PROJEKTISALKUN JOHTAMISEN LIIKETOIMINNALLISET HYÖDYT

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "PROJEKTISALKUN JOHTAMISEN LIIKETOIMINNALLISET HYÖDYT"

Transkriptio

1 Karoliina Niiranen PROJEKTISALKUN JOHTAMISEN LIIKETOIMINNALLISET HYÖDYT Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Toukokuu 2014

2 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä Tekijä(t) Karoliina Niiranen Koulutusohjelma ja suuntautuminen Liiketalouden koulutusohjelma Nimeke Projektisalkun johtamisen liiketoiminnalliset hyödyt Tiivistelmä Opinnäytetyön aihe on projektisalkun johtamisen liiketoiminnalliset hyödyt. Kohteena tutkimuksessa on toimeksiantajan asiakasyritykset, joilla on käytössään Thinking Portfolio projektisalkunhallinnan sovellus. Opinnäytetyön tavoitteena on selvittää onko tutkittavalla sovelluksella liiketoiminnallisia hyötyjä sen käyttäneille yrityksille. Tarkoituksena opinnäytetyöllä on tuoda toimeksiantajalle tietoon asiakasyrityksien hyödyntämiskokemuksia sekä selvittää millaisia liiketoiminnallisia hyötyjä asiakkaat ovat saaneet. Teoreettinen viitekehys koostuu kolmesta osasta. Projektiliiketoiminta keskittyy siihen, mikä on projekti ja millainen sen elinkaari on. Käydään myös läpi projektiorganisaatiomuotoja sekä projektityyppejä. Projektijohtamisen tasot on toinen kolmesta pääaiheesta ja siitä käydään läpi mitä kukin kolmesta tasosta pitää sisällään. Viimeisenä tarkastellaan salkunhallintaa kokonaisuutena ja mitä se on. Tutkimusosio on suoritettu laadullisena eli kvalitatiivisena ja haastattelumalli on puolistrukturoitu. Haastateltavat saivat vastata kysymyksiin vapaasti, sekä kaikille kysymykset annettiin samassa järjestyksessä. Haastattelukysymykset löytyvät liitteenä opinnäytetyön lopusta. Haastatteluyritykset olivat kaikki toimeksiantajan asiakkaita, joilla oli käytössään tutkittava ohjelma. Haastattelut suoritettiin huhtitoukokuun aikana yhdeksältä yritykseltä osittain eri toimialoilta. Tutkimustulosten perusteella yritykset ovat saaneet pääasiassa hyötyä Thinking Portfolio projektisalkunhallinta ohjelmasta, mutta hyötyä on vaikeaa mitata. Hyödyt saattoivat tulla esille priorisoinnin kautta, jolloin vältyttiin turhilta kustannuksilta. Usein haettiin ohjelman kautta apua johtamisen läpinäkyvyyteen sekä tuomaan kaikki hankkeet yhteen paikkaan. Ohjelmaa käytetään useilla eri organisaation tasoilla, sekä koko projektin elinkaari kirjataan suurimmilta osin ohjelmaan. Asiasanat (avainsanat) Projektisalkku, Projekti johtaminen, Projekti Sivumäärä Kieli URN 44 s. + liitteet 2 sivua Suomi Huomautus (huomautukset liitteistä) Ohjaavan opettajan nimi Leena Korhonen Opinnäytetyön toimeksiantaja Thinking Portfolio

3 DESCRIPTION Date of the bachelor s thesis 14 May 2014 Author(s) Karoliina Niiranen Degree programme and option Business Management Name of the bachelor s thesis Business benefits of Project porfolio management Abstract The topic of this thesis is Project portfolio management and what business benefits it can have. The research subjects of the thesis are companies which are using the Thinking Portfolio software. The aim of this thesis was to examine what kind of business benefits companies will get by using Thinking Portfolio software. The purpose of the thesis was to get information for my client about how companies are using this software and what king of business benefits have they got. The framework of the study was based on three topics. Project business concentrates on defining what a project is and what kind of life cycle projects have. This topic includes different forms of project organization and different kind of project types. Three levels of project management is the second of the three topics and this part discusses what each of these three levels include. The last topic examines portfolio management and what it is. The research was executed as qualitative research and the method of research focused on interviews. The interviewees could reply to the questions in their own words and the questions were given in the same order to everyone. A list of the interview questions can be found at the end of the thesis. The companies in this project were all customers of my client and were using the Thinking Portfolio software. The interviews were executed between April and May and there were nine different companies involved all operating in partly different fields. The results show that companies have got mainly benefits from using the Thinking Portfolio software but it was hard to measure. The business benefits could manifest themselves by prioritizing when the company could avoid wasting resources. The portfolio software was often used for looking for help to make management more transparent and to bring all projects to the same place. The software is used on different levels of the organizations and the whole cycle of a project or its main parts are documented by the software. Subject headings, (keywords) Project management, Project portfolio, Project Pages Language URN 44 p. + 2 app. Finnish Remarks, notes on appendices Tutor Leena Korhonen Bachelor s thesis assigned by Thinking Portfolio

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO PROJEKTILIIKETOIMINTA Projekti Projektiorganisaatio Projektityypit PROJEKTIJOHTAMISEN TASOT Strateginen taso Taktinen taso Operatiivinen taso SALKUNHALLINTA Projektisalkku ja salkunhallinnan tavoitteet Projektisalkun kokoaminen Projektisalkun arvon todentaminen Riskienhallinta TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Toimeksiantaja ja Thinking Portfolio -projektisalkku Tutkimusmenetelmät Tutkimusaineisto ASIAKKAIDEN KOKEMUKSET PROJEKTISALKUNHALLINNASTA Yritykset Ohjelman käyttö organisaatiossa Asiakkaiden saamat hyödyt JOHTOPÄÄTÖKSET Yhteenveto yritysten kokemuksista Luotettavuuden arviointi PÄÄTÄNTÖ LÄHTEET LIITE 1 Haastattelukysymykset

5 1 JOHDANTO 1 Nykypäivän liiketoiminnassa projekteilla on yhä suurempi rooli kaikilla toimialoilla ja työ muuttuu enemmän kohti projektimaista toimintaa. Projekteja toteutetaan tehokkuuden saavuttamiseksi, ja siksi yrityksen tulee tietää projektityön edellytykset ja projektihenkilöstön johtamismenetelmät. Tulevia muutoksia ja uudistuksia hoidetaan projekteilla, jolloin pelkät Excelit eivät enää riitä. Modernit työkalut auttavat yritystä tekemään oikeita valintoja ja tukevat yrityksen johtamista ylhäältä alas. Projektisalkunhallinnan avulla organisaatio on tietoinen heillä tehtävistä hankkeista ja toimintaa pyritään saamaan läpinäkyväksi. Opinnäytetyön aihe on tällä hetkellä ajankohtainen ja aiemmin projektisalkunhallintaa on tutkittu muutamassa opinnäytetyössä pelkästään yhden organisaation näkökulmasta, ja millaisia hyödyntämiskokemuksia heillä on. Tämän opinnäytetyön tavoitteena on selvittää, millaisia liiketoiminnallisia hyötyjä toimeksiantajan tarjoamalla Thinking Portfolio -projektisalkulla on heidän asiakkailleen ollut. Tarkoituksena olisi antaa toimeksiantajalle hyödyllistä tietoa asiakkaiden saamista hyödyistä ja kokemuksista. Opinnäytetyön kautta myös asiakkaat saavat nähdä kuinka hyödyt on koettu muissa organisaatioissa ja millaisia hyödyntämiskokemuksia ohjelmalla on. Opinnäytetyön viitekehys muodostuu projektiliiketoiminnasta, projektihallinnan tasoista sekä salkunhallinnasta. Projektiliiketoiminnan osassa tarkastellaan tarkemmin käsitettä projekti ja mitä se vaatii liiketoiminnalta, sekä projektiorganisaatiota ja projektityyppejä. Projektijohtamisen tasoissa käydään läpi kolme johtamisen perustasoa ja mitä ne sisältävät. Viimeisenä käsitellään salkunhallintaa, tarkemmin vielä projektisalkunhallintaa, mitä se on ja kuinka se kootaan sekä mikä on projektisalkunhallinnan tavoite organisaatiossa. Viitekehyksen jälkeen pureudutaan tarkemmin tutkimusmenetelmiin ja tutkimusaineistoon, kuinka tutkimustuloksia on analysoitu ja kuinka tutkimusmenetelmä toteutuu työssä. Opinnäyteyön tutkimus suoritettiin laadullisena tutkimuksena. Haastatteluilla pyrittiin saamaan vastaus tutkimusongelmaan ja kokoamaan mahdollisimman laaja kuva asiakkaiden mielipiteistä. Tutkimusaineiston jälkeen tulee tutkimuksen tulokset, johtopäätökset ja viimeisenä osiona opinnäytetyönä tulee päätäntö.

6 2 PROJEKTILIIKETOIMINTA 2 Projektiliiketoiminta on projekteihin liittyvää johdettua tavoitteellista toimintaa, joka palvelee yrityksen päämäärien saavuttamista. Puhuttaessa projektiliiketoiminnasta rajaudutaan kuitenkin projekteihin liittyvään, johdettuun ja tavoitteelliseen toimintaan. Se tarkoittaa tietoisia, tarkoituksellisia ja koordinoituja valintoja, käyttäytymisiä ja menettelyjä. Toiminnalla tulee olla myös yhteys yrityksen strategian toteuttamiseen. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sellaista, että projektin toteutuksessa korostetaan tiettyjen yritysten päämäärien saavuttamista, eikä pelkästään projektityön suunnitelman mukaista ja tehokasta suorittamista. Tällöin projekti itsessään siis palvelee yrityksen päämäärien toteutusta. (Artto ym. 2006, ) Projektit ovat kehittämisen välineitä, joilla liiketoiminnalle ja asiakkaalle luodaan välillistä arvoa toiminnan tehostumisen tai uudistumisen kautta. Tällaisen kehittämisen avulla saadaan yritykselle lisää arvoa joko markkinoilla olevalta asiakaskunnalta tai omaa sisäistä toimintaa tehostamalla. Projektiliiketoiminnan asema osana yrityksen toimintaa voi vaihdella suuresti. Projektiliiketoiminta voi olla myös pääasiallinen liiketoiminnan muoto, siis projektimaisesti toteutettavaa kokonaisratkaisutyyppistä liiketoimintaa. (Artto ym. 2006, 19.) Tässä luvussa tutustutaan projektiliiketoimintaan syvällisemmin. 2.1 Projekti Ruuska (2012) määrittelee lyhyesti projektin joukoksi ihmisiä ja muita resursseja, jotka on koottu yhteen suorittamaan tiettyä tehtävää. Työtä on tehty projekteina jo vuosisatoja, mutta hankkeita ei ole osattu nimittää projekteiksi. Sanana projekti on peräisin latinasta ja tarkoittaa ehdotusta tai suunnitelmaa. Hyvin toteutettuna projekti on erittäin hyvä ja tuottava tapa tehdä töitä. Se että työtä kutsutaan projektiksi, ei vielä auta. (Ruuska 2012, 19.) Vasta selkeä organisaatio, suunnitelmallisuus ja määrämuotoinen seuranta tekevät projektista projektin (Rissanen 2002, 25). Projekti lähtee konkreettisista asiakkaiden tarpeista. Tehtävänkuvat määräytyvät projektissa tarvittavan työn mukaisesti. Projekti on työkokonaisuus, joka tehdään määritellyn kertaluonteisen tuloksen aikaansaamiseksi. Projekti ei synny pelkästään nimittämällä työ projektiksi. (Pelin 2011, ) Projektissa on kaksi suurta tehtävää, pys-

