PROJEKTISALKUN JOHTAMISEN LIIKETOIMINNALLISET HYÖDYT

Transkriptio

1 Karoliina Niiranen PROJEKTISALKUN JOHTAMISEN LIIKETOIMINNALLISET HYÖDYT Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Toukokuu 2014

2 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä Tekijä(t) Karoliina Niiranen Koulutusohjelma ja suuntautuminen Liiketalouden koulutusohjelma Nimeke Projektisalkun johtamisen liiketoiminnalliset hyödyt Tiivistelmä Opinnäytetyön aihe on projektisalkun johtamisen liiketoiminnalliset hyödyt. Kohteena tutkimuksessa on toimeksiantajan asiakasyritykset, joilla on käytössään Thinking Portfolio projektisalkunhallinnan sovellus. Opinnäytetyön tavoitteena on selvittää onko tutkittavalla sovelluksella liiketoiminnallisia hyötyjä sen käyttäneille yrityksille. Tarkoituksena opinnäytetyöllä on tuoda toimeksiantajalle tietoon asiakasyrityksien hyödyntämiskokemuksia sekä selvittää millaisia liiketoiminnallisia hyötyjä asiakkaat ovat saaneet. Teoreettinen viitekehys koostuu kolmesta osasta. Projektiliiketoiminta keskittyy siihen, mikä on projekti ja millainen sen elinkaari on. Käydään myös läpi projektiorganisaatiomuotoja sekä projektityyppejä. Projektijohtamisen tasot on toinen kolmesta pääaiheesta ja siitä käydään läpi mitä kukin kolmesta tasosta pitää sisällään. Viimeisenä tarkastellaan salkunhallintaa kokonaisuutena ja mitä se on. Tutkimusosio on suoritettu laadullisena eli kvalitatiivisena ja haastattelumalli on puolistrukturoitu. Haastateltavat saivat vastata kysymyksiin vapaasti, sekä kaikille kysymykset annettiin samassa järjestyksessä. Haastattelukysymykset löytyvät liitteenä opinnäytetyön lopusta. Haastatteluyritykset olivat kaikki toimeksiantajan asiakkaita, joilla oli käytössään tutkittava ohjelma. Haastattelut suoritettiin huhtitoukokuun aikana yhdeksältä yritykseltä osittain eri toimialoilta. Tutkimustulosten perusteella yritykset ovat saaneet pääasiassa hyötyä Thinking Portfolio projektisalkunhallinta ohjelmasta, mutta hyötyä on vaikeaa mitata. Hyödyt saattoivat tulla esille priorisoinnin kautta, jolloin vältyttiin turhilta kustannuksilta. Usein haettiin ohjelman kautta apua johtamisen läpinäkyvyyteen sekä tuomaan kaikki hankkeet yhteen paikkaan. Ohjelmaa käytetään useilla eri organisaation tasoilla, sekä koko projektin elinkaari kirjataan suurimmilta osin ohjelmaan. Asiasanat (avainsanat) Projektisalkku, Projekti johtaminen, Projekti Sivumäärä Kieli URN 44 s. + liitteet 2 sivua Suomi Huomautus (huomautukset liitteistä) Ohjaavan opettajan nimi Leena Korhonen Opinnäytetyön toimeksiantaja Thinking Portfolio

3 DESCRIPTION Date of the bachelor s thesis 14 May 2014 Author(s) Karoliina Niiranen Degree programme and option Business Management Name of the bachelor s thesis Business benefits of Project porfolio management Abstract The topic of this thesis is Project portfolio management and what business benefits it can have. The research subjects of the thesis are companies which are using the Thinking Portfolio software. The aim of this thesis was to examine what kind of business benefits companies will get by using Thinking Portfolio software. The purpose of the thesis was to get information for my client about how companies are using this software and what king of business benefits have they got. The framework of the study was based on three topics. Project business concentrates on defining what a project is and what kind of life cycle projects have. This topic includes different forms of project organization and different kind of project types. Three levels of project management is the second of the three topics and this part discusses what each of these three levels include. The last topic examines portfolio management and what it is. The research was executed as qualitative research and the method of research focused on interviews. The interviewees could reply to the questions in their own words and the questions were given in the same order to everyone. A list of the interview questions can be found at the end of the thesis. The companies in this project were all customers of my client and were using the Thinking Portfolio software. The interviews were executed between April and May and there were nine different companies involved all operating in partly different fields. The results show that companies have got mainly benefits from using the Thinking Portfolio software but it was hard to measure. The business benefits could manifest themselves by prioritizing when the company could avoid wasting resources. The portfolio software was often used for looking for help to make management more transparent and to bring all projects to the same place. The software is used on different levels of the organizations and the whole cycle of a project or its main parts are documented by the software. Subject headings, (keywords) Project management, Project portfolio, Project Pages Language URN 44 p. + 2 app. Finnish Remarks, notes on appendices Tutor Leena Korhonen Bachelor s thesis assigned by Thinking Portfolio

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO PROJEKTILIIKETOIMINTA Projekti Projektiorganisaatio Projektityypit PROJEKTIJOHTAMISEN TASOT Strateginen taso Taktinen taso Operatiivinen taso SALKUNHALLINTA Projektisalkku ja salkunhallinnan tavoitteet Projektisalkun kokoaminen Projektisalkun arvon todentaminen Riskienhallinta TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Toimeksiantaja ja Thinking Portfolio -projektisalkku Tutkimusmenetelmät Tutkimusaineisto ASIAKKAIDEN KOKEMUKSET PROJEKTISALKUNHALLINNASTA Yritykset Ohjelman käyttö organisaatiossa Asiakkaiden saamat hyödyt JOHTOPÄÄTÖKSET Yhteenveto yritysten kokemuksista Luotettavuuden arviointi PÄÄTÄNTÖ LÄHTEET LIITE 1 Haastattelukysymykset

