Tuloksellisen kehittämishankkeen tekijät ja vaiheet

Transkriptio

1 Tuloksellisen kehittämishankkeen tekijät ja vaiheet Oulu Kunnallistalouden dosentti Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu

2 Päivän motto Kuljethan samaa matkaa Opithan ja Viisastuthan, Molemmin puolin 2

3 2003 kunnallistalouden väitöstutkimus Tuloksellisuuden ja työelämän laadun ongelmat Kommunikatiivinen, osallistuva toimintatutkimus Yhteistoiminnalliset kehittämishankkeet Tuloksellisuuden ja työelämän laadun yhdistävä organisaatiotalousteoreettinen X- tehokkuusteoria 3

4

5 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma

6 Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma Yksi kuudesta Tekesin Työelämäinnovaatiot aktivointihankkeessa rahoitetusta julkisen tutkimuksen ohjelmasta Tekes-rahoitus euroa vuosille , kokonaisbudjetti n. 1 milj. Monitieteinen tutkimusverkosto Seinäjoen ammattikorkeakoulu, Tampereen teknillinen yliopisto, Tampereen yliopisto ja Työterveyslaitos Kohdeorganisaatioina työyhteisöjä 9:ssä kunnallisen, valtion, kirkon ja yksityisen sektorin organisaatiossa Kolme rinnakkaista Tekesin T&K&I-hanketta Yhteistyötä Kuntien tuloksellisuuskampanjan kanssa

7 Tutkimusyksiköt ja taustatahot Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu, tutkimusohjelman johto ja koordinaatio, dosentti Sirpa Syvänen, tutkimusohjelman tieteellinen johtaja, osatutkimuksen 1 vastuullinen johtaja ja tutkija, osatutkimuksen 1 asiantuntija, professori Ismo Lumijärvi Informaatiotieteiden yksikkö, CIRCMI, osatutkimuksen 2 vastuullinen johtaja professori Mikko Ruohonen Tampereen teknillinen yliopisto Teollisuustalous, turvallisuuden johtaminen ja suunnittelu, osatutkimuksen 3 vastuullinen johtaja professori Kaija Leena Saarela Työterveyslaitos Ratkaisujen kehittäminen, työhön osallistuminen ja kestävä työura teema, teemajohtaja Päivi Husman, osatutkimuksen 4 vastuullinen johtaja Seinäjoen ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan yksikkö, tutkimus- ja kehittämispalvelut, osatutkimuksen 5 vastuullinen johtaja vt. tutkimusjohtaja Seliina Päällysaho

8 Dinno-tutkimuksen teoreettinen viitekehys Osaamisen kehittäminen Motivaation/ motivoitumisen tukeminen Osallistava johtaminen Dialoginen johtaminen Uudistuminen Sisäinen motivaatio Yhteistoiminta Luovuus Innovatiivisuus Työhyvinvointi Dialogisuus, organisationaalinen oppiminen ja kehittäminen Tuloksellisuus * Taloudellisuus * Tuottavuus * Vaikuttavuus (Laatu) & Työelämän laatu Kestävä kilpailukyky 8

9 Osatutkimukset 1. Dialoginen johtaminen, valta, vastuu ja innovatiivisuus, erityisesti organisaatioiden rakenneuudistuksissa Vastuutaho ja tutkija: Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu, HT Sirpa Syvänen 2. Dialogisen oppimisen ja innovatiivisuuden tilat, erityisesti tieto- ja viestintäteknologia-intensiivisissä työympäristöissä Vastuutaho ja tutkija: Tampereen yliopisto, CIRCMI, KT Kati Tikkamäki 3. Esimiesten dialogisuusosaaminen innovaatiotoiminnan tukena, erityisesti haasteellisissa tilanteissa Vastuutaho ja tutkija: Tampereen teknillinen yliopisto, Sari Tappura 4. Kohtuullistaminen (downshifting) organisaatioiden uudistumiskyvyn tukena Vastuutaho ja tutkijat: Työterveyslaitos, YTT Antti Kasvio, KM Susanna Lundell YTT Johanna Ruusuvuori 5. Dialogiset kehittämismenetelmät innovaatioiden ja luovuuden lähteinä Vastuutaho ja tutkijat: Seinäjoen ammattikorkeakoulu, KT Kaija Loppela ja YTT Timo Toikko 9

