AIKA NÄYTTÄÄ. Henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöjohdon kehityshaasteita kunta-alalla. Kuntakehittäjän puheenvuoro

Transkriptio

1 AIKA NÄYTTÄÄ Henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöjohdon kehityshaasteita kunta-alalla Kuntakehittäjän puheenvuoro Jari Salomaa Pro HR Group 2009

2 Sisältö ESIPUHE...3 TELAKALLA TAAS: TEOKSEN TAUSTA JA IDEA...4 MINNE MENET, HENKILÖSTÖJOHTAMINEN?...8 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN KUVA SUOMESSA...13 KUNNAT JA HENKILÖSTÖJOHTAMINEN VUOSINA TAVOITTEET, TOIMINTATAPA JA TULOKSELLISUUS HENKILÖSTÖTOIMESSA Henkilöstövoimavaroihin liittyvien tavoitteiden asettaminen Henkilöstövoimavarojen strateginen suunnittelu...21 Strateginen vuoropuhelu kunnissa...24 Kuntien yhteistyö henkilöstöasioissa Kokoava tarkastelu...31 Henkilöstötoimen ja -johdon voimavarat ja toimintatavat...33 Henkilöstötoimen voimavarat ja osaaminen...34 Henkilöstötoimen asiakkuuksien johtaminen ja kehittäminen...38 Henkilöstöjohtamisen painopisteet...41 Kokoava tarkastelu Henkilöstötoimen ja -johtamisen tuloksellisuuden varmistaminen Henkilöstötulosten seuranta ja arviointi...47 Henkilöstötoimen toimintatavan parantaminen...51 Tutkimus- ja kehitystarpeet...54 Kokoava tarkastelu Henkilöstötoimen ja - johtamisen tilan ja kehitystarpeiden arviointia Alle 500 työntekijän kuntayhteisöt: tunnuspiirteet ja kehittämisen kohteet työntekijän kuntayhteisöt: tunnuspiirteet ja kehittämisen kohteet...61 Yli 1000 työntekijän kuntayhteisöt: tunnuspiirteet ja kehittämisen kohteet Henkilöstöjohtamisen tila vastaajien arvioiden perusteella...65 HR-henkilöstön ja toimialan edustajien väliset näkemyserot: onko niitä?...66 Miten PARAS-hanke vaikuttaa henkilöstöstrategiatyöhön?...66 Miten PARAS-hanke vaikuttaa henkilöstöasioita koskevaan strategiseen vuoropuheluun? Miten PARAS-hanke vaikuttaa kuntien väliseen yhteistyöhön henkilöstöhallinnossa? Miten PARAS-hanke vaikuttaa henkilöstötoimen tehtäviin ja vastuisiin? Lisääkö PARAS-hanke henkilöstötoimen asiakaslähtöisyyttä? Miten PARAS-hanke vaikuttaa operatiiviseen henkilöstötyöhön? Henkilöstötunnusluvut muutoksen tulkkeina?...71 Henkilöstöjohtamisen ja - toimen tulevaisuudenkuva? KOHTI UUTTA HENKILÖSTÖN JA TALOUDEN TASAPAINOA AIKA NÄYTTÄÄ, KUNNAN HENKILÖSTÖTOIMI? LÄHTEET Julkaisija: Johtopäätös Oy ISBN

3 ESIPUHE Henkilöstöjohtaminen on poikkeuksetta kontekstisidonnaista johtamista, jossa korostuvat toimintaympäristön luonteenomaiset erityispiirteet. Henkilöstöjohtaminen on kokemukseni mukaan veden, tuulen ja tulen johtamista ennemmin kuin maan. Kun maa elementtinä edustaa pysyvyyttä, vakautta, ennustettavuutta ja konkreettisuutta, niin vesi, tuuli ja tuli edustavat jatkuvaa liikettä, muodonmuutosta, näkymättömyyttä ja uudistumista: ihmisten maailmaa monimutkaisine vaikutteineen teknisten rakenteiden, järjestelmien ja prosessien sijaan. Ehkäpä tässä on syy siihen, että henkilöstöjohtaminen nostetaan tavan takaa kaikkein vaativimmaksi ja haasteellisimmaksi johtamisen osa-alueeksi. Osa-alueeksi, jolla on vaikeinta saada näkyviä ja pysyviä tuloksia aikaiseksi ja epäonnistumisen riskit ovat ilmeisimmät. Miten johtaa vettä, tuulta ja tulta? on uskoakseni ikiaikainen kysymys. Eräs suosikkikirjailijoistani, Miyamoto Musashi, kuuluisin ja legendan mukaan voittamattomin samurai, kirjoitti vuonna 1645 kuolemattomia ajatuksia strategisesta ajattelusta ja johtamisesta. Musashin oppeja voi soveltaa niin strategiseen suunnitteluun, johtamistyöhön kuin itsensä johtamiseenkin. (Musashi, 2002). Musashin kirjassa on viisautta yllin kyllin, mutta muutaman ajatuksen nostaisin ylitse muiden: Katseen pitäisi nähdä kauas ja laajalti. Tämä on kaksinkertainen katse eli havainto ja näkö. Havainto on voimakas, pelkkä näkö yksinään heikko. Strategiassa on tärkeää nähdä kaukaiset esineet niin kuin ne olisivat lähellä ja saada lähellä olevista loitonnettu näkemys. Ja edelleen: Strategiassa on kyettävä katsomaan molemmille sivuille silmäteriä liikuttamatta. Tätä taitoa et voi oppia nopeasti. Hio hengen molempia puolia, sydäntä ja järkeä ja tarkenna kaksinkertaista katsetta, havaitsemista ja näkemistä. Toteuta strategiaa suvaitsevasti, moitteettomasti ja vilpittömästi. (Em. teos sivut 62 63, 103) Kokeneen samurain perintö on arvokas: strategiatyössä ja johtamisessa on tärkeätä taito liikkua eri tasoilla ja ulottuvuuksissa, kyky nähdä suuret ja pienet, jopa näkymättömät, asiat sekä aitous ja hengen puhtaus toimissa. Musashin oppeja soveltaen pyrin pitämään tässä teoksessa katseeni avoimena kunta-alaan liittyville ilmiöille ja asioille. Yritän noudattaa kaksinkertaisen katseen periaatetta eli tekemään havaintoja pelkän puhtaan näkemisen sijaan. Pyrin kuvaamaan ja tulkitsemaan sellaisia muutostekijöitä, jotka vaikuttavat kuntien toimintaympäristössä sitä muuttaen ja uudistaen. Keskityn erityisesti sellaisiin tekijöihin, joilla on merkitystä kunta-alan henkilöstöjohtamisen toteuttamisen reunaehtoihin. Teokseni on puheenvuoro kunta-alan henkilöstöjohtamisen puolesta, ei niinkään tutkimus tai selvitys. Toivon sen löytävän lukijakuntansa kuntien luottamushenkilöiden, johdon ja esimiesten sekä henkilöstön edustajien joukosta. Ennen kaikkea toivon kuntien henkilöstöjohdon ja -asiantuntijoiden tunnistavan kuvaamiani ilmiöitä ja kehitystarpeita. Uskon nimittäin, että henkilöstöprofession on aika näyttää uudenlaista osaamista ja näkemystä. Teosta on tukenut stipendin muodossa Työsuojelurahasto, mistä lämpimät kiitokset.

4 TELAKALLA TAAS: TEOKSEN TAUSTA JA IDEA Oletko joskus ajatellut, että olisi hyödyllistä ja henkisesti rikastavaa hypätä pois työelämän alati kiihtyvästä kyydistä, siirtyä hetkeksi telakalle? Voisi hetken hengähtää jatkuvasta suoriutumisesta? Saisi aikaa enemmän itselleen ja ajatuksilleen? Ehtisi mietiskellä asioita ihan rauhassa ja kiireettä, etäisyyttä hakien? Liian usein telakalle kiipeäminen jää toteutumattomaksi haaveeksi. Työn luonne ja aikataulut, työolosuhteet, vallitseva henkilöstöpolitiikka työpaikalla tai ansaintaan eli euroihin liittyvät realiteetit estävät kiipeämisen. Tai työhönsä uppoutuneet ihmiset eivät vain kerta kaikkiaan osaa irrottautua työstä ja työyhteisöstä. Etätyökin voi tuntua vieraalta. Itse huomaan peruutuspeiliin katsoessani, että olen viimeisen kymmenen vuoden aikana järjestänyt kalenteriini kaksi kertaa tilaa telakalle siirtymistä, itseni kehittämistä, varten. Mielen ja kropan korjaustaukoja tarvitsen näköjään kymmenen vuoden välein. Syksyllä 1998 paikkailin itseäni kolmen kuukauden verran lisensiaattityöni kirjoittamisen merkeissä. Keväällä 2007 oli vuorossa taas kolmen kuukauden irrottautuminen ansiotyöstä, kun käynnistin kirjallisen työn kunta-alan henkilöstöjohtamisen ajankohtaisista ilmiöistä. Molemmat telakkataukoni olen voinut rahoittaa Työsuojelurahaston myöntämin stipendein, mitä arvostan suuresti. Työsuojelurahaston myöntämä stipendi on merkinnyt minulle antoisaa tutkimusmatkaa paitsi kirjani aihepiiriin myös omiin arvostuksiini, ajatuksiini ja päivärutiineihini. Sain itse päättää aikatauluni ja aikaansaannokseni. Ei tarvinnut lähteä työmatkalle toiselle puolelle Suomea klo 5:ltä räntäsateisena talviaamuna. Univajeeni sain kuriin nukkumalla ja yläselän kivut hävisivät uimahallissa. Sokerina pohjalla: minulla oli aikaa ja voimia pitää ystäviini yhteyttä ja tehdä perheen kanssa kaikkea mukavaa yhdessä. Toki oli niin, että telakkatauon ensimmäiset viikot kuluvat enemmän tai vähemmän uuden elämäntilanteen haltuunotossa. Uuteen elämänrytmiin ja vapauteen täytyy totutella. Mutta kun kutakuinkin kolmannella taukoviikolla pääsee uuden elämän rytmiin, paluu tiukasti aikataulutettuun työelämään alkaakin ahdistaa. Kevään 2007 telakkatauko sai aikaan isommankin elämänmuutoksen: silloin päätin, että siirryn itsenäiseksi yrittäjäksi. Jokainen löytäköön oman tiensä tässäkin asiassa. Suosittelen lämpimästi telakalle kiipeämistä jokaiselle työelämässä toimivalle. Jo kolmen kuukauden mittainen intensiivinen keskittyminen omien kokemusten ja näkemysten kirjaamiseen voi tehdä ihmeitä. Telakalla poikkeaminen voi tarkoittaa myös sitä, että paluuta entiseen ei enää ole. Entinen elämä on pakko jättää taakse, jotta uusi ajanjakso voi alkaa. Oivallus ja kehityspolku Jokainen kirjallinen tuotos tarvitsee syntyäkseen oivalluksesta kumpuavan kehityspolun kulkemista. Lähdetään siis liikkeelle hieman kauempaa, polun alkupäästä, ja oivalluksesta. Kuten kirjan alkusivuilta on jo käynyt ilmi, olen toiminut julkisen hallinnon ja erityisesti kuntaorganisaatioiden konsulttina ja kehittäjänä viimeiset vuodet. Erityisen kiinnostukseni kohteena ovat olleet kuntaorganisaatioiden henkilöstöjohtamiseen liittyvät kehittämistarpeet: henkilöstöstrategiat, näiden strategioiden toimeenpano sekä johtoryhmien, esimiestyön ja työyhteisöjen toimivuuden kehittäminen. Erityistä osaamista ja näkemystä minulle on kertynyt asiakashankkeiden kautta henkilöstöstrategioiden laadinnasta erikokoisille kuntayhteisöille. Kunkin kuntayhteisön konteksti ja erityispiirteet vaikuttavat henkilöstöstrategiatyön edetessä henkilöstöstrategian tavoitteisiin ja ratkaisuihin. Koska kunnat toimivat yhä nopeammin muuttuvassa ja monimutkaistuvassa ympäristössä, on mielestäni kohtuullista, että strategiamallit tarjoavat yksinkertaistavia ja selkeitä pohdinta-alustoja päätöksentekijöille. Strategiatyön ei siis tarvitse olla korostetun monimutkaista tiedettä ja teoriaa, vaan ennen kaikkea yhteistä tulkintaa lähtökohdista ja toimenpiteistä.

