URAOHJAUS JA SISÄINEN LIIKKUVUUS TYÖ- JA ELINKEINOHALLINNOSSA

Transkriptio

1 URAOHJAUS JA SISÄINEN LIIKKUVUUS TYÖ- JA ELINKEINOHALLINNOSSA HEUREKA -työryhmän loppuraportti TYÖ- JA ELINKEINOMINISTERIÖ ARBETS- OCH NÄRINGSMINISTERIET MINISTRY OF EMPLOYMENT AND THE ECONOMY PL 32 (Aleksanterinkatu 4) PB 32 (Alexandersgatan 4) P.O. Box 32 (Aleksanterinkatu 4) Valtioneuvosto Puh Statsrådet Tfn FI Government Tel Faksi (09) Fax (09) Fax

2 TIIVISTELMÄ: Työ- ja elinkeinoministeriö asetti työryhmän suunnittelemaan henkilökierron ja uraohjauksen kehittämistä työ- ja elinkeinoministeriössä ja sen aluehallinnossa. Työryhmän työn tavoitteena oli lisätä ja systematisoida henkilö- ja urakiertoa. Hanke oli yksi valtiovarainministeriön asiantuntijoiden kehitys- ja urapolkujen pilottihankkeita. Se on myös osana TE -keskusten muutosprosessin tukihanketta, johon liittyen syksyllä 2008 ja keväällä 2009 on pilotoitu kahta urasuunnittelumallia TE -keskusten henkilöstölle (liite 7.1). HEUREKA -työryhmän työn tavoitteeksi on asetettu: Henkilö- ja urakierron lisääminen ja systematisointi Suunnitella malli urasuunnittelun ja -ohjauksen (ns. uraklinikan) käyttöönotolle Laatia uusi henkilökiertoa koskeva ohjeistus Pohtia urapolun kytkentöjä mm. henkilöstösuunnitteluun, kehityskeskusteluihin sekä palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmiin. Työryhmä on määritellyt sisäisen liikkuvuuden ja uraohjauksen tavoitteiksi: Avoin ja tasapuolinen mahdollisuus jokaiselle sisäisessä rekrytoinnissa ja kehittymisessä Osaamisen ja resurssien joustava siirtyminen eri yksiköiden/tasojen välillä ja sitä kautta matriisiorganisaation jalkauttaminen Perehtyminen oman /muun organisaation työskentelytapoihin ja tehtäviin ja siten suurempi ymmärrys eri tasojen tehtävistä Oman työn uudelleen tarkastelu/kehittäminen ja sitä kautta työn tuottavuuden lisääminen. Työryhmässä on käyty toimeksiannon aikana läpi aiheeseen liittyvät VM:n ohjeistukset ja muuta aineistoa ja kirjallisuutta. Oman hallinnon henkilöstöstrategian laatijat ja palkkausjärjestelmän uudistamisesta vastaavat ovat olleet työryhmän kuultavina. Kokouksissa on lisäksi kuultu muiden organisaatioiden edustajien kokemuksia niiden omasta kehittämistyöstä uraohjauksen ja henkilökierron saralla. Työryhmä on myös kuullut työnsä tueksi eri alan asiantuntijoita. Työryhmä esittää seuraavia toimenpiteitä uraohjauksen ja sisäisen liikkuvuuden edistämiseksi työ- ja elinkeinohallinnossa (s.13 -): Työnantaja vastaa henkilökiertopaikkojen järjestämisestä ja urasuunnittelusta Vuosittaiset ryhmäkehityskeskustelut otetaan käyttöön Seuraaja-/avainhenkilöiden sijaissuunnittelu käynnistetään Perehdyttäminen toteutetaan hallintoon tulevien uusien henkilöiden lisäksi myös uusiin tehtäviin siirryttäessä tai palattaessa pitkältä virka- yms. vapaalta. Perehtymistä eri yksiköiden ja tasojen tehtäviin tuetaan. Uraklinikka perustetaan ohjaamaan sisäistä liikkuvuutta, henkilökiertoa ja urasuunnittelua hallinnossa Kannustimena sisäiseen liikkumiseen henkilökiertoon lähteville maksetaan bonusrahaa /kk ja henkilökierto huomioidaan suoritusarviointipisteitä määriteltäessä. Uraohjauksen ja henkilökierron toteuttamiseksi varataan määräraha vuodelle 2009 Uraohjauksen ja sisäisen liikkuvuuden periaatteiden jalkauttamiseksi laaditaan tiedotussuunnitelma mm. periaatteiden kytkemiseksi osaksi virastojen henkilöstöstrategiaa. Uraohjauksen ja sisäisen liikkuvuuden toteutumista seurataan systemaattisesti mm. henkilöstöbarometrissa. Lisäksi Heureka-työryhmä on laatinut esityksen ohjeeksi sisäiseen liikkuvuuteen ja henkilökiertoon työ- ja elinkeinohallinnossa. Ohje sisältää lomakkeet henkilökierron eri vaiheisiin hakemisesta toteutukseen ja palautteen keräämiseen. Lisäksi yhteistyössä Henkilöstö ja osaamisen kehittämisen yksikön kanssa on laadittu ohje ja lomake esitettyjen ryhmäkehityskeskustelujen käymiseen. HEUREKA -työryhmä jättää loppuraporttinsa toimenpide-ehdotuksineen työryhmän asettajalle jatkokäsittelyä ja -toimenpiteitä varten. 2/26

3 SAATTEEKSI Työ- ja elinkeinoministeriö asetti työryhmän suunnittelemaan henkilökierron ja uraohjauksen kehittämistä työ- ja elinkeinoministeriössä ja sen aluehallinnossa. Työryhmän työn tavoitteena oli lisätä ja systematisoida henkilö- ja urakiertoa. Työryhmän tehtävänä oli suunnitella malli urasuunnittelun ja -ohjauksen (ns. uraklinikan) käyttöön otolle ja laatia uusi henkilökiertoa koskeva ohjeistus. Lisäksi työryhmän tehtävänä oli pohtia urapolun kytkentöjä mm. henkilöstösuunnitteluun, kehityskeskusteluihin ja palkkausja palkitsemisjärjestelmiin. Työryhmän toimikaudeksi annettiin Hanke on yksi valtiovarainministeriön asiantuntijoiden kehitys- ja urapolkujen pilottihankkeita. Se on myös osana TE -keskusten muutosprosessin tukihanketta, johon liittyen syksyllä 2008 ja keväällä 2009 on pilotoitu kahta urasuunnittelumallia TE -keskusten henkilöstölle. Työryhmän puheenjohtajaksi nimettiin ylitarkastaja Irma Hiltunen TEM/Konsernipalvelujen kehittämiskeskuksesta ja jäseniksi ammatinvalintapsykologi Mia Bromberg Espoon TE -toimistosta, ylitarkastaja Kai Koivumäki, TEM/Työllisyys ja yrittäjyysosastolta, neuvotteleva virkamies Päivi Laatikainen TEM/Konserninohjaus-yksiköstä, erikoissuunnittelija Mika Lindgren, TEM/Henkilöstö ja osaamisen kehittäminen yksiköstä, kehittämispäällikkö Kaarina Mönkkönen Pohjois-Savon TE -keskuksesta, suunnittelija Marjukka Piiparinen TEM/Strategia ja ennakointi yksiköstä, erikoissuunnittelija Risto Riehunkangas TEM/ Konsernipalvelujen kehittämiskeskuksesta, toimistonjohtaja Taisto Tuominen Tampereen TE -toimistosta sekä työryhmän sihteeriksi nimettiin suunnittelija Marja-Leena Leinonen TEM/ Konsernipalvelujen kehittämiskeskuksesta. Työryhmä otti nimekseen HEUREKA. Saatuaan työnsä valmiiksi, HEUREKA -työryhmä luovuttaa ehdotuksensa työ- ja elinkeinoministeriölle. Helsingissä toukokuun 29. päivänä Irma Hiltunen Mia Bromberg Päivi Laatikainen Mika Lindgren Marjukka Piiparinen Kai Koivumäki Marja-Leena Leinonen Kaarina Mönkkönen Risto Riehunkangas Taisto Tuominen 3/26

