Heidi Juntunen KAJAANIN KAUPUNGIN SISÄISEN VIESTINNÄN TOIMIVUUS TYÖNTEKIJÖIDEN NÄKÖKULMASTA

Heidi Juntunen KAJAANIN KAUPUNGIN SISÄISEN VIESTINNÄN TOIMIVUUS TYÖNTEKIJÖIDEN NÄKÖKULMASTA Opinnäyte Kajaanin ammattikorkeakoulu Tradenomikoulutus Syksy 26

SISÄLLYS KUVIOLUETTELO TIIVISTELMÄ ABSTRACT JOHDANTO 2 SISÄINEN VIESTINTÄ YHTEISÖSSÄ 3 2. Yhteisöviestinnän piirteet 4 2.. Toimivan viestinnän edellytykset 6 2..2 Viestintäprosessi ja ongelmatilanteet 8 2.2 Organisaatioilmasto ja kulttuuri 3 TYÖYHTEISÖÄ TUKEVA VIESTINTÄ 2 3. Viestintä ja johtaminen 2 3.2 Kuntaorganisaatioiden viestintä 5 3.2. Kuntien tiedotustoiminta 7 3.2.2 Kuntien tulosjohtaminen 8 3.3 Viestinnän strateginen suunnittelu 9 3.4 Viestinnän vastuut 2 3.5 Työhyvinvointi ja houkutteleva työyhteisö 2

4 MUUTOS- JA KRIISIVIESTINTÄ 24 4. Viestintä muutoksessa 24 4.2 Kriisiviestintä 28 5 KAJAANIN KAUPUNGIN SISÄINEN VIESTINTÄ 3 5. Kajaanin kaupungin viestintästrategia 3 5.2 Aiempi tutkimus Kajaanin kaupungin viestinnästä (998) 32 5.3 Tutkimuksen merkitys 35 6 TUTKIMUSPROSESSI 36 6. Tutkimusongelma 37 6.2 Tutkimusmenetelmä 38 6.3 Perusjoukko ja otanta 39 6.4 Kyselylomake 4 7 TUTKIMUSTULOKSET 42 7. Vastaajien profiili 43 7.2 Koko Kajaanin kaupungin organisaation sisäinen viestintä 45 7.2. Viestintäkanavat 46 7.2.2 Viestinnän vaikutukset 5 7.2.3 Kaupunkiorganisaation sisällä kulkeva tieto 52 7.2.4 Viestinnän ongelmat ja kehittäminen 54 7.3 Työyksiköiden sisäinen viestintä 56 7.3. Työyhteisöissä kulkeva tieto 56 7.3.2 Viestintäkanavat 58 7.3.3 Viestinnän vaikutukset 6 8 JOHTOPÄÄTÖKSET 64

9 POHDINTA 69 LÄHTEET 72 LIITTEET 74

KUVIOLUETTELO Kuvio. Yhteisöviestinnän osat 5 Kuvio 2. Sisäisen viestinnän osat 8 Kuvio 3. Yhteisöviestinnän suunnittelumalli 9 Kuvio 4. Vastanneiden työyksiköt 43 Kuvio 5. Vastanneiden työsuhteen kesto 45 Kuvio 6. Kaupunkiorganisaation viestintävälineiden määrä 46 Kuvio 7. Tärkeiksi ja toimiviksi koetut viestintävälineet 48 Kuvio 8. Turhimmat ja toimimattomimmat viestintävälineet 49 Kuvio 9. Oman aktiivisuuden merkitys 5 Kuvio. Työilmapiiri ja työssäviihtyminen kaupunkitasolla 5 Kuvio. Tyytyväisyys kokonaisviestintään 53 Kuvio 2. Sisäisen viestinnän toimivuuden suurimmat esteet 54 Kuvio 3. Työtehtäviä koskevan tiedon riittävyys 57 Kuvio 4. Tehokkaimmat ja seuratuimmat viestintävälineet 59 Kuvio 5. Toimimattomimmat ja vähiten seuratut viestintävälineet 6 Kuvio 6. Oman aktiivisuuden merkitys työyhteisön viestintään 6 Kuvio 7. Vastaajien osallistuminen kokouksiin 62 Kuvio 8. Työilmapiiri ja työssäviihtyminen työyhteisöissä 62