7 3 tyttää maalitaulu ja yrittää osua siihen. Tärkein näistä tehtävistä on päämäärän selvittäminen heti alkuun. Ilman sitä muut kohdat eivät ole mahdollisia. (Anttonen 2003,35.) Projektilla on ennalta määrätty päämäärä. Se on tulevaisuuden tila, johon projektin toteuttamisella pyritään. Yleensä se merkitsee muutoksen aikaansaamista olemassa olevaan tilanteeseen. Päämäärä sitoo projektin toimittajan ja asiakkaan liiketoiminnallisiin ja strategisiin tavoitteisiin. Päämäärä voi alussa olla hyvin yleisellä tasolla ja epämääräisesti kuvattu, mutta se tarkentuu projektin edetessä. (Artto ym. 2006, 26.) Olennaista on erottaa myös keskenään projekti ja prosessi. Prosessi eli toiminto on toistuva, kun taas projekti on ainutlaatuinen. Projekti on myös ajallisesti rajallinen. Projektia ei voi sellaisenaan toistaa eikä ole kahta samanlaista projektia. Ihmiset ja ympäristötekijät muuttuvat ajassa, siksi projekti on ainutkertainen. Edellisen vaiheen tulokset vaikuttavat aina seuraavaan vaiheeseen, joten ei voida varmuudella tietää seuraavan vaiheen tapahtumia. (Ruuska 2012, 19.) Mikä tahansa muutos tai kehitys voidaan ymmärtää prosessina, toisaalta myös erilaista toimintaa voidaan kutsua prosessiksi, kuten nukkuminen tai syöminen. Liiketoimintaprosessissa joukko toisiinsa liittyviä toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavat resurssit muunnetaan tuotteeksi. (Laamanen 2007, 19.) Projekteja esiintyy yrityksen kaikilla organisaatiotasoilla. Projektitoiminta on tavallaan poikittainen yrityksen muihin toimintoihin nähden. Projekteja voi olla yrityksen hallinnossa, tuotannossa, kehitystoiminnassa, markkinoinnissa jne. Sisällöltään ja luonteeltaan projektit voivat olla hyvinkin erilaisia. (Pelin 2011, 31.) Artton ym. (2006) mukaan projekti voidaan nähdä väliaikaisena organisaationa, tuote- ja työrakenteena sekä tehtävinä tai vaiheittaisena prosessina. Väliaikainen organisaatio tarkoittaa, että projektiorganisaatio perustetaan tietyn työn suorittamiseksi ja puretaan työn valmistuttua. Näkökulman mukaan työtä varten kootaan kutakin työtä varten sopiva työjoukko. Projektin loputtua työjoukko vapautetaan uusiin tehtäviin. Tuote- ja työrakenteena projekti voidaan nähdä projektin tuloksena toteutettavan tuotteen tai siinä tehtävän työn kautta. Työ voidaan jakaa pienempiin ja paremmin hallittavissa oleviin osiin, johon liittyy työn ositus-käsite. Viimeisenä projekti voidaan nähdä tehtävinä tai vaiheistettuna prosessina, jossa projektin aikataulua pystytään hallitsemaan niiden väliseen järjestykseen liittyvien riippuvuuksien avulla. (Artto ym. 2006, 25.)

8 4 Projekti jakautuu vaiheisiin, jotka usein voivat olla myös päällekkäisiä ja nämä vaiheet seuraavat toisiaan. Projektin vaiheet etenevät yleensä suoraviivaisesti, mutta usein voidaan myös palata edelliseen projektin vaiheeseen, jos tulokset tai kehitystyö sitä vaativat. Projekti lähtee liikkeelle jostain tunnistetusta tarpeesta tai ideasta. (Kettunen 2003, 41.) Kuvassa 1 näkyy projektin elinkaari vaiheittain (Artto 2006, 49). Ideointi Aloitus ja määrittely Suunnittelu Toteutus / ohjaus Testaus ja Käyttöönotto Päättäminen Käyttö KUVA 1. Projektin elinkaari (mukaillen Artto 2006, 49) Ennen ideaa tulisi tehdä esiselvitys, missä tarkoituksena on kartoittaa aiotun hankkeen tekniset ja taloudelliset edellytykset. Esiselvityksen jälkeen tulisi olla riittävästi tietoa onko projektin käynnistymiselle oikeat edellytykset. Projekti asetetaan erillisellä asettamiskirjeellä, jossa kuvataan tausta, tehtävä ja tavoiteaikataulu. Asettamiskirjeessä myös nimetään projektipäällikkö ja projektin johtoryhmä. Projektin asettaja on myös projektin tilaaja. Ennen projektin aloittamista täytyy tehdä projektisuunnitelma, jonka tekee projektipäällikkö. Hän tarkentaa kirjallisesti myös asettamiskirjeen. Projektisuunnitelman tulee olla tarpeeksi kattava ja yksityiskohtainen. Ensimmäinen versio voidaan tehdä jo asettamisen yhteydessä. (Ruuska 2012, ) Projektin rakentamisvaiheeseen kuuluu määrittely, suunnittelu, toteutus, testaus ja käyttöönotto. Vaihe käynnistyy toimeksiannon kohteena olevan järjestelmän tai tuotteen määrittelyllä. Määrittelyvaiheessa ei oteta kantaa teknisiin ratkaisuihin, vaan toimintaa. (Ruuska 2012, 39.) Määrittelyvaiheen tarkoituksena on selvittää mitä projektin lopputulokselta halutaan. Lisäksi voidaan selvittää kuka projektin toteuttaa: teh-

9 5 däänkö se sisäisenä työnä vai ulkoa ostettuna. Pienissä ja tavoitteiltaan selkeissä projekteissa määrittelyvaihe voidaan sisällyttää jo tarpeen tunnistamisvaiheeseen. Jos projektin tavoite on epäselvä, on määrittely tärkeä vaihe kokonaisprojektissa. Määrittelyvaiheen tuloksena luodaan raamit tulevalle projektille. (Kettunen 2003, 48.) Suunnitteluvaiheessa tunnistetaan projektiin vaadittavat resurssit ja niiden pohjalta tehdään tarkennettu aikataulu sekä resurssi- ja kustannusrakenne. Projektiorganisaation kokoonpano vastuineen päätetään viimeistään suunnitteluvaiheessa, sekä vaiheen tuloksena syntyy tarkennettu projektisuunnitelma. Projektipäällikkö ja projektiryhmän jäsenet on jo yleensä päätetty määrittelyvaiheessa. Suunnitteluvaiheessa kuvataan tarkasti miten järjestelmä tai tuote aiotaan toteuttaa sisäisen rakenteen, liittymien ja rajapintojen osalta. (Artto ym. 2006, 49.) Projektin toteuttamisvaiheessa luodaan valmis ratkaisu, joka aikaisemmin on määritelty ja löydetään vastaus ongelmaan. Suunnitteluvaiheessa tehtyihin tarkennuksiin hankitaan toteutukseen tarvittavat resurssit. Jos ratkaisutavasta ei ole epäselvyyttä, voidaan keskittyä valitun ratkaisun toteuttamiseen. Tällä tarkoitetaan suunnitelman mukaista teknistä ja hankinnallista toteutusta ja projektiryhmänä työskentelyä. Vaiheena tämä toteutus tulee ymmärtää eri tavalla kuin koko projektin toteutus. (Karlsson & Marttala 2001, 18.) Testausvaiheessa varmistetaan, että projektin lopputulos vastaa asetettujen ja vaatimuksia sekä toiminnallisesti että teknisesti. Tarvittaessa voidaan tehdä vaadittavia korjauksia. Vaikka testaus on rakentamisvaiheen loppupuolella, on projektia silti pyrittävä testaamaan alusta saakka. Tarkoittaen, että kaikki valmistumisprosessin aikana tehty tulee tarkistaa ja hyväksyttää ennen seuraavaan vaiheeseen siirtymistä. Välitulosten tarkastaminen on tärkeää, jotta lopputulos on asetettujen tulosten mukainen. Käyttöönottovaiheen tehtävänä on varmistaa valmiin projektin tuotantokäyttö, jotta se voidaan käynnistää häiriöittä. Tämä voidaan yleensä tehdä koekäyttöjakson avulla, jonka tulosten perusteella toimitus voidaan lopullisesti hyväksyä. (Ruuska 2012, 39.) Jokaisella projektilla on loppu, jonka jälkeen voidaan siirtyä seuraaviin projekteihin tai keskittyä uusiin haasteisiin. Päättämisvaihe tulee rakentamisvaiheen jälkeen ja siinä projektin on päätyttävä päätöksenteon tasolla ja myös henkisesti. Päättäminen ei pelkästään tarkoita loppuraportin kirjoittamista. Virallinen päättäminen kuuluu projektin ohjausryhmälle, joka kutsutaan koolle ja sille esitetään projektin tulokset sekä päätösesityksenä projektin päättäminen. (Kettunen 2003, 169.)