5 1 JOHDANTO 1 Nykypäivän liiketoiminnassa projekteilla on yhä suurempi rooli kaikilla toimialoilla ja työ muuttuu enemmän kohti projektimaista toimintaa. Projekteja toteutetaan tehokkuuden saavuttamiseksi, ja siksi yrityksen tulee tietää projektityön edellytykset ja projektihenkilöstön johtamismenetelmät. Tulevia muutoksia ja uudistuksia hoidetaan projekteilla, jolloin pelkät Excelit eivät enää riitä. Modernit työkalut auttavat yritystä tekemään oikeita valintoja ja tukevat yrityksen johtamista ylhäältä alas. Projektisalkunhallinnan avulla organisaatio on tietoinen heillä tehtävistä hankkeista ja toimintaa pyritään saamaan läpinäkyväksi. Opinnäytetyön aihe on tällä hetkellä ajankohtainen ja aiemmin projektisalkunhallintaa on tutkittu muutamassa opinnäytetyössä pelkästään yhden organisaation näkökulmasta, ja millaisia hyödyntämiskokemuksia heillä on. Tämän opinnäytetyön tavoitteena on selvittää, millaisia liiketoiminnallisia hyötyjä toimeksiantajan tarjoamalla Thinking Portfolio -projektisalkulla on heidän asiakkailleen ollut. Tarkoituksena olisi antaa toimeksiantajalle hyödyllistä tietoa asiakkaiden saamista hyödyistä ja kokemuksista. Opinnäytetyön kautta myös asiakkaat saavat nähdä kuinka hyödyt on koettu muissa organisaatioissa ja millaisia hyödyntämiskokemuksia ohjelmalla on. Opinnäytetyön viitekehys muodostuu projektiliiketoiminnasta, projektihallinnan tasoista sekä salkunhallinnasta. Projektiliiketoiminnan osassa tarkastellaan tarkemmin käsitettä projekti ja mitä se vaatii liiketoiminnalta, sekä projektiorganisaatiota ja projektityyppejä. Projektijohtamisen tasoissa käydään läpi kolme johtamisen perustasoa ja mitä ne sisältävät. Viimeisenä käsitellään salkunhallintaa, tarkemmin vielä projektisalkunhallintaa, mitä se on ja kuinka se kootaan sekä mikä on projektisalkunhallinnan tavoite organisaatiossa. Viitekehyksen jälkeen pureudutaan tarkemmin tutkimusmenetelmiin ja tutkimusaineistoon, kuinka tutkimustuloksia on analysoitu ja kuinka tutkimusmenetelmä toteutuu työssä. Opinnäyteyön tutkimus suoritettiin laadullisena tutkimuksena. Haastatteluilla pyrittiin saamaan vastaus tutkimusongelmaan ja kokoamaan mahdollisimman laaja kuva asiakkaiden mielipiteistä. Tutkimusaineiston jälkeen tulee tutkimuksen tulokset, johtopäätökset ja viimeisenä osiona opinnäytetyönä tulee päätäntö.

6 2 PROJEKTILIIKETOIMINTA 2 Projektiliiketoiminta on projekteihin liittyvää johdettua tavoitteellista toimintaa, joka palvelee yrityksen päämäärien saavuttamista. Puhuttaessa projektiliiketoiminnasta rajaudutaan kuitenkin projekteihin liittyvään, johdettuun ja tavoitteelliseen toimintaan. Se tarkoittaa tietoisia, tarkoituksellisia ja koordinoituja valintoja, käyttäytymisiä ja menettelyjä. Toiminnalla tulee olla myös yhteys yrityksen strategian toteuttamiseen. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sellaista, että projektin toteutuksessa korostetaan tiettyjen yritysten päämäärien saavuttamista, eikä pelkästään projektityön suunnitelman mukaista ja tehokasta suorittamista. Tällöin projekti itsessään siis palvelee yrityksen päämäärien toteutusta. (Artto ym. 2006, ) Projektit ovat kehittämisen välineitä, joilla liiketoiminnalle ja asiakkaalle luodaan välillistä arvoa toiminnan tehostumisen tai uudistumisen kautta. Tällaisen kehittämisen avulla saadaan yritykselle lisää arvoa joko markkinoilla olevalta asiakaskunnalta tai omaa sisäistä toimintaa tehostamalla. Projektiliiketoiminnan asema osana yrityksen toimintaa voi vaihdella suuresti. Projektiliiketoiminta voi olla myös pääasiallinen liiketoiminnan muoto, siis projektimaisesti toteutettavaa kokonaisratkaisutyyppistä liiketoimintaa. (Artto ym. 2006, 19.) Tässä luvussa tutustutaan projektiliiketoimintaan syvällisemmin. 2.1 Projekti Ruuska (2012) määrittelee lyhyesti projektin joukoksi ihmisiä ja muita resursseja, jotka on koottu yhteen suorittamaan tiettyä tehtävää. Työtä on tehty projekteina jo vuosisatoja, mutta hankkeita ei ole osattu nimittää projekteiksi. Sanana projekti on peräisin latinasta ja tarkoittaa ehdotusta tai suunnitelmaa. Hyvin toteutettuna projekti on erittäin hyvä ja tuottava tapa tehdä töitä. Se että työtä kutsutaan projektiksi, ei vielä auta. (Ruuska 2012, 19.) Vasta selkeä organisaatio, suunnitelmallisuus ja määrämuotoinen seuranta tekevät projektista projektin (Rissanen 2002, 25). Projekti lähtee konkreettisista asiakkaiden tarpeista. Tehtävänkuvat määräytyvät projektissa tarvittavan työn mukaisesti. Projekti on työkokonaisuus, joka tehdään määritellyn kertaluonteisen tuloksen aikaansaamiseksi. Projekti ei synny pelkästään nimittämällä työ projektiksi. (Pelin 2011, ) Projektissa on kaksi suurta tehtävää, pys-

7 3 tyttää maalitaulu ja yrittää osua siihen. Tärkein näistä tehtävistä on päämäärän selvittäminen heti alkuun. Ilman sitä muut kohdat eivät ole mahdollisia. (Anttonen 2003,35.) Projektilla on ennalta määrätty päämäärä. Se on tulevaisuuden tila, johon projektin toteuttamisella pyritään. Yleensä se merkitsee muutoksen aikaansaamista olemassa olevaan tilanteeseen. Päämäärä sitoo projektin toimittajan ja asiakkaan liiketoiminnallisiin ja strategisiin tavoitteisiin. Päämäärä voi alussa olla hyvin yleisellä tasolla ja epämääräisesti kuvattu, mutta se tarkentuu projektin edetessä. (Artto ym. 2006, 26.) Olennaista on erottaa myös keskenään projekti ja prosessi. Prosessi eli toiminto on toistuva, kun taas projekti on ainutlaatuinen. Projekti on myös ajallisesti rajallinen. Projektia ei voi sellaisenaan toistaa eikä ole kahta samanlaista projektia. Ihmiset ja ympäristötekijät muuttuvat ajassa, siksi projekti on ainutkertainen. Edellisen vaiheen tulokset vaikuttavat aina seuraavaan vaiheeseen, joten ei voida varmuudella tietää seuraavan vaiheen tapahtumia. (Ruuska 2012, 19.) Mikä tahansa muutos tai kehitys voidaan ymmärtää prosessina, toisaalta myös erilaista toimintaa voidaan kutsua prosessiksi, kuten nukkuminen tai syöminen. Liiketoimintaprosessissa joukko toisiinsa liittyviä toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavat resurssit muunnetaan tuotteeksi. (Laamanen 2007, 19.) Projekteja esiintyy yrityksen kaikilla organisaatiotasoilla. Projektitoiminta on tavallaan poikittainen yrityksen muihin toimintoihin nähden. Projekteja voi olla yrityksen hallinnossa, tuotannossa, kehitystoiminnassa, markkinoinnissa jne. Sisällöltään ja luonteeltaan projektit voivat olla hyvinkin erilaisia. (Pelin 2011, 31.) Artton ym. (2006) mukaan projekti voidaan nähdä väliaikaisena organisaationa, tuote- ja työrakenteena sekä tehtävinä tai vaiheittaisena prosessina. Väliaikainen organisaatio tarkoittaa, että projektiorganisaatio perustetaan tietyn työn suorittamiseksi ja puretaan työn valmistuttua. Näkökulman mukaan työtä varten kootaan kutakin työtä varten sopiva työjoukko. Projektin loputtua työjoukko vapautetaan uusiin tehtäviin. Tuote- ja työrakenteena projekti voidaan nähdä projektin tuloksena toteutettavan tuotteen tai siinä tehtävän työn kautta. Työ voidaan jakaa pienempiin ja paremmin hallittavissa oleviin osiin, johon liittyy työn ositus-käsite. Viimeisenä projekti voidaan nähdä tehtävinä tai vaiheistettuna prosessina, jossa projektin aikataulua pystytään hallitsemaan niiden väliseen järjestykseen liittyvien riippuvuuksien avulla. (Artto ym. 2006, 25.)