10 Osatutkimukset ja teemat 5. Miten dialogisilla kehittämismenetelmillä tuetaan innovatiivisuutta? 4. Miten dialogisella ja yksilöllisellä urasuunnittelulla luodaan edellytyksiä innovatiivisuudelle? 1.Miten dialoginen johtaminen, valta- ja vastuurakenteet, Tuottaa akateemisia johtamistapa ja julkaisuja kehittäminen edistävät innovatiivisuutta? TUTKIMUSTEHTÄVÄ Miten dialogisella johtamisella voidaan edistää työorganisaatioiden innovatiivisuutta ja uudistumiskykyä? 2. Millaisia mahdollisuuksia ja reunaehtoja tieto- ja viestintäteknologia-intensiiviset työympäristöt luovat innovoinnille, organisationaaliselle oppimiselle ja dialogiselle johtamiselle? 3. Millaista dialogisen johtamisen osaamista ja taitoja esimiehet tarvitsevat edistääkseen koko työyhteisön innovatiivisuutta?

11 Yhteistyötahot Innotiimi Oy Johtamistaidon Opisto (JTO) JYTY Kehittämis- ja työnohjauspalvelut Seija Strömberg Kirkon alat Kuntatyönantajat (KT) Kuntien eläkevakuutus (Keva) Kuntien tuloksellisuuskampanjan asiantuntijaryhmä (KT, JHL, JUKO, JYTY, KTN, TNJ) Onnenpari Oy Opinpaja Oy SAK SuPer TJS Opintokeskus TTY, Edutech Työturvallisuuskeskus

12 JOHTAMISKORKEAKOULU Kehittämis- ja työnohjauspalvelut Seija Strömberg TNJ 12

13 Tuloksellisuuskampanjan ja Dinno-tutkimuksen suhde Tuloksellisuuskampanja ja Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma tekevät yhteistyötä > haetaan tutkimukseen kehittämishankkeita Ota yhteyttä: Dinno-hanke , Tutkimussuunnitelma: 13

14 Yhteistoiminnallisen kehittämishankkeen kulku / vaiheet KEHITTÄMISEN PERIAATTEITA Vastaa työpaikan eri ryhmien todellisiin tarpeisiin Tavoitellaan täyttä yhteistoimintaa Kaikki osallistuvat, on oikeus ja velvollisuus Hyvät vaikutusmahdollisuudet Tieto kulkee ja on avointa Sovitaan kehittämisen pelisäännöt synnyttää laajaa sitoutumista MEIDÄN HANKE ARVIOINTI, PALAUTE KORJAUSLIIKKEET RAPORTOINTI MUUTOKSET TYÖSSÄ JA TOIMINNASSA, UUDET TOIMINTATAVAT, KOKEILUT MINUA/MEITÄ PELOTTAA, ON MUUTOSVASTARINTAA pois oppiminen vanhasta, rutiinien murtaminen ALKUKARTOITUKSET Millainen on toimintaympäristömme? Millainen on oma työyhteisömme plussat ja miinukset, kehittämistarpeet? Työhyvinvointikysely, haastattelut, työhön osallistuminen, havainnointi, kirjeet jne. Suunnitelmat tarvittavista muutoksista: miten voisi olla, miten pitäisi olla? työkonferenssissa kehittämisryhmissä työpaikkakokouksissa -> sitoutuminen, realistisuus AUTTAA MEITÄ HAETAAN YHDESSÄ TULEVAISUUDENKUVAA PAIKANNETAAN ONGELMIA => ESILLE KEHITTÄMISTARPEET SYNTYY KEHITTÄMISOHJELMA 14 ei vain paperille saatava käytäntöön pienin askelin

15 Kehittämistyöllä ja sen ohjauksella olisi hyvä olla TEOREETTIS-METODINEN VIITEKEHYS Esimerkiksi: Organisaatio-talousteoreettinen viitekehys, joka yhdistää tuloksellisuuden yhteistoiminnan ja työelämän laadun/työhyvinvoinnin X-tehokkuusteoria Palvelujen tuotantoprosessimalli Osallistava toimintatutkimus, yhteistoiminnallisuus Kehittämisen kohteena yksilö-, ryhmä- ja työyhteisötasoiset tekijät, jotka vaikuttavat TYÖELÄMÄN LAATUUN/TYÖHYVINVOINTIIN että TULOKSELLISUUTEEN keinona yhteistoiminta (Syvänen ym. 2003, 2008, 2011 ks. em. toimintatutkimukset ja niihin liittyvät kehittämisoppaat) 15

