Uudenkaupungin henkilöstöstrategia

Transkriptio

1 1 Uudenkaupungin henkilöstöstrategia Kaupunginhallitus Kaupungin johtoryhmä Yhteistyötoimikunta Kaupunginhallitus Kaupunginvaltuusto

2 Henkilöstöstrategian lähtökohdat ja määrittely 2 Henkilöstöstrategian lähtökohtana ovat mm. Uudenkaupungin menestysstrategia ja palveluiden hankintastrategia. Henkilöstöstrategian avulla kaupunki kehittää työnantaja- ja henkilöstöpolitiikkaansa. Sen avulla tuetaan johtamista ja strategisten tavoitteiden saavuttamista sekä ennakoidaan tulevia haasteita. Henkilöstöstrategian päämääränä on luoda perusta kaupungin vision ja strategian mukaiselle, yhtenäisiä suuntaviivoja noudattavalle henkilöstöpolitiikalle. Tavoitteena on lisäksi pitää henkilöstö osaavana sekä aktiivisesti itseään, työtään ja työyhteisöään kehittävänä. Henkilöstö- ja lakiasiainosasto on valmistellut henkilöstöstrategiaa yhdessä henkilöstöjärjestöjen pääluottamusmiesten sekä palvelukeskusten henkilöstöasioista vastaavien hallinto- ja talouspäälliköiden kanssa. Menestysstrategia Uudenkaupungin kaupungin menestysstrategia on laadittu vuonna 2001 ja se on tarkistettu vuonna Menestysstrategian mukaan päämääränä on, että kaupungin talous on tasapainossa vuonna Tuottavuutta parannetaan niin, että vuosittaiset palkkakustannusten nousut kyetään kattamaan ilman lisämäärärahoja. Tämä edellyttää muutoksia toiminnoissa. Kuntalaisten hyvinvoinnin turvaavat peruspalvelut säilyvät, mutta niiden laatutasot arvioidaan maan keskiarvon kustannusten ja keskiarvokäytön kriteereillä huomioiden mm. ikä- ym. rakenteet ja niitä suunnataan palvelutarpeen mukaisesti (väestörakenteen muutokset). Kohdassa Julkiset palvelut todetaan lisäksi, että kuntalaisten hyvinvointia toteutetaan julkisin palveluin, jotka ovat asiakaslähtöisiä, kustannustehokkaita ja laadukkaita. Osa niistä tuotetaan tai järjestetään seudullisesti sekä yhteistyössä yksityisen ja kolmannen sektorin kanssa. Kohdassa suhtautuminen henkilöstöön todetaan: Periaatteellinen lähtökohta: Henkilöstö on kuntalaisten palvelujen kehittämisen keskeinen voimavara. Jatkuva kehittämistyö on välttämätöntä palvelujen tehokkuuden ja laadullisuuden takaamiseksi. Suunnittelukaudella eläköitymisiän saavuttavat noin 300 henkilöä, (näistä varsinaisen eläkeiän saavuttaa suunnittelukaudella noin 80) on joustovara, jota luonnollisen poistuman lisäksi ensisijaisesti hyödynnetään uutta talouden tasapainoa etsittäessä. Lisäksi suhtaudutaan myönteisesti seudullista palvelutuotantoa toteuttaviin henkilöstöratkaisuihin. tarkistetaan palvelukeskuksittain ja henkilöittäin henkilöstösuunnitelma eläköitymisten suhteen tarkistetaan palvelutuotannon seutu- ja yritysmuotoisten ratkaisujen vaikutusta nykyiseen henkilöstöön