10 2.2 Projektiorganisaatio 6 Organisaatio on väline tietyn tavoitteen saavuttamiseksi ja syntyy tapahtumasta, jossa joukko ihmisiä liittyy yhteen saavuttaakseen päämäärän, jota eivät yksin voi saavuttaa. Organisaatiot ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Niiden on kyettävä reagoimaan nopeasti ympäristössä tapahtuviin muutoksiin, jotta ne säilyttävät olemassa olonsa. Voidakseen kehittyä organisaatioiden on oltava kasvuhakuisia. (Ruuska 2012, 56.) Projektiorganisaatio on projektiin osallistuvien henkilöiden, ryhmien ja yritysten muodostama organisaatio, joka toteuttaa projektin. Projektiorganisaatiossa jäsenten tulisi suoriutua projektin tehtävistä riippumatta siitä, mihin organisaatioyksikköön he muuten kuuluvat. Suurimmat odotukset kohdistuvat usein projektipäällikköön, joka vastaa projektista, sen tavoitteiden saavuttamisesta ja toteutuksen johtamisesta. (Artto ym. 2006, 43.) Pienemmissä projekteissa projektipäällikkö voi olla ainoa henkilöresurssi, silti projektilla tulee aina olla ohjausryhmä tai valvoja, jolle projektin etenemisestä raportoidaan. Mikäli projektilla ei ole oikeanlaista valvontaa, on usein hankkeilla tapana viivästyä ja venyä. Toiminnan ja koordinoinnin kannalta hyvä roolitus on tärkeää. (Kettunen 2003, ) Projektipäällikön tulee johtaa projektia, tiimiään ja itseään. Jotta johtaminen olisi onnistunutta, on kaikkien näiden kolmen osa-alueen oltava projektijohtajalla kunnossa. Lisäksi projektijohtajan tulee olla osa organisaatiota ja otettava myös se huomioon päätöksenteossa. (Heerkens 2002, 31.) Projektiorganisaatiossa ohjausryhmän ja projektipäällikön lisäksi tulee olla ainakin projektiryhmä. Ryhmä koostuu henkilöistä, joilla on projektiin vaadittavat valmiudet. Valmiudella tarkoitetaan, että henkilölle projekti on heille tuttu työskentelymuoto ja heillä on kyky työskennellä myös muiden kanssa. Jokaisen ryhmän jäsenen on myös hyväksyttävä se, että muut tekevät hänen työhönsä muutoksia sekä on annettava oma osaamisensa muiden projektiin osallistuvien käyttöön. (Karlsson & Marttala 2001, ) Projektiorganisaation rakenteessa on tunnistettavissa keskeiset vastuuhenkilöt ja työryhmät, sekä määritetään niiden keskinäinen työnjako. Tyypillisesti näitä vastuuhenkilöitä on projektipäällikkö, projektiryhmä, projektin johtoryhmä ja tilaaja. Projektiryhmään voi kuulua ihmisiä useasta yksiköstä tai jopa organisaatiosta. Johtoryhmiä voi

11 7 olla sekä organisaation sisäisiä tai asiakkaan kanssa yhteisiä. Erityyppisissä projekteissa voidaan käyttää erilaisia organisaatiotyyppejä. Merkittävin ero liittyy siihen, mikä kuuluu osaksi projektia ja ohjausta, sekä missä kohdin vedetään raja ulkopuolisen organisaation, asiakkaiden ja toimittajien suuntaan. Projektin organisaatiorakenteen tehtävänä on varmistaa, että kaikki työt on kohdistettu projektiryhmälle järkevällä tavalla. Jotta jokainen projektin toimija tulee mainittua, voi rakennetta kuvata jopa nimitasolla. Rakenteen pohtimisessa tulisi ottaa huomioon monia tärkeitä tekijöitä kuten projektin koko ja projektityyppi. Sopivan rakenteen miettiminen on välttämätöntä, riippumatta siitä ympäröivästä organisaatiosta tai asiakkaasta, johon projekti on liitoksissa. (Artto ym. 2006, ) Moniprojektiympäristö on varsin yleinen, ja sillä tarkoitetaan sellaista organisaatiota, jossa useat projektit kuormittavat yhteisiä resursseja sekä asiantuntijaryhmiä. Henkilöt ovat mukana vain sen aikaa, kun heitä tarvitaan, jolloin hyödynnetään ammatillinen erikoistuminen. Moniprojektitilanne on johtamisen kannalta vaativa, koska kokonaisuus ei ole enää projektipäällikön käsissä, vaan tarvitaan kokonaisvaltaista resurssien ja projektien johtamisjärjestelmää. (Pelin 2008, 159.) Moniprojektiympäristö tuo mukanaan erityispiirteitä myös yksittäisen projektin hallintaan. Projektit kuormittavat samoja perusorganisaation resursseja. Projekteja on pakko priorisoida vertaamalla projektien kestoja sekä odotettavissa olevia hyötyjä, resurssitarpeita ja kustannusarvioita toisiinsa. Tällöin projektien ja perusorganisaation täytyy kulkea käsi kädessä. (Ruuska 2012, 78.) Jotkut organisaatioteoreetikot mieltävät vain kaksi perusulottuvuutta organisaatioteorioihin, vertikaalisen ja horisontaalisen. Näistä horisontaalinen ilmaisee työnjakoa ja sen myötä erikoistumista. Vertikaalinen ulottuvuus kuvastaa hierarkiaa eli komentoketjua, jossa on selvää kuka raportoi ja kenelle. Koska me ihmiset pystymme havainnollistamaan paperilla vain kaksi ulottuvuutta, on meidän myös helppo juuttua tällaiseen kaksiulottuvuuteen ja unohtaa, että on olemassa myös muita tärkeitä ulottuvuuksia. Toiminnan jakaminen osiin työn- ja vastuunjaon pohjalta on organisaation perustana. Tämä jako voidaan tehdä kolmella päätavalla, sekä niiden lisäksi on olemassa sekamuotoja ja muunnoksia riippuen yrityksen toiminnasta tai yrityksen koosta. (Karlöf & Helin Lövingsson 2006, 21.)

12 Matriisiorganisaatio 8 Matriisiorganisaatiossa kaikkien osallistujien tulee ymmärtää oma roolinsa ja vastuunsa. Se on ratkaisu, jossa on pyritty yhdistämään perinteisen organisaatiorakenteen edut ja projektitoiminnan vaatima joustavuus. Projektiryhmän jäsenellä on kaksi esimiestä, jolloin on tärkeä tietää ristiriitojen välttämiseksi, että projektipäällikkö määrää mitä tulee tehdä ja toiminnallinen esimies kertoo kuinka työ tehdään. Jotkut yritykset ovat ratkaisseet tämän ongelman painottamalla matriisirakenteessa joko projektipäällikön tai toiminnallisen esimiehen valtaa. Matriisiorganisaatiossa henkilö kuuluu kahteen ryhmään samanaikaisesti: toimintokohtaiseen asiantuntijayksikköön tai hankekokonaisuudesta vastaavaan yksikköön. Johto voi kommunikoida keskenään suoraan ilman välikäsiä, jolloin asioiden hoitaminen nopeutuu. (Ruuska 2012, 75.) Matriisiorganisaation ominaisuuksiin projektien kannalta voidaan pitää, että se on nykyisin yleisin organisaatiomuoto ja siinä funktion ja projektin päällikkö neuvottelevat resurssien käytöstä, vastakkainasettelu on myös tyypillistä. Hyötyinä matriisiorganisaatiolla voidaan pitää sen joustavaa osaamisen kohdistamista, se sallii erikoistumisen, sopeutuu ympäristön muuttumisen, sen projektin merkitys on selkeä sekä resurssien uudelleen kohdistaminen on sujuvaa. Haittoina matriisiorganisaatiossa on vastuunjaon haasteet, jossa projektipäällikön vaikea asema. Matriisiorganisaatiossa on kaksi työnjohtajaa, jolloin on myös kahdet tavoitteet. Tällaisessa tilanteessa tulee ristiriitaa siitä, tietävätkö kaikki mikä on tärkeää. Valtataistelut ja taistelut resursseita voi olla myös matriisiorganisaation haittoina. (Artto ym. 2006, 340.) Funktionaalinen organisaatio Tehokkuutta on perinteisessä organisaatiorakenteessa tavoiteltu ryhmittelemällä ihmiset samankaltaisten osaamisten perusteella toiminnoiksi eli funktioiksi sekä eriyttämällä toteuttava, suunnitteleva ja näkemyksellinen työ omille hierarkiatasoilleen. Tällaisia tyypillisiä toimintoja voi olla esimerkiksi markkinointi, suunnittelu, taloushallinto ja tuotanto. Kaikilla työntekijöillä on esimies, jonka työnjohdon alaisena hän tekee töitä. Projektit rajautuvat funktionaalisessa organisaatiossa usein yksittäisen funktion sisäisiksi projekteiksi. (Artto ym. 2006, 333.)

13 9 Toimintokohtainen rakenne on yleisin pienissä ja keskisuurissa organisaatioissa, sen avulla etsitään erikoistumisesta syntyviä taloudellisia mittakaavaetuja. Tällaisena etuna voi pitää ihmisten mahdollisuuksia keskittyä omaan osaamisalueeseensa, joka lisää motivaatiota. Ryhmien ja tiimien välisen yhteistyön vähäisyys ja koordinointi voidaan pitää haittana. Painetta siirtyä pois funktionaalisesta organisaatiorakenteesta syntyy erityisesti silloin, kun toiminta organisaatiossa monimutkaistuu ja sen tuote- ja palvelutarjonta lisääntyy. Tällaisessa tilanteessa rakennetta kehitetäänkin usein palveluiden ja tuotteiden mukaisesti. (Lämsä & Hautala 2008, 161.) Divisioonaorganisaatio Divisioonaorganisaatiossa funktiot jaetaan divisiooniin. Niiden tulee toimia niin sanotusti yrityksinä yrityksen sisällä, mikä tarkoittaa, että divisioonien tulee koordinoida tuotteen toimittamiseen tarkoitettujen funktioiden kanssa. Tällaisia funktioita voi olla markkinointi, valmistus, talous sekä tutkimus ja tuotekehitys. Tässä rakenteessa avainsanana on divisioonien itsenäisyys. Jakoperusteena divisioonille voidaan pitää kolmea tekijää sen mukaan, mikä riippuvuussuhde on toiminnalle tärkein. Tuote-divisioona keskittyy tiettyyn tuotteeseen tai tuoteryhmään. Markkina-divisioona palvelee jotain tiettyä maantieteellistä markkina-aluetta. Asiakasryhmä divisioona palvelee nimensä mukaisesti jotain tiettyä asiakasryhmää. (Karlöf & Helin Lövingsson 2006, 26.) Perusideana tällaisessa organisaatiossa on, että divisioonat toimivat erillisinä liiketoimintayksikköinä, joka on organisatorinen yksikkö ja toimii olennaisilta osiltaan omana liiketoimintaa harjoittavana yksikkönään. Näitä perustamalla voidaan hajauttaa liiketoiminnallista vastuuta useille johtajille. Jokainen eri yksikkö laatii oman liiketoimintastrategian, jotta se vastaa kilpailuun ja menestyisi markkinoilla. Nykyään toiminnan organisointi liiketoimintayksikköihin on suosittu tapa lisätä bisneksentekoa ja yrittäjyyttä suurissa organisaatioissa. Etuina divisioonaorganisaatiolla on mahdollisuus kannattavuusvastuun hajauttamiseen, koska jokaista divisioonaa voi pitää täysin vastuussa tuloksistaan. Tämä organisaatiomuoto myös reagoi nopeasti maailmassa tapahtuviin muutoksiin. Divisioonaorganisaation haittoina voi olla mm. päällekkäinen työ, sisäinen kilpailu, sisäisen hinnoittelun vaikeudet ja yksipuolinen keskittyminen. (Karlöf & Helin Lövingsson 2006, )