5 Henkilöstöstrategian muutosvoima, sen todellinen vaikutus organisaation johtamisen ja toimintatapojen uudistamiseen perustuu osin siihen, miten paljon strategian laadintaan osallistuvilla henkilöillä on strategista kyvykkyyttä ja rohkeutta ratkaisuihin. Toisaalta siihen, miten onnistuneesti strategia kyetään muuttamaan toiminnaksi organisaation arjessa. Kompromissistrategiat ja tahdoton toimeenpano eivät johda hyviin tuloksiin, vaan pettymyksiin ja tehdyn työn mitätöitymiseen. Strategiatyöstä saadut kokemukset ja opit tallentuvat organisaation yhteiseen muistiin niin hyvässä kuin pahassakin. Strategioita tulee johtaa, jotta ne eläisivät. Henkilöstöstrategiatyön ja strategioiden toimeenpanon ytimessä on luonnollisesti kuntien henkilöstötoimi. Henkilöstöjohtajien, henkilöstöpäälliköitten, henkilöstösihteerien, henkilöstön kehittäjien ja kouluttajien ja palkitsemisen ja työhyvinvoinnin asiantuntijoitten tietotaito ja työpanos ovat korvaamatonta käyttövoimaa strategiatyössä onnistumisessa. Pienemmissä kuntayhteisöissä tätä työtä tekevät hallinto- ja talousjohtajat sekä palkkaasiamiehet. Henkilöstöammattilaisten kyky ja taito opastaa poliittisia päätöksentekijöitä, kunnan ylintä johtoa, toimialajohtoa ja koko henkilöstöä, ratkaisee hyvin usein sen, miten tuloksellisesti henkilöstövoimavaroja kuntayhteisössä johdetaan asetettujen toiminta- ja palvelutavoitteiden saavuttamiseksi. Henkilöstötoimen tehtävänä on tukea kunnan eri toiminnoissa ja palveluissa tehtävää johtamis- ja asiakastyötä. Tästä seuraa, että henkilöstötoimen tulisi seurata suurella mielenkiinnolla niitä tunnuslukuja ja mittareita, jotka kertovat kunnan palvelutoiminnan laadusta ja henkilöstön onnistumisen edellytyksistä eri työyhteisöissä. Henkilöstötilinpäätöksen tai -kertomuksen henkilöstömittareiden tulkinta ilman kunnan varsinaisen palvelutoiminnan mittareita ei anna riittävän kattavaa kuvaa kehityksen suunnasta ja vauhdista. Henkilöstötoimen työn tulokset näkyvätkin ennen muuta henkilöstöpolitiikan käytäntöinä, henkilöstötyön muotoina, henkilöstöpalveluina sekä organisaation ja sen henkilöstön muutoskykyisyytenä. Tässä hahmoteltu panos-tuotos-ketju voi tuntua äkkiseltään pitkältä, mutta on toki olemassa: henkilöstötoimi ja henkilöstöjohtaminen palvelevat viime kädessä aina kuntalaista. Välikäsien ja välivaiheiden määrä on vain runsaanpuoleinen ja ketjun eri osien tunnistaminen ja kuvaaminen edellyttää viitseliäisyyttä. Henkilöstötoimelle asetetut vaatimukset ovat nykyisin moninaiset: sen tulee olla samanaikaisesti sekä strateginen yhteistyökumppani poliittisille päätöksentekijöille ja kunnan ammattijohdolle (strateginen suunnittelu ja johtaminen) että koko organisaation muutoksen tulkki ja agentti (strategioiden toteutumisen johtaminen organisaatiossa ja ihmisten keskuudessa). Henkilöstötoimi on lisäksi henkilöstöhallinnon ja -palveluiden asiantuntijan (henkilöstöpalveluiden johtaminen) sekä henkilöstön valmentajan ja kehittäjän roolissa (osaamisen johtaminen). Oleellista on mielestäni huomata, että henkilöstötoimella on kuntaorganisaation sisällä tänä päivänä useita eri rooleja ja että kaikkiin näihin rooleihin liittyy vahva asiakasnäkökulma. Henkilöstötoimen asiakkaat ovat lähinnä kunnan oman organisaation toimijoita eli niin sanottuja sisäisiä asiakkaita. Henkilöstötoimella on myös ulkoisia asiakkaita, kuten yhteistyöviranomaiset, palkka- ja henkilöstöpalveluja tarjoavat yritykset ja yhteisöt, oppilaitokset ja työvoimahallinto. Suurin haaste lienee kuitenkin siinä, miten omat sisäiset asiakkaat tunnetaan ja miten heitä palvellaan. Edellä kuvattu henkilöstöstrategisen maiseman moniulotteisuus on viime vuosina noussut esille kaikissa asiakashankkeissani tavalla tai toisella. Tämän maiseman on maalannut omilla väreillään milloin kunnanhallituksen puheenjohtaja, kaupunginjohtaja tai toimialajohtaja, milloin henkilöstötoimen johto. Pensseliä ovat heiluttaneet myös pääluottamusmiehet, työsuojeluvaltuutetut ja työterveyshuollon ammattilaiset. Esimiehillä ja yksittäisillä työntekijöillä on myös oma vahva näkemyksensä maisemasta, siitä, miten meillä asiat todellisuudessa ovat. Ulkopuoliselle kehittäjälle kerrotaan usein mielipide hyvin suoraan ja kaartelematta. Valmennusohjelma vaikuttimena Kuntien eläkevakuutus ja HAUS kehittämiskeskus Oy toteuttivat vuosina yhteistyössä kolme valmennusohjelmaa, joiden ydinteemana oli työhyvinvoinnin kehittäminen strategisesti. Kussakin ohjelmassa oli viisi lähipäivää, jokaista lähipäivää edelsi verkkoopetusvaihe ja ohjelman aikana jokainen osallistuja laati omalle kuntaorganisaatiolleen työhyvinvointiin tai henkilöstöjohtamiseen liittyvän projektisuunnitelman. Työmuotoina olivat asiantuntija-alustukset, yksilö- ja parityöskentely sekä ryhmäkeskustelut. Valmennusohjelmiin ilmoittautui yhteensä 32 kuntaorganisaatiota: kaupunkeja, kuntia ja kuntayhtymiä eri puolilta Suomea. Näistä organisaatioista mukana oli 47 ihmistä, suurin osa henkilöstötoimen ja työsuojelun johto- ja asiantuntijatehtävissä toimivia. Lisäksi mukana oli kuntien toimialoja ja palvelualueita edustavia ihmisiä, henkilöstötoimen sisäisiä asiakkaita siis.

6 Esille nousivat niin koko kuntakenttää koskevat ilmiöt kuin yksittäistä kuntayhteisöäkin koskevat kysymykset. Kokoavana teemana oli kuitenkin koko ajan muutoksen kohtaaminen ja hallinta kuntayhteisössä henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Työhyvinvointiin liittyvät asiat käsiteltiin sujuvasti henkilöstöjohtamisen sateenvarjon alla. Erityisesti järjestäjiä ja osanottajia tuntuivat askarruttavan kysymykset, jotka liittyvät kunta-alan uudistumiseen: Mitkä ilmiöt luovat muutospaineita kunta-alan henkilöstöjohtamisen uudistamiselle? Mitä kunta-alan henkilöstöjohtamisessa tulee lähivuosina todennäköisesti tapahtumaan? Entä miten henkilöstötoimen tehtävät ja vastuut muuttuvat lähivuosina muutosten ristipaineessa? Millaiset strategiset valinnat ovat realistisia ja mahdollisia? Suuria ja vaikeita kysymyksiä, joihin ei totta vie voi vastata lyhyesti ja tyhjentävästi. Ei ainakaan kovin lyhyessä ajassa. Nyt lähestymme mainitsemaani oivallusta, joka syntyi keskustelujen ja pohdintojen myötä. Entäpä jos yrittäisin koota asiakashanketyöni kautta syntyneitä näkemyksiä yhteen ja yrittäisin näin auttaa kunta-alan henkilöstöjohtamisesta kiinnostuneita onnistumaan omassa työssään entistäkin paremmin? Jospa kirjoittaisin teoksen, jossa voisin esittää kyselyaineistoon perustuvan analyysin siitä, mitä kuntien henkilöstöjohtamisen toimintaympäristössä on tapahtumassa ja millainen uudistamispolitiikka kuntien kehitystä yleensäkin ohjaa? Olisi myös hienoa, jos saisin valmennusohjelmaan osallistuneita henkilöstöihmisiä arvioimaan nykyistä ja tulevaa. Voisin kenties yhdistää kunta-alan keskeisiä uudistuksia henkilöstöihmisten näkemyksiin ja näin yrittää tunnistaa ne jännitteet, joita on aina suurten uudistusten toteutuksessa läsnä. Teoksen idea Tämä teos pyrkii konkretisoimaan oivallukseni ja yhdistämään ne polkua ympäröivään maisemaan. Teos kokoaa edellä esitettyjä kysymyksiä yhteen ja etsii niihin vastauksia henkilöstöjohtamisen arkea helpottamaan. Esitys pyrkii olemaan olennaisiin kysymyksiin pureutuva puheenvuoro vastuullisen ja ajassa vahvasti elävän kunta-alan henkilöstöjohtamisen puolesta. Tehtävänä on myös löytää uusia kysymyksiä, jotta tarina voisi jatkua. Teen kirjan seuraavissa luvuissa yhden tulkinnan henkilöstöjohtamisen yleisestä kehityssuunnasta niin meillä Suomessa kuin muuallakin. Tarkastelen lisäksi kuntasektorin talouden ja henkilöstöjohtamisen kehittymistä viime valtuustokaudella eli vuosina Lähdeaineistona olen käyttänyt tutkimusyhteisöjen ja etujärjestöjen julkaisemia tutkimuksia, selvityksiä ja muistioita. Tunnustan, että lähdeaineisto olisi voinut olla huomattavasti laajempikin. Aikaa vain oli sittenkin niukanlaisesti - kolmisen kuukautta - ja toisaalta kirjan tarkoituksena on ennen kaikkea keskustelun herättäminen. Arvokasta aineistoa henkilöstötoimen tavoitteista, toimintatavasta ja tuloksellisuudesta olen saanut tätä kirjaa varten tehdyn internet-kyselyn tuloksista. Internetkysely lähetettiin helmi-huhtikuussa 2007 yhteensä 52 ihmiselle, jotka osallistuivat vuosina Kuntien eläkevakuutuksen Työhyvinvointia strategisesti -ohjelmiin. Kyselyn saaneet jakautuivat kolmeen tehtäväryhmään: henkilöstöjohtoon ja henkilöstön kehittäjäasiantuntijoihin, toimialajohtoon ja toimialan asiantuntijatehtäviin sekä työsuojelu-, työhyvinvointi- ja työterveyshuollon johtoon ja asiantuntijoihin. Ensimmäisen tehtäväryhmän potentiaalisten vastaajien lukumäärä oli 34, toisen tehtävänryhmän 11 ja kolmannen 7. Kysely lähetettiin seuraaviin kuntiin ja kuntayhtymiin: Alajärven kaupunki Asikkalan kunta Forssan Seudun terveydenhuollon kuntayhtymä Helsingin kaupunki Isojoen kunta Joutsan Seudun terveydenhuollon kuntayhtymä Jyväskylän ammattikorkeakoulu Jämsänkosken kaupunki Järvenpään kaupunki Kainuun maakuntayhtymä Kangasalan kunta Kirkkonummen kunta Korpilahden kunta Korpilahden-Muuramen terveydenhuollon kuntayhtymä Kymenlaakson ammattikorkeakoulu Lahden kaupunki Leppävirran kunta Lieksan kaupunki Maarianhaminan kaupunki Mouhijärven kunta Nastolan kunta Orimattilan kunta Paimion ammatillinen kurssikeskus Porin kaupunki Porvoon kaupunki Salon Seudun koulutuskuntayhtymä Sodankylän kaupunki Someron kaupunki Suonenjoen kaupunki Tammelan kunta Vahdon kunta Vantaan kaupunki