4 SISÄLLYSLUETTELO URAOHJAUS JA SISÄINEN LIIKKUVUUS TYÖ- JA ELINKEINOHALLINNOSSA 5 1 JOHDANTO 5 2 KÄSITTEET 6 3 TYÖRYHMÄN TYÖN LÄHTÖKOHDAT JA HAASTEET Osaamisen kehittämisen ja uraohjauksen haasteet Organisaatiomuutokset Tuottavuusohjelman vaikutukset henkilöstöön Kokemuksia henkilökierrosta 9 4 MIKSI ORGANISAATIOTASON URAOHJAUS JA -SUUNNITTELU ON TARPEELLISTA? 11 5 URAOHJAUKSEN JA SISÄISEN LIIKKUVUUDEN EDISTÄMINEN TYÖ- JA ELINKEINOHALLINNOSSA Työnantaja vastaa henkilökiertopaikkojen järjestämisestä ja urasuunnittelusta Vuosittaiset ryhmäkehityskeskustelut otetaan käyttöön Varmistetaan systemaattinen seuraajan/avainhenkilöiden sijaissuunnittelun toteutuminen Perehdyttäminen toteutetaan hallintoon tulevien uusien henkilöiden lisäksi myös uusiin tehtäviin siirryttäessä tai palattaessa pitkältä virkavapaalta Perehtymistä eri yksiköiden ja hallinnon tasojen tehtäviin tuetaan Perustetaan uraklinikka ohjaamaan sisäistä liikkuvuutta, henkilökiertoa ja urasuunnittelua työ- ja elinkeinohallinnossa Tarjotaan kannustimia sisäiseen liikkumiseen Jatkotoimenpide-esitykset 17 6 LÄHTEET: 18 7 LIITTEET: TYÖKALUJA URAOHJAUKSEN TUKEMISEKSI SISÄINEN LIIKKUVUUS TYÖ- JA ELINKEINOHALLINNOSSA TYÖYHTEISÖJEN KEHITYSKESKUSTELUT RYHMÄKEHITYSKESKUSTELULOMAKE 25 4/26

5 URAOHJAUS JA SISÄINEN LIIKKUVUUS TYÖ- JA ELINKEI- NOHALLINNOSSA 1 JOHDANTO Työ- ja elinkeinoministeriön yhdistämistä valmistelevissa työryhmissä nousi esiin tarve systematisoida hallinnon oman henkilöstön uraohjausta ja saada hiipuneeseen henkilökiertoon uutta potkua uudessa organisaatiossa. Jo tällöin nähtiin osaamisen kehittäminen tehtäviä kierrättämällä ja resurssien joustava siirtyminen yksiköstä toiseen hyvänä toimintamallina tuottavuusohjelman puristuksessa. Työ- ja elinkeinoministeriö asetti työryhmän suunnittelemaan henkilökierron ja uraohjauksen kehittämistä ministeriössä ja sen aluehallinnossa. Työryhmän jäsenet edustavat hallinnon eri tasoja työ- ja elinkeinoministeriötä, TE -keskuksia ja TE -toimistoja. Työryhmän työn tavoitteena on lisätä ja systematisoida henkilö- ja urakiertoa. Työryhmän tehtävänä on suunnitella malli urasuunnittelun ja -ohjauksen (ns. uraklinikan) käyttöön otolle sekä laatia uusi henkilökiertoa koskeva ohjeistus. Lisäksi työryhmän tehtävänä on pohtia urapolun kytkentöjä mm. henkilöstösuunnitteluun, kehityskeskusteluihin sekä palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmiin. Työryhmän toimikausi on Hanke on yksi VM:n asiantuntijoiden urapolkujen pilottihankkeista ja samalla osa TE -keskuksille ja TE -toimistoille suunnattua muutosprosessin tukihanketta. Työ- ja elinkeinoministeriöön ei ole vielä laadittu erillistä henkilöstöstrategiaa. Oman hallinnon henkilöstöstrategian laatijat ovat olleet työryhmän kuultavina, jotta työryhmän ehdotukset olisivat linjassa strategian kanssa ja toisaalta työryhmän ajatukset on saatettu myös strategiaa kirjoittavien tiedoksi ja hyödynnettäväksi. Työryhmässä on käyty syksyn aikana läpi aiheeseen liittyvät VM:n ohjeistukset ja muuta materiaalia, jotka on eritelty tarkemmin lähteissä. Kokouksissa on lisäksi kuultu muiden organisaatioiden edustajien kokemuksia niiden omasta kehittämistyöstä uraohjauksen saralla, mm. Tilastokeskuksessa, Tekesissä, Kuluttajavirastossa ja Suomen ympäristökeskuksessa. 5/26

6 2 KÄSITTEET Käsitettä uraohjaus käytetään nykyään laajasti ja usein synonyyminä käsitteelle elinikäinen ohjaus. Elinikäinen ohjaus on vakiintunut EU-terminologiassa käsitteen elinikäinen oppiminen rinnalle. Euroopan Unionissa (Päätöslauselma ) korostetaan, että uranhallintataidoilla on ratkaiseva merkitys kansalaisten aktiivisten työelämäsiirtymien onnistumisessa ja laadukkaiden työllistymisratkaisujen syntymisessä. Uranhallintataidoilla tarkoitetaan esim. uravalintaan liittyvää itsetuntemusta ja päätöksentekotaitoa, ammatti- ja työelämätietoutta ja työnhakuun liittyviä taitoja. Uraohjauksen tai elinikäisen ohjauksen palveluihin voidaan lukea mukaan lähes kaikki yhteiskunnan tarjoama työelämään liittyvä ohjauspalvelu, esim. TE - toimistojen tarjoama ammatinvalinnan- ja muu työelämäohjaus, oppilaitosten tarjoama ohjaus, kolmannen sektorin toimijoiden ohjauspalvelu sekä työpaikoilla tapahtuva uraohjaus. Ohjauspalvelujen tulisi olla kaikkien kansalaisten ulottuvilla riippumatta heidän tietotasostaan ja valmiuksistaan. Tässä raportissa käytettävä uraohjaus-käsite viittaa yhteen muotoon työpaikalla tapahtuvasta uraohjauksesta ja sillä on tiiviit liittymäkohdat yleiseen henkilöstön kehittämiseen. Työ- ja elinkeinohallinnon sisäisen uraohjauksen tavoitteena on, että henkilöstö löytää oman paikkansa konsernissa siten, että työntekijän osaaminen, soveltuvuus, motivaatio ja ammatilliset tavoitteet ovat tasapainossa työnantajan tavoitteiden kanssa. Toinen keskeinen uraohjauksen tavoite on edistää konsernin sisäistä liikkuvuutta ja kehittää työntekijän pysyviä urahallintataitoja ja työmarkkinakelpoisuutta. Työmarkkinakelpoinen henkilö on monitaitoinen, aktiivinen, toiminnallisesti joustava ja kykenee haasteellisiin ponnistuksiin. Organisaation näkökulmasta työmarkkinakelpoinen henkilöstö on huomattava etu. Työskentelyn laadukkuuden lisäksi henkilöstö omaa monipuolisen osaamisen, toiminnallisen joustavuuden sekä kyvyn kohdata niin ennakoitavia kuin ennakoimattomia muutoksia. Nämä ominaisuudet korostuvat työ- ja toimintaympäristöissä, jotka muuttuvat nopeasti ja edellyttävät haasteiden kohtaamista ja muutostarpeeseen vastaamista. (Varila 1992.) Osaamisen johtamisella tarkoitetaan yleensä sellaista johtamisen suuntausta, jossa osaaminen nähdään yhtenä organisaation keskeisimpänä voimavarana. Osaamisen johtamisesta on monia määritelmiä. Riitta Viitalan mukaan osaamisen johtamisen haaste on sama kuin johtamisen yleensä: 1) määritellä mikä on tärkeää osaamista 2) valita ja päättää, minkälaisen osaamisen varassa aiotaan edetä ja menestyä 3) arvioida millä tasolla ollaan nyt 4) suunnitella ja tehdä tarvittavia asioita osaamisen kehittymiseksi 5) seurata, ottaa opiksi ja suunnata uudelleen (Viitala 2005.) Osaamisen johtaminen on erityisen tärkeä asiantuntijaorganisaatiossa, jota myös työ- ja elinkeinohallinto edustaa. Osaamiskartoitukset ja ammattitaitokartoitukset ovat osa osaamisen johtamista ja kehittämistä. Uraohjaus, organisaation sisäinen liikkuvuus, 6/26