8 4 Projekti jakautuu vaiheisiin, jotka usein voivat olla myös päällekkäisiä ja nämä vaiheet seuraavat toisiaan. Projektin vaiheet etenevät yleensä suoraviivaisesti, mutta usein voidaan myös palata edelliseen projektin vaiheeseen, jos tulokset tai kehitystyö sitä vaativat. Projekti lähtee liikkeelle jostain tunnistetusta tarpeesta tai ideasta. (Kettunen 2003, 41.) Kuvassa 1 näkyy projektin elinkaari vaiheittain (Artto 2006, 49). Ideointi Aloitus ja määrittely Suunnittelu Toteutus / ohjaus Testaus ja Käyttöönotto Päättäminen Käyttö KUVA 1. Projektin elinkaari (mukaillen Artto 2006, 49) Ennen ideaa tulisi tehdä esiselvitys, missä tarkoituksena on kartoittaa aiotun hankkeen tekniset ja taloudelliset edellytykset. Esiselvityksen jälkeen tulisi olla riittävästi tietoa onko projektin käynnistymiselle oikeat edellytykset. Projekti asetetaan erillisellä asettamiskirjeellä, jossa kuvataan tausta, tehtävä ja tavoiteaikataulu. Asettamiskirjeessä myös nimetään projektipäällikkö ja projektin johtoryhmä. Projektin asettaja on myös projektin tilaaja. Ennen projektin aloittamista täytyy tehdä projektisuunnitelma, jonka tekee projektipäällikkö. Hän tarkentaa kirjallisesti myös asettamiskirjeen. Projektisuunnitelman tulee olla tarpeeksi kattava ja yksityiskohtainen. Ensimmäinen versio voidaan tehdä jo asettamisen yhteydessä. (Ruuska 2012, ) Projektin rakentamisvaiheeseen kuuluu määrittely, suunnittelu, toteutus, testaus ja käyttöönotto. Vaihe käynnistyy toimeksiannon kohteena olevan järjestelmän tai tuotteen määrittelyllä. Määrittelyvaiheessa ei oteta kantaa teknisiin ratkaisuihin, vaan toimintaa. (Ruuska 2012, 39.) Määrittelyvaiheen tarkoituksena on selvittää mitä projektin lopputulokselta halutaan. Lisäksi voidaan selvittää kuka projektin toteuttaa: teh-

9 5 däänkö se sisäisenä työnä vai ulkoa ostettuna. Pienissä ja tavoitteiltaan selkeissä projekteissa määrittelyvaihe voidaan sisällyttää jo tarpeen tunnistamisvaiheeseen. Jos projektin tavoite on epäselvä, on määrittely tärkeä vaihe kokonaisprojektissa. Määrittelyvaiheen tuloksena luodaan raamit tulevalle projektille. (Kettunen 2003, 48.) Suunnitteluvaiheessa tunnistetaan projektiin vaadittavat resurssit ja niiden pohjalta tehdään tarkennettu aikataulu sekä resurssi- ja kustannusrakenne. Projektiorganisaation kokoonpano vastuineen päätetään viimeistään suunnitteluvaiheessa, sekä vaiheen tuloksena syntyy tarkennettu projektisuunnitelma. Projektipäällikkö ja projektiryhmän jäsenet on jo yleensä päätetty määrittelyvaiheessa. Suunnitteluvaiheessa kuvataan tarkasti miten järjestelmä tai tuote aiotaan toteuttaa sisäisen rakenteen, liittymien ja rajapintojen osalta. (Artto ym. 2006, 49.) Projektin toteuttamisvaiheessa luodaan valmis ratkaisu, joka aikaisemmin on määritelty ja löydetään vastaus ongelmaan. Suunnitteluvaiheessa tehtyihin tarkennuksiin hankitaan toteutukseen tarvittavat resurssit. Jos ratkaisutavasta ei ole epäselvyyttä, voidaan keskittyä valitun ratkaisun toteuttamiseen. Tällä tarkoitetaan suunnitelman mukaista teknistä ja hankinnallista toteutusta ja projektiryhmänä työskentelyä. Vaiheena tämä toteutus tulee ymmärtää eri tavalla kuin koko projektin toteutus. (Karlsson & Marttala 2001, 18.) Testausvaiheessa varmistetaan, että projektin lopputulos vastaa asetettujen ja vaatimuksia sekä toiminnallisesti että teknisesti. Tarvittaessa voidaan tehdä vaadittavia korjauksia. Vaikka testaus on rakentamisvaiheen loppupuolella, on projektia silti pyrittävä testaamaan alusta saakka. Tarkoittaen, että kaikki valmistumisprosessin aikana tehty tulee tarkistaa ja hyväksyttää ennen seuraavaan vaiheeseen siirtymistä. Välitulosten tarkastaminen on tärkeää, jotta lopputulos on asetettujen tulosten mukainen. Käyttöönottovaiheen tehtävänä on varmistaa valmiin projektin tuotantokäyttö, jotta se voidaan käynnistää häiriöittä. Tämä voidaan yleensä tehdä koekäyttöjakson avulla, jonka tulosten perusteella toimitus voidaan lopullisesti hyväksyä. (Ruuska 2012, 39.) Jokaisella projektilla on loppu, jonka jälkeen voidaan siirtyä seuraaviin projekteihin tai keskittyä uusiin haasteisiin. Päättämisvaihe tulee rakentamisvaiheen jälkeen ja siinä projektin on päätyttävä päätöksenteon tasolla ja myös henkisesti. Päättäminen ei pelkästään tarkoita loppuraportin kirjoittamista. Virallinen päättäminen kuuluu projektin ohjausryhmälle, joka kutsutaan koolle ja sille esitetään projektin tulokset sekä päätösesityksenä projektin päättäminen. (Kettunen 2003, 169.)