3 3 suositaan tehtävien yhdistämisiä ja matalia organisaatioita Palvelujen hankintastrategia ja kilpailuttamisen pelisäännöt Kaupunginhallitus päätti käynnistää palvelujen hankintastrategian laadinnan, jossa painopisteenä ovat oman palvelutoiminnan jatkuva kehittäminen ja kaupungin oman organisaation ulkopuolelta tuotettavien palvelujen hyödyntäminen. Palvelustrategia sisältää myös kaupungin kilpailuttamista koskevat linjaukset. Kaupunginjohtajan asettama työryhmä sai työnsä valmiiksi syyskuun lopussa Strategia hyväksytään keväällä Palvelujen hankintastrategian tarkoituksena on turvata kaupunkilaisten palvelut edistämällä uusia tuotantotapojen käyttöönottoa, oman toiminnan kehittämistä ja palvelumarkkinoiden hyödyntämistä. Strategiassa tuodaan esille, mitkä seikat on huomioitava vaihtoehtoisia tuotantotapoja mietittäessä ja palvelujen hankinnassa sekä miten toimitaan kilpailuttamistilanteessa ja mikä on henkilöstön asema. Palvelujen hankintastrategia on toimintafilosofia, johon sitoutuminen edistää parhaiden toimintatapojen etsintää ja julkisten palveluiden avautumista markkinoille. Strategia on luonteeltaan uutta toimintatapaa käynnistävä. Tulevia haasteita Liite eläköitymisistä Kunnat joutuvat lähivuosina kilpailemaan työvoimasta muiden työnantajien kanssa, sillä kunnat tarvitsevat tällä vuosikymmenellä noin uutta työntekijää, kun suuret ikäluokat jäävät eläkkeelle. Erityisen suuria ongelmia tulee olemaan sosiaali- ja terveysalalla. Näillä aloilla ei riitä edes eläkkeelle siirtyvän henkilöstön korvaaminen, sillä väestön ikääntyessä kuntien palvelurakenne muuttuu ja hoiva - ja hoitopalvelujen tarve kasvaa. Tarvitaan yli lisätyöntekijää hoitamaan vanhenevaa väestöä. Työvoimapulan helpottamiseksi tarvittaneen lisää myös osaavia ammattitaitoisia maahanmuuttajia. Kaupungin palveluksessa olevasta työvoimasta siirtyy vuoteen 2015 mennessä vanhuuseläkkeelle lähes 40 %. Nykyinen toimintatapa edellyttää, että kaupungilla on vuonna 2015 noin 330 uutta työntekijää. Kaupungin talous ei kuitenkaan anna mahdollisuutta palkata uutta työvoimaa kaikkiin vapautuviin työpaikkoihin. Kehitys antaa mahdollisuuden uusien toimintatapojen kokeiluun. Kunnallinen työelämä on jatkuvassa muutoksessa. Lainsäädäntö muuttuu jatkuvasti. Tekninen kehitys muuttaa ja poistaa kokonaan työtehtäviä ja työprosesseja ja luo uusia. Ihmisten arvot ja palveluodotukset muuttuvat. Kunnalle tulee jatkuvasti uusia velvoitteita, vaikka rahaa on käytettävissä entistä vähemmän. Työyhteisöt joutuvat jatkuvasti muuttamaan toimintastrategioitaan vastaamaan uusia vaatimuksia.

4 4 Uudenkaupungin henkilöstöstrategian vaikuttavuusnäkökulmat ja kriittiset menestystekijät Vision eli tulevaisuuden tahtotilan toteuttaminen edellyttää asioiden tarkastelua erilaisista näkökulmista. Uudenkaupungin henkilöstöstrategiaa tarkastellaan henkilöstöpoliittisen vaikuttavuuden, organisaation suorituskyvyn ja toimivuuden sekä resurssien näkökulmista. Jokaiselle näkökulmalle on määritelty kriittiset menestystekijät eli ne asiat, missä kaupungin on pitkällä aikavälillä onnistuttava vision toteuttamiseksi. Strategiassa on yhteensä 13 kriittistä menestystekijää UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA Henkilöstöpoliittinen vaikuttavuus Kriittiset menestystekijät Hyvä työnantaja sekä tavoitteellinen ja suunnitelmallinen johtaminen Osaava, ammattitaitoinen työhönsä motivoitunut, sitoutunut ja uudistushaluinen henkilöstö Aito yhteistoiminta Henkilöstön työhyvinvointi Tulokseen kannustava palkitseminen VISIO YHRES KAUPUNKIM PARHAKS Uudenkaupungin kaupunki on luotettava, arvostava, määrätietoinen, innostava ja kilpailukykyinen työnantaja. Henkilöstö, joka on osaava, motivoitunut ja uudistushaluinen, tuottaa ja järjestää laadukkaita asiakkaan tarvitsemia palveluja tehokkaasti ja taloudellisesti Organisaation suorituskyky ja toimivuus Kriittiset menestystekijät Asiakkaiden tarvitsemia palveluja tuotetaan ja järjestetään kokonaistaloudellisesti edullisesti ja hyvin Tavoitetietoisuus ja uudistuminen Sisäinen ja ulkoinen yhteistyö Oikea organisaatiorakenne joustava organisaatio Perustehtäviin keskittyminen Resurssit Kriittiset menestystekijät Oikea henkilöstömitoitus ja rakenne Osaavan henkilöstön saatavuus Kehittämiseen panostaminen