OPINNÄYTETYÖ TIIVISTELMÄ Koulutusala Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon ala Koulutusohjelma Liiketalouden koulutusohjelma Tekijä(t) Heidi Juntunen Työn nimi Kajaanin kaupungin sisäisen viestinnän toimivuus työntekijöiden näkökulmasta Vaihtoehtoiset ammattiopinnot Markkinointi Ohjaaja(t) Mervi Väisänen Toimeksiantaja Kajaanin kaupunki Aika Sivumäärä ja liitteet Syksy 26 73 + 95 Tutkimuksen tavoite oli kartoittaa suurimmat ongelmakohdat, jotka haittaavat sisäistä tiedonkulkua horisontaalisella ja vertikaalisella tasolla Kajaanin kaupungissa. Työssä tutkittiin sisäistä viestintää yksiköiden sisällä ja niiden välillä. Kohderyhmänä olivat Kajaanin kaupungin työntekijät pois lukien esimiesasemassa olevat henkilöt. Opinnäytetyön tarkoituksena on luoda tutkimustulosten ja teoriataustan pohjalta toimeksiantajalle selvä kuva kaupungin sisäisen viestinnän ongelmista ja kehittämistarpeista. Opinnäytetyön teoreettisen viitekehyksen muodostivat yhteisö-, kaupunkiorganisaatio- sekä muutos- ja kriisiviestinnän käsitteet. Teoriassa käsitellään muun muassa johtamista ja työhyvinvointia. Tutkimuksen aineisto kerättiin kyselyn avulla. Kyselylomake oli kaksiosainen, jossa ensimmäinen osa käsitteli koko kaupungin laajuisen yhteisen viestinnän osia ja toinen osa työyhteisön viestintää. Kyselylomake sisälsi paljon avoimia kysymyksiä, joilla haluttiin saada kokemusperäistä tietoa ja konkreettisia kehittämisehdotuksia. Vastaaminen tapahtui esimieheltä saadun paperisen lomakkeen tai sähköisen kyselyn kautta. Sähköinen kysely jaettiin sähköpostitse kaikille, joilla on sähköpostiosoite. Lisäksi kyselyyn oli linkki kaupungin Intranetissä. Perusjoukosta tavoitettiin 24 % eli 353 työntekijää. Noin kaksisataa vastasi sähköisesti ja noin sata paperilomakkeella. Saatuja tutkimustuloksia verrattiin johtopäätöksissä vuonna 998 kaupungin viestintävastaaville tehtyyn haastattelututkimuksen tuloksiin. Silloiset tulokset osoittivat Kajaanin kaupungin viestinnän olleen vielä suunnittelematonta. Kajaanin kaupungin viestintästrategia vahvistettiin vasta vuonna 26. Viestintästrategiassa tämä opinnäytetyö mainitaan sisäisen viestinnän toimenpiteiden yhteydessä. Tulosten avulla tullaan määrittämään viestinnän kehittämistoimenpiteet ja laatimaan viestinnän vuosisuunnitelma. Tutkimuksen kohderyhmä arvioi viestintäjärjestelmän kaipaavan kehittämistä. Lisäksi tulokset osoittivat, että viestintäasenteissa on eroja, ja että viestintä on vaikuttanut huomattavasti työilmapiiriin ja työssäviihtymiseen. Tutkimukseen osallistuneet toivoivat enemmän avointa keskustelua oman työyhteisön ja koko kaupungin työntekijöiden kesken. Lisäksi työntekijät osoittivat tiedonhalun olevan suuri, mutta kokevat esimerkiksi ajanpuutteen estävän viestimistä ja tiedotteiden seuraamista. Joissakin työyksiköissä viestintäkanaviin eivät lukeudu sähköiset viestimet, mikä koetaan myös ongelmalliseksi. Kaupungin viestintäkulttuuri tulisi saada mahdollisimman yhtenäiseksi ja selkeäksi kokonaisuudeksi. Kieli Asiasanat Säilytyspaikka suomi sisäinen viestintä, yhteisöviestintä, viestinnän toimivuus, kuntaorganisaa- Kajaanin ammattikorkeakoulun Kaktus-tietokanta Kajaanin ammattikorkeakoulun kirjasto