16 Palvelujen tuotantoprosessimalli Taloudellisuus Tuottavuus Vaikuttavuus Laatu Määrä Henkilöstö Koneet, Laitteet Fyysiset tilat = Voimavarat T1 Joh Os1 Os2 Os3 T2 T1 T2 T1 T2 Organisaatio Palvelut * suoritteet * tuotteet Perustehtävä ja arvot = asiakkaiden tarpeet Työn ja osaamisen kehittäminen Organisaation ja työprosessien kehittäminen Palvelut ja -rakenne S i s ä i n e n t e h o k k u u s Työhyvinvointiin vaikuttaa koko tuotantoprosessi ja sen eri osat! MILLÄ VOIMA- VAROILLA? MITEN TUOTETAAN? MITÄ PALVELUJA? PALVELURAKENNE? KENELLE? 16 MIHIN TARPEISIIN?

17 Palvelujen tehokkuus/tuloksellisuusalueet Palvelu 1 Paras eli optimituloksellisuus 100 % Annetuilla voimavaroilla mahdollinen Rakenteet Ryhmät Työparit Monenlaisia tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin ongelmia Yksilöt Eri ongelmien vuoksi alentunut tuloksellisuus esim. 80 % Työpaikkojen arjessa usein todellinen tilanne Työmäärä Paineet Kiire Kuormitus Ylituloksellisuusvaatimus esim. 110 % Annetuilla voimavaroilla mahdoton saavuttaa paineita ja kuormaa Johtaminen 60 % 100% 110% Palvelu 2

18 Työhyvinvointi Tunne ja järki tasapainossa Työn hallinnan tilat yhteys työhyvinvointiin ja työn tuottavuuteen => yksilöiden työn tuloksellisuus ja laatu Alikuorma BOREOUT Sopiva kuorma TYÖN HALLINTA Alentunut Paras työn Alentunut Ylikuorma BURNOUT työn tuottavuus työn tuottavuus työn tuottavuus Työhön kohdentuvat paineet 18

19 YHTEISTOIMNNAN MERKITYS ihmiselle organisaatiossa o Mahdollisuus vaikuttaa organisaation asioihin o Vaikuttamismahdollisuudet organisaation tärkeimpiin ratkaisuihin o Tunne, että on osa organisaatiota tai kuuluu siihen o Kyky aidosti käyttää harkintaa, olla vastuussa tai saada vastuuta, olla osallinen o Kokemus yhteistoiminnallisesta vuorovaikutuksesta työssä o Reagoidaan perustarpeiden tasolla o Yhteistoiminta horisontaalista ja vertikaalista 19 19

20 Hankkeen loppuarviointi, johto Kehittämistyön / hankkeiden ulkopuolisten ohjaajien osaaminen ja teoreettinen tausta tärkeitä. tärkeää on oivaltaa ja ymmärtää ja tietää tuloksellisuuden & työelämän laadun / työhyvinvoinnin & yhteistoiminnan välinen yhteys Kehittämisen tulisi ulottua/kohdentua/saavuttaa seuraavat tasot: Yksilötaso minä, ammattilainen, osaaja Kahdenkeskinen taso minä ja sinä, työpari Ryhmätaso - me, ammattiryhmä, tiimi Organisaatiotaso työpaikka Horisontaalinen ja vertikaalinen yhteistoiminta työnantaja/työntekijät => Sitoutumisen kolme tasoa Yhteistoiminnan kolme strategiaa (Syvänen 2003, Syvänen ym. 2008, 2011) 20

21 Dialogi on yhteistoiminnan peli Yhteistoiminta on vaikuttavaa ja vastavuoroista dialogiin perustuvassa peliasetelmissa silloin kun dialogiin osallistuvat henkilöt ja tahot 1. Tulevat muiden taholta kuulluiksi ja kuuntelevat toinen toisiaan (listening) 2. Arvostavat sekä itseään että toisiaan (respecting) 3. Epäilevät ja ovat kriittisiä (suspending) sekä 4. Saavat muilta dialogissa äänen ja käyttävät sitä (voicing). (Isaacs 1999)