7 henkilöiden yleinen työmarkkinakelpoisuus ja osaamisen johtaminen ovat kaikki tiiviisti kytköksissä toisiinsa. Asiantuntijuudella tarkoitetaan tässä raportissa kaikkea erikoisosaamista vaativaa työtä koulutustasosta riippumatta. Käytännössä asiantuntijuus ei ole sidottua virkaasemaan tai sen hankkimisen tapaan, kuten tiettyyn koulutukseen. Valtionhallinnossa tämä tarkoittaa mm. sitä, että asiantuntija voi olla muukin kuin korkeakoulututkinnon suorittanut henkilö. Toisaalta muodollinen koulutus tai työkokemus ei myöskään itsestään selvästi takaa sitä, että henkilöllä on hoidettavan tehtävän kannalta korkeatasoista tietoa tai taitoja. 3 TYÖRYHMÄN TYÖN LÄHTÖKOHDAT JA HAASTEET 3.1 Osaamisen kehittämisen ja uraohjauksen haasteet Työelämän yksi merkittävä kehityspiirre on viime vuosikymmeninä ollut se, että ihmiset voivat joutua työuransa aikana tekemään jopa 2-3 erillistä ammattiuraa. Tämä vaatii aktiivista uudelleen kouluttautumista useamman kerran työuran aikana. Näin myös silloin, vaikka henkilö ei välttämättä edes vaihda työnantajaa. Työtehtävät ja -menetelmät muuttuvat yhä kiivaammassa syklissä. Muuttuvat ammatit ja työnkuvien monipuolistuminen synnyttävät stressiä, oli muutos sitten haluttu tai ei (Airo & al, 2008). Viime vuosina osaamisen kehittämisen painotus on siirtynyt ulkoisesta koulutuksesta työpaikalla tapahtuvaan työssä oppimiseen ja henkilökiertoon. Tämän vuoksi suurissakin yrityksissä on lähdetty luomaan omia henkilöstön koulutusoh- 7/26

8 jelmia. Työryhmän keskeisenä tehtävänä on esittää hyvän henkilöstöpolitiikan edistämiseksi keinoja, joilla henkilöstön osaamista ja urapolkua voidaan kehittää tarkoituksenmukaiseen suuntaan. Henkilöstön osaaminen pyritään kohdentamaan oikeaan paikkaan ja lisätään mahdollisuuksia työssä oppimiseen. Keskeinen haaste on saada kehitystyön tulokset osaksi organisaation henkilöstöpolitiikkaa ja jokapäiväistä toimintaa. Samalla kehitetään matriisimaista toimintatapaa. Rakenteiden uudistamisen lisäksi henkilöstöllä on oltava mahdollisuuksia tutustua toisiin työalueisiin ja laajentaa osaamistaan tulevaisuuden ammattitaitovaatimusten mukaisesti. Henkilökierto on periaatteessa ollut hallinnonalalla mahdollista, mutta sen käytännön toteuttamiseen ei ole ollut riittävän hyvin toimivaa mallia. Henkilökiertoon ei myöskään ole työyhteisön tasolla juuri kannustettu, vaikka henkilöstöllä mittausten mukaan olisi siihen halukkuutta. Esim. ministeriön vuoden 2009 henkilöstöbarometrin tulosten mukaan 48 % vastanneista olisi halukas henkilökiertoon. 3.2 Organisaatiomuutokset Valtionhallinnon suuret organisaatiomuutokset asettavat haasteita johtamiskulttuurille ja henkilöstövoimavarojen kehittämiselle. Muutos koettelee yhteisöjä, mutta se tarjoaa myös kokonaan uusia mahdollisuuksia kehittää toimintoja suuntaan, johon aiemmissa rakenteissa ei ole ollut rohkeutta tai edellytyksiä. Organisaatiomuutoksissa tulisi systemaattisesti viedä eteenpäin tavoitetta oikeat ihmiset oikeille paikoille. Laajentunut hallinnon ala asettaa jokaiselle substanssialueelle myös vaatimuksen laajentua ja ymmärtää toisen alueen toimintalogiikkaa ja taustaa. Tämä on myös hyvän yhteistyön ja matriisimaisen toimintatavan edellytys. Organisaatiomuutos antaa myös tärkeän mahdollisuuden yhtenäistää henkilöstöpolitiikkaa suuntaan, jossa henkilöstö on valtion virastoissa yhdenvertaisessa asemassa. 3.3 Tuottavuusohjelman vaikutukset henkilöstöön Valtion tuottavuusohjelma asettaa suuria vaatimuksia työn oikealle kohdentamiselle ja laaja-alaiselle osaamisen sekä erikoistumisen kehittämiselle. Tuottavuustoimien edellyttämät vähennykset työ- ja elinkeinohallinnossa ovat mittavia: vuosina tulee ohjelman mukaan vähentää 2247 henkilötyövuotta. Vähennykset merkitsevät käytännössä joidenkin tehtävien lopettamista, vähentämistä ja uudelleenorganisointia. Henkilöstön näkökulmasta vähennykset yleen- 8/26