THESIS ABSTRACT School Business Degree Programme Business Administration Author(s) Heidi Juntunen Title Employees' Perceptions on the Functionality of Internal Communication in the City Organisation of Kajaani Optional Professional Studies Marketing Instructor(s) Mervi Väisänen Commissioned by City Organisation of Kajaani Date Number of Pages and Appendices Fall 26 73 + 95 appendies The purpose of this study was to find the biggest problems concerning the internal communication in Kajaani from the employees' point of view. This work includes all work units of the city, including independent business firm units and central administration. The survey did not include superiors. The aim was to create an image of the functionality of internal communication between and in all work units. The theoretical framework contains change management, community and crisis communication. Important factors include work satisfaction, communication planning and management. The survey was conducted in two-parts. The aim of the first part is to find out the images concerning communication functionality in the whole city organisation at both horizontal and vertical level. The second part focuses on each unit s internal communication. The survey was carried out by email, also with a link in intranet, and by questionnaires handed out by superiors. Multiple channels were used to ensure a representative sample of the population. The size of the sample was 353. Altogether 24 % of the whole staff, 5 employees, gave opinions. The given results were compared with those of an earlier interview. The results showed that communication could be improved by planning. The communication strategy was confirmed in 26. The research results of the current survey indicate that internal communication needs developing and managing. Employees opinions showed that internal communication has also a negative effect on work satisfaction and atmosphere. Employees need more open, informative and interactive communication. In addition, there is not enough time to search information during working hours. Email and intranet are not yet available or in common use in every work unit. Communication culture in Kajaani and in its work units should be as homogeneous and clear as possible. Language of Thesis Keywords Deposited at Finnish community communication, internal communication Kaktus Database at University of Applied Sciences Library Library of University of Applied Sciences

JOHDANTO Toimiva sisäinen viestintä edellyttää jatkuvaa seurantaa ja kehittämistä. Yhteisöt voivat kehittää viestintäänsä vaihtamalla viestimiä tai esimerkiksi parantamalla yhteisön jäsenten viestintätaitoja sekä ilmapiiriä. Viestintätilanteiden häiriötekijöitä ei voida koskaan täysin eliminoida, mutta huolellisella viestinnän suunnittelulla voidaan vähentää häiriöitä sekä löytää viestien parhaat keinot päästä perille. Kajaanin kaupungissa edellinen kattava viestinnän tutkimus, Kajaanin kaupungin viestintäprosessin nykytilan selvittäminen ja edelleen kehittäminen, valmistui vuonna 998. Kyseisen haastattelututkimuksen tuloksia on käytetty vertailupohjana pohdinnassa. Tämän opinnäytetyön tehtävänä on edelleen kehittää tulosten ja pohdinnan kautta sisäistä viestintää Kajaanin kaupungissa. Opinnäytetyössä tutkitaan Kajaanin kaupungin sisäisen viestinnän toimivuutta eri tulosyksiköiden sisällä ja niiden välillä. Tutkimuksen kohderyhmänä olivat Kajaanin kaupungin alaiset työntekijät, kaikissa työyksiköissä sekä liikelaitoksissa. Tutkimuksen tavoite oli kartoittaa suurimmat ongelmakohdat, jotka haittaavat sisäistä tiedonkulkua horisontaalisella ja vertikaalisella tasolla. Tutkimuksen ja kehittämisen kohteena olivat esimerkiksi kanava- ja tietovajeet, asenteet sekä viestintäkulttuuri ja ilmapiiri.