7 Kyselyyn vastaajilta pyydettiin aluksi perustiedot organisaatiostaan ja omasta tehtävästään. Aluksi kysyttiin, onko vastaajan kuntaorganisaatio alle asukkaan vai yli asukkaan kunta tai kuntayhtymä. Tämän jälkeen vastaavat sijoittivat työtehtävänsä johonkin annettuun tehtäväryhmään: päätoiminen henkilöstöjohdon, -asiantuntijan tai ammattihenkilön tehtävä tai toimialan johdon tai asiantuntijan tehtävä tai työhyvinvointi, työsuojelu- ja työturvallisuustehtävä. Vastaajia pyydettiin lisäksi ilmoittamaan kuntayhteisön palveluksessa olevan henkilöstön määrä asteikolla alle 500, ja 1000 tai enemmän. Kyselyssä esitettiin yhteensä 68 väitettä, joiden toteutumista tai tilaa vastaajien tuli arvioida omassa kuntayhteisössään. Väitteet oli ryhmitelty yhdeksään osaalueeseen: Strateginen henkilöstösuunnittelu Strateginen vuoropuhelu Kuntayhteistyö henkilöstöasioissa Henkilöstötoimen omat voimavarat Henkilöstötoimen asiakkuudet Henkilöstöjohtamisen painopisteet Henkilöstötulosten seuranta ja arviointi Toimintatavan jatkuva parantaminen Tutkimus- ja kehittämistarpeet Näiden väittämien lisäksi vastaajia pyydettiin arvioimaan luottamushenkilöiden, henkilöstön edustajien ja henkilöstötoimen välisen yhteistyön toimivuutta sekä henkilöstöjohtamisen tulevaisuudennäkymiä kuntasektorilla. Avoimia kysymyksiä oli yhteensä neljä. Kyselyyn vastasi määräajassa 32 henkilöä eli hieman yli 60 prosenttia potentiaalisista vastaajista. Vastausaktiivisuutta voidaan pitää vähintäänkin tyydyttävänä. Alle 500 työntekijän organisaatioista saatiin vastauksia 12 henkilöltä. Keskisuurista eli työntekijää työllistävistä yhteisöistä vastaajia oli 9. Loput 11 vastaajaa työskentelivät yli 1000 työntekijän yhteisöissä. Suurimman vastaajaryhmän muodostivat odotetusti henkilöstöjohdon ja -asiantuntijoiden ryhmä: yhteensä 20 vastaajaa 34:stä. Toimialajohdon ja -asiantuntijoiden ryhmästä kyselyyn vastasi 7 henkilöä 11:stä ja työsuojelu- ja työhyvinvointiryhmästä 5 henkilöä 7:stä. Kyselyn tuloksia tarkastellaan tarkemmin luvussa 3: Tavoitteet, toimintatapa ja tuloksellisuus henkilöstötoimessa.

8 MINNE MENET, HENKILÖSTÖJOHTAMINEN? Jokaisella elämän alueella on omat esitaistelijansa ja gurunsa. Näin on laita myös henkilöstöjohtamisen kehittämisessä. Henkilöstöjohtamisen kansainvälinen guru on eittämättä Dave Ulrich, joka on viime vuosina niittänyt melkoisesti mainetta. Häneen ei voi olla törmäämättä, kun etsii tietoa henkilöstöjohtamisesta. Tämän Michiganin yliopiston liiketaloustieteen laitoksen professorin ja Yhdysvaltain Human Resources -akatemian jäsenen ovat Business Week- ja Fortune-lehdet nimenneet yhdeksi maailman johtavista liikkeenjohdon kouluttajista. Hänelle on myönnetty Pericles Pro Meritus -palkinto tunnustuksena merkittävästä panoksesta henkilöstöjohtamisen ja kouluttamisen saralla. Ulrich toimii yliopistonsa parissa pyörivien henkilöstöjohtamisen koulutusohjelmien vetäjänä menestyksekkäästi; nämä ohjelmat on toistuvasti valittu alansa parhaiksi. Ahkerana miehenä Ulrich ehtii toimia myös konsulttina ja tutkijana. Tässäkään suhteessa hänen ei tarvitse hävetä, sillä hän on työskennellyt yli puolessa Fortune 200 -listan yrityksiä. Hän on tietysti myös ehtinyt kirjoittaa lukuisan määrän aiheeseen liittyviä artikkeleita ja kirjoja. Varsinaiseksi bestselleriksi on noussut vuonna 1997 julkaistu Human Resources Champions. Ulrich toimitti yhdessä kahden ystävänsä, Sue Meisingerin ja Mike Loseyn kanssa vuonna 2005 mielenkiintoisen kirjan henkilöstöjohtamisen kehittymisen tulevaisuuspoluista. Monin tavoin puhuttelevan ja ajatuksia kirvoittavan kirjan täsmällinen nimi kuuluu The Future of Human Resource Management. Kirja rakentuu yhteensä 64 henkilöstöjohtajan, tutkijan ja vaikuttajan kirjoituksista eri henkilöstöjohtamisen osa-alueilta. Kirjoittajina ovat muun muassa Brian E. Becker (The HR ScoreCard), Lynda Gratton (Living Strategy), Mark A. Huselid (The Workforce Score- Card) ja Jeffrey Pfeffer muutamia nimiä mainitakseni. Ulrichin ja kumppaneiden kirja ei keskity selittämään tyhjentävästi henkilöstöjohtamisen yksittäisten osa-alueiden sisältöjä, vaan etsii henkilöstöjohtamiseen vaikuttavia suuria, jopa globaaleja kehityslinjoja. Erityisesti kirjoittajat nostavat esille henkilöstöjohdon ja HR-toiminnon muuttuvan roolin kehityslinjojen ohjaamisessa organisaatiotasolla. Henkilöstöjohtamisen uudistamisessa ovat muutoksen avaimet ennen muuta henkilöstöjohdolla itsellään. Mutta millaisia sitten ovat nuo edellä mainitut suuret kehityslinjat? Millaista transformaatiota henkilöstöjohdolta edellytetään? Kirjan tutkijoiden mukaan voimakkaimmin vaikuttavia kehityslinjoja voidaan tunnistaa kahdeksan. Kolme ensimmäistä trendiä tulevat muovaamaan käsitystämme henkilöstöjohtamisen ja toimintaympäristön välisestä suhteesta, kaksi seuraavaa muotoilee henkilöstöjohtamisen sisältöä ja loput kolme muovaavat henkilöstöjohdolle uuden roolin ja profiilin organisaatiossa. Tarkastelen näitä kahdeksaa väitettä seuraavaksi hieman tarkemmin. Henkilöstöjohtamisen uusi todellisuus Kirjoittajien käsityksen mukaan maailma on muuttumassa tavalla, joka nostaa väistämättä henkilöstöjohtamisen (Human Resources, HR) parrasvaloihin. Jatkuva muutos on tosiasia, haluttiinpa sitä tai ei, ja tämän muutoksen johtamisessa ja hallinnassa on henkilöstöjohtamisella ja -johdolla erityinen tehtävänsä. Voidaan puhua jopa missionäärisestä tehtävästä. Muutospainetta luovat ilmiöt ovat ennen kaikkea demografiaan, teknologiaan, globalisaatioon ja kilpailuun liittyviä. Demografiset kysymykset ovat ensinnäkin olennaisia niin työvoiman tarjonnan ja kysynnän vaihteluissa kuin työvoimaan liittyvissä erityisissä kysymyksissä. Esimerkiksi työvoiman ikääntymisen, sukupuolten tasa-arvon ja työyhteisöjen monikulttuurisuuden huomioivaa toimintapolitiikkaa tarvitaan taloudellisesta ja sosiaalisesta kehityksestä riippumatta jokaisessa työorganisaatiossa. Henkilöstöjohtamisessa näitä kysymyksiä ei voida ohittaa kevyin perustein. Teknologia muuttaa nopeasti ja voimakkaasti organisaatioiden strategioita ja toisaalta tapaamme tehdä työtä ja hyödyntää osaamistamme. Toimialasta riippumatta teknologiaa yhdistetään tuotantoon ja myös entistä enemmän palveluprosesseihin tuottavuuden parantaminen tähtäimessä. Teknologia ja erityisesti in-