5 1. Henkilöstöpoliittinen vaikuttavuus 5 Henkilöstöpoliittinen vaikuttavuus sisältää ne henkilöstöä ja työnantajaa koskevat tekijät, joissa on onnistuttava, jotta visio saavutetaan Hyvä työnantaja sekä tavoitteellinen ja suunnitelmallinen johtaminen Työnantaja, joka käsittää sekä poliittisen johdon että esimiehet, on luotettava, johdonmukainen, palkitseva, tasapuolinen, innostava ja arvostava. Työnantaja tiedostaa työnantajan vastuunsa ja on yhteistyön luoja sekä huolehtii siitä, että työnantajan imago on kunnossa. Strategisella henkilöstöjohtamisella parannetaan työyksiköiden tuloksellisuutta ja kilpailukykyä sekä työelämän laatua. Henkilöstöllä on oikeus oikeudenmukaiseen ja vuorovaikutukseen perustuvaan johtamiseen, jonka avulla kehitetään työilmapiiriä ja ylläpidetään työkykyä. Kaupungin johtamiskulttuuri tukee kaupungin imagoa hyvänä työnantajana Osaava, ammattitaitoinen, työhönsä motivoitunut, sitoutunut ja uudistushaluinen henkilöstö Kaupungin palveluksessa on hyvin koulutettu, ammattitaitoinen ja motivoitunut henkilöstö Kaupunki tukee uralla etenemistä ja ammatillista kehittymistä sekä ammatinvaihtoa kaupungin palveluksessa Sisäisiä siirtoja ja työnkiertoa sekä tehtävien uudelleenjärjestelyjä tehdään aina tarvittaessa 1.3. Aito yhteistoiminta Henkilöstö osallistuu työyhteisön toimintaan ja sen kehittämiseen organisaation eri tasoilla yhteistoimintasopimuksen mukaisesti

6 Henkilöstön työhyvinvointi Mahdollistetaan työyhteisö, jossa tuetaan jaksamista ja jossa on avoin, vuorovaikutteinen ja turvallinen työilmapiiri ja -olosuhteet, joihin jokainen voi vaikuttaa Työhyvinvointi, työelämän laatu ja työn sisältö ovat tulevaisuudessa tärkeitä kilpailutekijöitä kilpailtaessa uudesta osaavasta työvoimasta Tuloksiin kannustava palkitseminen Kannustaminen ja palkitseminen on osa normaalia toimintaa. Hyvään johtamiseen kuuluu työtä koskevan palautteen ja kiitoksen antaminen. Paras tunnustus on välitön, tilannekohtainen, oikeudenmukainen ja saajansa arvostama. 2. Organisaation suorituskyky ja toimivuus Tässä näkökulmassa tarkastellaan niitä tekijöitä, joilla vaikutetaan organisaatioiden suorituskykyyn ja toimivuuteen Asiakkaiden tarvitsemia palveluja tuotetaan ja järjestetään kokonaistaloudellisesti edullisesti ja hyvin Yksiköiden toimintoja kehitetään koko ajan palvelujen kilpailukyvyn varmistamiseksi Kuntalaisten hyvinvointia toteutetaan julkisin palveluin, jotka ovat asiakaslähtöisiä, kustannustehokkaita ja laadukkaita. Osa niistä toteutetaan tai järjestetään seudullisesti sekä yhteistyössä yksityisen ja kolmannen sektorin kanssa 2.2. Tavoitetietoisuus ja uudistuminen Jokainen tietää oman yksikkönsä ja oman työnsä tavoitteet ja toteuttaa näitä jokapäiväisessä työssään. Henkilöstö on valmis muutokseen ja uudistumiseen