10 2.2 Projektiorganisaatio 6 Organisaatio on väline tietyn tavoitteen saavuttamiseksi ja syntyy tapahtumasta, jossa joukko ihmisiä liittyy yhteen saavuttaakseen päämäärän, jota eivät yksin voi saavuttaa. Organisaatiot ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Niiden on kyettävä reagoimaan nopeasti ympäristössä tapahtuviin muutoksiin, jotta ne säilyttävät olemassa olonsa. Voidakseen kehittyä organisaatioiden on oltava kasvuhakuisia. (Ruuska 2012, 56.) Projektiorganisaatio on projektiin osallistuvien henkilöiden, ryhmien ja yritysten muodostama organisaatio, joka toteuttaa projektin. Projektiorganisaatiossa jäsenten tulisi suoriutua projektin tehtävistä riippumatta siitä, mihin organisaatioyksikköön he muuten kuuluvat. Suurimmat odotukset kohdistuvat usein projektipäällikköön, joka vastaa projektista, sen tavoitteiden saavuttamisesta ja toteutuksen johtamisesta. (Artto ym. 2006, 43.) Pienemmissä projekteissa projektipäällikkö voi olla ainoa henkilöresurssi, silti projektilla tulee aina olla ohjausryhmä tai valvoja, jolle projektin etenemisestä raportoidaan. Mikäli projektilla ei ole oikeanlaista valvontaa, on usein hankkeilla tapana viivästyä ja venyä. Toiminnan ja koordinoinnin kannalta hyvä roolitus on tärkeää. (Kettunen 2003, ) Projektipäällikön tulee johtaa projektia, tiimiään ja itseään. Jotta johtaminen olisi onnistunutta, on kaikkien näiden kolmen osa-alueen oltava projektijohtajalla kunnossa. Lisäksi projektijohtajan tulee olla osa organisaatiota ja otettava myös se huomioon päätöksenteossa. (Heerkens 2002, 31.) Projektiorganisaatiossa ohjausryhmän ja projektipäällikön lisäksi tulee olla ainakin projektiryhmä. Ryhmä koostuu henkilöistä, joilla on projektiin vaadittavat valmiudet. Valmiudella tarkoitetaan, että henkilölle projekti on heille tuttu työskentelymuoto ja heillä on kyky työskennellä myös muiden kanssa. Jokaisen ryhmän jäsenen on myös hyväksyttävä se, että muut tekevät hänen työhönsä muutoksia sekä on annettava oma osaamisensa muiden projektiin osallistuvien käyttöön. (Karlsson & Marttala 2001, ) Projektiorganisaation rakenteessa on tunnistettavissa keskeiset vastuuhenkilöt ja työryhmät, sekä määritetään niiden keskinäinen työnjako. Tyypillisesti näitä vastuuhenkilöitä on projektipäällikkö, projektiryhmä, projektin johtoryhmä ja tilaaja. Projektiryhmään voi kuulua ihmisiä useasta yksiköstä tai jopa organisaatiosta. Johtoryhmiä voi

11 7 olla sekä organisaation sisäisiä tai asiakkaan kanssa yhteisiä. Erityyppisissä projekteissa voidaan käyttää erilaisia organisaatiotyyppejä. Merkittävin ero liittyy siihen, mikä kuuluu osaksi projektia ja ohjausta, sekä missä kohdin vedetään raja ulkopuolisen organisaation, asiakkaiden ja toimittajien suuntaan. Projektin organisaatiorakenteen tehtävänä on varmistaa, että kaikki työt on kohdistettu projektiryhmälle järkevällä tavalla. Jotta jokainen projektin toimija tulee mainittua, voi rakennetta kuvata jopa nimitasolla. Rakenteen pohtimisessa tulisi ottaa huomioon monia tärkeitä tekijöitä kuten projektin koko ja projektityyppi. Sopivan rakenteen miettiminen on välttämätöntä, riippumatta siitä ympäröivästä organisaatiosta tai asiakkaasta, johon projekti on liitoksissa. (Artto ym. 2006, ) Moniprojektiympäristö on varsin yleinen, ja sillä tarkoitetaan sellaista organisaatiota, jossa useat projektit kuormittavat yhteisiä resursseja sekä asiantuntijaryhmiä. Henkilöt ovat mukana vain sen aikaa, kun heitä tarvitaan, jolloin hyödynnetään ammatillinen erikoistuminen. Moniprojektitilanne on johtamisen kannalta vaativa, koska kokonaisuus ei ole enää projektipäällikön käsissä, vaan tarvitaan kokonaisvaltaista resurssien ja projektien johtamisjärjestelmää. (Pelin 2008, 159.) Moniprojektiympäristö tuo mukanaan erityispiirteitä myös yksittäisen projektin hallintaan. Projektit kuormittavat samoja perusorganisaation resursseja. Projekteja on pakko priorisoida vertaamalla projektien kestoja sekä odotettavissa olevia hyötyjä, resurssitarpeita ja kustannusarvioita toisiinsa. Tällöin projektien ja perusorganisaation täytyy kulkea käsi kädessä. (Ruuska 2012, 78.) Jotkut organisaatioteoreetikot mieltävät vain kaksi perusulottuvuutta organisaatioteorioihin, vertikaalisen ja horisontaalisen. Näistä horisontaalinen ilmaisee työnjakoa ja sen myötä erikoistumista. Vertikaalinen ulottuvuus kuvastaa hierarkiaa eli komentoketjua, jossa on selvää kuka raportoi ja kenelle. Koska me ihmiset pystymme havainnollistamaan paperilla vain kaksi ulottuvuutta, on meidän myös helppo juuttua tällaiseen kaksiulottuvuuteen ja unohtaa, että on olemassa myös muita tärkeitä ulottuvuuksia. Toiminnan jakaminen osiin työn- ja vastuunjaon pohjalta on organisaation perustana. Tämä jako voidaan tehdä kolmella päätavalla, sekä niiden lisäksi on olemassa sekamuotoja ja muunnoksia riippuen yrityksen toiminnasta tai yrityksen koosta. (Karlöf & Helin Lövingsson 2006, 21.)