9 formaatioteknologia muuttaa myös henkilöstötoimen organisointia ja palvelujärjestelmiä. Globalisoituminen ilmiönä mahdollistaa puolestaan informaation ja innovaatioiden nopean siirron ja hyödyntämisen ja tekee organisaatioista samalla haavoittuvampia. Kun organisaatiot kilpailevat globaalisti markkinaosuuksista, myös kilpailu osaamisesta muuttuu globaaliksi. Kiihtyvä, kiristyvä kilpailu markkinoilla ja asiakkaiden vaatimusten kasvaminen yhdessä pakottavat organisaatioita reagoimaan nopeasti muutoksiin. Tarve luoda joustavia strategioita kasvaa, mikä johtaa myös henkilöstövoimavarojen kehittämisen painopisteiden entistä nopeampaan suuntaamiseen. Ammattitaitoisilla, työelämän kaaren eri vaiheissa nopeasti paikasta toiseen siirtyvillä osaajilla on vaihtoehtoja tarjolla runsaasti. Työnantajat joutuvat kilpailemaan työnantajakuvilla, joiden tehtävänä on vahvistaa työntekijöiden henkistä sitoutuneisuutta organisaation arvoihin ja toimintaan. Muuta vaihtoehtoa ei ole; uhkailun tai pelon työkulttuurilla ei työntekijöitä voida sitoa työhön. Henkilöstöjohdon näkökulmasta syntyneen tilanteen hallinta edellyttää seuraavien painopisteiden strategista kehittämistä. Ensinnäkin, uskottavan työnantajakuvan - työnantajakuvabrändin eteen on tehtävä lujasti työtä, jotta rekrytointikilpailussa menestytään ja jotta osaajat sitoutuvat pitkällä tähtäimellä organisaatioon. Toiseksi, henkilöstöjohdon tulee tukea henkilöstöä uuden innovatiivisen teknologian hyödyntämisessä. Teknologian hyödyntämisen tarve koskee toki myös HR-toimintoa itseään: henkilöstötoimen peruspalvelujen (esimerkiksi palkka- ja matkahallinnon palvelut) ja henkilöjohtamisen työvälineiden (esimerkiksi suorituksen johtamisen ja arvioinnin ohjeet ja lomakkeet) sähköistäminen vapauttaa henkilöstöjohdon ja asiantuntijoiden voimavaroja strategisempien henkilöstöjohtamisen kysymysten pohdintaan. Kolmanneksi, henkilöstöjohdon on ymmärrettävä aiempaa syvällisemmin erilaisten työntekijöiden, ihmisten, organisaatioon sitoutumisen ehtoja globaalimmaksi muuttuvassa maailmassa. Elämäntilanteiden ja motivaatioperustojen ymmärtäminen auttaa henkilöstöjohtoa tulkitsemaan työelämän muutosta ja etsimään muutoksen hallinnan keinovalikoimaa organisaation edun mukaisesti. Ja vielä neljänneksi, henkilöstöjohdon on tuettava organisaation kilpailukykyisyyttä sitomalla inhimillinen työ tuotanto- ja palveluprosesseihin asiakaslähtöisesti. Henkilöstöjohdon on kyettävä osoittamaan henkilöstöjohtamisen ja HR-investointien hyödyt ja edut organisaation tuloksenteossa ja asiakkuuksien strategisessa kehittämisessä. Henkilöstöjohdon keskeiseksi haasteeksi nousee kilpailijoita tehokkaamman HR-systeemien kokonaisuuden luominen. Mitä strategisemmaksi ja tehokkaammaksi tämä systeemi saadaan luotua, sitä vahvemmin henkilöstöjohto nousee muutokseen reagoijasta muutoksen näkijäksi ja toteuttajaksi. Henkilöstöjohdon professionaalinen asema vahvistuu Ulrichin ja kumppaneiden mukaan henkilöstöjohdon ja -asiantuntijoiden (HR-professio) professionaalinen asema organisaatioissa on vahvistumassa. Tehtävänkuvat ovat vaihdelleet vuosikymmenten saatossa paljonkin; tehtävä- ja vastuualueita on kutsuttu useilla nimillä eri aikoina (työelämän suhteiden hoitaminen, henkilöstöhallinto, työnantajatoiminta, henkilöstöasioiden johtaminen ja ihmisten johtaminen). Tänä päivänä niin organisaatioiden ylin johto kuin linjajohtokin tunnustuvat HR-profession arvon ja merkityksen organisaation menestymisessä, eikä tähän päivään enää kuulu pahansuopaiset heitot johtoryhmässä Mihin ihmeeseen me tarvitsemme henkilöstöihmisiä? Nehän ovat vain kustannuserä meille!. Henkilöstöjohdon tekemän työn merkityksellisyyden kasvu luo tilaa henkilöstöjohdon profession kehittymiselle. Tilaa kehittymiselle ja kasvulle on olemassa, sosiaalinen tilaus on tunnustettu ja mahdollisuudet mielenkiintoisten ja menestyksellisten henkilökohtaisten työurien rakentamiselle ovat hyvät. HR-profession tehtäviin syventyminen voi työurana olla elämän parhaita valintoja. Yhteistyö linjajohdon kanssa korostuu Henkilöstöjohto toimii tulevaisuudessa entistä tiiviimmässä yhteistyössä johtoryhmien, linjajohdon ja esimiesten kanssa: HR-professio ei voi elää vakuumipaketissa, liiketoiminnasta ja asiakkuuksien kehittämisestä irrallisena, vaan sen tulee olla tuloksista vastuullisen linjajohdon kumppanina asiakaspinnassa, tulosta tekemässä. HR-profession osallistuminen linjajohdon vastuulla oleviin prosesseihin yleistyy ja päinvastoin. Henkilöstön sekoittaminen on yksi pätevimmistä tavoista oppia ja kehittyä. Linjajohdon lisäksi korostuvat henkilöstöjohdon kumppanuudet muun asiantuntijajohdon kanssa. Yhteistyötä talousjohdon ja -asiantuntijoiden kanssa tarvitaan, jotta organisaation tietämyksen hallintaan ja henkilöstötalouteen liittyvät tunnusluvut saadaan koottua strategista johtamista tukemaan. Markkinointi- ja myyntijohdon asiakkuusjohdon ja henkilöstöjohdon yhteistyö syventää asiakkaiden palvelutarpeiden tunnistamista sekä näihin tarpeisiin vastaamiseen liittyvien koulutus- ja kehitystarpeiden

10 suunnittelua. Yhteistyö laatu- ja teknisen johdon kanssa on myös tärkeätä: heiltä saadaan tukea prosessien kehittämiseen ja tuloksellisuuden arviointiin. Henkilöstöjohto voi puolestaan auttaa yhdistämään inhimilliset lähtökohdat uuden teknologian käyttöönottamiseen. Ja vielä, yhteistyötä viestintäjohdon ja -asiantuntijoiden kanssa tulee tehdä tiiviisti, jotta organisaation sisäinen ja ulkoinen työnantajakuva kehittyy haluttuun suuntaan. Henkilöstöprofession tuloksellisuutta arvioitaessa yhteistyötaidot ja kommunikointihalukkuus nousevat arvoon arvaamattomaan. Investointien tulee lisätä henkilöstön kyvykkyyksiä Sanotaan, että henkilöstössä piilee organisaation menestymisen siemen. Tällä viitataan siihen, että henkilöstö tuntee asiakaskunnan, oman osaamisensa ja sisäisen yhteistyön mahdollisuudet parhaiten itse. Henkilöstöllä on usein myös tieto siitä, missä organisaatio toimii epäviisaasti, osaamattomasti tai tehottomasti. Menestymisen avainten etsiminen kannattaa aloittaa sieltä, mikä on lähinnä, eli omasta organisaatiosta ja sen henkilöstöstä? Organisaatiossa, jossa henkilöstöä rohkaistaan jakamaan yhteiset tavoitteet osallistumisen avulla, nautitaan yleensä henkilöstön korkeasta sitoutuneisuudesta. Mikäli henkilöstö on lisäksi viisaudella sijoitettu tehtäviinsä, koulutettu ja kannustettu, on se myös työnantajan edun mukaista. Organisaatioon sitoutunut, hyvinvoiva ja osaava henkilöstö on myös tuottavin. Henkilöstöjohdon tehtävänä on get, keep and grow people : henkilöstöjohto luo ja kehittää edellytyksiä yksilöiden ja työyhteisöjen kyvykkyyksien kasvulle. Investoinnit voivat kohdistua yksittäisiin ihmisiin, ammatti- ja tehtäväryhmiin tai kokonaisiin työyhteisöihin. Henkilöstöjohdon tulee luoda työvälineitä ja vahvistaa kehittämisrakenteita, joiden avulla ja kautta organisaatio kehittyy saavuttamaan sille asetetut tavoitteet. Henkilöstöjohto organisaation kyvykkyyden lisääjänä Organisaation kyvykkyydet ilmentävät sen persoonallisuutta, sen identiteettiä. Organisaatiot tunnistetaan ja erotetaan niiden kulttuurillisista piirteistä, joita kootaan brändien johtamisessa (brand management) strategisesti yhteen. Onkin hyvä huomata, että henkilöstöjohto osallistuu organisaation kyvykkyyksien lisäämiseen ja identiteetin muotoutumiseen monin tavoin. Henkilöstöjohto osallistuu ensinnäkin organisaation strategiatyöhön täysivaltaisena jäsenenä. Mitä enemmän organisaatio on riippuvainen osaavasta työvoimasta, osallistavasta ja rajat ylittävästä työskentelytavasta ja reagointikyvyn nopeudesta, sitä suuremmalla syyllä henkilöstöjohdon oleminen strategisessa ytimessä on perusteltua. HR-profession työsarka ei pääty strategian tultua laadituksi, vaan itse asiassa se vasta alkaa sen jälkeen: strategioiden toimeenpaneminen ja ymmärrettäväksi tekeminen henkilöstön keskuudessa on henkilöstöjohdon ja linjajohdon välisen yhteistyösuhteen koetinkivi, testi. Huonosti lanseerattu ja toimeenpantu strategia viestii huonosta yhteistyön kulttuurista ja toimintamallista. Henkilöstöjohdon toiminta tai toimimattomuus vaikuttaa merkittävällä tavalla siihen, miten organisaatio elää kulttuurimuutoksiaan. Henkilöstötoiminto tuottaa ja ylläpitää normeja, menettelytapoja ja arvoja, jotka vaikuttavat suoraan henkilöstön käyttäytymiseen ja toimintakulttuuriin. Toiset näistä rajoittavat, toiset tarjoavat vaihtoehtoja ja valinnan vapautta. Ei siis ole merkityksetöntä, millaisia käytäntöjä henkilöstötoimi noudattaa rekrytoinnissa, kouluttamisessa, palkitsemisessa ja viestittäessä henkilöstön kanssa. Kolmanneksi, HR-profession tehtävänä on varmistaa kokonaisuuden optimaalinen toiminta eli se, että organisaatio on enemmän kuin osiensa summa. Tätä varmistustyötä sen tulee tehdä tuloksellisen viestinnän ja yhteistoiminnan edistämisen keinoin. Viestintää ja yhteistoimintaa toteutetaan vertikaalisesti johdolta henkilöstölle, horisontaalisesti eri toimintojen ja yksiköiden välillä ja yksilöiden kesken esimerkiksi tiimeissä ja projekteissa. Globalisaatio tarjoaa kansainvälisyyteen suuntautuneissa organisaatioissa HR-professiolle melkoisia haasteita ja samalla mahdollisuuksia. Henkilöstökäytäntöjen rakentaminen toisaalta globaaliin mittakaavaan ja toisaalta paikallisiin toiminnan ja kulttuurin tarpeisiin vaatii innovatiivisuutta ja teknologian rohkeata hyödyntämistä. Ja globaalissa maailman kylässä liikkuessaan HR-professiolta edellytetään kansainvälistä työotetta ja erilaisten kulttuurien ymmärtämistä sekä melkoisia kykyjä työn ja perhe-elämän yhteensovittamisessa. Sosiaalinen vastuullisuus, yhteiskuntavastuu, on noussut erääksi keskeiseksi liikkeenjohdon kehityshaasteeksi viime vuosina. Yhteiskuntavastuu tarkoittaa lyhyesti sitä, että organisaatio kantaa vastuunsa niin taloudellisesti, sosiaalisesti kuin ekologisestikin. Se huomioi nämä näkökulmat strategioissaan ja pyr- 10