2 Työn teoriaosio koostuu kolmesta luvusta, jotka käsittelevät sisäistä viestintää ja sen erikoispiirteitä sekä muutos- ja kriisiviestintää. Teoria syventyy yhteisöviestintään. Samalla korostetaan selkeän ja jämäkän johtamisen sekä viestintäsuunnittelun tärkeyttä. Lisäksi käsitellään, minkä vuoksi yhteisöissä ja organisaatioissa tulisi viestiä, ja kuinka suuri merkitys avoimella viestinnällä on viestintä- ja työtyytyväisyyteen sekä asenteisiin. Ottaen huomioon toimeksiantajan hallinnossa tapahtuneet ja tapahtuvat muutokset, ovat muutos- ja kriisiviestintä oleellinen osa opinnäytetyön kokonaisuutta. Opinnäytetyö tehdään kuntaorganisaatiolle, joten työyhteisön viestimistä ja johtamista tarkastellaan myös kuntaorganisaation kannalta. Kyselylomake sisälsi merkittävän paljon avoimia kysymyksiä. Vastausten kautta saatiin kokemusperäistä tietoa ja konkreettisia esimerkkejä eri toimialoilta ja -yksiköistä. Kyselyn avulla saadut tutkimustulokset osoittavat, että kaupungin viestintä tarvitsee kehittämistä. Työntekijät toivoivat nopeampaa ja avoimempaa viestintää sekä aikaa keskustelulle. Vastauksissa kerrottiin yhteisön viestinnällä olevan vaikutusta työilmapiiriin ja työssäviihtymiseen. Lisäksi viestintäjärjestelmässä on puutteita, joihin vastaajat antoivat kehittämisehdotuksia. Parannettavaa on monella saralla. Tulokset viittasivat siihen, ettei viestintä ole vielä tarpeeksi suunniteltua, organisoitua ja johdettua. Tutkimukseen osallistui 24 % (n=353) tavoitelluista työntekijöistä. Kysely kiersi kaupungissa sekä paperisena että sähköisenä. Esimiehillä oli myös oma vastuunsa kyselyn levittäjinä, sillä kaikkia kaupungin aloja ja työntekijöitä ei välttämättä tavoita suoraan. Esimiesten henkilökohtainen viestintä on osalla aloista vielä hallitseva viestintätapa. Johtopäätöksissä käydään läpi koko kaupungin ja sen työyksiköiden välistä viestien vaihdantaa. Siinä vertaillaan saatuja tuloksia vuonna 998 tehdyn opinnäytetyön tutkimustuloksiin sekä käydään läpi tulosten valossa kehityskohteita. Edistystä on tapahtunut vuoden 998 jälkeen, mutta viestintää tulee edelleen kehittää koko ajan eikä rutinoitumiseen ole varaa.

3 2 SISÄINEN VIESTINTÄ YHTEISÖSSÄ Yhteisöviestinnän tehtävinä voidaan pitää pääasiallisesti seuraavia Leif Åbergin tulosviestintä -mallin osa-alueita. Tulosviestintä on yhteisöviestinnän malli, joka koostuu toiminnan tukemisesta, profiloinnista, informoinnista ja kiinnittämisestä. Tulosviestinnän osat: Perustoimintojen tuki Viestitään palveluiden ja tuotteiden tuottamiseksi ja siirtämiseksi asiakkaille. Tärkein viestinnän muoto, vahvasti sidoksissa hetkeen ja työprosesseihin. Työyhteisöjen pitkäjänteinen profilointi Viestintää tarvitaan, jotta voidaan rakentaa työyhteisön tuotteiden tavoitekuvaa. Informointi eli tiedottaminen Työyhteisön tapahtumista kertomista työyhteisön jäsenille ja sidosryhmille. Kiinnittäminen Viestitään työyhteisön palveluksessa olevien perehdyttämiseksi. Sosiaalinen vuorovaikutus - Työyhteisön henkilösuhteiden ylläpitämistä ja myönteisen työilmapiirin kehittämistä ja vahvistamista eri tavoin. (Åberg 2, 99.)