14 2.3 Projektityypit 10 Projekteja esiintyy kaikilla organisaation tasoilla, mutta ne voivat luonteeltaan ja sisällöltään olla hyvin erilaisia riippuen niiden tavoitteista. Projektit voidaan ryhmitellä luonteensa perusteella eri tyyppeihin sen mukaan mitkä johtamisseikat kussakin ovat keskeisiä. (Pelin 2011, 34.) Tavoite määrittää kuinka monta ihmistä projektiin tarvitaan, millaista osaamista tarvitaan, kuinka kauan se kestää ja millaisissa olosuhteissa työ tehdään (Kettunen 2009, 17). Tässä luvussa esittelen kolme mielestäni organisaatiolle tärkeintä projektityyppiä. Yrityksen sisäiset kehitysprojektit Sisäiset kehitysprojektit ovat yleisesti käytetty toimintatapa jokaisessa yrityksessä ja yhteisössä. Yrityksen kehitysidea tai johdon antama toimeksianto voivat yleensä olla asioita, joista yrityksen sisäiset projektit lähtevät liikkeelle. Tavoitteena tällaiselle projektille on kehittää yrityksen toimintaa sisäisesti tai ulkoisesti. Erityispiirteenä voi olla, että ihmiset toimivat tällaisissa projekteissa työnsä ohella tai voivat käyttää hankkeeseen vain osan työajastaan. Sisäiset kehitysprojektit voidaan jakaa kahteen luokkaan. Ensimmäinen luokka on täysin sisäisesti tehtäviä projekteja, joissa yrityksen oma henkilöstö toteuttaa projektin aina tarpeen tunnistamisesta toteutukseen saakka. Toiseen luokkaan kuuluvat projektit, jotka toteutetaan joko osittain tai kokonaan ulkopuolisen avun voimin. Tällainen ulkopuolinen apu voi yleensä tulla konsultti- tai palveluyritykseltä. Kaksi luokkaa poikkeaa toisistaan muun muassa toimintatapojen suhteen. Täysin sisäisissä projekteissa kommunikointi on yleensä paljon helpompaa ja siihen osallistuvat henkilöt tuntevat toimintaympäristön paremmin. Ulkopuolisia palveluja käytettäessä projekti halutaan viedä läpi ripeämmällä tahdilla, koska niistä palveluista maksetaan ja konsultti- tai palveluyritys haluaa sitoa projektiin yritykseensä henkilöstön täysipäiväisesti, tällöin pitkittämällä projektia voi organisaatio joutua maksamaan paljon ennakoitua enemmän. (Kettunen 2009, ) Toimitusprojektit Toimitusprojekti tehdään toimeksiannosta tietyille asiakkaille. Ne ovat ainutkertaisia ja alkaa sopimuksesta ja päättyy luovutuksesta asiakkaalle. Toimitusprojekti voi siis olla joko pieni, kuten ohjelmistotuotteen asennus tai pitkäkestoinen kuten jonkun ko-

15 11 neen valmistus asiakkaalle. Pidempikestoinen projekti vaatii siihen osallistuvilta henkilöiltä enemmän, toimittajalla on koulutettu henkilöstö, joka tekee toimitusprojekteja päätyökseen toinen toisensa jälkeen. Projekti voi usein kestää vuodesta kahteen, riippuen toimituksen koosta ja siihen voi liittyä yhteistyökumppaneita tai alihankkijoita kaukana maailmalla. Käytännössä tällaiset projektit ovat hankkeita, jotka jakautuvat useiksi projekteiksi, joilla kullakin on oma vastuullinen projektipäällikkönsä. Olennaista on aikataulun pitävyys ja projektin kannattavuus. (Pelin 2008, 35.) Tutkimusprojektit Tutkimusprojekti edeltää usein tuotekehitysprojektia. Useimmiten tutkimusprojektit käynnistyvät vasta kun rahoitus on turvattu. Ideointi ja suunnittelu tehdään etupainotteisesti ja projektin toteuttaminen rahoituksen muodossa voidaan varmistaa vasta näiden jälkeen. Yleensä tutkimusprojekteja tehdään yrityksissä, joissa tutkimushankkeet tähtäävät konkreettisesti tuoteideoihin- tai aihioihin. Tällöin tutkimushankkeen lopputuloksena odotetaan tuotantoon soveltuvia tuotteiden jatkokehitykseen liittyviä ideoita. Projektien lopputulos ei ole välttämättä niin konkreettinen esimerkiksi yliopistoissa tai ammattikorkeakouluissa, joissa tehtävän tutkimustyön tavoitteena on saavuttaa tieteellisiä tutkimustuloksia kuin yritysmaailman tutkimushankkeissa. Tieteellisissä tutkimusprojekteissa on huomattava, että täsmällisen tavoitteen asettaminen voi olla mahdotonta. Loppuraportin tuloksia ei voida määrätä etukäteen, mutta projektille voidaan asettaa tutkimustavoite. Nykyisin toteutettavissa tutkimushankkeiden onnistumista voidaan mitata muun muassa aikataulun ja budjetin pitävyydellä, tulosten määrällä ja laadulla sekä onko projekti lisännyt ymmärrystä tutkitusta aiheesta. (Kettunen 2009, 23.) 3 PROJEKTIJOHTAMISEN TASOT Projektijohtamisessa yleisesti on kolme tasoa, jotka visuaalisesti voidaan nähdä kolmiona. Korkein huippu on strateginen taso, keskellä taktinen taso ja alimpana on operatiivinen taso. Päivittäisessä johtamistyöskentelyssä tasot menevät limittäin ja sekaisin, mutta päätöksiä tehtäessä on tärkeä tietää mihin ryhmään kuuluvaa päätöstä ollaan tekemässä. Alempitasoisen on oltava linjassa ylemmän kanssa. (Rissanen 2002, ) Tässä luvussa kerron enemmän näistä kolmesta tasosta.

16 3.1 Strateginen taso 12 Kamensky (2010) määrittelee kolme lähtökohtaa mistä strategiassa on kyse. Ensimmäisenä määritelmänä strategia on yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa. Tämä korostaa, että strategian lähtökohtana on muuttuva maailma eli yrityksen toimintaympäristö. Strategia sisältää sekä tavoitteet että toiminnan keskeiset suuntaviivat. Toisena määritelmänä strategian avulla yritys hallitsee ympäristöään. Vaikka tämä määritelmä vaikuttaa mahdottomalta, mutta purettaessa ympäristön hallinta tasoihin, muuttuu määritelmä hyvin merkilliseksi. Hallintatasoilla yritys sopeutuu ympäristössä tapahtuviin muutoksiin, yritys muokkaa ympäristöä ja vaikuttaa ympäristöönsä sekä yritys valitsee oman toimintaympäristönsä. Kolmas määritelmän mukaan strategian avulla yritys hallitsee ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä sekä niiden välisiä vuorovaikutussuhteita siten, että yritykselle asetetut kannattavuus-, jatkuvuus- ja kehittämistavoitteet pystytään saavuttamaan. Tämä kolmas määritelmä syventää kahta edellistä. Onnistuneen strategian lähtökohta on muuttuvan ympäristön ymmärtäminen, eikä sisäisiä tekijöitä tule aliarvioida. (Kamensky 2010, ) Strateginen taso pitää sisällään projektin tavoitteiden määrittelyn, teknologiavalinnat ja yhteistyöverkoston valinnan (Rissanen 2002, 73). Olennaisinta on tiedostaa, että ylimmän johdon vastuu ei rajaudu strategiselle tasolle, vaan se vastaa koko johtamisen kokonaisuudesta. Menestyvässä organisaatiossa myös taktinen ja operatiivinen taso kuuluvat ja näkyvät strategisella tasolla. Jokaiseen tasoon kuuluu esimiestyö, vuorovaikuttaminen ja yhteistyö alaisten kanssa. (Aarnikoivu 2013, 14.) Tavoitteiden määrittelyssä päätetään erityisesti hankkeen lopputuloksesta. Projekti voi alkaa tulevan johtajan ideasta tai hankkeen tilaajan oivalluksesta. On tärkeää, että projektijohtajalle muodostuu vankka käsitys siitä, mitä halutaan ja miksi sitä jotain halutaan. Jos määrittely jää kovin epäselväksi tai intuitioksi jostain, on odotettavissa vaikeuksia. Määrittelyvaiheeseen kuuluu myös projektin osallisten ja heidän intressien kartoittaminen sekä projektin rajojen hahmottaminen. Visiointityössä suunnannäyttäjän rooli on tärkeä, tulee tietää millaisia tavoitteita hankkeeseen sisältyy, mutta myös nähdä mitä siihen ei sisälly. (Jalava & Virtanen 2000, 37.)