11 kii huomioimaan kaikkien sidosryhmiensä tarpeita toiminnassaan. Yhteiskuntavastuullisuus on alkanut vaikuttaa myös kuluttajien käyttäytymiseen, sillä tiedostavat ja vaativat asiakkaat voivat omilla valinnoillaan vaikuttaa markkinoiden kehitykseen. Yhteiskuntavastuullisuus voi ilmetä henkilöstöjohtamisessa muun muassa siinä, että organisaatio osallistuu yhteiskuntavastuuta edistävään toimintaan ja noudattaa vastuullista henkilöstöpolitiikkaa esimerkiksi sopeuttamisen tai tervehdyttämisen tilanteissa. Vastuunottamista on myös se, että organisaatio luo työtilaisuuksia ja -edellytyksiä vammaisille, työkyvyttömyydestä tai työttömyydestä kärsiville sekä nuorille. Henkilöstöprofession uudet roolit Kirjoittajat kuvaavat kirjassaan osuvasti henkilöstöprofession uuden roolin ja tehtäväprofiilin. Keskeiset väitteet ja johtopäätökset ovat: HR-professio tulee saamaan uusia, vaativia rooleja vastuulleen, profession edustajilla tulee olla uutta osaamista, jota sen täytyy aktiivisesti hankkia ja kehittää. HR-profession rooleja ovat integraation johtaja, (liiketoiminnallisen) menestyksen aikaansaaja, monimuotoisuuden manageri, henkilöstövalmentaja, tuottavuuden varmistaja ja tehokkuuden asiantuntija. Näissä rooleissa yhdistyvät organisaation kokonaisuuden hallinnan tehtävät, liikkeenjohtaminen, erilaisuuden ja kulttuurien hyödyntäminen, henkilöstövoimavarojen ohjaus ja kyvykkyyden kehittäminen sekä tuottavuuden ja tehokkuuden parantaminen. Jotta HR-professio voisi saada nämä roolit itselleen, sen tulee saada lisää näkyvyyttä ja vastuuta. Organisaatioiden koko ja toiminnan erityispiirteet vaikuttavat luonnollisesti paljon siihen, millaisia roolien yhdistelmiä professiolla voi käytännössä olla. Lueteltujen kaikkien roolien kantajia löytyy eniten pienistä ja keskisuurista organisaatioista, joissa henkilöstöjohto tekee kaikkea. Suurissa organisaatioissa HR-profession sisällä voi esiintyä erikoistumista esimerkiksi palkitsemiseen, työhyvinvointiin tai henkilöstön kehittämiseen, jolloin jokin mainituista rooleista voi korostua ja nousta vahvimmaksi. Henkilöstöprofession uudet kompetenssit Uudet roolit edellyttävät toisaalta uusia kompetensseja, toisaalta vanhojen kompetenssien päivittämistä. Hallittavan tiedon määrä kasvaa ja johdettavien asiakokonaisuuksien monimutkaisuus lisääntyy. Henkilöstöprofession tulee ensinnäkin hallita syvällisesti HR-alueen erilaiset teoriat. Profession ominta asiantuntemusaluetta ovat luonnollisesti ihmisten johtamiseen liittyvät kysymykset, mutta myös muiden liiketoiminnan osa-alueiden tuntemusta tarvitaan aiempaa laajemmin (liikkeenjohto, asiakkuudet ja markkinointi, talous, laadun ja prosessien kehittäminen jne.). Henkilöstöprofession tulee kyetä arvioimaan, kehittämään ja muuntamaan organisaation kulttuuria liiketoimintaolosuhteiden vaatimusten mukaisesti. Uudelleenarvioinnissa korostuu inhimillisten voimavarojen, erityisesti osaamisen, näkökulma rakenteiden ja järjestelmien sijaan. Ajattele globaalisti, toimi paikallisesti -periaate on osa henkilöstöprofession missiota: suurissa organisaatioissa korostuvat yhteistyön mahdollistavat kehittämisrakenteet ja strateginen viestintä. Herkkyyttä tunnistaa sosiokulttuurisia ilmiöitä ja niiden vaikutuksia työelämään tarvitaan. Mutta ennen kaikkea henkilöstöprofessiolla tulee olla tahtoa ja rohkeutta ottaa uusia rooleja ja kompetensseja itselleen. Henkilöstöprofession tulee olla Competent, Curios, Courageous and Caring : HRkysymysten hoidossa asiantuntevia, luonteeltaan uteliaita, käytökseltään rohkeita ja kanssaihmisistä kiinnostuneita ihmisiä. Miten uusia kompetensseja voidaan hankkia ja kehittää? Henkilöstöjohtamisen kehittäjien ja tutkijoiden käsityksen mukaan henkilöstöprofession vaatimusten muuttuminen edellyttää jokaiselta professioon kuuluvalta itsekriittistä tarkastelua. Profession kehittyessä myös profession harjoittajien tulee kehittyä ja kasvaa. Miten kompetensseja voidaan sitten uudistaa? Esimerkiksi koulutuksen ja työssä oppimisen muodoin. HR-professiolle tulisi olla tarjolla myös teoriapainotteista koulutusta, jotta perusta vaativien ja laajojen HR-kokonaisuuksien hallintaan ja johtamiseen olisi vahvaa. Suurissa organisaatioissa tulisi kiinnittää huomiota myös uuden HR-sukupolven kasvattamiseen esimerkiksi sisäisten koulutusohjelmien muodossa (Trainee-ohjelmat). Työssä oppimisen muodot voivat täydentää koulutuksen vaikuttavuutta erinomaisesti. Henkilöstöprofession liikkuminen tehtävästä toiseen niin henkilöstötoimen sisällä kuin organisaation eri liiketoiminnan yksiköissä on mainio tapa hankkia uutta näkemystä ja kokemusta henkilöstöjohtamisen käytännöistä ja tuloksellisuudesta. Vierailut oman organisaation ulkopuolella ovat niin ikään rikastavia kokemuksia. Kirjoittajat ovat myös sitä mieltä, että työnantajat tulevat jatkossa kiinnittämään erityistä huomiota siihen, millaisia ihmisiä henkilöstöprofessioon valitaan. Valintaseula tulee kiristymään, koska rooli- ja kompetenssi- 11

12 vaatimukset ovat korkealle viritetyt. Henkilöstöprofessio ei ole mikään uran loppupuolen jäähdyttelypaikka tai rangaistusaitio, vaan toiminto, jonka tuloksentekokykyä arvioidaan ja mitataan tarkoin. Mutta toisaalta: tehtäviin valittavilla on mahdollisuudet tehdä menestyksekkäitä ja merkityksellisiä työuria entistä paremmin työehdoin. Mihin menet, henkilöstöjohtaminen? Olen edellä tarkastellut henkilöstöjohtamiseen, henkilöstöprofessioon ja sen kompetensseihin liittyviä kehityshaasteita 64 henkilöstöjohtamisen kehittäjän ja tutkijan esittämien näkemysten kautta. Millaisia ovat siis henkilöstöjohtamiseen liittyvät suuret kehityslinjat? Entä millaista transformaatiota henkilöstöprofessiolta edellytetään tulevaisuudessa? Tiivistäen kehityslinjat ja -haasteet voidaan esittää seuraavasti: - Maailma muuttuu tavalla, joka korostaa henkilöstöjohtamisen merkitystä suhteessa muihin organisaation toimintoihin. Painoarvoa nostavat muun muassa demografiaan, teknologiaan, globalisaatioon ja kilpailuun liittyvät kysymykset. - Henkilöstöprofession päätehtäväksi muodostuu kilpailijoita tehokkaamman HR-systeemikokonaisuuden rakentaminen. - Henkilöstöprofession tehtävä ja asema tunnustetaan: professioon kohdistuvat odotukset kasvavat ja muuttuvat vaativammiksi. - Henkilöstöjohtamisessa korostuu entisestään henkilöstöprofession ja linjajohdon välinen kumppanuus. Yhteistyö muun toimintojohdon (talous-, markkinointi- ja viestintäjohto) kanssa tiivistyy. - HR-investoinneilla lisätään ennen muuta henkilöstön kyvykkyyksiä hoitaa tehtäviään menestyksellisesti. Henkilöstöprofession vastuu organisaation kyvykkyyksien vahvistamisessa lisääntyy. - Henkilöstöprofession roolit ja tehtäväprofiilit muuttuvat vaativammiksi: liikkeenjohdolliset tehtävävastuut korostuvat ja muutoksen johtamisen taidot punnitaan. - Henkilöstöprofessiolta vaadittavat kompetenssit uudistuvat samalla, kun henkilöstöjohtamisen asiakokonaisuudet muuttuvat kompleksisemmiksi. - Henkilöstöprofession tulee itse ottaa uudet roolit ja kompetenssit rohkeasti ja ennakkoluulottomasti henkilökohtaisen kehittymisen kohteeksi. - Henkilöstöjohtamiseen liittyvä teoreettinen ja käytännönläheinen koulutus yhdistettynä erilaisiin työssä oppimisen muotoihin voi auttaa uuden roolin ja profiilin rakentamisessa. - Henkilöstöprofessioon valittavien henkilöiden rekrytoinnissa hyödynnetään rooli- ja kompetenssivaatimuksia, mikä johtaa valintaseulan kiristymiseen. Henkilöstöjohdon positiot eivät ole jäähdyttelypaikkoja, vaan strategisen johtamisen ydintehtäviä organisaatiossa. - Henkilöstöprofessiolta odotetaan tuloksia ja vaikuttavuutta, mikä osaltaan korostaa arviontia ja mitattavuutta. - Henkilöstöprofession tehtävät tarjoavat niihin hakeutuville henkilöille mielenkiintoisia ja merkityksellisiä työuria entistä paremmin työehdoin. Millainen kuva meillä Suomessa on henkilöstöjohtamisen trendeistä ja tilasta? Eroaako tilanteemme edellä esitellystä kansainvälisestä kehityskuvasta paljonkin? Vai onko kehitys samansuuntainen ja edellä mainittuja havaintoja vahvistava? Seuraavassa luvussa pyrin maalaamaan henkilöstöjohtamisen kehitysmaiseman suomalaisin silmin nähtynä. 12

13 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN KUVA SUOMESSA Henkilöstöjohtamista on Suomessa tutkittu systemaattisemmin vuodesta 1999 lähtien. Ensimmäisen raportin Henkilöstötyö uudella vuosituhannella, Tutkimus suomalaisesta henkilöstötyöstä 1999 laati PA Consulting Group. Tämän jälkeen vastaavia tutkimuksia on tehty parin kolmen vuoden välein. Viimeisimmän tutkimuksen toteuttajat Johtamistaidon Opisto JTO ja Henkilöstöjohdon ryhmä Henry ry julkistivat tutkimusraporttinsa huhtikuussa Raportin nimi on Henkilöstöjohtamisen trendit Näistä PA:n ja JTO:n laatimista raporteista on voinut suhteellisen hyvin seurata suomalaisen henkilöstöjohtamisen painopisteitä ja henkilöstöprofession kehityskaarta. Näitä käytännönläheisiä raportteja on pystytty hyödyntämään henkilöstöstrategiatyössä oheismateriaalina. Millaisia havaintoja näistä raporteista nousee esille? Luodaanpa lyhyt katsaus viimeisimpään, kevään 2007 raporttiin. Henkilöstöjohtamisen trendit 2007: taustatiedot Tutkimuksen kohteena olivat erikokoiset suomalaiset organisaatiot ja niiden henkilöstötoimen päättäjätasolla työskentelevät henkilöstötyön ammattilaiset (johtajat, henkilöstöpäälliköt ja henkilöstöjohtajat). Tutkimus suunnattiin tammi-helmikuussa 2007 Henry ry:n jäsenrekisteriin kuuluville henkilöstöammattilaisille ja se toteutettiin internetkyselynä. Vastausprosentti oli 16 eli vastauksia saatiin yhteensä 155 henkilöstöammattilaiselta. Vastaajista 80 prosenttia toimi yksityisellä sektorilla ja 20 prosenttia julkisella sektorilla. Vahvimmin edustettu toimiala oli teollisuus (28 prosenttia), mutta eri palvelualojen edustajia oli yhteensä yli puolet vastaajista. Suomalaisen henkilöstöjohtamisen kehityskuva Tulosten perusteella voidaan todeta, että lähivuosina kehittämisen alueina korostuvat strategiaa tukevien henkilöstösuunnitelmien laatiminen, muutosjohtaminen ja osaamisen johtaminen. Nämä kolme osaaluetta ovat olleet listan kärjessä jo vuodesta 2005 ja ne ovat siis edelleen vahvoilla vuoteen 2010 suunnattaessa. Henkilöstöjohtamisen strategisuuden asteen nostamisen ohella näyttää siltä, että elämme myös jatkossa jatkuvien organisaatiomuutosten aikaa. Nämä muutoshankkeet ja niiden huolellinen toimeenpano työllistävät henkilöstöjohtoa tulevaisuudessakin melkoisesti. Samanaikaisesti henkilöstöjohto painii henkilöstöhankinnan eli rekrytoinnin ja osaamisen kehittämisen kasvavien haasteiden kanssa. Trendeistä laskusuuntaan ovat kääntyneet sen sijaan muun muassa HR-tietojärjestelmät, työsuhdeasiat ja kehityskeskustelut. Eräänlaisina kestosuosikkeina ovat säilyneet johdon kehittäminen, henkilöstön hyvinvointi ja palkitseminen. Henkilöstöjohtamisen strateginen kytkentä on voimistumassa. Liiketoimintastrategia oli käytössä lähes kaikissa organisaatioissa (94 prosenttia) ja henkilöstöstrategiakin yli kahdella kolmanneksella (72 prosenttia). Valtaosa vastaajista (77 prosenttia) koki myös, että organisaation ylin johto keskustelee henkilöstöjohdon kanssa liiketoimintastrategian toteuttamisesta ja kehittämisestä ja että henkilöstöammattilaiset otetaan mukaan organisaation strategiseen suunnitteluun (johtoryhmätyö, yhteiset kehityshankkeet, ylimmältä johdolta tuleva tuki jne.). Henkilöstöjohdosta 65 prosenttia kuului organisaationsa johtoryhmään. Muutamia havaintoja tutkimuksesta Tutkimuksesta nousee edellä kerrotun ison kuvan lisäksi esille muutamia mielenkiintoisia havaintoja. Henkilöstöjohdon keskuudessa elää ilmeisen vahva toive siitä, että heidän tehtävänkuvansa kehittyisi 13

