRM-tehtävien organisointi HR-ammattilaisten kompetenssit HR-funktion kyky kehittyä liiketoiminnan edellyttämällä tavalla Esimiesten kyky hoitaa henkilöstötehtäviä HRM-käytännöt Henkilöstösuunnittelu ja resursointi Rekrytointi ja perehdyttäminen Osaamisen kehittäminen Hyvinvoinnin johtaminen Suorituksen johtaminen Palkitseminen Out-placement Ilmapiirin ja organisaatiokulttuurin kehittäminen Osallistamiskäytännöt Esimiestoiminnan periaatteet HRM:n tulokset Työvoiman riittävyys ja oikea kohdentuminen Osaaminen Hyvinvointi Työtyytyväisyys Motivaatio, sitoutuminen Yksilötavoitteiden saavuttaminen Innovaatiot, ideat Ilmapiiri, kulttuuri Esimiestyön laatu Kannattavuus Kasvu Asiakastyytyväisyys Ym. tavoitteet Viitala 2015

16 Suorituksen johtaminen yksilötasolla Perinteisesti suorituksen johtamisen prosessi on kulminoitunut kehitys- tai tavoitekeskusteluihin Suorituksen johtamisen keskustelussa on kuitenkin alettu puhumaan siirtymisestä jatkuvaan, jokapäiväiseen suoriutumisesta valmentamiseen

17 Yksilösuoriutumisen eri ulottuvuudet Perinteisesti on tehty jaottelu työrooliin liittyvään suoriutumiseen (task performance tai in-role performance) ja työroolin ulkopuoliseen suoriutumiseen (contextual performance tai extra-role performance) Toisaalta suoriutuminen voidaan jakaa myös toimintaan ja lopputuloksiin (esim. Auton moottoreiden kokoaminen myytyjen moottoreiden määrä) Kumpaa ulottuvuutta mitataan? Esim. keskinkertainen myyjä saa aikaan hyvän tuloksen, koska tuotteilla on joka tapauksessa kysyntää

18 Yksilösuoriutumisen eri ulottuvuudet Maailmassa, jota kuvaavat kasvaneet riippuvuussuhteet sekä epävarmuus, seuraavia ulottuvuuksia voidaan tunnistaa: Pätevyys (proficiency) ( täyttää työtehtävässä kuvatut vaatimukset ) Mukautumiskyky (adaptability) ( tulee toimeen ja pystyy toimimaan aktiivisesti muutoksessa ) Proaktiivisuus (proactivity) ( kannustaa muutokseen, on itseohjautunut ja tulevaisuusorientoitunut ) -> Mitä monimutkaisempi ja haastavampi tehtävä, sitä ennemmin huomio tulisi olla kahdessa jälkimmäisessä ulottuvuudessa (Griffin et al. 2007)

19 Lähijohtajan rooli Tutkimuksessa tunnistettiin neljä erityyppistä esimiesryhmää: Kapteenit (sitoutuneita, asiaorientoituneita, motivoituneita) Luotsit (matala profiili organisaatiossa, huomio oman yksikön tekemisessä) Kollegat (asiantuntijarooli, johtaminen marginaalissa) Valmentajat (oppimista kannustavan ilmapiirin luominen, esimerkin näyttäminen, innostuneisuus) Erityisesti muutoksessa valmentava johtajuusote korostuu! (Viitala 2005)

20 Valmentava johtajuus Ytimenä vuorovaikutus: kyseleminen, kuunteleminen, palaute, tavoitteista keskusteleminen, ohjaaminen, neuvominen ja valtuuttaminen Kuvaa tiettyä tapaa johtaa: auttaa alaisiaan tunnistamaan mahdollisuutensa parantaa suorituksiaan ja osaamistaan, innostaa oppimaan ja kehittymään työssä, tukee alaista ylittämään aikaisemman suoritustasonsa, pyrkii valtuuttamaan työntekijää olemaan itsenäisempi ja yrittäjämäisempi, sekä kehittämään omaa osaamistaan Pohjautuu positiiviseen ihmiskuvaan ja ihmisen kapasiteettiin ja kykyyn kehittyä Valmentava johtaja näkee itsensä työntekijöiden oppimisen mahdollistajina, kykyenee kyseenalaistamaan omia olettamuksiaan, sekä kannustaa työntekijöitä avaamaan omaa ymmärrystään itsestään sekä organisaatiosta (Ellinger & Boström 1999)