9 sä johtavat jäljelle jäävän henkilöstön työmäärän lisääntymiseen, työnkuvien laajenemiseen ja sitä kautta asiantuntijuuden ohenemiseen tai pinnallistumiseen. Kasvava työpaine ja työnkuvien monipuolistuminen synnyttää stressiä. Keskittyminen yksittäisiin tehtäviin yksi kerrallaan on mahdotonta ja sen sijaan on pidettävä yllä monta asiaa yhtä aikaa. Tässä yhteydessä on kuitenkin huomioitava, että yksilöiden muutoksen- ja stressinsietokyky vaihtelee suuresti. Esimerkiksi laajeneva työnkuva voi jollekin olla kova haaste, toiselle taas tervetullutta vaihtelua. Uusien mahdollisuuksien hyödyntäminen edellyttää myös henkilöstön omaa proaktiivisuutta eli kykyä ennakoida avautuvia uusia tilaisuuksia ja tarttua niihin. Lisäksi epätietoisuus tulevasta muutoksesta ja sen vaikutuksista kunkin omiin tehtäväkokonaisuuksiin syö huomattavasti henkilöstön voimavaroja ja motivaatiota, pitkittyessään jopa vaarantaen henkilöiden työkyvyn. Nykyinen tilanne muodostaa näin ollen erityisen haasteen paitsi urasuunnittelulle, myös johtamiselle ja esimiestyölle. Johdon tehtävänä on huolehtia toiminnan tehokkuuden lisäksi organisaation uudistumisesta ja työhyvinvoinnista. Työssä jaksaminen ja sen edistäminen sekä eläkkeelle jäävien hiljaisen tiedon hyödyntäminen ovat tulevaisuudessa yhä tärkeämpiä henkilöstöjohtamisessa. Jokaisessa organisaatiossa on myös runsain mitoin voimavaroja piilossa, aina ei tarvitse lähteä etsimään niitä talon ulkopuolelta. Piilevät voimavaratkin saadaan paremmin käyttöön, kun on tarkoin mietitty mekanismit, joilla siirtyminen tehtävästä toiseen sujuu joustavasti. 3.4 Kokemuksia henkilökierrosta Työryhmä tutustui Tykesin rahoittaman ja Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian koordinoiman Työkierto henkilöstön kehittämisessä hankkeen loppuraporttiin tavoitteena saada kokemuksia toteutuneiden työkiertojen hyvistä käytännöistä. Hankeen empiirinen aineisto saatiin Etelä- Karjalassa Savitaipaleen, Suomenniemen ja Taipalsaaren kuntien sosiaalija terveyspalvelujen KOLMET- kehittämishankkeesta ( ). Hankkeen tavoitteena oli luoda toimivia ja tuloksellisia työkiertokäytäntöjä organisaatioiden välille ja hyödyntää työkiertoa osana henkilöstön kehittämistä sekä rakentaa työkiertomallit esimiesten ja työntekijöiden sekä organisaatioiden sisäiseen ja väliseen kiertoon. Työkierto pyrittiin liittämään suunnitelmalliseksi osaksi työyhteisöjen osaamisen johtamista ja kehittämistä linkittämällä se osaamiskartoituksiin, kehityskeskusteluihin ja henkilöstön kehittymissuunnitelmiin. Yleisenä tavoitteena oli vastavuoroinen kierto, jolloin täytyi löytää keskenään sopivat vaihdokit, sopiva paikka ja työkiertoaika. Työkierto-hankkeen arvioinneissa yksilötason kokemukset olivat hyvin positiivisia. Tavoitteellisen työkierron odotettuja vaikutuksia yksilötasolla olivat ammatilli- 9/26

10 sen osaamisen kehittyminen, itseluottamuksen ja ammatillisen itsetunnon vahvistuminen, johtamisen kehittyminen, työhyvinvoinnin edistyminen sekä uusien uravaihtoehtojen löytyminen ja urakehitys. Asenne omaan työhön ja sen tekemiseen muuttui vastavuoroiselle oppimiselle ja kokemusten jakamiselle myönteiseksi. Yhteisötasolla arvioitiin työkierrolla olevan myönteisiä vaikutuksia työyhteisön toimintatapojen arviointiin ja kehittämiseen, työyhteisön dynamiikkaan, vertaisyhteisötyöskentelyyn ja verkostoitumiseen sekä ydintehtäväalueiden ja osaamisen kartoittamiseen. Hallinnossa löytyy koottua tietoa työhallinnon puolella toteutetusta henkilökierrosta. Näistä kokemukset olivat myönteisiä, kuten henkilökierrosta yleensäkin. Opittiin uusia työtapoja, tutustuttiin uusiin ihmisiin ja toimintatapoihin, ymmärrettiin omien tehtävien linkittyminen kokonaisuuteen ja saatiin uutta potkua työhön. Henkilökiertoon osallistuneiden mukaan henkilökiertoon hakeutuminen vaatii oma-aloitteisuutta, aktiivisuutta ja rohkeutta, pelkkä hakumenettely lomakkeineen vie aikaa ja on työläs eri käsittelyvaiheineen. Kiertoon hakeutuvat hankkivat käytännössä itse henkilökiertopaikkansa. Niukat henkilöstöresurssit kaikilla tasoilla vähensivät halukkuutta lähteä kiertoon, koska ei haluttu kuormittaa kollegoita omilla tehtävillä ja toisaalta käyttää omaa työaikaa uuden henkilön perehdyttämiseen. Määräaikaiset eivät rohjenneet hakeutua kiertoon pelätessään urakehityksensä ja mahdollisen vakinaistamisensa puolesta. Esimiehet eivät useinkaan puoltaneet kiertoon lähtemistä niukkoihin resursseihin vedoten. Työhallinnon työkulttuurin ei nähty yleensä kannustavan toisen reviirille menemistä ja tiedon jakamista. Kansainvälisestä henkilökierrosta saadut kokemukset osoittavat, että kielitaidon kehittymisen lisäksi muiden maiden työkulttuuri ja erilaiset toimintatavat ja järjestelmät antavat uutta näkökulmaa omaan ja organisaation työhön. Tarkempaa tietoa kansainvälisestä virkamiesvaihdosta saa Kansainvälisen liikkuvuuden ja yhteistyön keskuksen verkkosivuilta Saatujen kokemusten pohjalta olisi suositeltavaa toteuttaa henkilökiertoa aiempaa työnantajalähtöisempänä. Tällöin henkilökierto on osa henkilöstöstrategiaa. Henkilökierto huomioidaan myös työn suunnittelussa ja palkkauksessa ja siitä tulee osa suunnitelmallista henkilöstön kehittämistä, jonka vaikutukset liittyvät ammatillisen kehittymisen, kasvun ja työyhteisön oppimisen tukemiseen. Henkilökierron avulla työntekijät ja työyhteisöt saavat uutta osaamista, muutosenergiaa ja ammatillista vahvuutta toimintaan, mikä puolestaan lisää työmotivaatiota ja työhyvinvointia. Työryhmässä käydyssä keskustelussa todettiin, että raporteista esiin nousseet hyvät käytännöt sisällytetään uuteen ohjeistukseen, jonka avulla luodaan puitteet henkilökierrolle. Tavoitteena on turvata tarvittavat resurssit ja vaikuttaa organisaation toimintakulttuuriin ja rakenteisiin siten, että ne tukevat henkilökiertoa. 10/26

11 4 MIKSI ORGANISAATIOTASON URAOHJAUS JA -SUUNNITTELU ON TARPEELLISTA? Organisaation tasojen ohenemisen vuoksi vertikaalinen urakehitys on tulevaisuudessa mahdollista entistä harvemmille. Siksi erityisesti asiantuntijatehtävissä toimivien urakehityksessä nousee merkittäväksi ns. kolmiuramalli, jonka mukaan kapeasti ymmärrettyjen asiantuntijatehtävien ja linjajohtamistehtävien välimaastossa on erilaisia projektinjohtotehtäviä. Tuottavuusohjelman mukaiset henkilöresurssien vähennykset hoidetaan etupäässä siten, ettei eläkkeelle siirtyvien tai muuten poislähtevien tilalle palkata uutta työntekijää. Tämä tuo jäljelle jäävälle henkilöstölle uusia osaamispaineita, jolloin osaamisen kehittämisen ja urasuunnittelun merkitys korostuu tehtävien uudelleen järjestelyissä. Myös seuraajasuunnittelu nousee tärkeäksi ennen suurten ikäluokkien eläkkeelle siirtymistä, jotta hiljaisen tiedon siirto varmistetaan. Systemaattisella seuraajasuunnittelun käynnistämisellä luodaan samalla mahdollisuuksia henkilöstön urakehitykselle. Yleiset muutokset taloudellisessa tilanteessa sekä tapahtuneet organisaatiomuutokset edellyttävät joustavaa resurssien käyttöä ja siirtymistä organisaation ja myös hallinnon eri tasojen välillä. Jotta joustava siirtyminen myös käytännössä on mahdollista, tulee henkilöstöllä olla halua ja mahdollisuuksia uuden osaamisen hankkimiseen. Tämän vuoksi henkilöstön motivaation ylläpitäminen on oleellisen tärkeää. Nykyisissä kehityskeskusteluissa on osaamisen kehittämistä hyvin pitkälti tarkasteltu henkilön omista osaamisen kehittämistarpeista käsin. Tuottavan toiminnan varmistamiseksi tulee henkilöstön osaamisen vastata ensisijaisesti organisaation osaamistarpeita. Tämä ei välttämättä toteudu, jos urasuunnittelu on pelkästään yksilölähtöistä. Jotta organisaation osaamistarpeet ja henkilöstön osaamisen kehittäminen kohtaavat toisensa, on osaamisen kehittämistä suunniteltava strategialähtöisesti. Yksi matriisiorganisaation keskeisistä hyödyistä on, että osaaminen on yhteistä. Tämä vaatii toteutuakseen uutta johtamiskulttuuria, missä mahdollistetaan resurssien ja osaamisen joustava siirtyminen työyksiköstä toiseen. Vähenevien henkilöstöresurssien paineessa organisaatiolla ei ole varaa pitää henkilöstöä väärissä tehtävissä. Vain motivoinut henkilö on tuottava eli jokaiselle tulee pystyä löytämään tehtävä, mihin henkilö on sitoutunut myös organisaation muutostilanteissa. Urasuunnittelulla haetaan resurssien ja osaamisen parempaa kohdentumista ja tuottavuutta. Ennen nykyistä taantumaa ja tuottavuusohjelmia puhuttiin paljon aktiivisen työvoiman vähentymisestä ja tulevaisuudessa tapahtuvasta kilpailusta osaavista re- 11/26