14 strategisempaan suuntaan ja kohti tiiviimpää kumppanuutta linjajohdon kanssa. Samoin toivotaan, että työ suuntautuu hallinnoinnista kehittämiseen. Hektisessä ajassa elettäessä toive suunnittelun aikajänteen pidentämisestä ja kokonaisvaltaisemmasta henkilöstöjohtamisesta tuntuu perustellulta. HR-investointien tulokset kun näkyvät usein vasta pitkähkön ajan päästä, mitä muu johto ei aina tunnu riittävästi tiedostavan. Henkilöstöjohto käyttää työajastaan enimmän osan hallinnollisiin asioihin (31 prosenttia työajasta). Muutoksen johtamiselle (15 prosenttia) ja strategiselle suunnittelulle (12 prosenttia) jää vastaajien mukaan aivan liian vähän aikaa. Ja tässä yhteydessä tulee muistaa, että vastaajat edustivat organisaationsa henkilöstöprofession ylintä kärkeä. Keskittyminen hallinnollisiin asioihin on toisaalta luonteva, joskin toisaalta pakollinen valinta: ylin johto priorisoi tärkeimmiksi seurattaviksi asioiksi palkat, palkkiot ja henkilöstökustannukset yleensäkin (75 prosenttia vastaajista katsoi näin olevan). Toisena asiaryppäänä tulevat suoritusten ja tavoitteiden saavuttamisen seuraaminen, kolmantena henkilöstömäärä ja vaihtuvuus, neljäntenä asiakastyytyväisyys ja työn laatu. Vähiten ylin johto näyttää seuraavan organisaation ilmapiirin ja viihtyvyyden kehittymistä (53 prosenttia). Erot viimeksi mainitun neljän asiaryhmän välillä ovat pienehköt, mutta järjestys viestinee ylimmän johdon arvostuksista jotain kuitenkin. Liiketoimintastrategioihin nostetaan kilpailuetuina ennen muuta teknologisia ja taloudellisia sekä markkinointiin ja asiakkaisiin liittyviä tekijöitä. Henkilöstöön ja toimintatapoihin liittyviä kilpailuetuja painotetaan vähiten. Vaikka henkilöstöjohto siis arvioi henkilöstöjohtamisen strategisuuden kehittyneen positiiviseen suuntaan, niin ainakaan vielä liiketoimintastrategioiden painotuksissa ei mitään merkittävää läpimurtoa ole tapahtunut. Vastuu henkilöstöjohtamisesta on sentään nykyisin jo selvä asia: vastuunkantajia ovat ylin johto ja linjaesimiehet yhdessä henkilöstöjohdon kanssa. Aikaisemmin henkilöstöjohtamisen vastuu sysättiin ensisijaisesti henkilöstötoimelle muiden tahojen suosiollisella avustuksella. Henkilöstötoiminnon asiakkaiksi nimetään toisaalta organisaation koko henkilöstö, toisaalta ylin johto ja linjaesimiehet. Henkilöstöä painottavissa arvioissa nähdään asiakkuuksien ulottuvan myös organisaation rajojen ylitse, ulkopuolisiin asiakkaisiin ja sidosryhmiin. Strategisuuden ja systemaattisuuden koetaan toteutuvan henkilöstöjohtamisen osa-alueista parhaiten muutoksen johtamisessa, yleisessä kehittämisessä, vuorovaikutuksessa ylimmän johdon kanssa, työturvallisuuden johtamisessa ja suorituksen johtamisessa. Vähiten strategisia osa-alueita ovat esimiesten tekemä henkilöstötyö, rekrytointi, tasa-arvoasiat, moninaisuuden johtaminen ja työsuhde- ja palkitsemisasiat. Ryhmittely ilmentää henkilöstöjohtamisen jakautumista strategisiin ja operatiivisiin kysymyksiin. Julkisen hallinnon henkilöstöjohdon kohdalla on hyvä tehdä eräs merkittävä huomio: henkilöstöprofession edustajaksi luetaan usein hallintojohtajan tai muulla nimikkeellä toimivat. Näiden tehtävien hoitajien vastuualue on kuitenkin käytännössä paljon muutakin kuin organisaation henkilöstöasioiden hoitaminen. Viraston tai kunnan hallintojohtaja vastaa hyvin usein yleishallinnon, taloushallinnon ja tietojärjestelmien tehtävien suunnittelusta ja johtamisesta. Tällaiset yhdistelmätehtävät vaativat useiden asiantuntemusalueiden hallintaa, henkilöstöasioiden hoidon keskittyessä lähinnä työsuhde- ja palkitsemisasioihin. Vastaavanlaisia yhdistelmätehtäviä löytyy toki kaikkialta, joten puhtaan henkilöstöprofession määrittämisessä on omat vaikeutensa. Minne menet, suomalainen henkilöstöjohtaminen? Miten edellä esitetty kuvaus suomalaisesta henkilöstöjohtamisen tilasta peilautuu Ulrichin ja kumppaneiden näkemyksiin? Onko suomalaisen ja kansainvälisen kehityskuvan välillä eroavuuksia? Merkittäviä eroavuuksia ei ainakaan tässä yhteydessä käytetyn materiaalin perusteella voi havaita. Enemmänkin on kyse henkilöstöjohtamisen kehittyneisyyden asteesta. Suomalaisen henkilöstöjohdon roolia ja tehtäväprofiilia tulee kehittää suunnitelmallisesti, jopa strategisesti, jotta se täyttää muuttuvan toimintaympäristön, liikkeenjohdon - ja myös henkilöstön - sille asettamat odotukset. Kehittämisen kohteita löytyykin useita: - Tehtäväprofiilia tulee kehittää edelleen strategisempaan suuntaan; hallinnollisten asioiden hoitamisesta kohti organisaation strategista suunnittelua ja kehittämistä. - Yhteistyötä linjajohdon ja muun asiantuntijajohdon kanssa tulee tiivistää strategiseksi kumppanuudeksi. - Organisaatioiden muutoksen johtamiselle ja strategiselle suunnittelulle tulee raivata enemmän aikaa, jotta kokonaisvaltainen henkilöstöjohtaminen mahdollistuu ja sen vaikutukset saadaan näkyviksi. Hallinnollisten prosessien virtaviivaistamisen tulee jatkua aktiivisena. - Henkilöstöön ja toimintatapoihin liittyvien kilpailuetujen määrittäminen on tarpeen, jotta HR-näkökulma liiketoimintastrategioissa vahvistuu. 14

15 Isosta kehityskuvasta sektorikohtaiseen kehityskuvaan Henkilöstöjohtamisen kehityskuvan tarkastelu niin kansainvälisessä kuin kotimaisessakin perspektiivissä on toki mielenkiintoista, mutta se ei vielä anna vastauksia sektorikohtaisiin erityiskysymyksiin. Henkilöstön, työvoiman ja johtamisen toimintaympäristöt eroavat toisistaan nimittäin melkoisesti: henkilöstöjohtamisen reunaehdot ovat erilaiset yksityissektorilla ja julkisessa hallinnossa. Isosta kehityskuvasta tulee siirtyä sektorikohtaiseen tarkasteluun. Millainen kehitysnäkymä syntyy siis kunnista ja niiden henkilöstöjohtamisen toimintaympäristöstä? 15

16 KUNNAT JA HENKILÖSTÖJOHTAMINEN VUOSINA Tarkastelen seuraavaksi kuntien talouden ja henkilöstövoimavarojen johtamisen tilaa eri lähteiden valossa. Tarkasteluajankohta on vuosi 2009, mutta tarkastelu ulotetaan koskemaan myös edellistä valtuustokautta eli vuosia Valtiovarainministeriö (VM) arvioi kesäkuussa 2009, että maailmantalouden pahin taantumavaihe on jäämässä taakse, mutta elpyminen on hidasta ja vaivalloista. VM arvioi Suomen bruttokansantuotteen supistuvan kuusi prosenttia vuonna Vuoden 2010 aikana tuotanto kasvaa hieman. Rakentamisen, muun investointitoiminnan ja viennin supistuminen johtaa nopeaan työttömyyden kasvuun. Työpaikat vähenevät :lla ja työttömyysaste nousee yhdeksään prosenttiin vuonna Työllisyystilanne pahenee myös seuraavana vuonna. Kunnat vastaavat noin kahdesta kolmasosasta julkisesta kulutuksesta ja hieman yli puolesta julkisista investoinneista. Kunnat työllistävät noin henkilöä. Kuntasektorin osuus Suomen kansantuotteesta ja työvoimasta on noin viidennes. Kunnat vastaavat kansalaisten kannalta tärkeistä peruspalveluista, joiden merkitys taantuman aikana korostuu. Suomen Kuntaliitto arvioi kesäkuussa 2009, että kuntien verotulot laskevat vuonna 2009 kolme prosenttia eli noin puoli miljardia euroa edellisvuoteen verrattuna ja jäävät 17 miljardiin euroon. Samaan aikaan kuntien menojen kasvu jatkuu ja on vuonna 2009 keskimäärin 4,5-5 prosenttia eli noin 1,5 miljardia euroa. Toimintamenojen ja verotulojen erotukseksi on siis muodostumassa noin 2 miljardia euroa eli runsaan kahden kunnallisveroprosenttiyksikön tuoton verran. Paineet kunnallisverotuksen kiristymiseen ja menoleikkauksiin ovat velkaantumisen hillitsemiseksi suuret. Vuodesta 2010 on tulossa kunnille erityisen vaikea. Kunnallisen työmarkkinalaitoksen (KT) työllisyystiedustelun mukaan kuntasektorilla ei ole odotettavissa laajamittaisia lomautuksia vuonna Kuntatyönantajat arvioivat lomauttavansa vuonna 2009 taloudellisista syistä yhteensä noin henkilöä eli 0,8 prosenttia kuntien ja kuntayhtymien henkilöstöstä. Lomautukset keskittyvät tiedustelun mukaan noin 30 kuntaan ja kuntayhtymään. Vertailun vuoksi on syytä palauttaa mieleen, että lamavuonna 1993 lomautettuna oli enimmillään viidesosa kuntien henkilöstöstä, henkilöä. Henkilöstön kokonaismäärän arvioidaan pysyvän lähivuosina ennallaan. Kuntien eläkevakuutuksen arvioiden mukaan kunta-alan ammateista jää eläkkeelle lähivuosina keskimäärin henkilöä vuodessa. Vuoteen 2025 mennessä puolet kunnallisesta henkilöstöstä siirtyy eläkkeelle. Kunta- ja palvelurakenneuudistuksen puitelaissa on kuntaliitoskuntia koskeva henkilöstön viiden vuoden irtisanomissuoja. Tilastokeskuksen työolotutkimusselvityksen mukaan suomalainen työelämä on uudistunut monin osin myönteisesti viimeisten 30 vuoden aikana. Palkansaajien osaamistaso on noussut ja mahdollisuudet kehittyä työssä ovat parantuneet. Työtehtävät ovat nyt monipuolisempia ja itsenäisempiä. Omat vaikutusmahdollisuudet työn eri osaalueilla ovat pääosin parantuneet ja työ koetaan itsessään tärkeäksi ja merkittäväksi osaksi elämää luvulta lähtien on kiire lisääntynyt koko palkansaajakunnan keskuudessa, työn ja vapaa-ajan rajat ovat hämärtyneet ja epävarmuus on lisääntynyt. Yksilöllisen työsuorituksen korostaminen ja lisääntynyt kilpailu työpaikoilla näkyy sosiaalisten suhteiden kärsimisenä sekä vähentyneenä tyytyväisyytenä tiimityön toimivuuteen ja tuloksellisuuteen. Työterveyslaitoksen Kunta 10 -tutkimuksen mukaan esimiestyö ja johtamisen oikeudenmukaisuus ovat kehittyneet henkilöstön hyvinvoinnin kannalta oikeaan suuntaan vuosina Toimiva kunnallinen palveluorganisaatio -tutkimuksen mukaan työelämän laadun ulottuvuuksista myönteisimmin on kehittynyt henkilöstöjohtaminen. SAKEA-oppimisverkoston (Kunta-alan strategisen johtamisen, arvioinnin ja pal- 16