22 Tuloksellisen kehittämishankkeen kriteereitä (Lähteet: Nakari & Kalliola 2004, Syvänen 2003, 2004, 2008, Syvänen ym. 2008, 2011) Huolelliset, laajat yhteistoiminnalliset alkuneuvottelut, kaikki avainhenkilöt mukana Työntekijät Ajankohtaisuus meille työntekijöille, vastaisi työpaikan tarpeisiin Johto Henkilöstön sitoutumisen varmistaminen jo hankkeen alussa yksityiskohtainen, riittävä hankkeen tavoitteiden esittely työntekijöille / työyhteisöille Hankkeitten aloitus otetaan opiksi, työyhteisöjen riittävä kuuleminen. Kehittämistyössä avaintahojen edustuksellisuus ja osallistuminen turvataan. (Syvänen & Kokkonen 2011) 22

23 Työpaikan piirteiden "haltuun ottaminen", niihin tutustuminen eli mallintaminen Onko muutoksilla ja suunnitellulla kehittämistavalla/- ajalla todellisia mahdollisuuksia? Tarvekartoitusta ennen hankerahoituksen hakemista Kohdeorganisaation erityispiirteet Perustehtävä, asiakkaiden yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja laatu Yhteisymmärrys siitä minne, ollaan menossa Poliittisten päättäjien roolit Talous Johtaminen, valta- ja vastuusuhteet, tehtäväkuvat Tiedon välittyminen Yhteisöllisyys, yhteistyö, osallisuus ja vaikutusmahdollisuus Turvallisuus, työn jatkuminen Tasapuolisuus, arvostus Erilaiset työntekijät huomioon Työmäärä, kuormitus Osataan ja halutaan hallita ristiriitoja (Professionaalinen työyhteisö 2010, Syvänen & Kokkonen) 23

24 Olennaiset muutokset toiminnassa, palveluissa ja työprosesseissa edellyttävät poliittisen ja virkamiesjohdon osallistumista, sitoutumista Johto Samanaikainen työn (sisällön) kehittäminen <=> johtamisen kehittäminen. Hyödynnetään olemassa olevia mittareita ja arviointimateriaaleja mm. TYHY-kyselyt, sairauspoissaolotilastot, vaihtuvuus jne. Poliittiset päätöksentekijät ja ammattiyhdistys keskeisiä tahoja silloin, kun osaavat olla kehittäjiä - eivät omien etujensa ajajia Työpaikkojen sisäisen yhteistoiminnan vahvuus lisää palvelun laatua ja joustavuutta

25 Asiakkaat tärkeitä hankkeiden tuloksellisuuden kehittyminen kannalta (vaikuttavuus, laatu) Työntekijät Asiakkaat ja yhteistyökumppanit ja päättäjät mukana työkonferenssissa, paljon syntyi uutta yhteistoimintaa. (Syvänen & Kokkonen 2011) Vaaka- ja pystysuorat rajan ylitykset - yhteistoiminnallisuus eri suuntiin Työntekijät Pitäisi ottaa huomioon yhteistyökumppaneiden mukaan otto, mitkä tahot ovat tärkeitä => yksikkö mukaan jo suunnitteluvaiheessa Johto Vuoropuhelu kehittyi eri tahojen välillä otetaan tasaveroinen vuoropuhelu periaatteeksi keskusteluihin ja huoneentauluksi. (Syvänen & Kokkonen 2011) 25

26 Hankkeet strategisesti merkittäviä - projektikaaos ei ole tavoite - merkittävät/tärkeät kehittämistavoitteet Johto Tavoitteiden pilkkominen, täsmentäminen. Työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden perusta on hyvä työn organisointi. Yksilöllisiä urapolkuja kehitetään Johtamisen rakenteita ja vastuusuhteita selkeytetään ylin johto - esimiehet lähiesimiehet. Johtamisjärjestelmällä tuetaan kehittämistyötä. Käytetään myös kehittämisyksiköiden voimavaroja ja tukea kehittämis- ja koulutustyöryhmien rooli selkeytetään => osaamisen kehittämisen tuki => osaamisen johtamisen tuki. (Syvänen & Kokkonen 2011) Esimerkki kehittämistyön tavoitteista (Syvänen & Kokkonen 2011) 1. Työhyvinvoinnin, asiakkaiden hyvinvoinnin ja toiminnan tuloksellisuuden paraneminen 2. Pysyvät työ-, toiminta- ja kehittämistavat työyhteisöjen toiminnan tueksi 3. Yhtenäiset työkäytännöt työyhteisöjen sisällä 26