7 Sisäinen ja ulkoinen yhteistyö Palvelukeskusten ja työyksiköiden rajat ja kuntarajat Vakka-Suomen seudulla eivät ole esteenä yhteistyölle ja kehittämiselle 2.4. Oikea organisaatiorakenne joustava organisaatio Kaupungilla on tehokas ja joustava organisaatiorakenne 2.5. Perustehtäviin keskittyminen Keskitytään perustehtävien tekemiseen karsimalla kaikki epäoleellinen 3. Resurssit Resursseilla tarkoitetaan niitä tekijöitä, jotka varmistavat organisaation suorituskyvyn ja henkilöstöpoliittisen vaikuttavuuden päämäärien saavuttamisen ottaen huomioon taloudellisuuden ja tuottavuuden Oikea henkilöstömitoitus ja rakenne Henkilöstön määrä ja rakenne mitoitetaan vastaamaan asetettuja tavoitteita 3.2. Osaavan henkilöstön saatavuus Kaupungilla on riittävä ja ammattitaitoinen henkilöstö Kaupungilla on hyvä maine työnantajana Kehittämiseen panostaminen Toimintoja kehitetään jatkuvasti Vähenevistä resursseista huolimatta joudutaan panostamaan kehittämiseen, sillä kuntasektori on jatkuvassa muutoksessa. Myös tuloksellisuuden parantaminen edellyttää kehittämiseen panostamista.

8 8 LIITE VANHUUSELÄKKEELLE JÄÄVÄT HENKILÖT VUOSINA Palvelukeskuksittain (ilman aluepelastuslaitosta) Vuosi Kaup.kanslia Sos.- ja terv.keskus Sipa Tyke ja liikelait. Yht Kum %-osuus , , , , , , , , , , , , ,48 Yhteensä Vak. hlöstö ilman aluepelastuslaitosta Hlöstön väh % 37,50 34,77 41,89 50,00 39,48 Vanhuuseläkkeelle vuosina jää yhteensä 334 henkilöä (n. 40 % henkilöstöstä). Eläkkeelle jäävien määrä kasvaa vuosittain. Huippuvuosi on vuonna 2011 yhteensä 43 henkilöä. Suhteellisesti eniten eläkkeelle jäädään teknisestä ja ympäristökeskuksesta eli 50 % henkilöstöstä. Vanhuuseläkkeelle jäävät henkilöt vuosina yhteensä