12 Matriisiorganisaatio 8 Matriisiorganisaatiossa kaikkien osallistujien tulee ymmärtää oma roolinsa ja vastuunsa. Se on ratkaisu, jossa on pyritty yhdistämään perinteisen organisaatiorakenteen edut ja projektitoiminnan vaatima joustavuus. Projektiryhmän jäsenellä on kaksi esimiestä, jolloin on tärkeä tietää ristiriitojen välttämiseksi, että projektipäällikkö määrää mitä tulee tehdä ja toiminnallinen esimies kertoo kuinka työ tehdään. Jotkut yritykset ovat ratkaisseet tämän ongelman painottamalla matriisirakenteessa joko projektipäällikön tai toiminnallisen esimiehen valtaa. Matriisiorganisaatiossa henkilö kuuluu kahteen ryhmään samanaikaisesti: toimintokohtaiseen asiantuntijayksikköön tai hankekokonaisuudesta vastaavaan yksikköön. Johto voi kommunikoida keskenään suoraan ilman välikäsiä, jolloin asioiden hoitaminen nopeutuu. (Ruuska 2012, 75.) Matriisiorganisaation ominaisuuksiin projektien kannalta voidaan pitää, että se on nykyisin yleisin organisaatiomuoto ja siinä funktion ja projektin päällikkö neuvottelevat resurssien käytöstä, vastakkainasettelu on myös tyypillistä. Hyötyinä matriisiorganisaatiolla voidaan pitää sen joustavaa osaamisen kohdistamista, se sallii erikoistumisen, sopeutuu ympäristön muuttumisen, sen projektin merkitys on selkeä sekä resurssien uudelleen kohdistaminen on sujuvaa. Haittoina matriisiorganisaatiossa on vastuunjaon haasteet, jossa projektipäällikön vaikea asema. Matriisiorganisaatiossa on kaksi työnjohtajaa, jolloin on myös kahdet tavoitteet. Tällaisessa tilanteessa tulee ristiriitaa siitä, tietävätkö kaikki mikä on tärkeää. Valtataistelut ja taistelut resursseita voi olla myös matriisiorganisaation haittoina. (Artto ym. 2006, 340.) Funktionaalinen organisaatio Tehokkuutta on perinteisessä organisaatiorakenteessa tavoiteltu ryhmittelemällä ihmiset samankaltaisten osaamisten perusteella toiminnoiksi eli funktioiksi sekä eriyttämällä toteuttava, suunnitteleva ja näkemyksellinen työ omille hierarkiatasoilleen. Tällaisia tyypillisiä toimintoja voi olla esimerkiksi markkinointi, suunnittelu, taloushallinto ja tuotanto. Kaikilla työntekijöillä on esimies, jonka työnjohdon alaisena hän tekee töitä. Projektit rajautuvat funktionaalisessa organisaatiossa usein yksittäisen funktion sisäisiksi projekteiksi. (Artto ym. 2006, 333.)

13 9 Toimintokohtainen rakenne on yleisin pienissä ja keskisuurissa organisaatioissa, sen avulla etsitään erikoistumisesta syntyviä taloudellisia mittakaavaetuja. Tällaisena etuna voi pitää ihmisten mahdollisuuksia keskittyä omaan osaamisalueeseensa, joka lisää motivaatiota. Ryhmien ja tiimien välisen yhteistyön vähäisyys ja koordinointi voidaan pitää haittana. Painetta siirtyä pois funktionaalisesta organisaatiorakenteesta syntyy erityisesti silloin, kun toiminta organisaatiossa monimutkaistuu ja sen tuote- ja palvelutarjonta lisääntyy. Tällaisessa tilanteessa rakennetta kehitetäänkin usein palveluiden ja tuotteiden mukaisesti. (Lämsä & Hautala 2008, 161.) Divisioonaorganisaatio Divisioonaorganisaatiossa funktiot jaetaan divisiooniin. Niiden tulee toimia niin sanotusti yrityksinä yrityksen sisällä, mikä tarkoittaa, että divisioonien tulee koordinoida tuotteen toimittamiseen tarkoitettujen funktioiden kanssa. Tällaisia funktioita voi olla markkinointi, valmistus, talous sekä tutkimus ja tuotekehitys. Tässä rakenteessa avainsanana on divisioonien itsenäisyys. Jakoperusteena divisioonille voidaan pitää kolmea tekijää sen mukaan, mikä riippuvuussuhde on toiminnalle tärkein. Tuote-divisioona keskittyy tiettyyn tuotteeseen tai tuoteryhmään. Markkina-divisioona palvelee jotain tiettyä maantieteellistä markkina-aluetta. Asiakasryhmä divisioona palvelee nimensä mukaisesti jotain tiettyä asiakasryhmää. (Karlöf & Helin Lövingsson 2006, 26.) Perusideana tällaisessa organisaatiossa on, että divisioonat toimivat erillisinä liiketoimintayksikköinä, joka on organisatorinen yksikkö ja toimii olennaisilta osiltaan omana liiketoimintaa harjoittavana yksikkönään. Näitä perustamalla voidaan hajauttaa liiketoiminnallista vastuuta useille johtajille. Jokainen eri yksikkö laatii oman liiketoimintastrategian, jotta se vastaa kilpailuun ja menestyisi markkinoilla. Nykyään toiminnan organisointi liiketoimintayksikköihin on suosittu tapa lisätä bisneksentekoa ja yrittäjyyttä suurissa organisaatioissa. Etuina divisioonaorganisaatiolla on mahdollisuus kannattavuusvastuun hajauttamiseen, koska jokaista divisioonaa voi pitää täysin vastuussa tuloksistaan. Tämä organisaatiomuoto myös reagoi nopeasti maailmassa tapahtuviin muutoksiin. Divisioonaorganisaation haittoina voi olla mm. päällekkäinen työ, sisäinen kilpailu, sisäisen hinnoittelun vaikeudet ja yksipuolinen keskittyminen. (Karlöf & Helin Lövingsson 2006, )