17 13 Projektinjohtamisessa on olemassa huomioitavia tahoja, joita projektipäällikön tulee johtaa ja pitää tietoisena projektin tilanteesta. Projektin tilaaja, jonka edustajana voi toimia ohjausryhmä tai projektin omistaja. Projektin omistaja on sidosryhmä, jolle tiedotetaan missä projekti menee. Projektin tilaaja ohjaa projektipäällikön ja projektin tilaa. Projektiryhmä tekee projektia koko- tai osa-aikaisesti, jota projektipäällikkö ensisijaisesti johtaa joka päivä. Projektin alihankkijan johtaminen on pääsääntöisesti töiden yhteensovittamista muiden toimijoiden kanssa, tämän sidosryhmän työskentelyä tulee projektipäällikön myös johtaa. Muiden sidosryhmien edustajat ovat projektista riippuen niitä tahoja, joihin projekti suoraan tai välillisesti vaikuttaa. Nämä ryhmät ovat tiedottamisen piirissä, joten projektipäällikön tulisi tiedottaa säännöllisesti projektin etenemisestä. (Kettunen 2009, ) Kaikilla projekteilla on asiakas. Projektin tilaaja on yleensä projektin omistaja, vaikka toimisikin oman organisaation sisällä. Ilman ihmistä, joka omistaa projektin tulevan tuotoksen, ei projektilla ole vastavoimaa, joka painostaa työtä eteenpäin. Sisäisissä kehitysprojekteissa asiakas voi olla projektin omistaja tai henkilö, joka tulee projektin lopputuloksen omistajaksi projektin päätyttyä. Asiakassuhteiden hoitamisessa tärkeää on kuunnella asiakasta ja raportoida projektin vaiheista heille. Asiakasta on kuunneltava, oli heillä sitten huolia, ideoita tai toivomuksia. Osa esille tulleista toiveista voidaan hoitaa meneillä olevassa projektissa, osa taas tulee siirtää jatkoprojekteissa hoidettaviksi. Raporteista asiakas voi seurata projektin edistymistä, siksi asiakkaalle tulee raportoida vaikka asiakas ei sitä erikseen pyydä. Mahdollisten ongelmatilanteen purkamisessa on apuna säännöllinen raportointi. Raportteihin projektipäällikkö voi kirjata ongelmia ja sovittuja asioita. Asiakastyyppejä voi olla kahdenlaisia, sisäisiä tai ulkoisia. (Kettunen 2009, 36.) Sisäinen asiakas tulee ottaa yhtä tärkeänä kuin ulkoinen asiakas. Ongelmana sisäisissä projekteissa usein on, että kuinka saadaan ihmisten aika riittämään normaalien työtehtävien lisäksi myös projektityöhön. Yleensä projekteilla on tapana tulla normaalityön päälle. Tällainen asetelma usein johtaa tilanteeseen jossa työ kärsii, joko projektityö tai normaalityö. Siksi sisäisissä kehitysprojekteissa olisi tärkeää, että ihmisille varataan aikaa projektityöhön aikaa. Normaaleja työtunteja tulisi jakaa projektin tekemisen ajaksi toisille työntekijöille tai tehtävän työn määrää vähentää. Projektipäällikön olisi neuvoteltava esimiesten kanssa, että heidät voitaisiin irrottaa koko- tai osa-aikaisesti projektiin. On myös varmistettava, ettei ihmisiä irroteta projektista jos projekti on

18 vielä kesken. Muutokset projektiryhmän kesken projektin johtavat usein ongelmiin tavoitteiden ja aikataulujen suhteen. (Kettunen 2009, 37.) 14 Projektia tehdessä ulkopuoliselle asiakkaalle, on asiakassuhde selvempi. Tällöin asiakas on ostanut projektin toimittajalta ja heidän välillään on sopimuksellinen asiakassuhde. Ulkoiselle asiakkaalle tehtävä projekti ei eroa sisäiselle asiakkaalle tehtävästä projektista. Toimintaympäristön tunteminen on suurin käytännön ero. Projektin alussa projektiryhmän on tutustuttava mm. asiakkaan toimintaympäristöön ja kilpailutilanteeseen, asiakkaan liiketoimintaan ja sen erityispiirteisiin, asiakkaan henkilöstöön ja yhteyshenkilöihin, projektin vaikutukseen asiakkaan liiketoimintaan sekä asiakkaan toimintatapoihin ja raportointivaatimuksiin. Jos projekti tehdään sisäiselle asiakkaalle, ovat nämä asiat yleensä jo tiedossa. Projektisuunnitelmassa on varattava aikaa ympäristöön perehtymiselle, jos kyseessä on ulkoinen asiakas. On kiinnitettävä myös huomiota projektin dokumentointiin, nämä ovat tärkeitä ongelmatilanteissa. Jos asiat eivät suju kuin on toivottu, voidaan toimittaja haastaa oikeuteen. Projektipäällikön on otettava jo alusta asti vastuu projektin seurannasta. (Kettunen 2009, 38.) 3.2 Taktinen taso Taktisessa tasossa päätetään projektin ajatus ja avainhenkilöt sekä tehdään budjetti ja suunnittelu (Rissanen 2002, 73). Taktinen taso pitää yllään kustannusten hallintaa, joka sisältää projektin kustannusten arviointiin, budjetointiin ja seurantaan liittyvät toiminnot. Näillä toiminnoilla varmistetaan, että projekti toteutetaan yrityksen kannalta liiketaloudellisten periaatteiden mukaan kannattavasti ja kustannustehokkaasti, jolloin kustannusten hallinta ei rajoitu ainoastaan projektin toteuttamiseen hyväksytyssä budjetissa. Kokonaisuus pitää yllään budjetin asettamisen, sekä siihen tähtäävät arviointi- ja muut toiminnot, toimitusprojektin hinnoittelu, tuottojen budjetointi, kassavirtojen ja rahoituksen suunnittelu. Jotta varmistettaisiin, että projekti on kannattava, se edellyttää kattavaa näkökulmaa tuottoihin ja kustannuksiin. Koska kustannusten hallinta vaikuttaa myös muihin projektinhallinnan osa-alueisiin, on tärkeää tasapainottaa aikataulun, kustannusten ja resurssien hallinta keskenään. (Artto ym. 2006, 151.) Projektin avainhenkilöistä projektipäällikkö on operatiivinen johtaja. Projektipäällikön työnkuvaan kuuluu olla projektin hallinnollisena muurina, inspiroija ja tiennäyttäjä sekä tarkistaja ja seurannan toteuttaja. Keskeinen tehtävä johtamisen ohella on taata

19 15 ryhmälleen työrauha ja suojella ryhmää perusorganisaation byrokratialta. Projektissa varsinainen johtaminen perustuu yleensä ryhmätyöskentelyyn ja asiantuntijoiden väliseen kiinteään yhteistyöhön, jolloin hierarkkisilla aste-eroilla on ohjaussuhteisiin nähden vähäinen merkitys. Työtehtäviin kuuluu projektin päivittäisjohtaminen ja saavuttaa asetetut tavoitteet annetuilla resursseilla. Projektipäällikkö ei tee, vaan teettää. Hän delegoi vastuuta projektiryhmille ja eri tehtävien vastuuhenkilöille. Projektipäällikön työ on jatkuvaa ohjausprosessien tehtävien hoitoa, eli suunnittelua, toimeenpanoa ja valvontaa. (Kettunen 2009, 157.) Resurssien hallinta on yksi projektityön perinteisistä haasteista projektin aikana. Projekteissa voi tulla ongelmia jonkin resurssien saatavuuden tai käytön osalta. Projekteissa useimmin keskustelun alle nousevia resursseja ovat projektin tekijät, osaaminen, laitteistot ja kalusto sekä raaka- aine. Monissa projekteissa taistellaan liian pienten tekijäresurssien ongelman kanssa, projekteille ei välttämättä löydy riittävästi tekijöitä, joilla on oikea osaamistausta. Tekijöitä voi olla vapaana, mutta heidän osaamisensa ei sovellu kyseisiin tehtäviin, jolloin projektin ongelma usein on juuri osaamisessa. Projektin laitteista tai kalustosta voi tulla myös ongelma, niitä on yrityksillä rajattu määrä ja niiden jakaminen normaalin linjaorganisaation ja projektien välillä voi olla haasteellista. Projektipäällikön neuvottelutaidot voivat joutua koetukselle, jos resurssit ovat liian vähäisiä ja niistä käydään kiistaa. (Kettunen 2009, ) Projektin suorittamiseen ei riitä pelkästään arvioidut kokonaiskustannukset. Kassavirran seuraamista ja kustannusvalvontaa varten tarvitaan aikaan sidottu projektibudjetti. Projektin kustannusarvion ja budjetin ero on, että kustannusarvio on luettelonomainen laskelma kustannuksista, jotka sisältyvät projektiin. Budjetti on aikaan sidottu projektin taloudellinen toimintasuunnitelma, jonka laatiminen edellyttää, että projektin tehtävien suoritusjärjestys on analysoitu ja projektiaikataulu on valmis. Projektibudjetti ei ole sidottu kalenteriaikaan, vaan projektin aikatauluun. Aikataulussa tapahtuvien muutosten seurauksena, vastaavat muutokset on tehtävä ajoitettuun budjettiin. Projektin menot kuvataan useimmiten vain projektibudjetissa. Tulot voidaan selvittää erillisessä rahoitusbudjetissa tai kassavirtakaaviossa, jossa ovat sekä menot, että tulot ja näiden erotus, joka on yhtä kuin kassavirta. Projektien budjetteja voidaan käyttää yrityksen vuosibudjetin perustana, kun projektibudjetti laaditaan kalenterivuosipohjalle ja eritellään kustannukset kuukausittain. Projektin budjetissa pysymisestä tulee projektijohtajan huolehtia ja olla tämän takia tietoinen projektin etenemisestä. (Pelin 2008, 175.)