27 Työntekijät tärkeitä teemoja: arvot, perustehtävät, pelisäännöt, työhyvinvointi, erilaisuus, ristiriitojen hallinta, puuttumisen polku, muutos ryhmätyöskentelyn merkitys vuorovaikutuksen lisääntyminen huomattu, että ristiriidat prosessin toimimattomuudessa, ei ihmisten välillä eikä työyhteisössä (Syvänen & Kokkonen 2011) Johto eri tasoilla työyhteisön kehittämistarpeiden kunnioittaminen pureudutaan siihen mihin itse voidaan vaikuttaa tärkeitä teemoja pelisäännöt ja puuttuminen riittävästi aikaa 2 v hanke yhteistoiminnallisen kehittämisen menetelmä hyvä - vuoropuhelu mahdollistunut koko henkilöstö osallisena aloituskonferenssissa moniääninen tavoitteen asettelu tasaveroisen vuoropuhelun periaatteet - sovelletaan laajemmin. otetaan keskustelun periaatteeksi 27 Hankeplussia strategisia tuloksellisuusasioita

28 Hyödynnetään ja tuetaan oppimis- ja kehittämisverkostojen syntymistä - toisilta oppimista, tiedon leviämistä, hiljaisen tiedon saamista käyttöön Työntekijät Osa kehittämispalavereista olisi voitu toteuttaa yhdistetyissä ryhmissä - olivat jokainen omissaan. Tiedonkulun katkokset, sisäiset, aikataulut, tiedonkulku toimivaksi. Johto Jatkuvan kehittämisen idea opitaan kehittämään työtä, kehittäminen mielletään osaksi työtä. Tasaveroinen vuoropuhelu rakenteistetaan yhteistoiminnallisen kehittämisen rakenne luodaan ja vakiinnutetaan. (Syvänen & Kokkonen 2011) 28

29 Tietoisesti ja suunnitellusti toteutetut kehittämisrakenteet ja kehittämisen voimavarat - kehittämiselle annetaan tai varataan aikaa, tiloja, menetelmiä Työntekijät Kehittämismenetelmien ja tavoitteiden esittely heti hankkeen alussa. Resurssit kohdalleen, että kaikki pääsevät yhtä aikaa. Sijaisia tarpeeksi Osa henkilökunnasta ei ollut alusta asti mukana + uusia henkilöistä ei perehdytetty. Remontista aiheutuneet henkilöstön voimavarojen kohdentumiset muualle toivat ongelmia osallistua. Johto Varattava aikaa Tukea hankkeen aikana lähiesimiehille - keskinäinen keskustelu. Yhteistoiminnalliset ja aktivoivat, osallistavat kehittämismenetelmät otetaan käyttöön työn arjessa palavereissa, työpaikkakokouksissa. (Syvänen & Kokkonen 2011)

30 Esimerkkejä osallistavista kehittämismenetelmistä Tuloksellisuus & työhyvinvointikysely Työpaikka- ja henkilöstökokoukset virallisen yhteistoimintarakenteen hyödyntäminen Moniammatilliset kehittämisryhmät jäävät kehittämisrakenteeksi hankkeen jälkeen Haastattelut: henkilöstö, asiakkaat, yhteistyötahot, päättäjät, johto, työntekijät Osallistuva havainnointi, työhön osallistuminen Yhteisseminaarit, oppimispajat kehittämisverkostoissa, monen työpaikan, organisaation hankkeissa Kirjeet, päiväkirjat yksilöiden kokemukset Työpaikkojen / osastojen / tiimien / ammattiryhmien kehittämisryhmät Työkonferenssit, tulevaisuudenverstaat, ennakoiva dialogi, temaattiset oppimis- ja työpajat Arviointi alku, väli, loppu 30

31 Esimerkki kehittämisrakenteesta Palaverit Aloitus- ja lopetustilaisuudet Kyselyjen tulokset Esimiestapaamiset Kehittämisryhmät Tiimipalaverit Työkonferenssit: alku ja loppu Ohjausryhmä Johdon ja työntekijöiden edustajat eri tasoilta Palveluyksikkö 1 Palveluyksikkö Yhteensä