21 Lähijohtamisen kehittämisellä kohti parempaa työhyvinvointia ja tuloksellisuutta havaintoja LÄIKE -tutkimushankkeesta Tutkimuksen pääviesti: Mitä enemmän työympäristössä on muutoksia ja haasteita, sitä enemmän kaivataan luotettavaa, välittävää ja selkeää lähijohtamista

22 Lähijohtajan merkitys työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden mahdollistajana Hyvän lähijohtajuuden voidaan nähdä koostuvan Valmentavasta johtajuudesta Hyvistä esimies-alaissuhteista (LMX)

23 Lähijohtaminen on avainasia työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden kannalta Valmentava johtajuus Tuloksellisuus Työhyvinvointi Esimiesalais-suhteet

24 Lähijohtajuus Valmen-tava johtajuus Tuloksellisuus Työhyvinvointi Esimiesalais-suhteet Oppimista ja kehittymistä tukeva johtajuustyyliä kutsutaan usein valmentavaksi johtajuudeksi. Tärkeimpänä ytimenä on vuorovaikutus: Kyseleminen ja kuunteleminen Palaute Tavoitteista keskusteleminen Ohjaaminen, neuvominen ja valtuuttaminen.

25 Lähijohtajuus Valmen-tava johtajuus Organisaatioissa on erilaisia kahdenvälisiä esimiesalaissuhteita Tuloksellisuus Työhyvinvointi Esimiesalais-suhteet Esimiesten tulisi tarjota jokaiselle alaiselle mahdollisuus muodostaa tasapuoliseen vaihdantaan perustuva luottamuksellinen ja myönteinen työsuhde Pitkällä tähtäimellä luottopelaajien porukan laajentaminen on kannattavaa

26 Kun esimiehen ja alaisen välinen vuorovaikutussuhde (LMX) toimii, toimii moni muukin asia hyvin menee' (n=1212) neutraali' (n=266) kehittymistä kaipaavat' (n=202) 0 Hyvin menee, neutraalien ja kehittymistä kaipaavien ryhmät eroavat toisistaan merkitsevästi. Vain työn imun ja henkilökohtaisen suoriutumisen tapauksissa neutraalit eivät eroa kehitystä kaipaavista. Mäkelä et al. 2013

27 1. Jakautukaa 3-5 hengen ryhmiin 2. Pohtikaa (aikaa noin 15min): Millainen on hyvä suorituksen johtamisen järjestelmä? Mihin kiinnittäisit erityistä huomiota? Millä varmistaisitte hyvän lähijohtajuuden toteutumisen? 3. Esitelkää ryhmänne keskustelun anti muille

28 Lähteet Bitici, U. Garengo, P. Dörfler, V. & Nudurupati, S. (2012). Performance Measurement: Challenges for Tomorrow. International Journal of Management Reviews, 14, Ellinger, A.D. & Boström, R.P. (1999). Managerial coaching behaviors in learning organizations. Journal of Management Development, 18(9), Fombrun, C., Tichy, N., Devanna, M. (1984): Strategic Human Resource Management. New York, NY: John Wiley and Sons. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, January-February, Mäkelä, L., Viitala, R., Tanskanen, J. Säntti, R. & Uotila, T-P. (2013). Läike lähijohtamisen kehittämisellä parempaa hyvinvointia ja tuloksellisuutta. Vaasan yliopiston julkaisuja. Selvityksiä ja raportteja Richard, P., Devinney, T., Yip, G. & Johnson, G. (2009). Measuring organizational performance: towards methodological best practice. Journal of Management, 35:3, Srimai, S., Radford, J. & Wright, C. (2011). Evolutionary paths of performance measurement: an overview of its recent development. International Journal of Productivity and Performance Management, 60:7, Uotila, T-P. & Viitala, R. (2014). Henkilöstöjohtamisella tuloksiin. Teoksessa: Henkilöstöjohtaminen uuden edessä henkilöstöbarometrin nostamat kehityshaasteet. Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 302 Viitala, R. (2015). Henkilöstöjohtamisen arvoprosessi: kehys henkilöstöjohtamisen empiiriseen tutkimiseen. Konferenssipaperi. Työelämän tutkimuspäivät , Tampere