12 sursseista. Tällöin kunkin organisaation työnantajakuvalla on suuri merkitys: kuka saa nämä rajalliset resurssit ja huippuosaajat. Taantuma taittuu joskus ja suuret ikäluokat ovat siirtyneet eläkkeelle. Silloin myös työ- ja elinkeinohallinto joutuu kilpailemaan muiden sektoreiden kanssa osaavasta työvoimasta. Pysymme mukana kilpailussa vain näyttämällä, että meillä panostetaan oman henkilöstön kehittämiseen ja urasuunnitteluun. Kuva 1. Yhteinen tavoite tyytyväinen, osaava ja tuottava henkilöstö Työntekijä Henkilön oma kehittymissuunnitelma, Omat toiveet työn suhteen Muuttuva toimintaympäristö TYYTYVÄINEN, OSAAVA ja TUOTTAVA HENKILÖSTÖ Muuttuvat arvot ja asenteet Strategiat, Osaamiskartoitukset, Kehittämissuunnitelmat Organisaatio 12/26

13 5 URAOHJAUKSEN JA SISÄISEN LIIKKUVUUDEN EDISTÄMINEN TYÖ- JA ELINKEINOHALLINNOSSA Sisäisen liikkuvuuden ja uraohjauksen tavoitteita ovat: o avoin ja tasapuolinen mahdollisuus jokaiselle sisäisessä rekrytoinnissa ja kehittymisessä o osaamisen ja resurssien joustava siirtyminen eri yksiköiden/tasojen välillä ja sitä kautta matriisiorganisaation jalkauttaminen o perehtyminen oman/muun organisaation työskentelytapoihin ja tehtäviin ja siten suurempi ymmärrys eri tasojen tehtävistä o oman työn uudelleen tarkastelu/kehittäminen ja sitä kautta työn tuottavuuden lisääminen. Heureka-työryhmä esittää työ- ja elinkeinohallinnossa otettavaksi käyttöön seuraavat periaatteet ja toimenpiteet sisäisen liikkuvuuden ja uraohjauksen toteuttamiseksi: 5.1 Työnantaja vastaa henkilökiertopaikkojen järjestämisestä ja urasuunnittelusta Työnantajan ilmoittamat henkilökiertopaikat laitetaan yleiseen sisäiseen hakuun, jotta kaikki halukkaat voivat olla hakijoina. Työnantaja vastaa henkilökiertopaikkojen järjestämisestä niin, että vuosittain sovitaan, mitkä yksiköt järjestävät henkilökiertopaikkoja. Henkilökiertosuunnitelmaa tehdään yksiköissä normaalin vuosittaisen henkilöstösuunnittelun yhteydessä. Tämän pohjaksi kartoitetaan mm., missä tarvitaan uutta osaamista tai resursseja esim. eläkkeelle lähtevien tilalle. Henkilökiertoa ja urasuunnittelua pyritään edistämään monella tasolla. Vuosittain käytävä henkilökohtainen kehityskeskustelu ja ryhmäkehityskeskustelu ovat osa henkilöstön urasuunnittelua. Henkilökiertoon haluava keskustelee asiasta esimiehensä kanssa esim. ryhmä- tai henkilökohtaisessa kehityskeskustelussa tai muussa yhteydessä. Henkilökierto tulee nähdä tärkeänä osana osaamisen kehittämistä ja tehtävien monipuolistamista. 13/26

14 Suositeltava tapa on sopia henkilökierrosta vastavuoroisesti, jolloin virkailijat vaihtavat tehtäviään määräajaksi. 5.2 Vuosittaiset ryhmäkehityskeskustelut otetaan käyttöön Työ- ja elinkeinohallinnon kaikissa toimintayksiköissä käydään henkilökohtaisten kehityskeskustelujen lisäksi ryhmäkohtaiset kehityskeskustelut, joissa ryhmän kehittämissuunnitelman lisäksi sovitaan henkilökiertopaikkojen hakuun laittamisesta ja henkilökiertoon lähtevistä henkilöistä. Osana hyvää henkilöstöpolitiikkaa luodaan organisaation rakenteisiin toimintamalleja, joilla haluttu muutos viedään läpi ja joiden kautta henkilöstö saa mahdollisuuden osallistua oman ja yhteisen työn kehittämiseen. Ryhmäkehityskeskustelut ovat keino jalkauttaa strategiset haasteet osaamiselle ja viedä ne osaksi henkilöstön urasuunnittelua. Ryhmäkehityskeskustelu on johtamisen työväline; keskustelun lopputuloksena syntyy ryhmän oma kehittämissuunnitelma. Tämän suunnitelman toteutus tapahtuu henkilökohtaisissa kehityskeskusteluissa, missä ryhmän kehittämissuunnitelma peilataan työntekijän ammatillisen kehittymisen tavoitteita ja tarpeita vasten. Lähtökohtana molemmissa tulee olla organisaation ja työyhteisön tarpeet; millaista osaamista työyhteisössä on, mikä toimii ja millaista osaamista tarvitaan. Näissä ryhmäkeskusteluissa osaamisen tarpeita/toiveita arvioidaan yhdessä, jolloin kaikilla on tasapuolinen mahdollisuus ilmoittaa halukkuutensa osaamisensa kehittämiseen uusille osaamisalueille. Ryhmässä on tarpeen pohtia myös, mitä vaikutuksia jonkin osaamisalueen kehittämisellä on koko työyksikön kannalta esim. koulutusmenoina ja sijaisjärjestelyinä (katso tarkemmin liite 7.3). Ryhmäkehityskeskustelut voivat pohjata osaamissuunnitelma- työskentelyyn (katso tarkemmin liite 7.1). Liitteenä 7.4 on lomake ryhmäkehityskeskustelujen käymistä varten. 5.3 Varmistetaan systemaattinen seuraajan/avainhenkilöiden sijaissuunnittelun toteutuminen Eläkkeelle lähtevien tehtävien hoidon suunnittelu sijaisjärjestelyineen aloitetaan hyvissä ajoin ennen henkilön poisjäämistä. Toiminnallisten riskien välttämiseksi ennakoidaan tehtävien hoito muutostilanteissa. Myös avainhenkilöiden tehtävien sijaisjärjestelyjen tulee olla aina ajantasaisia. Systemaattinen seuraajan/sijaisten nimeäminen ja tehtäviin opastaminen mahdollistaa muulle henkilöstölle osaamisen laajenemisen ja antaa aikaa uusiin haasteisiin valmistautumiseen. Tämän pohjaksi on kartoitettava potentiaalit ja 14/26