32 Kehittäminen kohtaa yksilön Minä ja minun työni Minä ihmisenä Minä ammattilaisena Minä osaajana Minä työntekijänä Minä työparina Minä esimiehenä Minä vuorovaikutuksessa asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa 32

33 Ryhmät mukana kehittämisessä RYHMÄTASO Meidän ammattiryhmä Meidän tiimi Meidän yksiköt 33 33

34 Johto mukana ja sitoutunut kehittämiseen ESIMIESTEN/TYÖNANTAJAN ja TYÖNTEKIJÖIDEN VÄLINEN VUOROVAIKUTUS Meidän työyhteisö Tehtäväalue Hallintokunta/osasto 34 34

35 Esimerkki maakunnallisen ATPU-projektin vaiheista, 1 maakuntakuntayhtymä, 8 kuntaa, 3 kehittäjää, TSR rahoitus + hankkeen aikana tapahtui 1 kuntaliitos + 1 liikelaitostaminen 1. Suunnittelu Hankkeeseen osallistuville kunnille yhteinen ideointi & kehittämistarpeiden kartoitustilaisuus, tunnelmia Hankerahoituksen hakeminen yhdessä ulkopuolisten kehittäjien kanssa TSR 2. Aloitus, järjestäytyminen, alkumittaukset - kehittämisrakenne Alkumittaukset (mm. tuloksellisuuden & työelämän laadun kysely) + muun materiaalin hankinta => kehittämistarpeet, vahvuudet esille Kehittämishankkeesta tiedottaminen henkilöstölle ja päätöksentekijöille, Kehittäjien toteuttamat kuntakohtaiset alkuinfot sekä kyselyn tulosten esittelyt Yhteisen edustuksellisen kehittämisryhmän kokoaminen ja työskentelyn käynnistäminen 1 kk/kk, yhteensä 18 kokousta, koordinoi, ideoi, suunnitteli, ohjasi kehittämistyötä Aloitustyökonferenssi Palvelujen tulevaisuudenkuva 2012 kehittämistavoitteiden konkretisoiminen 35

36 3. Kehittämisprosessit eri tasoilla, eri toimijat Maakunnan, kuntien, tehtäväalojen, työyhteisöjen, johtoryhmien, tiimien tasolla Kuntakohtaista kehittämistä aiheina: arvot, perustehtävät, pelisäännöt, erityiset paikalliset kyselyn perusteella esille nousseet työhyvinvointi -teemat Temaattiset koulutukset ja tutustumiskäynnit maakunnallisesti mm. uudet organisoitumismuodot paikallisia teemakoulutuksia (mm. kiire, johtaminen, alaistaidot, vuorovaikutus, konfliktien hallinta, kiusaaminen/kaltoin kohtelu, moniammatillisuus, ryhmä/tiimityö, muutos, organisoitumismuodot) - suunnittelu ja toteuttaminen 4. Maakunnalliset yhteiset kehittämisprosessit Palvelujen tuotteistaminen Palvelustrategia Osaamiskartoitus Maakunnallinen koulutussuunnitelma 36

37 5. (Prosessi)arvioinnit Väliarvioinnit yhteisessä kehittämisryhmässä ja paikallisesti => kehittämisen uudelleen suuntaaminen Lopetus / arviointityökonferenssi Loppuraportti TSR:lle Tulosten julkistaminen 37

38 Esimerkki yhteistoiminnallisen tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin kehittämistyön vaikuttavuudesta Paljon / melko paljon % Perustehtävä Työpaikan varsinaisten tehtävien hoitamiseen Yksilötaso Palveluyksikkö1 Palveluyksikkö 2 71 % 35 % Työskentelyedellytyksiin 56 % 29 % Motivaatioon 51 % 29 % Horisontaalinen yhteistoiminta Henkilöstösuhteisiin ja ilmapiiriin 73 % 41 % Vertikaalinen yhteistoiminta 53 % 41 % Esimiesten ja työntekijöiden välisiin suhteisiin Tiedonkulkuun 56 % 35 % Vaikutusmahdollisuuksiin 47 % 35 % Aloitteellisuuteen 53 % 35 % 38

39 Yhteystiedot: Tutkimusohjelman tieteellinen johtaja Sirpa Syvänen p