20 Operatiivinen taso Projektin johtaminen, seuranta ja verkostoituminen kuuluvat operatiiviseen tasoon (Rissanen 2002, 73). Jokapäiväisessä työssä johtamisen tulee olla projektipäällikön vastuulla. Tästä tehtävästä projektipäällikön tulee pitää kiinni vaikka tehtäviä pitää delegoida ja vastuuta jakaa. Projektipäällikön tulisi jokaisessa päätöksenteko vaiheessa miettiä mitkä ovat päätöksenteon eri vaihtoehdot ja miten päätökset eri vaihtoehtojen pohjalta vaikuttavat projektin kulkuun ja lopputulokseen. Mikäli tilanne on vakava ja päätös on tehtävä ripeästi, on hyvä keskustella projektiryhmän kanssa ja kysyä neuvoa kokeneilta kollegoilta tai omalta verkostolta. Sellainen päätöstilanne, jolla on huomattavasti vaikutuksia projektiin, tulee kutsua ohjausryhmä koolle. Tämä on erityisen tärkeää jos projektin budjetti, lopputulos tai aikataulu muuttuu oleellisesti tehtävien päätösten pohjalta. (Kettunen 2009, 157.) Kokonaisuuden hallinta on projektin ja sen johtamisen osa-alueita integroivia toimia, joiden avulla kokonaisuus saadaan toteutettua tavoitteiden mukaisesti. Aluksi keskitytään projektin toteuttamiskelpoisuuden valmisteluun ja projektin suunnitteluun. Toteutus- ja ohjausvaiheessa kokonaisuuden hallinta on eri osien ja tietoalueiden mukaisten johtamistoimien tarkastelu kokonaisuutena ja niiden tasapainottaminen. Kokonaisuuden hallinnan tulisi varmistaa, että tehdään oikeita asioita. (Artto ym. 2006, 101.) Projektipäällikön tulisi pystyä mittaamaan projektin tila. Mittaamiseen käytetään tiettyjä muuttujia, joita on kyettävä mittaamaan, ja sitten on verrattava tuloksia odotuksiin. Mitä ei voi mitata, ei voi myöskään kontrolloida. Projektin tärkeät ohjaukseen liittyvät muuttujat ovat ajan seuranta, kustannusten seuranta, laajuuden seuranta ja laadun seuranta. Projektin ohjaus ei ole pelkästään kovaa faktaa. (Karlsson & Marttala 2001, 89.) Projektin alihankkijan, asiakkuuden, erikoispalveluiden, projektin asettajien, yhteiskuntasuhteiden ja edunsaajien intressit ovat monella tavalla sidoksissa toisiinsa. Verkostoitumisella tarkoitetaan läheistä yhteistyötä, jonka työnjako, logiikka ja tietoliikenne mahdollistavat. Verkostoitumisen kautta asiakkuuksien rakenne ja vuorovaikutus muodostuu useissa projekteissa varsin monimutkaiseksi. Projektien lyhyt kesto voi muodostaa projektien osalta erityisongelman. Tästä johtuen käytännössä projektien avainhenkilöt, projektisihteeri, projektipäällikkö ja projektin erityisasiantuntijat tuovat verkostonsa mukanaan projektityöhön tullessaan. Projektin päättyessä se lakkaa ver-

Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus

Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus 25.1.2013 Karlos Artto TU-22.1120 Projektien suunnittelu ja ohjaus, kevät

Lisätiedot

Raahen kaupunki Projektiohjeet luonnos 30.11.2004

Raahen kaupunki Projektiohjeet luonnos 30.11.2004 Raahen kaupunki Projektiohjeet luonnos 30.11.2004 Vastine Kari Pietilän SDP:n valtuustoryhmän aloitteeseen Raahen kaupungin projektiohjeista (KV 25.2.2004) Pertti Malkki (FT, YTM) Kehittämiskonsultti pertti.malkki@yritystaito.fi

Lisätiedot

Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro

Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro EU- ja kv-verkoston tapaaminen Kuntatalo 2.10.2013 Strategiajohtaja Jorma Valve, Espoon kaupunki Mikä on projektimalli? Projektimalli on projektimuotoisen

Lisätiedot

PROJEKTIN SUUNNITTELU JOUNI HUOTARI, PAAVO MOILANEN, ESA SALMIKANGAS

PROJEKTIN SUUNNITTELU JOUNI HUOTARI, PAAVO MOILANEN, ESA SALMIKANGAS PROJEKTIN SUUNNITTELU JOUNI HUOTARI, PAAVO MOILANEN, ESA SALMIKANGAS 10 KEYS TO SUCCESSFUL SOFTWARE PROJECT 1. Clear Vision 2. Stable, Complete, Written Requirements 3. Detailed User Interface Prototypes

Lisätiedot

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja Versio: 0.9 Julkaistu: n.n.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi 1 Yleistä Palvelun kehitys jakautuu vaiheisiin, joiden väleissä

Lisätiedot

JHS 182 ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2 Tarkistuslistoja

JHS 182 ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2 Tarkistuslistoja JHS 182 ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2 Tarkistuslistoja Versio: 1.0 Julkaistu: 15.12.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi 1 Yleistä Palvelun kehitys jakautuu vaiheisiin, joiden väleissä

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA

MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA Elina Arola MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA Tutkimuskohteena Mikkelin museot Opinnäytetyö Kulttuuripalvelujen koulutusohjelma Marraskuu 2005 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 25.11.2005 Tekijä(t) Elina

Lisätiedot

Projektityön ABC? Petri Kylmänen, 2006. Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-2006, A-klinikkasäätiö

Projektityön ABC? Petri Kylmänen, 2006. Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-2006, A-klinikkasäätiö Projektityön ABC? Petri Kylmänen, Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-, A-klinikkasäätiö Lähteitä (mm.): Paavo Viirkorpi: Onnistunut projekti RAY projektihallinnan opas, Stakes Ehkäisevän

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja tuottaa tietoliikennepalveluita Pyhäjärven ja Kärsämäen kuntien

Lisätiedot

Projektin ohjausryhmä, onnistumisen luojana strategisille tavoitteille

Projektin ohjausryhmä, onnistumisen luojana strategisille tavoitteille Projektinhallintapäivä 19.8.2015- TTY Tampere Projektin ohjausryhmä, onnistumisen luojana strategisille tavoitteille Jyrki Mäntynen / Management Institute of Finland Projektin ohjausryhmä, onnistumisen

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

PROJEKTI- HALLINNAN KÄSIKIRJA

PROJEKTI- HALLINNAN KÄSIKIRJA RISTO PELIN PROJEKTI- HALLINNAN KÄSIKIRJA (seitsemäs painos) PROJEKTIJOHTAMINEN OY RISTO PELIN Kaikki oikeudet pidätetään. Tämän kirjan jäljentäminen ilman tekijän kirjallista lupaa painamalla, monistamalla,

Lisätiedot

IT-projektitoiminnan riskien hallinta globaalissa ympäristössä. Projektiriskien valvonta ja ohjaus parhaat käytännöt

IT-projektitoiminnan riskien hallinta globaalissa ympäristössä. Projektiriskien valvonta ja ohjaus parhaat käytännöt IT-projektitoiminnan riskien hallinta globaalissa ympäristössä Projektiriskien valvonta ja ohjaus parhaat käytännöt Teppo Kuisma Ixonos Teknologiakonsultointi Oy Liiketoimintatarpeista toimivaksi järjestelmäksi

Lisätiedot

Projektisalkun kehittäminen - kilpailuetua toimituksiin projektisalkulla. Projektisalkku ohjausvälineenä. Projektisalkun kehittäminen

Projektisalkun kehittäminen - kilpailuetua toimituksiin projektisalkulla. Projektisalkku ohjausvälineenä. Projektisalkun kehittäminen Projektisalkun kehittäminen - kilpailuetua toimituksiin projektisalkulla Projektisalkku ohjausvälineenä Projektisalkun kehittäminen Kilpailukyvyn parantaminen PLUS Akatemia Projektitoiminnan ja -johtamisen

Lisätiedot

WWW-osoite Virallinen sähköpostiosoite noreply@tekes.fi Emoyhtiön konsernin nimi Yksikön nimi. Diaari 1392296944723/0/2014

WWW-osoite Virallinen sähköpostiosoite noreply@tekes.fi Emoyhtiön konsernin nimi Yksikön nimi. Diaari 1392296944723/0/2014 Hakemuksen tiedot Onko kyseessä Tutkimusorganisaatio Rahoitus yliopistoille, ammattikorkeakouluille ja muille tutkimusorganisaatioille Tutkimusideasta uutta tietoa ja liiketoimintaa Organisaation tiedot

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

ProCoach -kehitysohjelmat

ProCoach -kehitysohjelmat ProCoach -kehitysohjelmat Työkalu kilpailukykyisen liiketoiminnan rakentamiseen Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti ja se näkyy yritysten asiakkailleen tarjoamien palvelujen määrän ja saatavuuden paranemisena,

Lisätiedot

VIESTINTÄ PROJEKTISSA

VIESTINTÄ PROJEKTISSA VIESTINTÄ PROJEKTISSA JOUNI HUOTARI VIIMEISIN PÄIVITYS: 30.9.2010 1 POHDINTAA Miksi projektissa viestitään? Mitä tyypillisiä yleisiä ongelmia liittyy viestintään? Miten ongelmat voitaisiin ratkaista? Mitä

Lisätiedot

Kehittämisprosessi. Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012

Kehittämisprosessi. Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012 Kehittämisprosessi Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus Projektitoiminnan ulottuvuudet Johtamisjärjestelmä

Lisätiedot

Ohjelmajohtamisen kehittäminen

Ohjelmajohtamisen kehittäminen Ohjelmajohtamisen kehittäminen Valtuuston strategiaseminaari, Hotelli Korpilampi Ohjelmajohtaja Päivi Hoverfält Mitä on ohjelmajohtaminen? Ohjelmajohtaminen on tapa organisoida ja johtaa merkittäviä muutoksia

Lisätiedot

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT Hankintatoimen kehittäminen teknologiateollisuudessa - VTT mukana kehitystyössä VTT:n Liiketoiminta ja teknologian johtaminen -osaamiskeskuksen toteuttamissa

Lisätiedot

Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO

Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Puutekniikan koulutusohjelma Toukokuu 2009 TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Aika Ylivieska

Lisätiedot

Kuvailulehti. Korkotuki, kannattavuus. Päivämäärä 03.08.2015. Tekijä(t) Rautiainen, Joonas. Julkaisun laji Opinnäytetyö. Julkaisun kieli Suomi

Kuvailulehti. Korkotuki, kannattavuus. Päivämäärä 03.08.2015. Tekijä(t) Rautiainen, Joonas. Julkaisun laji Opinnäytetyö. Julkaisun kieli Suomi Kuvailulehti Tekijä(t) Rautiainen, Joonas Työn nimi Korkotuetun vuokratalon kannattavuus Ammattilaisten mietteitä Julkaisun laji Opinnäytetyö Sivumäärä 52 Päivämäärä 03.08.2015 Julkaisun kieli Suomi Verkkojulkaisulupa

Lisätiedot

SOVELLUSALUEEN KUVAUS

SOVELLUSALUEEN KUVAUS Tik-76.115 Tietojenkäsittelyopin ohjelmatyö Tietotekniikan osasto Teknillinen korkeakoulu SOVELLUSALUEEN KUVAUS LiKe Liiketoiminnan kehityksen tukiprojekti Versio: 2.1 Tila: hyväksytty Päivämäärä: 12.12.2000

Lisätiedot

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Place for a picture Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Jukka Rautavalta 1 First Name Last Name 25.5.2012 Fazer-konserni lyhyesti Vuonna 1891 perustettu perheyritys Ruokailupalveluja,

Lisätiedot

PCM-projektiajattelu. Projektipalvelut Tutkimus- ja kehityskeskus

PCM-projektiajattelu. Projektipalvelut Tutkimus- ja kehityskeskus PCM-projektiajattelu PCM = Project Cycle Management / Projektisyklin johtaminen Projekti ja projektoituminen on tullut mukaan osana organisaatioiden toimintastrategiaa enenevässä määrin osoittaen toiminnallisena

Lisätiedot

Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi

Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi Päivän ohjelmasta Projektin elinkaari Ideasta suunnitteluun Käynnistämisen haasteet Suunnitelmasta toteutukseen Palautteen

Lisätiedot

Palvelemme asiakkaitamme liiketoimintojen uudistamisessa suoraviivaisesta konsultoinnista osin ulkoistettuihin kehitysvastuisiin asti.