17 kitsemisen oppimisverkosto-hanke ) tulokset viittaavat siihen, että henkilöstöjohtaminen ja harjoitettu henkilöstöpolitiikka ovat tärkeässä asemassa kehitettäessä työn mielekkyyttä ja innovatiivisuutta. Toimiva kunnallinen palveluorganisaatio -tutkimuksen mukaan yhteys henkilöstön työelämän laadun ja asiakkaiden palvelutyytyväisyyden välillä on erittäin vahva. Henkilöstöjohtaminen nousee palvelutyytyväisyyden kannalta keskeisimmäksi ulottuvuudeksi. Hyvillä, kehittyneillä henkilöstöjohtamisen käytännöillä on tärkeä rooli kunnallisten palvelujen tuloksellisuuden luomisessa. Tuloksellisuuden ja tuottavuuden kehittämisen haasteita ja tutkimustarpeita selvittäneessä, Tampereen teknillisen yliopiston tutkimuksessa kiinnitetään huomiota siihen, että tuottavuuden kehittäminen rakentuu työkulttuurien kehittyneisyydelle ja uudenlaisille toimintatavoille. Erityisesti työkulttuurien merkitys korostuu, kun työvoimasta kilpaillaan ja entistäkin vähemmällä henkilöstöllä tulee saada enemmän aikaan. Tuottavuuden paranemisen kannalta avainasemaan nousee työn kokeminen mielekkääksi ja työssä viihtyminen. Työntekijöiden sitoutuneisuuden ehtona on organisaatioiden sisäinen kehittäminen. Johdon on löydettävä tapoja, miten henkilöstö saadaan motivoituneeksi tekemisestä ja kehittämisestä. Lisäksi johdon on huolehdittava työn sisällöistä rakenteellisten muutosten yhteydessä. Henkilöstöjohtamisen ja toimintatapojen on palveltava muuttuvia rakenteita. Kunnallinen työmarkkinalaitos ja pääsopijajärjestöt julkaisivat kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskevan suosituksen joulukuussa Suosituksessa korostetaan sekä pitkän tähtäimen strategiatyön merkitystä että tarvetta suunnitella toimintaa ja taloutta lyhyellä tähtäimellä. Yhdessä näiden aikaulottuvuuksien hallinta tarkoittaa muutoksen johtamista. Tuloksellisuussuosituksessa todetaan, että kunnallisten palvelujen tuloksellisuudessa tulee korostumaan julkisen hyödyn merkitys kuntalaisille. Se merkitsee vaikuttavuuskeskeisen ja asiakaslähtöisen ajattelutavan omaksumista strategisessa johtamisessa ja asiakastyössä. Verkostojen ja palvelutoiminnan kehittäminen yli sektorirajojen edellyttää moniulotteista vaikuttavuuden tarkastelua sekä vuoropuhelu-, tulkinta- ja oppimiskyvyn kehittämistä. Tuloksellisuuden parantaminen edellyttää sekä mittaamista että onnistumisen arviointia. Kunnat ja henkilöstöjohtaminen vuosina Keväällä 2009 toteutettiin Työsuojelurahaston tuella kehittämishanke, jossa kuuden kunnan henkilöstö- ja talousjohdon edustajat kokoontuivat arvioimaan vuosien valtuustokautta talouden, palvelujen ja henkilöstöjohtamisen näkökulmista. Kyseisen HE- STRANET-hankkeen aikana tehdyt havainnot olivat siinä määrin kokoavia ja mielenkiintoisia, että esittelen ne tässä yhteydessä. Itse toimin tässä hankkeessa hankekoordinaattorina. Kuntien talous kehittyi suotuisasti Kuntien verotulot ja valtionosuudet kehittyivät kohdekunnissa viime valtuustokaudella pääosin myönteisesti. Samaan aikaan kuntien menot kuitenkin kasvoivat erittäin voimakkaasti osin kuntien velvoitteiden osin henkilöstömenojen kasvun takia. Kunnat nostivat veroprosenttejaan ja kuntien velkaantuminen kiihtyi. Rahan hinnan vaihtelut toivat ennakoimattomuutta talouden suunnitteluun. Hyvä taloustilanne ja vahva usko tulevaisuuteen pitivät palveluinvestoinnit korkealla tasolla rakentamisen ja energiankäytön yleisen kustannustason noususta huolimatta. Kuntarakennetta uudistettiin tarmolla Valtionhallinnon keskittämis- ja alueellistamispolitiikka uudisti hallinnon rakenteita myös kunnissa. Kuntaja palvelurakenneuudistus, Paras-hanke toi mukanaan kuntaliitoksia ja kuntien tiiviimmän yhteistyön. Kuntaorganisaatioiden rakenteita uudistettiin, joskin palveluprosessien uudistaminen on edelleen monilta osin työn alla. Tuottavuustavoitteet lisäsivät kustannustietoisuutta, joten palveluja alettiin tuotteistaa. Tilaaja-tuottajamalli, liikelaitostaminen ja yhtiöittäminen ja muut palvelutoiminnan organisointimuodot edellyttivät omistajaohjauksen vahvistamista. Pirstaloituvien ja monimutkaistuvien konserni- ja organisaatiokokonaisuuksien seurantaa ja arviointia tehostettiin konserniohjausta kehittämällä. Erityistä huomiota kiinnitettiin raportointi- ja tilastointikäytäntöjen parantamiseen, myös normivalvonnan osalta. Vahva kuntatalous toi resursseja myös henkilöstöjohtamiseen Palvelujen määrän ja laadun parantamisen sekä rakenteiden ja tuotantotapojen muutosten ohella investoitiin henkilöstöön. Kunnallistalouden myönteinen kehitys mahdollisti henkilöstömäärän kasvun ja positiivisen palkkakehityksen. Johtaminen ja esimiestyö korostuivat jatkuvan muutoksen hallinnassa. Henkilöstöjohtaminen ja työhyvinvointitoiminta harppasivat askeleen eteenpäin. Henkilöstön ikääntyminen ja eläköityminen kiihtyi. Keski-ikä nousi neljän vuoden aikana arviolta vuoden 17

18 verran. Työvoiman vaihtuvuus kasvoi. Sitoutuminen työhön ja työpaikkaan väheni määräaikaisen työvoiman lisäännyttyä ja sukupolvien vaihtuvuuden myötä. Samoin muuttuivat työn mielekkyyden kokemukset. Työnantajat saivat pohdittavakseen, millaista palkka- ja muiden työehtojen räätälöintiä tarvitaan henkilöstön sitouttamiseksi. Palkkaliukumat lisääntyivät ja palkkojen ylärajat poistuivat. Työvoiman saatavuutta tehostettiin rekrytointitoimintaa uudistamalla ja vuokratyövoiman käytöllä. Työvoiman vuokraus laajentui uusille tehtäväalueille ja uusiin ammattiryhmiin rekrytointiongelmien myötä. Kun henkilöstön saatavuudessa oli ongelmia, myös vakinaisen henkilöstön työkuormitus lisääntyi. Henkilöstöjohtaminen sai lisää työvälineitä. Suomen Kuntaliitto, Kunnallinen työmarkkinalaitos ja Kuntien eläkevakuutus antoivat runsaasti suosituksia, ohjeita ja koulutusta henkilöstöpolitiikkaa tukemaan. Myös kuntiin liittyvää tutkimustietoa oli tarjolla runsaasti. Suositukset, ohjeet ja tutkimukset antoivat positiivisia sykäyksiä kuntien henkilöstösuunnitteluun ja -kehittämiseen. Henkilöstön normiohjaus lisääntyi, kun tasa-arvoja yhdenvertaisuusasioita, kelpoisuusehtoja, henkilöstömitoituksia, työturvallisuutta ja yhteistoimintaa sääteleviä lakeja muutettiin. Eläkeikien nostolla ja varhaiseläkemenoperusteisen ns. varhe-maksun käyttöönotolla pyrittiin myöhentämään eläkkeellesiirtymistä. Työnantajan ja henkilöstön dialogi toimi suhteellisen hyvin. Paikallinen sopiminen laajeni ja syveni. Työhyvinvoinnin resurssit, osaaminen ja asenneilmasto paranivat merkittävästi. Kuntien työnantajakuvaa kirkastettiin työhyvinvoinnin tuloksia korostamalla. Henkilöstökyselyjä kehitettiin. Kunnat hyödynsivät omia asiantuntijoitaan ulkopuolisten kehittäjien ohella. Sairauspoissaolojen seuranta ja tulkinta tehostuivat. Varhaisen tuen ja puuttumisen malleja otettiin yleisemmin käyttöön. Ennaltaehkäiseviä ja korjaavia toimenpiteitä voitiin tehdä ryhmä- ja yksilötasolla. Sairastavuuden ja toisaalta työhyvinvoinnin kustannustietoisuus kasvoi. Väkivalta ja uhkaavat tilanteet lisääntyivät kuntatyössä. Henkilöstön turvallisuuteen piti alkaa kiinnittää enemmän huomiota. Henkilöstöpolitiikan hallinta pirstaloitui Henkilöstöpolitiikan hallinta vaikeutui, kun ostopalveluja alettiin käyttää enemmän. Sijaisten rekrytointi, vuokratyön pakkokäyttö ja tukipalvelujen ulkoistaminen pirstaloivat työyhteisöjä ja työnjohtoa sekä vaikeuttivat ohjaus- ja seurantajärjestelmien yhteensovittamista. Itsepalveluratkaisut yleistyivät, myös henkilöstöhallinnossa. Sisäinen esimiestyö uudistui ja tehostui ehrratkaisujen myötä. Esimiehet saivat lisää henkilöstöhallinnollista työtä ja vastuuta ja nousivat tiiviimmäksi osaksi johtamisjärjestelmää. Uuden roolin omaksuminen aiheutti myös osaamis- ja asenneongelmia, joita lievennettiin muun muassa tehostamalla esimieskoulutusta (esimerkiksi JET-koulutus). Asiakkaitten mahdollisuudet käyttää sähköisiä palveluja lisääntyivät. Palvelu- ja asiointiprosessien kehittäminen ja yksinkertaistaminen merkitsi jatkuvaa kehitystyötä, mikä tarkoitti myös loputtomasti kokouksia ja hankkeita, joiden tulokset ja vaikutukset jäivät toisinaan epäselviksi. Projekti- ja hankeähkyä esiintyi. Monikulttuurisuus lisääntyi työpaikoilla, mikä merkitsi lisää haasteita työnjohdolle. Samaan aikaan monikulttuuriset kuntalaiset erilaisine kulttuureineen ja kielineen testasivat asiakastyön toimintatapoja ja palveluasenteita. Toimintaympäristön analyysistä henkilöstötoimen arkeen Kunnallistalouden ja myös henkilöstöjohtamisen näkökulmasta edellä kuvatut vuodet ovat olleet ilmeisen positiivisia. Talouden kasvu on heijastunut myönteisesti myös henkilöstöjohtamisen eri osa-alueisiin. Tiedossamme kuitenkin on, että vuodesta 2009 on tulossa taloudellisesti vaikein pitkään aikaan ja että vuodet tulevat olemaan palvelujen, talouden ja henkilöstön tasapainon kannalta erittäin haasteellisia. Entä mitä kuntayhteisöjen henkilöstötoimessa, henkilöstöjohdon ja -asiantuntijoiden työn arjessa, tapahtui viime valtuustokaudella? Miten kuntayhteisöt määrittelivät tavoitteita henkilöstövoimavaroille ja niiden johtamiselle? Millaisia toimintatapoja henkilöstötoimessa oli käytössä? Miten henkilöstötoimen ja -johtamisen tuloksellisuus varmistettiin? Miten PARAShanke vaikutti henkilöstötoimien toimintaan erilaisissa kuntayhteisöissä? Seuraavassa tarkastellaan kohdekuntien henkilöstöprofession edustajille toteutetun www-kyselyn tuloksia ja syvennetään samalla HESTRANET-hankkeen tuloksina esitettyä tulkintaa. 18