9 HENKILÖSTÖSTRATEGIAN TAVOITTEIDEN JA PÄÄMÄÄRIEN TOTEUTTAMISEKSI KÄYTETTÄVÄT TOIMENPIDE- JA KEINOVALIKOT 1. Henkilöstöpoliittinen vaikuttavuus 1.1 Hyvä työnantaja sekä tavoitteellinen ja suunnitelmallinen johtaminen Esimieskoulutus Esimiesinfot Poliittisen johdon yhteispalaverit esimiesten ja järjestöjen edustajien kanssa Poliittisen johdon koulutusta, jossa kerrotaan organisaatioiden toiminnasta ja toimintatavoista sekä henkilöstöhallintoa ohjaavista säädöksistä, määräyksistä ja sopimuksista Ulkoisen informaation laadun parantaminen ja positiivisten asioiden esille tuominen nykyistä enemmän Johtamisessa noudatetaan seuraavia periaatteita: o esimies ymmärtää yksikön tehtävät ja niiden yhteyden oman palvelukeskuksen toimintojen ja koko kaupungin toimintojen kokonaisuuteen o esimies huolehtii siitä, että yksiköllä on yhteisesti luodut selkeät tavoitteet ja että toimintaa mitataan oikein. Asiakkuus näkyy tavoitteissa ja toiminnan arvioinnissa. o johtaminen on vuorovaikutteista ja avointa uusille ajatuksille o esimies käy vähintään kerran vuodessa kehityskeskustelut henkilöstönsä kanssa o esimies kannustaa henkilöstöä ammatilliseen kehittymiseen ( yksi osa kehityskeskustelua) o esimies kehittää työyhteisön ilmapiiriä yhdessä henkilöstönsä kanssa o esimies tiedostaa johtamisen vaikutukset työkykyyn ja yksikön ilmapiiriin o esimies kehittää valmiuksiaan toimia johtajana o esimies saa henkilöstön tarkastelemaan omaa työtään uudella tavalla ja kehittämään sitä o esimies hyödyntää henkilöstön osaamista o esimies antaa säännöllisesti palautetta työstä

10 2 1.2 Osaava, ammattitaitoinen, työhönsä motivoitunut, sitoutunut ja uudistushaluinen henkilöstö Kehityskeskustelut Esimiehen kanssa vähintään kerran vuodessa käytävissä kehityskeskusteluissa sovitaan työntekijän tavoitteista. Kehityskeskusteluissa arvioidaan työntekijän onnistuminen tavoitteissa ja esimiehen onnistumista edellytysten luomisessa työn tekemiselle ja yhteistyölle. Lisäksi arvioidaan, mitkä ovat ne työn osa-alueet, joiden tekemisessä työntekijän tulee kehittyä sekä sovitaan kehittämistoimenpiteistä ja koulutustarpeista. Koulutus Osaamista tuetaan suunnitelmallisella henkilöstökoulutuksella ja ammatillisella täydennys-, jatko- ja uudelleenkoulutuksella. Henkilöstökoulutuksen tulee perustua todellisiin tarpeisiin ja sen on oltava suunnitelmallista pitkäjänteistä ja tavoitteellista. Henkilöstökoulutuksessa tulee ennakoida tulevaisuuden työvoiman tarve kullakin toimialalla ja edistää tarvittavan koulutuksen järjestämistä yhteistyössä oppilaitosten kanssa sekä käyttämällä myös oppisopimuskoulutusmahdollisuutta. Jokaiselle henkilölle laaditaan hänen kehittymistarpeisiinsa, tuleviin uudistuksiin ja lainsäädännön muutoksien hallintaan perustuva pitkän aikavälin koulutussuunnitelma, jota tarkistetaan ja toteutetaan vuosittain. Yksittäisten henkilöiden koulutuksen lisäksi järjestetään myös koko kaupunkia koskevaa yhteistä koulutusta vuosittain laadittavan koulutussuunnitelman mukaisesti. Oppisopimuskoulutuksen toteuttamistarvetta selvitetään lähinnä niillä toimialoilla, jotka tarvitsevat tulevaisuudessa lisäresursseja nykyistä enemmän sekä työyksiköissä, joissa on eläköitymässä runsaasti työntekijöitä. Heidän tieto-taitonsa siirtyminen uusille työntekijöille on välttämätöntä. Perehdytys Vuoden 2004 aikana uudistetaan perehdytysjärjestelmä. Uudet työntekijät perehdytetään järjestelmällisesti. Järjestelmällinen perehdyttäminen tehdään myös silloin, kun henkilön työt muuttuvat.