14 2.3 Projektityypit 10 Projekteja esiintyy kaikilla organisaation tasoilla, mutta ne voivat luonteeltaan ja sisällöltään olla hyvin erilaisia riippuen niiden tavoitteista. Projektit voidaan ryhmitellä luonteensa perusteella eri tyyppeihin sen mukaan mitkä johtamisseikat kussakin ovat keskeisiä. (Pelin 2011, 34.) Tavoite määrittää kuinka monta ihmistä projektiin tarvitaan, millaista osaamista tarvitaan, kuinka kauan se kestää ja millaisissa olosuhteissa työ tehdään (Kettunen 2009, 17). Tässä luvussa esittelen kolme mielestäni organisaatiolle tärkeintä projektityyppiä. Yrityksen sisäiset kehitysprojektit Sisäiset kehitysprojektit ovat yleisesti käytetty toimintatapa jokaisessa yrityksessä ja yhteisössä. Yrityksen kehitysidea tai johdon antama toimeksianto voivat yleensä olla asioita, joista yrityksen sisäiset projektit lähtevät liikkeelle. Tavoitteena tällaiselle projektille on kehittää yrityksen toimintaa sisäisesti tai ulkoisesti. Erityispiirteenä voi olla, että ihmiset toimivat tällaisissa projekteissa työnsä ohella tai voivat käyttää hankkeeseen vain osan työajastaan. Sisäiset kehitysprojektit voidaan jakaa kahteen luokkaan. Ensimmäinen luokka on täysin sisäisesti tehtäviä projekteja, joissa yrityksen oma henkilöstö toteuttaa projektin aina tarpeen tunnistamisesta toteutukseen saakka. Toiseen luokkaan kuuluvat projektit, jotka toteutetaan joko osittain tai kokonaan ulkopuolisen avun voimin. Tällainen ulkopuolinen apu voi yleensä tulla konsultti- tai palveluyritykseltä. Kaksi luokkaa poikkeaa toisistaan muun muassa toimintatapojen suhteen. Täysin sisäisissä projekteissa kommunikointi on yleensä paljon helpompaa ja siihen osallistuvat henkilöt tuntevat toimintaympäristön paremmin. Ulkopuolisia palveluja käytettäessä projekti halutaan viedä läpi ripeämmällä tahdilla, koska niistä palveluista maksetaan ja konsultti- tai palveluyritys haluaa sitoa projektiin yritykseensä henkilöstön täysipäiväisesti, tällöin pitkittämällä projektia voi organisaatio joutua maksamaan paljon ennakoitua enemmän. (Kettunen 2009, ) Toimitusprojektit Toimitusprojekti tehdään toimeksiannosta tietyille asiakkaille. Ne ovat ainutkertaisia ja alkaa sopimuksesta ja päättyy luovutuksesta asiakkaalle. Toimitusprojekti voi siis olla joko pieni, kuten ohjelmistotuotteen asennus tai pitkäkestoinen kuten jonkun ko-

15 11 neen valmistus asiakkaalle. Pidempikestoinen projekti vaatii siihen osallistuvilta henkilöiltä enemmän, toimittajalla on koulutettu henkilöstö, joka tekee toimitusprojekteja päätyökseen toinen toisensa jälkeen. Projekti voi usein kestää vuodesta kahteen, riippuen toimituksen koosta ja siihen voi liittyä yhteistyökumppaneita tai alihankkijoita kaukana maailmalla. Käytännössä tällaiset projektit ovat hankkeita, jotka jakautuvat useiksi projekteiksi, joilla kullakin on oma vastuullinen projektipäällikkönsä. Olennaista on aikataulun pitävyys ja projektin kannattavuus. (Pelin 2008, 35.) Tutkimusprojektit Tutkimusprojekti edeltää usein tuotekehitysprojektia. Useimmiten tutkimusprojektit käynnistyvät vasta kun rahoitus on turvattu. Ideointi ja suunnittelu tehdään etupainotteisesti ja projektin toteuttaminen rahoituksen muodossa voidaan varmistaa vasta näiden jälkeen. Yleensä tutkimusprojekteja tehdään yrityksissä, joissa tutkimushankkeet tähtäävät konkreettisesti tuoteideoihin- tai aihioihin. Tällöin tutkimushankkeen lopputuloksena odotetaan tuotantoon soveltuvia tuotteiden jatkokehitykseen liittyviä ideoita. Projektien lopputulos ei ole välttämättä niin konkreettinen esimerkiksi yliopistoissa tai ammattikorkeakouluissa, joissa tehtävän tutkimustyön tavoitteena on saavuttaa tieteellisiä tutkimustuloksia kuin yritysmaailman tutkimushankkeissa. Tieteellisissä tutkimusprojekteissa on huomattava, että täsmällisen tavoitteen asettaminen voi olla mahdotonta. Loppuraportin tuloksia ei voida määrätä etukäteen, mutta projektille voidaan asettaa tutkimustavoite. Nykyisin toteutettavissa tutkimushankkeiden onnistumista voidaan mitata muun muassa aikataulun ja budjetin pitävyydellä, tulosten määrällä ja laadulla sekä onko projekti lisännyt ymmärrystä tutkitusta aiheesta. (Kettunen 2009, 23.) 3 PROJEKTIJOHTAMISEN TASOT Projektijohtamisessa yleisesti on kolme tasoa, jotka visuaalisesti voidaan nähdä kolmiona. Korkein huippu on strateginen taso, keskellä taktinen taso ja alimpana on operatiivinen taso. Päivittäisessä johtamistyöskentelyssä tasot menevät limittäin ja sekaisin, mutta päätöksiä tehtäessä on tärkeä tietää mihin ryhmään kuuluvaa päätöstä ollaan tekemässä. Alempitasoisen on oltava linjassa ylemmän kanssa. (Rissanen 2002, ) Tässä luvussa kerron enemmän näistä kolmesta tasosta.

16 3.1 Strateginen taso 12 Kamensky (2010) määrittelee kolme lähtökohtaa mistä strategiassa on kyse. Ensimmäisenä määritelmänä strategia on yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa. Tämä korostaa, että strategian lähtökohtana on muuttuva maailma eli yrityksen toimintaympäristö. Strategia sisältää sekä tavoitteet että toiminnan keskeiset suuntaviivat. Toisena määritelmänä strategian avulla yritys hallitsee ympäristöään. Vaikka tämä määritelmä vaikuttaa mahdottomalta, mutta purettaessa ympäristön hallinta tasoihin, muuttuu määritelmä hyvin merkilliseksi. Hallintatasoilla yritys sopeutuu ympäristössä tapahtuviin muutoksiin, yritys muokkaa ympäristöä ja vaikuttaa ympäristöönsä sekä yritys valitsee oman toimintaympäristönsä. Kolmas määritelmän mukaan strategian avulla yritys hallitsee ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä sekä niiden välisiä vuorovaikutussuhteita siten, että yritykselle asetetut kannattavuus-, jatkuvuus- ja kehittämistavoitteet pystytään saavuttamaan. Tämä kolmas määritelmä syventää kahta edellistä. Onnistuneen strategian lähtökohta on muuttuvan ympäristön ymmärtäminen, eikä sisäisiä tekijöitä tule aliarvioida. (Kamensky 2010, ) Strateginen taso pitää sisällään projektin tavoitteiden määrittelyn, teknologiavalinnat ja yhteistyöverkoston valinnan (Rissanen 2002, 73). Olennaisinta on tiedostaa, että ylimmän johdon vastuu ei rajaudu strategiselle tasolle, vaan se vastaa koko johtamisen kokonaisuudesta. Menestyvässä organisaatiossa myös taktinen ja operatiivinen taso kuuluvat ja näkyvät strategisella tasolla. Jokaiseen tasoon kuuluu esimiestyö, vuorovaikuttaminen ja yhteistyö alaisten kanssa. (Aarnikoivu 2013, 14.) Tavoitteiden määrittelyssä päätetään erityisesti hankkeen lopputuloksesta. Projekti voi alkaa tulevan johtajan ideasta tai hankkeen tilaajan oivalluksesta. On tärkeää, että projektijohtajalle muodostuu vankka käsitys siitä, mitä halutaan ja miksi sitä jotain halutaan. Jos määrittely jää kovin epäselväksi tai intuitioksi jostain, on odotettavissa vaikeuksia. Määrittelyvaiheeseen kuuluu myös projektin osallisten ja heidän intressien kartoittaminen sekä projektin rajojen hahmottaminen. Visiointityössä suunnannäyttäjän rooli on tärkeä, tulee tietää millaisia tavoitteita hankkeeseen sisältyy, mutta myös nähdä mitä siihen ei sisälly. (Jalava & Virtanen 2000, 37.)