Palvelemme asiakkaitamme liiketoimintojen uudistamisessa suoraviivaisesta konsultoinnista osin ulkoistettuihin kehitysvastuisiin asti. Palvelemme asiakkaitamme liiketoimintojen uudistamisessa suoraviivaisesta konsultoinnista osin ulkoistettuihin kehitysvastuisiin asti. Kattavimmillaan tuemme asiakastamme jatkuvasti markkinanäkemyksen,

Lisätiedot

Orientaatio ICT-alaan. Projekti

Orientaatio ICT-alaan. Projekti Orientaatio ICT-alaan Projekti Projekti Ajallisesti rajoitettu, kertaluonteinen tehtävä määrätyt resurssit sekä oma (linjaorganisaatiosta poikkeava) organisaatio Toteutus tapahtuu suunnitelmallisesti ennalta

Lisätiedot

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö 1 PROSESSIJOHTAMINEN Prosessijohtamisen tavoitteet eivät sinänsä eroa yleisistä johtamisen tavoitteista, joita ovat mm: hyvä taloudellinen tulos asiakkaiden tyytyväisyys korkea tuottavuus oman henkilöstön

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011 Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalista mediaa hyödynnetään yrityksessäni tällä hetkellä Vastaus Lukumäärä Prosentti

Lisätiedot

OHJ-3010 Ohjelmistotuotannon perusteet. Ohjelmistoprojektin hallinta

OHJ-3010 Ohjelmistotuotannon perusteet. Ohjelmistoprojektin hallinta OHJ-3010 Ohjelmistotuotannon perusteet Ohjelmistoprojektin hallinta 1 Sisältö Projektiorganisaatio ja sidosryhmät Ohjelmistoprojektin kulku Projektin suunnittelu Ositus Osallistujat Työmäärän arviointi

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

Liiketoimintasuunnitelma vuosille

Liiketoimintasuunnitelma vuosille Liiketoimintasuunnitelma vuosille Yrityskonsultointi JonesCon 2 TAUSTATIEDOT Laatija: Yrityksen nimi: Yrityksen toimiala: Perustajat: Suunnitelman aikaväli: Salassapito: Viimeisimmän version paikka ja

Lisätiedot

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Viikko-seminaari 27.9.2007 Lauri Byckling, Deloitte Mitä on arvo Arvon määritelmiä: Hyöty suhteessa hintaan Laatu suhteessa odotuksiin Saatu lisähyöty Tietohallinnon

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

Digipäivä, Hallintoryhmä. 25.8.2015 Sipoo

Digipäivä, Hallintoryhmä. 25.8.2015 Sipoo Digipäivä, Hallintoryhmä 25.8.2015 Sipoo NURMIJÄRVEN SÄHKÖINEN ASIOINTI 2 Tero Kulha Taustaa Sähköisestä arkistoinnista on puhuttu Nurmijärvellä kauan ja se ollut budjetissakin useampana vuonna. Nyt teema

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

Kokemuksia projektimallin misestä sprinttimallilla. Jani Lehtinen Tulosyksikön johtaja, Sovelluspalvelut Solteq Oyj 12.8.2009

Kokemuksia projektimallin misestä sprinttimallilla. Jani Lehtinen Tulosyksikön johtaja, Sovelluspalvelut Solteq Oyj 12.8.2009 Kokemuksia projektimallin kehittämisest misestä sprinttimallilla Jani Lehtinen Tulosyksikön johtaja, Sovelluspalvelut Solteq Oyj 12.8.2009 Solteq Oyj Solteq on ohjelmistopalveluyhtiö, joka tukee asiakkaidensa

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Tavoite Oppia menetelmä, jonka avulla työyhteisöt voivat yhdessä kehittää työkäytäntöjään. Milloin työkäytäntöjä kannattaa kehittää? Työkäytäntöjä

Lisätiedot

Mikä on avoimen tuotteen hallintamalli perustiedot ja taustoitus. Jukka Kääriäinen, Tapio Matinmikko, Raija Kuusela 22.4.2015 Jukka.kaariainen@vtt.

Mikä on avoimen tuotteen hallintamalli perustiedot ja taustoitus. Jukka Kääriäinen, Tapio Matinmikko, Raija Kuusela 22.4.2015 Jukka.kaariainen@vtt. Mikä on avoimen tuotteen hallintamalli perustiedot ja taustoitus Jukka Kääriäinen, Tapio Matinmikko, Raija Kuusela 22.4.2015 Jukka.kaariainen@vtt.fi Avoimen tuotteenhallinta Esityksen sisältö Mitä on tuotteenhallinta?

Lisätiedot

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Laajuus Jatkuva laajeneminen sekä maantieteellisesti että sisällön kannalta: Yhdestä

Lisätiedot

Necorpoint on liiketoiminnan uudistamisen konsultointi- ja palveluyhtiö. Tarjoamme konsultointia ja jatkuvia palveluita työkaluineen.

Necorpoint on liiketoiminnan uudistamisen konsultointi- ja palveluyhtiö. Tarjoamme konsultointia ja jatkuvia palveluita työkaluineen. Necorpoint on liiketoiminnan uudistamisen konsultointi- ja palveluyhtiö. Tarjoamme konsultointia ja jatkuvia palveluita työkaluineen. Autamme asiakkaitamme uudistumisen kolmessa näkökulmassa: 1) ennakointityö

Lisätiedot

Projektisalkku ja projektin ohjausryhmä

Projektisalkku ja projektin ohjausryhmä Projektisalkku ja projektin ohjausryhmä Projektinhallintapäivä 22.08.2007 Pekka Mäkelä, Proja Oyj 1 Mitä salkunhallinta vaikuttaa ohjaukseen?? Pekka Mäkelä, Proja Oyj 2 Projektisalkku PMI The Standard

Lisätiedot

PÄÄYHTEISTYÖKUMPPANI. Paremman projektiosaamisen puolesta

PÄÄYHTEISTYÖKUMPPANI. Paremman projektiosaamisen puolesta PÄÄYHTEISTYÖKUMPPANI KUMPPANIT Paremman projektiosaamisen puolesta Projektiyhdistyksen PMO-tutkimus 2014 Projektiyhdistyksen PMO-tutkimus 2014 Projektiyhdistys toteutti valtakunnallisen ja laajan projektialan

Lisätiedot

Esityksen sisältö. Ideasta hankkeeksi. Kulttuurihankkeen suunnittelu 22.9.2015. Novgorod 2013 Marianne Möller 23.9.2013. Hankeidea

Esityksen sisältö. Ideasta hankkeeksi. Kulttuurihankkeen suunnittelu 22.9.2015. Novgorod 2013 Marianne Möller 23.9.2013. Hankeidea Ideasta hankkeeksi Kulttuurihankkeen suunnittelu Novgorod 2013 Marianne Möller 23.9.2013 Hankeidea Esityksen sisältö Hankesuunnitelma budjetti yhteistyösopimus Hankkeen toteuttaminen tavoitteet ja välitavoitteet

Lisätiedot

Miksi 1080 kannattaa tehdä?

Miksi 1080 kannattaa tehdä? Liiketoiminta 1080 Miksi 1080 kannattaa tehdä? Kirkastettu kokonaiskuva yrityksen tavoitteista, strategiasta & ohjausjärjestelmästä Selkeä näkemys yrityksen strategiaohjauksen kehitysalueista Erottuva,

Lisätiedot

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Henry Uudista ja uudistu messut 28.9.2011 Saara Tarumo, toimitusjohtaja 1 Taustaksi ALEXANDER PAY MANAGEMENT Palkitsemisen

Lisätiedot

Ohjelmistoprojektien hallinta. Projektiorganisaation roolit ja tehtävät

Ohjelmistoprojektien hallinta. Projektiorganisaation roolit ja tehtävät Ohjelmistoprojektien hallinta Projektiorganisaation roolit ja tehtävät Projektiorganisaation roolit ja tehtävät TAVOITE: YMMÄRTÄÄ projektin organisoinnin merkitys projektin onnistumiselle It s not so good

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SIIKAJO- EN KUNNASSA JA KUNTAKONSERNISSA

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SIIKAJO- EN KUNNASSA JA KUNTAKONSERNISSA SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SIIKAJO- EN KUNNASSA JA KUNTAKONSERNISSA Kunnanvaltuuston tulee päättää kunnan ja kuntakonsernin sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteista (13

Lisätiedot

TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Toiminnan raportointi ja seuranta, tapahtuneisiin poikkeamiin nopea reagointi.

TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Toiminnan raportointi ja seuranta, tapahtuneisiin poikkeamiin nopea reagointi. TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Sähköisen liiketoiminnan mahdollisuudet: Sisäiset ja ulkoiset prosessit Toiminnan tehostaminen, reaaliaikaisuus Toiminnan raportointi ja seuranta,

Lisätiedot

Tietohallinnon nykytilan analyysi. Analyysimenetelmä (sovitettu Tietohallintomallista) 9.10.2013

Tietohallinnon nykytilan analyysi. Analyysimenetelmä (sovitettu Tietohallintomallista) 9.10.2013 Tietohallinnon nykytilan analyysi Analyysimenetelmä (sovitettu Tietomallista) 9.10.2013 Haastattelurunko Kerättävät perustiedot Budjetti (edellisvuoden) Henkilöstökustannukset IT-ostot Muut Liite - Kypsyysanalyysin

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN. Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen

KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN. Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen Sisältö 1. Kunnan toiminta ja ohjaus verkostomaailmassa 2. Kunnan johtamisen kokonaisuus ja johtamisen

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

UUDESSA ASIAKKUUDESSA ALOITTAMINEN MARKKINOINNIN ALKEET

UUDESSA ASIAKKUUDESSA ALOITTAMINEN MARKKINOINNIN ALKEET UUDESSA ASIAKKUUDESSA ALOITTAMINEN MARKKINOINNIN ALKEET Tomi Grönfors THE GROENFORS METHOD 27/04/15 Brandfors Markkinointiosasto palveluna CHECK-LIST Hyvissä ajoin ennen aloittamista Ennen tapaamista Ensimmäisen

Lisätiedot

IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015

IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015 Integroitujen projektitoimitusten kehittäminen johtavien tilaajien ryhmähankkeena (IPT-hanke) IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015 IPT-hanke; kehitysvaihe-työpaja

Lisätiedot

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY Anna-Liisa Koskinen SISÄLTÖ Uusi rakenne Uusia määritelmiä Keskeisistä muutoksista 2 ISO 14001 ympäristöjohtamisjärjestelmä ISO 14001 on tunnettu

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012 Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa 1 -tutkimushanke: Hyviä käytäntöjä innovaatiojohtamiseen julkisella palvelusektorilla Miten palveluja voidaan kehittää

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Sisäinen valvonta ja riskienhallinta. Suomen Kuntaliitto 7.6.2012 Marja-Liisa Ylitalo erityisasiantuntija

Sisäinen valvonta ja riskienhallinta. Suomen Kuntaliitto 7.6.2012 Marja-Liisa Ylitalo erityisasiantuntija Sisäinen valvonta ja riskienhallinta Suomen Kuntaliitto Marja-Liisa Ylitalo erityisasiantuntija Sisäinen valvonta ja riskienhallinta Kuntalaki: kunta pyrkii edistämään asukkaidensa hyvinvointia ja kestävää

Lisätiedot

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Tiedote 13.8.2013. Projekti I -kurssin Tilaajalle

Tiedote 13.8.2013. Projekti I -kurssin Tilaajalle Tiedote 13.8.2013 Projekti I -kurssin Tilaajalle Projekti I on tietojenkäsittelytieteiden laitoksen (TOL) pääaineopiskelijoille tarkoitettu, pakollinen, 7 op:n opintojakso ajoitettuna 3. opintovuodelle.

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013

Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013 Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013 Strategiatyöryhmä 18.2.2013 HUOM! Tämän toimintasuunnitelman on tarkoitus kuvata strategiatyöryhmän työtä ja tavoitteita, ei vielä itse strategiaprosessin yksityiskohtia.

Lisätiedot

Projektinhallinta. Kielten POP-hankkeiden koordinaattoritapaaminen 5.5.2010. Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia, Ulla Pehrsson ja Johanna Heimonen

Projektinhallinta. Kielten POP-hankkeiden koordinaattoritapaaminen 5.5.2010. Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia, Ulla Pehrsson ja Johanna Heimonen Projektinhallinta Kielten POP-hankkeiden koordinaattoritapaaminen 5.5.2010 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia, Ulla Pehrsson ja Johanna Heimonen Mitä, missä, milloin ja vielä miten, paljonko, kenelle,

Lisätiedot

Jokainen projekti on ainutkertainen. t i (Lähde: Rissanen 2002, 14)

Jokainen projekti on ainutkertainen. t i (Lähde: Rissanen 2002, 14) 1 PROJEKTIN TUNNUSMERKIT Projekti on johonkin määriteltyyn tavoitteeseen pyrkivä, harkittu ja suunniteltu hanke, jolla on aikataulu, määritellyt resurssit ja oma projektiorganisaatio. Jokainen projekti

Lisätiedot

Tulevaisuus on hybrideissä

Tulevaisuus on hybrideissä Tulevaisuus on hybrideissä HENRY-seminaari 25.9.2003 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen Kesko Oyj, Strateginen kehitys Lasse Mitronen Sivu 1 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen, HENRY-seminaari

Lisätiedot

HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY

HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY Seppo Mustonen HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY Pohjois-Suomen Hallituspartnerit ry Jäsenet 91 kpl PKyritykset Hallituspartnerien tarkoituksena on edistää ammattimaista ja eettisesti korkeatasoista Suomessa

Lisätiedot

Materiaalikatselmustoiminnan kehitys. 4.3.2011 TYKELI -taustatyöpaja Motiva Oy, Paula Eskola

Materiaalikatselmustoiminnan kehitys. 4.3.2011 TYKELI -taustatyöpaja Motiva Oy, Paula Eskola Materiaalikatselmustoiminnan kehitys 4.3. TYKELI -taustatyöpaja Motiva Oy, Paula Eskola Materiaalikatselmus Systemaattinen tapa käydä tuotannon materiaalivirrat läpi ja etsiä säästökohteita Tuloksena aikaansaadaan

Lisätiedot

ADE Oy Hämeen valtatie 144 20540 TURKU. Tuotekonfigurointi. ADE Oy Ly Tunnus: 1626957-3

ADE Oy Hämeen valtatie 144 20540 TURKU. Tuotekonfigurointi. ADE Oy Ly Tunnus: 1626957-3 Tuotekonfigurointi ADE Oy lyhyesti Asiakkaiden tarpeisiin suunnattua innovatiivista ja toimivaa ohjelmisto- ja 3d animaatiopalvelua. Ade Oy on toteuttanut vuodesta 2000 alkaen haastavaa interaktiivista

Lisätiedot

Tekes innovaatiorahoittajana. Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014

Tekes innovaatiorahoittajana. Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014 Tekes innovaatiorahoittajana Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014 Rahoitamme sellaisten innovaatioiden kehittämistä, jotka tähtäävät kasvun ja uuden liiketoiminnan luomiseen Yritysten kehitysprojektit Tutkimusorganisaatioiden

Lisätiedot

Matkailun tuotteistustyöpaja. Storia-hanke Isto Vanhamäki 10.9.2013, Kouvola

Matkailun tuotteistustyöpaja. Storia-hanke Isto Vanhamäki 10.9.2013, Kouvola Matkailun tuotteistustyöpaja Storia-hanke Isto Vanhamäki 10.9.2013, Kouvola 1. Työpaja 10.9.2013 Asiakasymmärrys ja tuotteistaminen asiakasryhmien mukaan Mitkä ovat asiakasryhmämme? Miten asiakasryhmät

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä. 8.2.2010 Paasitorni

Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä. 8.2.2010 Paasitorni Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä 8.2.2010 Paasitorni Verkostot sihteerin ja assistentin työssä ammatilliset yhdistykset kollegat muissa yrityksissä henkilökohtaiset kontaktit

Lisätiedot

Miten löydän Sen Oikean? 22.11.2012 Senaattoritilaisuus Liisa Paasiala, Senior Consultant

Miten löydän Sen Oikean? 22.11.2012 Senaattoritilaisuus Liisa Paasiala, Senior Consultant Miten löydän Sen Oikean? 22.11.2012 Senaattoritilaisuus Liisa Paasiala, Senior Consultant On mahdollista löytää Se Oikea! Luotanko sattumaan? Onnistuminen on aloitettava heti Onnistumisen kaava on 4 x

Lisätiedot

Juha Suutala 6.9.2007

Juha Suutala 6.9.2007 Juha Suutala 6.9.2007 iiketoiminnan ja IT:n yhteistyö -case Tapiola Sisältö Toimintaympäristön kuvaus IT:n rooli yhtiöryhmässä IT:n ja liiketoiminnan yhteistyö Liiketoimintastrategiasta IT-strategiaan

Lisätiedot

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun

Lisätiedot

KOKONAISSUUNNITELMA KEHITTÄMISTEHTÄVÄLLE lomake 1

KOKONAISSUUNNITELMA KEHITTÄMISTEHTÄVÄLLE lomake 1 KOKONAISSUUNNITELMA KEHITTÄMISTEHTÄVÄLLE lomake 1 TYÖRYHMÄN NIMI: pvm: jolloin täytetty työryhmän kanssa KEHITTÄMISTEHTÄVÄN NIMI TAVOITTEET Leppävaaran sosiaaliohjaajat (Espoo, lastensuojelun avopalvelut)

Lisätiedot

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Suvi von Becker Miksi yhdessä tekeminen? Johtoporras: Ymmärrys valuu kuin vesi hanhen selästä Ovat niin hankalia, asennevamma. Eikö sana kuulu vai eikö se mene perille?

Lisätiedot

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Rahoitusperiaatteet yritysten projekteissa Rahoitus voi kohdistua tuotteiden, prosessien, palvelu- tai liiketoimintakonseptien ja työorganisaatioiden

Lisätiedot

MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE?

MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE? MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE? Dosentti Elina Jaakkola Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto Serve Research Brunch 18.9.2013

Lisätiedot

TIETOJENKÄSITTELYTIETEIDEN LAITOS

TIETOJENKÄSITTELYTIETEIDEN LAITOS TIETOJENKÄSITTELYTIETEIDEN LAITOS PROJEKTITOIMINNAN PERUSTEET TENTTI 28.4.2001 Tonja Molin-Juustila Kustakin tehtävästä max 6 pistettä. Vastaukset arvostellaan 0,5 pisteen tarkkuudella. Oikeat vastaukset

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

ALUEELLISEN TOIMINNAN MALLI VERSIO 1.0

ALUEELLISEN TOIMINNAN MALLI VERSIO 1.0 1 ALUEELLISEN TOIMINNAN MALLI VERSIO 1.0 HYVÄKSYTTY OHJAUSRYHMÄSSÄ 9.12.2014 teemu.japisson@valo.fi www.sport.fi Lähtökohdat eli miksi tarvitaan muutosta 2 kentän toimijat (seuratoimijat, urheilijat, liikkujat,

Lisätiedot

Tekesin julkisen tutkimuksen rahoitus:

Tekesin julkisen tutkimuksen rahoitus: Tekesin julkisen tutkimuksen rahoitus: Miksi ja mihin? Nostaa osaamisen tasoa tavoitteena kansainvälinen kärki Luo edellytyksiä uudelle liiketoiminnalle Valmistelee tutkimustulosten kaupallistamista Parantaa

Lisätiedot

Verkottumisen mahdollisuudet

Verkottumisen mahdollisuudet Verkottumisen mahdollisuudet Verkostojen luominen kannattaa aloittaa varhain Pro-hankinta Oy Ota selvää, minkälaisia oman toimialan hankintailmoitukset ovat käytä esim. Credita palvelua, josta löytyy myös

Lisätiedot

Koordinaattorin roolikartta

Koordinaattorin roolikartta Projektin johtaminen Projektin seuranta ja sen linkitys raportointiin 2.10.2013 TOI hankkeiden aloituskoulutus Projektin hallinto Taloushallinto Sopimussuhteet Toiminnan ja talouden seuranta Dokumentointi

Lisätiedot