11 3 Sisäiset siirrot ja työnkierto Suositaan sisäisiä siirtoja ja tehtävien uudelleenjärjestelyjä ja työtehtävät priorisoidaan. Selvitetään työnkiertomahdollisuudet ja toteutuksen tuomat hyödyt/haitat kaikissa palvelukeskuksissa. Mentorointi Käytetään tarvittaessa mentorointia tieto-taidon siirtämisessä : - vaativissa tehtävissä työntekijä perehdyttää itse seuraajansa ennen eläkkeelle siirtymistään - kokenut työntekijä opastaa uutta työntekijää (mestari-kisällimalli) 1.3 Aito yhteistoiminta Toteutetaan yhteistoimintaa hyväksytyn yhteistoimintasopimuksen mukaisesti 1.4 Henkilöstön työhyvinvointi Johtaminen, toimintatavat ja vuorovaikutus o työn suunnittelun parantaminen o yhteistyön ja osallistumismahdollisuuksien parantaminen o työn tavoitteiden selkiyttäminen o sisäisen tiedotuksen parantaminen o johtamisen ja esimiestyön kehittäminen o tiimityön kehittäminen o työn monipuolistaminen o työn itsenäisyyden ja vastuun lisääminen o palautteen ja kannustuksen lisääminen o henkilöstön arvostuksen lisääminen o työjärjestelyjen joustavuuden kehittäminen o työnjaon ja työn mitoituksen parantaminen o muutosten- ja kriisienhallinnan parantaminen o työaikojen joustavuuden parantaminen Työn ja työympäristön kehittäminen o ergonomian, työhygienian ja työturvallisuuden parantaminen Osaamista edistävät toimenpiteet, ks. 1.2

12 Toimintakykyä ja terveyttä edistävät toimenpiteet Tuloksiin kannustava palkitseminen o liikunta- ja harrastusmahdollisuuksien tarjoaminen o kuntoutuksen järjestäminen o terveellisten elämäntapojen edistäminen o työt yksiköissä on jaettu siten, että jokaisen työt ovat monimuotoisia ja mielenkiintoisia ja työntekijällä on mahdollisuus käyttää kaikkia taitojaan ja osaamistaan o työt jaetaan työyksiköissä tasapuolisesti ja ruuhkahuippujen tasoittamiseksi on luotu järjestelmä siten, että työvoimaa voidaan hetkellisesti siirtää tai lainata muilta yksiköiltä o panostetaan työkykyä ylläpitävään liikuntatoimintaan (TYKY-toiminta) o esimiesten kouluttaminen o työhyvinvointiin liittyvä kysely koko henkilöstön osalta joka toinen vuosi (työolobarometri) o määritellään ne toimenpiteet, joita tehdään em. kyselyn tulosten johdosta o sairauspoissaolojen seuranta ja johtopäätösten tekeminen o kysely työstä lähteville lähdön syistä sekä työhyvinvointiin liittyvistä seikoista o työterveyshuolto käyttää tarvittaessa ns. työstressikyselyä yksittäisen henkilön työkykyä/työhyvinvointia selvitettäessä. Tarpeen mukaan kysely laajennetaan koskemaan koko työyksikköä. o työterveyshuollon toimintasuunnitelmassa ja sen toteuttamisessa lähtökohtana on työstä ja työolosuhteista johtuvien haittojen poistaminen sekä henkilöstön terveyden edistäminen ja ennaltaehkäisevä toiminta. Työterveyshuollon ja työsuojelun asiantuntemusta hyödynnetään aktiivisesti. o ikääntyvien henkilöiden työssä suoriutumista tuetaan ja heidän ammattitaitoaan arvostetaan Palkkausjärjestelmän kehittäminen kannustavaksi Kun työn vaativuuden arviointi on saatu valmiiksi käytetään tämän jälkeen merkittävä osa järjestelyvaraeristä henkilökohtaisten lisien maksamiseen henkilökohtaisen osaamisen ja työtulosten perusteella. Esimies tiedostaa kannustavan palautteen merkityksen ja antaa sitä Selvitetään eri kannustusmahdollisuuksia