15 myös riskit odottamattomissa tilanteissa, jossa avainresurssit poistuvat palveluksesta. Myös tuottavuusohjelman tuomat haasteet tehtävien hoitamiselle ja jäljelle jäävän henkilöstön osaamisen laajentamiselle määritellään osana tuottavuusstrategiaa. Tulevia johtajia ja esimiehiä tulee valmentaa tehtäviinsä suunnitelmallisesti ja takaamalla joustavat uralla etenemismahdollisuudet. Johtajaksi kasvaminen edellyttää pitkäaikaista ja määrätietoista oppimisprosessia, joka voi koostua eri tehtävissä oppimisesta, opiskelusta, valmennuksesta, työnohjauksesta, mentoroinnista ja muusta tuesta. Urasuunnittelu on valmiuksien luomista vaativimpiin tehtäviin, siksi potentiaalisille johtajille on luotava joustavia urapolkuvaihtoehtoja uran alku- ja keskivaiheilla, esim. työskentelyä asiantuntija-, projekti- ja linjaesimiestehtävissä. 5.4 Perehdyttäminen toteutetaan hallintoon tulevien uusien henkilöiden lisäksi myös uusiin tehtäviin siirryttäessä tai palattaessa pitkältä virkavapaalta Siirryttäessä uusiin tehtäviin, palattaessa pitkältä vapaalta tai lähdettäessä pidempikestoiseen henkilökiertoon, tehdään aina perehdyttämissuunnitelma ja huolehditaan sen toteutumisesta. Perehdyttäminen ja työnopastus ovat tärkeä osa henkilöstön kehittämistä. Ne voidaan nähdä investointina, jolla lisätään henkilöstön osaamista, parannetaan työn laatua, tuetaan työssä jaksamista jne. Perehdytys ei kuitenkaan koske vain uutta hallintoon tullutta henkilöä, vaan perehdytystä tarvitaan esim. silloin kun henkilö tulee henkilökiertoon uuteen paikkaan tai kun henkilö palaa pidemmältä virkavapaalta tai sairaslomalta. Hyvällä perehdyttämisellä voidaan tutkitusti tehostaa työn oppimista ja siten nopeuttaa pääsyä tuottavaan työn tekemiseen, mikä voi ajallisesti olla melko pitkä, useita kuukausia, jopa vuosi tehtävästä riippuen. Perehdytyksen toteuttamisesta työyhteisössä vastaa esimies apunaan nimetyt perehdyttäjät. 5.5 Perehtymistä eri yksiköiden ja hallinnon tasojen tehtäviin tuetaan Osana kehityskeskusteluja jokaisen henkilön kanssa keskustellaan mahdollisesta tarpeesta lyhytkestoiseen, muutaman viikon pituiseen henkilökiertoon tavoitteena perehtyminen muiden organisaatioyksiköiden toimintaan. Yhtenä henkilökierron ja sisäisen liikkuvuuden keskeisistä tavoitteista on perehtyminen oman /muun organisaation työskentelytapoihin ja tehtäviin ja sitä kautta 15/26

16 hankittu suurempi ymmärrys eri tasojen tehtävistä sekä oman työn reflektointi. Laajassa organisaatiossa kuten työ- ja elinkeinohallinto on henkilöstön mahdotonta edes pintapuolisesti tietää, mitä eri tehtäviä kullakin tasolla suoritetaan. Lyhytkestoinen henkilökierto antaa mahdollisuuden laajentaa omaa näkemystä sekä ymmärtää eri tasojen tehtävien kytkökset kokonaisiksi prosesseiksi. Tutustuminen valtion eri organisaatioihin ja muiden yhteistyökumppaneiden toimintaan helpottaa verkostoitumista ja edesauttaa oman vastuualueen menestyksellistä hoitamista. Lyhytkestoisen henkilökierron kustannukset ovat vähäiset ja tarvittavat resurssit yleensä hoituvat normaalien sijaisjärjestelyjen kautta. 5.6 Perustetaan uraklinikka ohjaamaan sisäistä liikkuvuutta, henkilökiertoa ja urasuunnittelua työ- ja elinkeinohallinnossa Toimintayksiköt esittävät uraklinikalle omat osaamis-/resurssitarpeensa ja työntekijät omat urasuunnittelupyyntönsä. Uraklinikka solmii narunpäitä yhteen eli yhdistää tarpeet ja tarjonnan. Uraklinikka huolehtii organisaation henkilöstön urasuunnittelusta ja siihen liittyvistä hankinnoista, esim. valmennuksista. Uraklinikka hoitaa sisäisten henkilökiertopaikkojen auki julistamisen ja hakuprosessin. Se tekee urasuunnittelua organisaation kaikille tasoille koko hallinnossa. Varsinaisen uraklinikan toiminnan lisäksi esitetään kentälle perustettavaksi uraklinikka-verkostoa, mikä paikallisesti edesauttaa uraklinikan toimintaa. Ministeriön organisaatiomuutoksista ja aluehallinnon uudistuksesta johtuen työryhmä ei ota kantaa, mihin uraklinikka tulisi sijoittaa. Työryhmä esittää selvitettäväksi, olisiko uraklinikan tehtävien hoito mahdollisesti osa virastojen virastokoordinaattorin tehtäviä vai tulisiko se sijoittaa työvoimaopiston yhteyteen sen strategian selkiinnyttyä. 5.7 Tarjotaan kannustimia sisäiseen liikkumiseen Kannustimena sisäiseen liikkumiseen ja henkilökiertoon lähteville ehdotetaan maksettavaksi bonusrahaa. Lisäksi onnistunut henkilökierto huomioidaan suoritusarviointipisteitä määriteltäessä. Henkilökiertoon lähteville maksetaan bonusrahaa henkilökierrossa ollessa /kk. Näin henkilökierto tehdään myös palkallisesti kannustavaksi ja houkuttelee sisäiseen liikkuvuuteen. Tarvittava määräraha bonusrahan maksamiseen varataan uraklinikan toimintamenomäärärahoihin. 16/26

17 Onnistunut ja uusia tehokkaampia toimintatapoja omaan työyhteisöön tuonut henkilökierto tulee huomioida myös henkilökierrossa olleen henkilön suoritusarvioinnin pisteytyksen määrittelyn yhteydessä. 5.8 Jatkotoimenpide-esitykset Yllä esitettyjen periaatteiden ja toimenpiteiden käynnistämiseksi Heurekatyöryhmä esittää seuraavaa: 1. Uraohjauksen ja henkilökierron toteuttamiseksi esitetään varattavaksi määräraha vuodelle Uraklinikan käynnistämisestä ja sijoittamisesta tehdään päätös uuden organisaation valmistelun yhteydessä. 3. Työryhmän laatima Ohje sisäisen liikkuvuuteen ja henkilökiertoon työ- ja elinkeinohallinnossa hyväksytään ja otetaan käyttöön. 4. Uraohjauksen ja sisäisen liikkuvuuden periaatteiden jalkauttamiseksi laaditaan tiedotussuunnitelma mm. periaatteiden kytkemiseksi osaksi virastojen henkilöstöstrategiaa. 5. Uraohjauksen ja sisäisen liikkuvuuden toteutumista seurataan systemaattisesti mm. henkilöstöbarometreissä. Henkilöstöbarometriin luodaan seurantaa varten uudet kysymykset uraohjauksesta ja ryhmäkehityskeskustelujen toteutumisesta. 17/26