17 13 Projektinjohtamisessa on olemassa huomioitavia tahoja, joita projektipäällikön tulee johtaa ja pitää tietoisena projektin tilanteesta. Projektin tilaaja, jonka edustajana voi toimia ohjausryhmä tai projektin omistaja. Projektin omistaja on sidosryhmä, jolle tiedotetaan missä projekti menee. Projektin tilaaja ohjaa projektipäällikön ja projektin tilaa. Projektiryhmä tekee projektia koko- tai osa-aikaisesti, jota projektipäällikkö ensisijaisesti johtaa joka päivä. Projektin alihankkijan johtaminen on pääsääntöisesti töiden yhteensovittamista muiden toimijoiden kanssa, tämän sidosryhmän työskentelyä tulee projektipäällikön myös johtaa. Muiden sidosryhmien edustajat ovat projektista riippuen niitä tahoja, joihin projekti suoraan tai välillisesti vaikuttaa. Nämä ryhmät ovat tiedottamisen piirissä, joten projektipäällikön tulisi tiedottaa säännöllisesti projektin etenemisestä. (Kettunen 2009, ) Kaikilla projekteilla on asiakas. Projektin tilaaja on yleensä projektin omistaja, vaikka toimisikin oman organisaation sisällä. Ilman ihmistä, joka omistaa projektin tulevan tuotoksen, ei projektilla ole vastavoimaa, joka painostaa työtä eteenpäin. Sisäisissä kehitysprojekteissa asiakas voi olla projektin omistaja tai henkilö, joka tulee projektin lopputuloksen omistajaksi projektin päätyttyä. Asiakassuhteiden hoitamisessa tärkeää on kuunnella asiakasta ja raportoida projektin vaiheista heille. Asiakasta on kuunneltava, oli heillä sitten huolia, ideoita tai toivomuksia. Osa esille tulleista toiveista voidaan hoitaa meneillä olevassa projektissa, osa taas tulee siirtää jatkoprojekteissa hoidettaviksi. Raporteista asiakas voi seurata projektin edistymistä, siksi asiakkaalle tulee raportoida vaikka asiakas ei sitä erikseen pyydä. Mahdollisten ongelmatilanteen purkamisessa on apuna säännöllinen raportointi. Raportteihin projektipäällikkö voi kirjata ongelmia ja sovittuja asioita. Asiakastyyppejä voi olla kahdenlaisia, sisäisiä tai ulkoisia. (Kettunen 2009, 36.) Sisäinen asiakas tulee ottaa yhtä tärkeänä kuin ulkoinen asiakas. Ongelmana sisäisissä projekteissa usein on, että kuinka saadaan ihmisten aika riittämään normaalien työtehtävien lisäksi myös projektityöhön. Yleensä projekteilla on tapana tulla normaalityön päälle. Tällainen asetelma usein johtaa tilanteeseen jossa työ kärsii, joko projektityö tai normaalityö. Siksi sisäisissä kehitysprojekteissa olisi tärkeää, että ihmisille varataan aikaa projektityöhön aikaa. Normaaleja työtunteja tulisi jakaa projektin tekemisen ajaksi toisille työntekijöille tai tehtävän työn määrää vähentää. Projektipäällikön olisi neuvoteltava esimiesten kanssa, että heidät voitaisiin irrottaa koko- tai osa-aikaisesti projektiin. On myös varmistettava, ettei ihmisiä irroteta projektista jos projekti on

18 vielä kesken. Muutokset projektiryhmän kesken projektin johtavat usein ongelmiin tavoitteiden ja aikataulujen suhteen. (Kettunen 2009, 37.) 14 Projektia tehdessä ulkopuoliselle asiakkaalle, on asiakassuhde selvempi. Tällöin asiakas on ostanut projektin toimittajalta ja heidän välillään on sopimuksellinen asiakassuhde. Ulkoiselle asiakkaalle tehtävä projekti ei eroa sisäiselle asiakkaalle tehtävästä projektista. Toimintaympäristön tunteminen on suurin käytännön ero. Projektin alussa projektiryhmän on tutustuttava mm. asiakkaan toimintaympäristöön ja kilpailutilanteeseen, asiakkaan liiketoimintaan ja sen erityispiirteisiin, asiakkaan henkilöstöön ja yhteyshenkilöihin, projektin vaikutukseen asiakkaan liiketoimintaan sekä asiakkaan toimintatapoihin ja raportointivaatimuksiin. Jos projekti tehdään sisäiselle asiakkaalle, ovat nämä asiat yleensä jo tiedossa. Projektisuunnitelmassa on varattava aikaa ympäristöön perehtymiselle, jos kyseessä on ulkoinen asiakas. On kiinnitettävä myös huomiota projektin dokumentointiin, nämä ovat tärkeitä ongelmatilanteissa. Jos asiat eivät suju kuin on toivottu, voidaan toimittaja haastaa oikeuteen. Projektipäällikön on otettava jo alusta asti vastuu projektin seurannasta. (Kettunen 2009, 38.) 3.2 Taktinen taso Taktisessa tasossa päätetään projektin ajatus ja avainhenkilöt sekä tehdään budjetti ja suunnittelu (Rissanen 2002, 73). Taktinen taso pitää yllään kustannusten hallintaa, joka sisältää projektin kustannusten arviointiin, budjetointiin ja seurantaan liittyvät toiminnot. Näillä toiminnoilla varmistetaan, että projekti toteutetaan yrityksen kannalta liiketaloudellisten periaatteiden mukaan kannattavasti ja kustannustehokkaasti, jolloin kustannusten hallinta ei rajoitu ainoastaan projektin toteuttamiseen hyväksytyssä budjetissa. Kokonaisuus pitää yllään budjetin asettamisen, sekä siihen tähtäävät arviointi- ja muut toiminnot, toimitusprojektin hinnoittelu, tuottojen budjetointi, kassavirtojen ja rahoituksen suunnittelu. Jotta varmistettaisiin, että projekti on kannattava, se edellyttää kattavaa näkökulmaa tuottoihin ja kustannuksiin. Koska kustannusten hallinta vaikuttaa myös muihin projektinhallinnan osa-alueisiin, on tärkeää tasapainottaa aikataulun, kustannusten ja resurssien hallinta keskenään. (Artto ym. 2006, 151.) Projektin avainhenkilöistä projektipäällikkö on operatiivinen johtaja. Projektipäällikön työnkuvaan kuuluu olla projektin hallinnollisena muurina, inspiroija ja tiennäyttäjä sekä tarkistaja ja seurannan toteuttaja. Keskeinen tehtävä johtamisen ohella on taata