13 5 2. Organisaation suorituskyky ja toimivuus 2.1. Asiakkaiden tarvitsemia palveluja tuotetaan ja järjestetään kokonaistaloudellisesti, edullisesti ja hyvin Tutkitaan ja arvioidaan työn tekemistä ja sen tuloksia. Päätetään kehittämiskeinosta, joilla työn tuloksellisuutta ja palvelun laatua parannetaan ( oman toiminnan jatkuva kehittäminen) Laaditaan toiminnoittain toimintaa ohjaavat laatu- /toimintajärjestelmät. Laatujärjestelmien avulla 2.2 Tavoitetietoisuus ja uudistuminen o toiminnan kokonaisuuden hallinta paranee o työn ja palvelun laatu paranee o kilpailukyky paranee o työtavat ja tavoitteet selkiytyvät o työn arvostus ja motivaatio lisääntyy o löytyy yhteinen toimintamalli o toiminta tehostuu ja joustavuus lisääntyy o yhteisvastuu ja sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin lisääntyy o pystytään paremmin vastaamaan asiakkaiden vaatimuksiin o saadaan eväät työn kehittämiselle o kokonaiskustannukset alenevat Harkittaessa oman palvelutuotannon vaihtoehtona ja täydentäjänä vaihtoehtoisia tuotantotapoja noudatetaan laadittua palvelujen hankintastrategiaa ja siinä olevia kilpailuttamisen pelisääntöjä ja niitä ohjeita joita on annettu henkilöstön asemasta kilpailutilanteessa. Johtamisessa noudatetaan sivulla 1 mainittuja periaatteita Tuetaan henkilöstöä muutoksessa ja uudistumisessa ja etsitään henkilöstön kanssa yhdessä keinot tavoitteisiin pääsemiseksi ja annetaan tarvittava koulutus Suositaan tehtävien uudelleenjärjestelyjä ja siirtymistä tehtävästä toiseen (ks. sivu 2)

14 6 2.3 Sisäinen ja ulkoinen yhteistyö Lisätään ja tiivistetään samaa tai samantyyppistä työtä tekevien yhteistyötä myös yli palvelukeskusrajojen Kehitetään koko ajan sisäistä ja ulkoista yhteistyötä eri tahojen kanssa Otetaan yhteiset projektit tavaksi tehdä työtä yhdessä tehokkaasti ja tuloksellisesti Laaditaan seutukunnallinen palvelustrategia ja tehdään konkreettisia päätöksiä strategian toteuttamiseksi 2.4 Oikea organisaatiorakenne joustava organisaatiio 2.5 Perustehtäviin keskittyminen Selvitetään nykyinen organisaatiorakenne ja siirrytään entistä matalampiin tehokkaisiin organisaatioihin, jotka eivät ole esteenä tehokkaalle yhteistyölle Edistetään tiimityöskentelyä toiminnoissa, joissa se on mahdollista Työtehtävät priorisoidaan, selkiytetään perustehtävät ja keskitytään niihin Vapautetaan henkilöstö tekemään omaa ammattityötään 3. Resurssit 3.1 Oikea henkilöstömitoitus- ja rakenne Laaditaan kunkin toiminnon osalta palvelutarpeeseen perustuva henkilöstömitoitus pitkällä aikavälillä Selvitetään resurssien siirtomahdollisuudet niiltä aloilta, joilla palvelutarve vähenee niille, jotka palvelutarpeen lisääntymisen johdosta tarvitsevat lisäresursseja. Selvitetään muut vaihtoehtoiset tuottamistavat lähtökohtana kokonaistaloudellisesti edullinen tuottamistapa