18 6 LÄHTEET: 1. Aloittelijasta senioriksi - asiantuntijoiden kehitys- ja urapolut valtionhallinnossa, VM 8a/ Henkilökierto-opas, Valtion Työmarkkinalaitos, Henkilöstön kehittämisen tarkistuslista valtiokonsernissa (HRD TOP 15), Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön, Riitta Viitala, Helsinki, Oma ura, paras ura, Airo & al., Tilastokeskuksen urapolkujen kehittäminen, projektin loppuraportti, Tulevaisuuden johtajat -ohjelma, VM, Henkilöstöosasto, Työkierto henkilöstön kehittämisessä -hanke, Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia, Työmarkkinakelpoisuus ja työssä oppiminen: henkilöstön kehittämisen mahdollisuuksia, keino ja ehtoja / Juha Varila; Valtionhallinnon kehittämiskeskus, Helsinki, Urapolkujen askelluksia, uralla kehittymisen edellytykset ja kehittäminen, Tiehallinto, Valtiolla on kysyntää osaaville, kehittyville ja kannustaville henkilöstön kehittämisen periaatteet valtionhallinnossa, HEKUMA - työryhmän muistio ja sen liite, Valtioneuvoston periaatepäätös valtionhallinnon johtajapolitiikasta, VM, /26

19 7 LIITTEET: 7.1 TYÖKALUJA URAOHJAUKSEN TUKEMISEKSI Osana TE -keskusten muutosprosessin tukihanketta on tarjottu henkilöstölle mahdollisuutta osallistua kahdenlaiseen valmennukseen, joilla tuetaan henkilökohtaisen ura- ja osaamisen kehittämissuunnitelman laadintaa: Työuran uurtaja -valmennus Syksyn 2008 aikana TEM:n toimesta on koulutettu TE -keskusalueille Työterveyslaitoksella yhteensä 34 ryhmäohjaajaa toimimaan pareittain Työuran uurtaja- ryhmävalmennusten vetäjinä. Valmennus toteutetaan hallinnon omin resurssein kouluttamalla tarvittavat valmentajat alue- ja paikallishallinnon henkilöstöstä. Valmennukset ajoittuivat ajallisesti syksyllä 2008 organisaation muutostilanteeseen, missä henkilöstö on vasta hahmottamassa, mitä organisaation muutos vaikuttaa kunkin omaan työelämään. Osana ohjaajakoulutusta kaikki ohjaajaparit vetivät loka-joulukuussa 2008 vähintään yhden noin 10-hengen ryhmäohjauksen omilla alueillaan ko. menetelmää käyttäen. Valmennus tukee myös kypsemmässä iässä olevia hakemaan uusia haasteita ja tehtäviä ja vaikuttaa sitä kautta motivaatioon työssä pysymiseen pidempään myös muutostilanteissa. Sen keskeinen tavoite on työuran hallintavalmiuden edistäminen ja työuupumisen ja masennusoireiden ennaltaehkäisy. Valmennuksen sisältöjä ovat mm. omien vahvuuksien ja taitojen tunnistaminen, omassa työssä kehittyminen ja työnhallintavalmiudet, muutostilanteet ja niiden hallinta, stressin ehkäiseminen ja jaksamisen lisääminen sekä työntekijöiden osaamisen/voimavarojen monipuolisempi käyttö. Syksyn 2008 aikana on Työuran uurtaja-valmennuksiin osallistunut yhteensä noin 200 henkilöä. Valmennusryhmiä järjestetään edelleen vuonna 2009 niin, että kaikki halukkaat voivat osallistua ryhmävalmennukseen. Kokemukset ryhmävalmennuksesta ovat hyvin myönteisiä ja erityisesti tavoite ryhmämenetelmän käyttämisestä myös yhtenä ammatillisen kehittymisen tukena on täyttynyt (katso kuva 2). 19/26

20 Kuva 2. Palautekysely Työuran uurtaja-ryhmäohjaukseen osallistuneille ( N=178, tulostus palautteista ) Arvioi ohjaustilaisuuden sisältöä: - - Ryhmäohjaus tukee ammatillista kehittymistäni % Täysin samaa mieltä Osittain samaa mieltä Osittain eri mieltä Täysin eri mieltä En osaa sanoa Kaikki vastaajat (N=178) Etelä-Pohjanmaan (N=28) Kaakkois-Suomen (N=27) Keski-Suomen (N=26) Lapin (N=16) Pohjanmaan (N=3) Pohjois-Savon (N=6) Pohjois-Karjalan (N=6) Pohjois-Pohjanmaan (N=5) Satakunnan (N=8) Uudenmaan (N=23) Varsinais-Suomen (N=30) Ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennus Helsingin yliopiston Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian kanssa on toteutettu keväällä 2009 Ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennuksen pilotointi osana TE -keskusten muutostukihanketta Varsinais-Suomen TE - keskuksessa suunnattuna erityisesti esimieskunnalle. Valmennus tukee osallistujien valmiuksia arvioida omia kompetenssejaan sekä kehittyjänä että kehittäjänä ja suhteuttaa niitä organisaation osaamisen kehittämistavoitteisiin. Valmennuksen tavoitteena on edistää erilaisten kehittämistavoitteiden kanavoimista organisaation toiminnallisten tavoitteiden suuntaisesti. Ura- ja kehittymissuunnittelun menetelmiä käyttäen ja asiantuntevien valmentajien tuella osallistujat laativat henkilökohtaisen kehittymissuunnitelman (HEKS). Hyvin kartoitettu osaaminen ja kiinnostuksen kohteet sekä niiden pohjalta työstetty kehittymissuunnitelma vahvistavat ammatillista identiteettiä ja asiantuntijuuden kehittymistä. HEKS auttaa esimiestä ja työntekijää työtehtävien suunnittelussa ja tulevaisuuden osaamishaasteisiin vastaamisessa. Tämä on erityisen tärkeää organisaatiomuutoksissa, jolloin monen tehtävät ovat muuttuneet oleellisesti. Valmennuksen ajatellaan helpottavan myös henkilöstön tuleviin ELY - virastoihin siirtymistä vuoden 2010 alussa. Pilottivalmennuksesta saatujen myönteisten kokemusten pohjalta tarjotaan vielä osana TE -keskusten muutostukihanketta noin viidellekymmenelle TE - keskusten henkilölle mahdollisuutta päästä urasuunnittelun yksilövalmennukseen. Valmennus toteutetaan tarjousten perusteella ostopalveluna syksyn 2009 aikana. 20/26

21 Tulevaisuustyöpaja Heureka-työryhmä toteutti työskentelyssään tulevaisuus-työpajan tavoitteena visioida uraohjauksen ja henkilökierron tilaa työ- ja elinkeinohallinnossa vuonna Teemaa tarkasteltiin kolmesta näkökulmasta käsin: 1. Mitkä asiat ovat muuttuneet nykyisestä, 2. Mitkä olivat vahvuutemme, jotka auttoivat pääsemään päämäärään ja 3. Mitä olemme tehneet, jotta päämäärään pääsy oli mahdollista. Päämäärä vuonna 2010: Monipuolinen ja joustava uraohjaus ja henkilökierto houkuttelee työ- ja elinkeinohallintoon osaavaa työvoimaa. Yhteinen liikuteltava asiantuntijuus yli hallintorajojen, uraohjaus ja henkilökierto on kytketty osaksi henkilöstöstrategiaa ja matriisin kehittämistä. Toimiva uraklinikka on perustettu ja työkalupakki uraohjaukseen otettu käyttöön. Toimiva seuraajasuunnittelu on käynnistetty organisaation kaikilla tasoilla. Hallinnossa noudatetaan suunnitelmallista rekrytointipolitiikkaa, ryhmäkehityskeskustelut ja kattava henkilöstön kehittämissuunnittelu ovat käytössä. Osaamissuunnitelma osaamisen kehittämisen työkalu Osaamissuunnitelman laatiminen on menetelmä jonka tarkoituksena on edesauttaa osaamisen johtamista, toimia apuvälineenä työyhteisöissä tapahtuvan osaamisen ja osaamistarpeiden kartoittamisessa sekä luoda strukturoitu ja yhdenmukainen tapa suunnitella työyhteisön osaamisen kehittämistä. Osaamisen ja osaamistarpeiden kartoituksella ja niiden pohjalta tehtävällä kehityssuunnitelmalla pyritään korostamaan työyhteisössä yhdessä oppimista ja yhteisen näkemyksen esiin saamista. Menetelmä perustuu työministeriössä valmisteltuun ja pilotoituun ohjeeseen Osaamisen ja osaamistarpeiden kartoittaminen työhallinnossa (ohje /10/2007 TM). Menetelmässä on keskeisessä roolissa työyhteisönäkökulma sekä osaamisen arvioinnin tiivis kytkeminen työyhteisön perustehtävään ja strategisiin tavoitteisiin. Osaamisen kartoittaminen konkretisoituu laadittavaan työyhteisön osaamisen kehittämissuunnitelmaan, johon kirjataan ne käytännön toimet joilla työyhteisö kehittää jäsentensä osaamista. Osaamisen kehittämisen työkaluna toimivaa osaamissuunnitelmaa pilotoitiin työ- ja elinkeinoministeriössä Strategia- ja ennakointiyksikön Konsernistrategia -ryhmässä joulukuussa 2008 sekä työllisyys- ja yrittäjyysosaston Työmarkkinoiden kohtaanto ja työvoiman saatavuus -ryhmässä maaliskuussa Osaamissuunnitelmissa kartoitettiin ryhmien keskeiset tehtävät tulevan vuoden 21/26