19 15 ryhmälleen työrauha ja suojella ryhmää perusorganisaation byrokratialta. Projektissa varsinainen johtaminen perustuu yleensä ryhmätyöskentelyyn ja asiantuntijoiden väliseen kiinteään yhteistyöhön, jolloin hierarkkisilla aste-eroilla on ohjaussuhteisiin nähden vähäinen merkitys. Työtehtäviin kuuluu projektin päivittäisjohtaminen ja saavuttaa asetetut tavoitteet annetuilla resursseilla. Projektipäällikkö ei tee, vaan teettää. Hän delegoi vastuuta projektiryhmille ja eri tehtävien vastuuhenkilöille. Projektipäällikön työ on jatkuvaa ohjausprosessien tehtävien hoitoa, eli suunnittelua, toimeenpanoa ja valvontaa. (Kettunen 2009, 157.) Resurssien hallinta on yksi projektityön perinteisistä haasteista projektin aikana. Projekteissa voi tulla ongelmia jonkin resurssien saatavuuden tai käytön osalta. Projekteissa useimmin keskustelun alle nousevia resursseja ovat projektin tekijät, osaaminen, laitteistot ja kalusto sekä raaka- aine. Monissa projekteissa taistellaan liian pienten tekijäresurssien ongelman kanssa, projekteille ei välttämättä löydy riittävästi tekijöitä, joilla on oikea osaamistausta. Tekijöitä voi olla vapaana, mutta heidän osaamisensa ei sovellu kyseisiin tehtäviin, jolloin projektin ongelma usein on juuri osaamisessa. Projektin laitteista tai kalustosta voi tulla myös ongelma, niitä on yrityksillä rajattu määrä ja niiden jakaminen normaalin linjaorganisaation ja projektien välillä voi olla haasteellista. Projektipäällikön neuvottelutaidot voivat joutua koetukselle, jos resurssit ovat liian vähäisiä ja niistä käydään kiistaa. (Kettunen 2009, ) Projektin suorittamiseen ei riitä pelkästään arvioidut kokonaiskustannukset. Kassavirran seuraamista ja kustannusvalvontaa varten tarvitaan aikaan sidottu projektibudjetti. Projektin kustannusarvion ja budjetin ero on, että kustannusarvio on luettelonomainen laskelma kustannuksista, jotka sisältyvät projektiin. Budjetti on aikaan sidottu projektin taloudellinen toimintasuunnitelma, jonka laatiminen edellyttää, että projektin tehtävien suoritusjärjestys on analysoitu ja projektiaikataulu on valmis. Projektibudjetti ei ole sidottu kalenteriaikaan, vaan projektin aikatauluun. Aikataulussa tapahtuvien muutosten seurauksena, vastaavat muutokset on tehtävä ajoitettuun budjettiin. Projektin menot kuvataan useimmiten vain projektibudjetissa. Tulot voidaan selvittää erillisessä rahoitusbudjetissa tai kassavirtakaaviossa, jossa ovat sekä menot, että tulot ja näiden erotus, joka on yhtä kuin kassavirta. Projektien budjetteja voidaan käyttää yrityksen vuosibudjetin perustana, kun projektibudjetti laaditaan kalenterivuosipohjalle ja eritellään kustannukset kuukausittain. Projektin budjetissa pysymisestä tulee projektijohtajan huolehtia ja olla tämän takia tietoinen projektin etenemisestä. (Pelin 2008, 175.)

20 Operatiivinen taso Projektin johtaminen, seuranta ja verkostoituminen kuuluvat operatiiviseen tasoon (Rissanen 2002, 73). Jokapäiväisessä työssä johtamisen tulee olla projektipäällikön vastuulla. Tästä tehtävästä projektipäällikön tulee pitää kiinni vaikka tehtäviä pitää delegoida ja vastuuta jakaa. Projektipäällikön tulisi jokaisessa päätöksenteko vaiheessa miettiä mitkä ovat päätöksenteon eri vaihtoehdot ja miten päätökset eri vaihtoehtojen pohjalta vaikuttavat projektin kulkuun ja lopputulokseen. Mikäli tilanne on vakava ja päätös on tehtävä ripeästi, on hyvä keskustella projektiryhmän kanssa ja kysyä neuvoa kokeneilta kollegoilta tai omalta verkostolta. Sellainen päätöstilanne, jolla on huomattavasti vaikutuksia projektiin, tulee kutsua ohjausryhmä koolle. Tämä on erityisen tärkeää jos projektin budjetti, lopputulos tai aikataulu muuttuu oleellisesti tehtävien päätösten pohjalta. (Kettunen 2009, 157.) Kokonaisuuden hallinta on projektin ja sen johtamisen osa-alueita integroivia toimia, joiden avulla kokonaisuus saadaan toteutettua tavoitteiden mukaisesti. Aluksi keskitytään projektin toteuttamiskelpoisuuden valmisteluun ja projektin suunnitteluun. Toteutus- ja ohjausvaiheessa kokonaisuuden hallinta on eri osien ja tietoalueiden mukaisten johtamistoimien tarkastelu kokonaisuutena ja niiden tasapainottaminen. Kokonaisuuden hallinnan tulisi varmistaa, että tehdään oikeita asioita. (Artto ym. 2006, 101.) Projektipäällikön tulisi pystyä mittaamaan projektin tila. Mittaamiseen käytetään tiettyjä muuttujia, joita on kyettävä mittaamaan, ja sitten on verrattava tuloksia odotuksiin. Mitä ei voi mitata, ei voi myöskään kontrolloida. Projektin tärkeät ohjaukseen liittyvät muuttujat ovat ajan seuranta, kustannusten seuranta, laajuuden seuranta ja laadun seuranta. Projektin ohjaus ei ole pelkästään kovaa faktaa. (Karlsson & Marttala 2001, 89.) Projektin alihankkijan, asiakkuuden, erikoispalveluiden, projektin asettajien, yhteiskuntasuhteiden ja edunsaajien intressit ovat monella tavalla sidoksissa toisiinsa. Verkostoitumisella tarkoitetaan läheistä yhteistyötä, jonka työnjako, logiikka ja tietoliikenne mahdollistavat. Verkostoitumisen kautta asiakkuuksien rakenne ja vuorovaikutus muodostuu useissa projekteissa varsin monimutkaiseksi. Projektien lyhyt kesto voi muodostaa projektien osalta erityisongelman. Tästä johtuen käytännössä projektien avainhenkilöt, projektisihteeri, projektipäällikkö ja projektin erityisasiantuntijat tuovat verkostonsa mukanaan projektityöhön tullessaan. Projektin päättyessä se lakkaa ver-