15 3.2 Osaavan henkilöstön saatavuus 7 Käynnistetään täydennys- ja uudelleenkoulutuksen suunnittelu ja toteutus, mikäli palvelutarpeen vähentymisen tai toiminnan tehostamisen takia resursseja siirretään toimialalta toiselle. Koulutus toteutetaan yhteistyössä eri oppilaitosten kanssa ja hyödyntäen oppisopimuskoulutusmahdollisuutta. Mietitään omia vahvuuksia ja vetovoimatekijöitä työnantajana ja viestittää näistä kaupungin omille työntekijöille ja kaupungin organisaation ulkopuolelle. Viestintä ja markkinointi on osa kaikkea kaupungin toimintaa, johon jokainen työntekijä osallistuu. Tyytyväinen ja omasta työstään ylpeä työntekijä on tehokkain ja uskottavin kuntatyön markkinoija. Jotta kaupungilla olisi tulevaisuudessakin mahdollisuus saada osaavia työntekijöitä on seuraavien asioiden oltava kunnossa: o palkat kilpailukykyisiä muihin kuntiin ja yleisiin työmarkkinoihin verrattuna Vuonna 2001 tehdyn kunta-alan palkkatasoselvityksen mukaan kuntien ja kuntayhtymien palkat ovat keskimäärin noin 7-8 % pienempiä kuin yleisten työmarkkinoiden palkat vastaavissa ammateissa. Palkkaerot ovat suurimmat johtajatasolla (29,9 %). Palkkausjärjestelmien kehittämissopimus nostaa vuosina kuntapuolen palkkoja yhteensä keskimäärin 3 % o kaupungin imago hyvänä työnantajana tunnetaan Kaupunki joutuu lähitulevaisuudessa entistä enemmän kilpailemaan osaavasta työvoimasta muiden kuntien ja yleisten työmarkkinoiden kanssa. Tämän johdosta on tärkeää, että kaupungilla on hyvä maine työnantajana. Suomen Kuntaliitto ja viestintätoimisto Pohjoisranta selvittivät syys-lokakuussa 2003 tehdyssä tutkimuksessa kuntien maineeseen vaikuttavia tekijöitä. Tutkimuksen mukaan kuntamaineen tärkeimpiä osatekijöitä ovat kunnan palvelut, johtamiskulttuuri, henkilöstöpolitiikka, muutosherkkyys, kuntakuva ja kestävä kehitys. Tutkimus vahvisti sen, että maine syntyy teoista. Suomalaisten mielipiteistä koottujen maineulottuvuuksien mukaan hyvämaineista kuntaa johdetaan ammattitaitoisesti ja yhteistyökykyisesti. Sen toiminta on vastuullista ja palvelut ovat kunnossa. Kunta huolehtii työntekijöistään ja se haluaa myös muuttua ja kehittyä.

16 3.3 Kehittämiseen panostaminen 8 o kaupungin imago hyvänä asuin- ja työpaikkakuntana tunnetaan o tiedostetaan, että kaikki ulospäin näkyvä toiminta, markkinointi ja ilmoittelu luo mielikuvaa paikkakunnasta o kohdennetaan oppilaitosyhteistyö, markkinointi, opinnäytetyöt ja harjoittelupaikat aloille, joilla on tiedossa työvoimapulaa o hyödynnetään nuorten kesätyön, ammatillisen koulutuksen työssä oppimisen jakso n, peruskoululaisten työelämään tutustumisen (TET) sekä oppisopimuskoulutuksen tuomia mahdollisuuksia tutustuttaa ja sitouttaa nuoret kuntatyöhön. Annetaan nuorille tutkintoihin liittyviä loppu- ja päättötöitä sekä harjoittelupaikkoja ja näin saadaan viestitettyä sitä, että kunta on monialayritys, josta löytyy mielenkiintoisia ja erilaisia töitä laidasta laitaan o työpaikka-ilmoitusten painopiste on kuntamarkkinoinnissa, yksittäisten tehtävien kuvaukset ja vaatimukset annetaan lisätietoina esimerkiksi wwwsivuilla tai niitä voi tiedustella ao. esimieheltä Annetaan ensisijaisesti henkilöstölle itselleen mahdollisuudet kehittää omia toimintatapojaan. Tapauskohtaisesti tämän oman kehittämistoiminnan rinnalla voidaan käyttää myös ulkopuolisia konsultteja. Oman toiminnan kehittämiseen panostaminen kannattaa, vaikka se alussa maksaisi enemmänkin. Kehittämisen tuloksena paranee pitkällä aikavälillä sekä tehokkuus että laatu. Henkilöstön osallistuminen kehitystyöhön sitouttaa henkilöstön myös kehittämistyön tulokseen.