22 osalta, osaamisvaranto, ydinosaamiset, erityisosaamiset ja kehittymistarpeet. Samalla valmisteltiin ryhmien osaamisen kehittämissuunnitelmat vuodelle Tilaisuudet koettiin erittäin hyödyllisiksi ja niissä nousi vahvuuksien lisäksi esiin selkeitä osaamisen kehitystarpeita. Menetelmän hyviksi puoliksi nähtiin epämuodollisuus ja välitön toteutettavuus sekä se, että osaamista käsiteltiin yhdessä. Menetelmän katsottiin sopivan hyvin ryhmille, mutta sen käyttöä voisi harkita myös matriisissa tapahtuvan yhteisen kehittämisen työkaluna. 22/26

23 7.2 SISÄINEN LIIKKUVUUS TYÖ- JA ELINKEINOHALLINNOSSA Työyksikön osaamissuunnitelma 02/12 Ryhmäkehityskeskustelut 02-03/12 Esimiestason kehityskeskustelut 03/12 Henkilökohtaiset kehityskeskustelut 04/12 Johtopäätökset, seuranta Paluu omaan työhön, kokemusten purku URAKLINIKKA -urasuunnittelu -matching -hakuprosessit Henkilökiertopaikka työyksikköön Päätös henkilökiertoon/ koulutukseen/tutustumisjaksoon hakeutumisesta Välitarkistus, seuranta Henkilökiertojakso/ koulutus/tutustumisjakso Valmistelut lähtö- ja vastaanottavassa yksikössä Yhteistoimintamenettelyt työyksiköissä 23/26

24 7.3 TYÖYHTEISÖJEN KEHITYSKESKUSTELUT Miksi? Työyhteisöissä käytävät kehityskeskustelut tukevat yksiköiden/osastojen tulossopimusten laatimisprosessia ja toimintastrategian jatkuvaa päivittämistä. Ne tuovat mukaan entistä monipuolisemmin yksilöiden näkökulman toiminnan kehittämisessä sekä erilaiset resurssi-, prosessi-, jaksamis- ja kehittymiskysymykset. Ryhmien kehityskeskusteluilla tuetaan yhteisten tavoitteiden muotoutumista, selkiytetään yhteistä visiota ja tuetaan samalla yhteisöllisyyden kehittymistä. Milloin? Paras ajankohta ryhmäkehityskeskustelulle on sen jälkeen, kun on laadittu tulossopimus. Ryhmässä tapahtuvassa keskustelussa käydään läpi yleisiä ja koko ryhmää koskevia asioita tämän keskustelun jälkeen onkin helpompaa siirtyä henkilökohtaisiin kehityskeskusteluihin, joissa käsitellään tuloksia, tavoitteita ja kehittymistä yksilön näkökulmasta. Miten? Ryhmäkehityskeskustelun kestoksi sopii 2 3 tuntia. Suuri ryhmä voi tarvita aikaa enemmänkin. Paikaksi valitaan rauhallinen kokoushuone tai muu sopiva tila. Matkapuhelimet pidetään suljettuina ja keskusteluun tullaan mielellään hyvin valmistautuneina ja riittävän virkeinä. Ryhmän jäsenille on etukäteen jaettu oheinen pohja, jolle he voivat tehdä omia valmistelevia merkintöjään. He ovat myös tietoisia siitä, miksi kehityskeskustelu käydään myös ryhmässä ja mitä asioita silloin käsitellään. Ryhmän kehittymiseen liittyvät asiat toimitetaan yksikön/osaston koulutusyhdyshenkilölle. Mitä? Keskustelussa muistetaan käydä läpi neljä pääaluetta: 1. Tavoitteet seuraavaksi kaudeksi (osaston tai yksikön tulossopimus) 2. Edellisen kauden tulosten saavuttaminen 3. Ryhmän kehityksen suunnitteleminen 4. Yhteistyön sujuminen ryhmässä Tarkoituksena on käydä läpi kaikki alueet, jotta keskustelu ei jäisi keskeneräiseksi. Mikäli joku alue vaatii enemmän käsittelyä, siihen voidaan vielä varata oma erillinen ajankohtansa. Kuten yksilöllisessäkään kehityskeskustelussa, ei ryhmäkehityskeskustelussa ole tarkoituksenmukaista käydä läpi kovin vaikeita työkykyyn tai ilmapiiriin liittyviä asioita. Esimiehen tulee pitää keskustelu oikeilla raiteilla, luoda avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri, jossa voidaan turvallisesti keskustella myös ryhmän yhteistyöstä ja sen kehittämisestä. Tarvittaessa hänen tulee hakea valmennusta kehityskeskustelutilanteiden onnistunutta läpikäymistä varten. Vastuu ryhmien kehityskeskustelujen onnistumisesta on kuitenkin jokaisella ryhmän jäsenellä. 24/26

25 7.4 RYHMÄKEHITYSKESKUSTELULOMAKE Päivämäärä Mennyt kausi Tuleva kausi Ryhmä tai toimintayksikkö Esimies 1. Menneen kauden tarkastelu Ollaanko päästy asetettuihin tavoitteisiin Mikä on auttanut tavoitteisiin pääsemistä Mikä on haitannut tavoitteisiin pääsemistä Merkittävin saavutettu asia Toimintaa yleisesti edistäneet asiat/olosuhteet Toimintaa yleisesti haitanneet asiat/olosuhteet 2. Tulossa olevan kauden suunnittelu Uudet tavoitteet Tarvittavat tukitoimet Tavoitteiden saavuttamista edistävät tekijät Tavoitteiden saavuttamista mahdollisesti haittaavat tekijät 25/26

26 3. Ryhmän kehityksen suunnitteleminen Ovatko tiedot ja taidot ajan tasalla? Muualta organisaatiosta tai toimintaympäristöstä tulevat kehittymisen paineet Miten ryhmän kehitystä voidaan tukea? Kehittämis- (koulutus- ym.) ehdotuksia 4. Yhteistyö ja ilmapiiri Miten voimme yhdessä kehittää vastuualueemme yhteistyötä ja ilmapiiriä entistä paremmaksi? Miten voimme kehittää yhteistyötä muiden yksiköiden/osastojen ja koko viraston kanssa? Miten voimme kehittää yhteistyötä muiden tahojen kanssa? 26/26