19 TAVOITTEET, TOIMINTATAPA JA TULOKSELLISUUS HENKILÖSTÖTOIMESSA Tuloksellinen henkilöstöjohtaminen perustuu kuntasektorillakin määrätietoiseen toiminnan suunnitteluun, johtamiseen ja arviointiin. Tulokset syntyvät siis määrätietoisen toiminnan seurauksena ja usein melko pitkällä viiveellä. Henkilöstöjohtaminen on taitolaji, jossa onnistuminen perustuu ankaraan harjoitteluun. Huipputuloksia ei synny kikkailemalla, vaan sitkeydellä ja oikeilla valinnoilla. Sitä kuuluisaa tuuriakin pitää olla. Kunta, joka kykenee asettamaan henkilöstövoimavarojen johtamiselle ja kehittämiselle viisaat, kunnan perustehtävästä johdetut tavoitteet ja joka kykenee yhdistämään henkilöstötoimen voimavarat ja toimintatavat saumattomasti johtamisjärjestelmään ja joka varmistaa henkilöstötoimen ja henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden seurannan ja arvioinnin, on mitä todennäköisimmin paras vertaisten joukossa, primus inter pares. Kannattaisiko jokaisen suomalaisen kunnan tavoitella tällaista tilaa tai asemaa omassa vertaisryhmässään? Ei siitä ainakaan haittaa olisi. Tarkastelen seuraavassa kuntien henkilöstöihmisten käsityksiä siitä, miten heidän omassa kunnassaan on henkilöstövoimavarojen johtamisessa onnistuttu. Tarkastelu on jaettu kolmeen osaan. Henkilöstöjohtamisen tavoitteita puntaroidaan sen kautta, miten kunnissa toteutuu henkilöstövoimavarojen strateginen suunnittelu, miten strategista vuoropuhelua toteutetaan ja miten kuntien välistä yhteistyötä henkilöstöasioissa harjoitetaan. Henkilöstötoimen osaamista ja voimavaroja arvioidaan sillä, miten henkilöstötoimessa johdetaan ja kehitetään sisäisiä asiakkuuksia ja miten henkilöstöjohtamisen painopisteet määräytyvät. Tuloksellista henkilöstöjohtamista tarkastellaan oman toiminnan seurannan ja arvioinnin sekä toimintaan ja palveluihin liittyvien prosessien ja käytäntöjen kehittämisen, laatutyön kautta. Lopuksi luon katsauksen kuntien henkilöstöjohtamisen ajankohtaisiin tutkimus- ja kehittämistarpeisiin. Uudet innovaatiot ja toimintatavat kun vaativat usein sekä perus- että soveltavan tutkimuksen siemeniä kasvualustaansa. Jotta teemme oikeutta suomalaisten kuntien erilaisuudelle, olen jaotellut henkilöstöprofession käsitykset kunnan koon mukaan. Henkilöstövoimavaroihin liittyvien tavoitteiden asettaminen Henkilöstövoimavarojen johtaminen ei eroa muista johtamisen osa-alueista tavoitteiden osalta: järkevästi organisoitu ja tuloksellisesti toteutettu henkilöstöjohtaminen perustuu aina realistisiin, mutta kunnianhimoisiin tavoitteisiin. Voiko henkilöstöjohtamista toteuttaa uskottavasti ilman tavoitteita? Ainakin silloin panosten ja tuotosten välinen suhde on epämääräinen, sattumanvarainen. Homma ei ole kenenkään hanskassa, mutta toivotaan, että mennään edes oikeaan suuntaan, kuulee joskus sanottavan. Henkilöstöjohtamisen tulokset tulevat useimmiten näkyviksi tai tunnistettaviksi pitkähkönkin ajan kuluessa. Suuri osa henkilöstöjohtamisesta tapahtuu organisaation ja ihmisten asenteiden muuttumisen ja käyttäytymismallien maailmassa. Henkilöstöjohtamisen idea kun on siinä, miten motivoida yksittäiset ihmiset, ihmisryhmät ja lopulta kokonaiset organisaatiokokonaisuudet käyttäytymään valitun tavoitteiston suuntaan ja mukaisesti. Henkilöstöjohtamisella on toki operatiivinen, lähinnä henkilöstöhallinnollisten työprosessien ohjauksen ulottuvuutensa, mutta uskallan väittää, että organisaation kokonaismenestyksen kannalta olennaisinta on tuon näkymättömän, henkisen johtajuuden johtaminen. Kuntayhteisöt ovat siinä mielessä erikoisia veijareita organisaatioiksi, että ne toimivat kuin aivot. Vasen 19

20 aivopuolisko (toimeenpano- ja palvelutoiminta) ohjaa kielellisiä toimintoja, joita ovat mm. puheen ymmärtäminen ja tuottaminen, kirjoittaminen ja laskeminen sekä kielellisen aineksen muistaminen. Oikea aivopuolisko (poliittinen toiminta) käsittelee, ymmärtää ja muistaa nähdyn, hahmottaa ulottuvuuksia ja ympäristön etäisyyksiä ja suuntia, mikä mahdollistaa liikkumisen samoin kuin sijaintien ja kulkureittien muistamisen. Silmän ja käden yhteistyö sekä kasvojen ilmeiden tunnistaminen perustuvat oikean aivopuoliskon toimintaan. Kunta on organisaationa dualistinen järjestelmä, aivan kuin aivotkin; poliittinen ohjausjärjestelmä vastaa toimintaympäristön tulkitsemisesta ja strategisista valinnoista sekä organisaation johtamisjärjestelmän toimivuudesta ja, toimeenpano- ja palvelujärjestelmä siitä, että informaatio virtaa organisaatiossa ja tuottaa haluttuja vaikutuksia kohteissaan. Organisaation toimiminen ja kehittyminen taas edellyttää molempien aivopuoliskojen hyvää koordinaatiota ja vuoropuhelua. Kuntayhteisön henkilöstövoimavaroihin liittyvien tavoitteiden asettaminen on - kuntayhteisön dualistisuudesta johtuen tehtävä, johon tulee tavalla tai toisella osallistaa sekä poliittinen että toimeenpaneva osa organisaatiota. Poliittisen järjestelmän pitää asettaa henkilöstövoimavarojen tavoitteet, mutta koska kyse on henkilöstöön suoraan tai välillisesti vaikuttavista ratkaisuista, on myös toimeenpanosta vastaavan henkilöstön osallistuttava. Koska henkilöstön järjestäytymisaste on kunta-alalla korkealla tasolla, on vähintään henkilöstön edustajien osallistaminen tavoiteasetantaan viisasta. Henkilöstöstrategia tai henkilöstöpoliittinen ohjelma on vakiintunut ohjausvälineeksi ja tahdonilmaisuksi myös kuntayhteisöissä. Strategiaan tai ohjelmaan voi sisältyä henkilöstösuunnitelma, joka linjaa henkilöstön määrän ja rakenteen tavoitekehityksen muutaman vuoden aikajaksolla. Henkilöstöstrategian tai ohjelman tulisi olla johtamisjärjestelmän aktiivisessa käytössä, karttasalkussa, muiden toimintaa ohjaavien strategioiden ja ohjelmien joukossa. Tässä yhteydessä ei voi riittävästi korostaa johtoryhmien vastuuta strategioiden ja ohjelmien tulkinnassa ja toteuttamisessa. Kuntatason ja toimialatason johtoryhmien tärkeimpiä tehtäviä on strategisen ja operatiivisen suunnittelun sekä johtamistyön yhdistäminen. Luonnollisesti henkilöstöstrategian tai ohjelman tulee tukea toimialajohdon johtamistyötä mahdollisimman hyvin, sillä kuntayhteisön henkilöstöstä saattaa yhdeksän henkilöä kymmenestä työskennellä toimialoilla erilaisissa työtehtävissä. Johtamistyön reunaehtoja ovat lisäksi toimivaltakysymykset eli missä määrin ammattijohdolla on valtaa tehdä ratkaisuja henkilöstöön liittyvissä asioissa. Strategioiden hyvyyttä arvioidaan yhä useammin sillä, miten hyvin strategia tunnetaan henkilöstön keskuudessa ja toisaalta, miten hyvin strategian tavoitteet muuttuvat uusiksi käytännöiksi työyhteisöjen arjessa. Henkilöstöstrategiankin hyvyyttä voidaan arvioida samoilla kriteereillä. Voimme perustellusti kysyä, miten hyvin henkilöstöstrategiasta on tiedotettu kuntayhteisössä? Tai miten hyvin on onnistuttu henkilöstöstrategian toimeenpanossa osaksi työyhteisöjen arkea? Totesimme edellä, että aivojen oikea puolisko eli poliittinen ohjausjärjestelmä vastaa toimintaympäristön tulkitsemisesta ja strategisista valinnoista. Vasen puolisko eli toimeenpano- ja palvelujärjestelmä taasen vastaa siitä, että strategiset valinnat ja tavoitteet viestitään ja toteutetaan organisaatiossa. Henkilöstöstrategian toimeenpano edellyttää, että yhteisön poliittinen johto sitoutuu tekemään yksittäisiä päätöksiä strategian linjausten mukaisesti. Hyvin laadittu, vahvan ohjausvoiman strategia edistää päätöksenteon rationaalisuutta ja ennustettavuutta, mutta toisaalta vähentää päätöksenteon poliittista poukkoilua, so. irtopisteiden keruuta. Henkilöstöstrategian tai -ohjelman hyvyyttä arvioidaan usein myös sillä, miten hyvin itse strategian tai ohjelman laadintatyöhön on kyetty osallistamaan johtavat luottamushenkilöt, yhteisön ammattijohto (ainakin ylin johto ja toimialan vastuullinen johto) ja henkilöstön edustajat (luottamusmiehet, työsuojeluvaltuutetut). Parhaimmillaanhan hyvin suunniteltu ja toteutettu strategia- tai ohjelmaprosessi tarjoaa yhteisen oppimiskokemuksen. Onnistunut prosessi edellyttää toimivaa ja avointa keskustelukulttuuria eri toimijoiden välillä. Jos tällaista keskustelukulttuuria ei vielä ole, sen syntyä voidaan tukea edellä mainitun prosessia avulla. Hyvä strategioiden tai ohjelmien laadintaprosessikäytäntö varmistaa ehkäpä parhaiten sen, että strateginen vuoropuhelu kehittyy myönteisesti, jolloin kuntayhteisö kykenee tämän vahvuutensa ansiosta tekemään ratkaisuja myös vaativissa talous- ja henkilöstöolosuhteissa. Kuntien välinen yhteistyö on tiivistymässä entisestään, kiitos tästä kuuluu ennen kaikkea kunta- ja palvelurakenneuudistukselle (PARAS), joka ohjaa merkittävästi kuntien lukumäärän ja palvelujen tuotantotapojen muutosta vuosina Mutta missä ovat kuntien välisen yhteistyön hyödyt henkilöstöasioissa? Millä osaalueilla yhteistyön hyödyt ovat kenties ilmeisimmät? Miltä siis näyttää henkilöstövoimavarojen strateginen suunnittelu kohdekuntayhteisöissämme? Seuraavassa esitellään väitteittäin kyselyn tulokset tämän teeman osalta. Luvut on ilmoitettu prosentteina. 20