4 Työyhteisö voi suoraan vaikuttaa neljään ensimmäiseen kokonaisuuteen. Yhteisö voi päättää, miten nämä neljä viestinnän muotoa tukevat tavoitteiden saavuttamista. Viides viestinnän tehtävä, eli sosiaalinen vuorovaikutus, ei ole suoraan työyhteisön hallinnassa. (Åberg 2,.) Sosiaalinen vuorovaikutus on tärkeä osa viestinnän kokonaisuutta. Vuorovaikutusta nähdään kutsuttavan myös esimerkiksi puskaradioksi ja ystäväpiiriksi. Vaikkei niitä voi ohjata, tulee ne ottaa huomioon tavoitteellisessa viestinnässä. (Åberg 2, -.) 2. Yhteisöviestinnän piirteet Yhteisöviestintä tulee olla suunnitelmallista, tavoitteellista ja johdettua toimintaa. Sen tavoitteena on oikean ja vahvan yhteisökuvan rakentaminen sekä avoimen ja vuorovaikutteisen tiedonsiirron varmistaminen. (Siukosaari 999, 2.) Työyhteisön viestintä on sanomien vaihdantaa työyhteisöjen osien välillä. Vaihdanta on sellaista, joka tekee mahdolliseksi eri tilanteissa työyhteisön ja sen jäsenten tavoitteiden toteuttamisen. Viestintä on työyhteisön työkalu, liittävä tekijä, joka yhdistää työyhteisön osat toisiinsa ja koko yhteisön ympäristöönsä. Lähemmäksi viestinnän käytäntöä päästään pohtimalla, miksi työyhteisössä tulisi viestiä. (Åberg 996, 6.)

5 YHTEISÖVIESTINTÄ Yhteystoiminta Yhteydenpito Tiedotustoiminta Tiedottaminen YHTEISÖKULTTUURIN JA ILMEEN VAALIMINEN YHTEISÖKUVAN RAKENTAMINEN JA TIEDONKULUN VARMISTAMINEN Kuvio. Yhteisöviestinnän osat (Siukosaari 999, 3) Yhteystoiminnan tavoitteena on yhteisön ja sen jäsenten tunnettuus. Yhteyttä pidetään oman henkilöstön lisäksi sidosryhmiin, jotta ihmiset ja yhteisö tulevat tutuiksi. Tiedotustoiminta on usein yksisuuntaista toimintaa, jonka tavoitteena on tietoisuus yhteisöstä ja sen toiminnasta. (Siukosaari 999, 5.)

Työyhteisön viestintä poikkeaa kahden henkilön tai pienryhmän keskinäisviestinnästä muun muassa seuraavien ominaisuuksien osalta: 6 yhteisöllä on organisoidut puitteet, joilla on vaikutusta viestinnän järjestelyihin yksilötavoitteiden lisäksi yhteisöviestintä tukee työyhteisön kokonaistavoitteiden saavuttamista tekniset viestimet, kuten tietokoneet ja konttoritekniikka, ovat toistuvassa käytössä. (Åberg 996, 6.) 2.. Toimivan viestinnän edellytykset Tärkeiksi henkilöstön ja muiden yhteistyöryhmien välisen sisäisen viestinnän periaatteiksi on havaittu avoimuus, luotettavuus, tosiaikaisuus ja nopeus. Lisäksi vuorovaikutteisuutta ja ymmärrettävyyttä korostetaan. Käytännössä edellä mainitut tarkoittavat sitä, että perinteisen tiedon välittämisen ohella on luotava mahdollisuus, aikaa ja välineitä keskustella yhteisistä asioista ja lisätä ymmärtämystä eri keinoin. Periaatteiden listaamisen lisäksi on esitettävä selkeästi, mitä niillä pohjimmiltaan ajetaan takaa. Lisäksi periaatteet velvoittavat käytännön toimintaan, eli ne on saatettava arkipäivän toiminnoiksi. (Juholin 24, 8-2.) Viestinnässä on pyrittävä kaksisuuntaisuuteen, jolloin syntyy edelleen uusia sanomia ja palautetta. Näin syntyy vuorovaikutus. Lopullinen viestinnän tavoite on vaikuttaa ihmisiin. Toimiva vuorovaikutus muuttaa, lisää tai vahvistaa tietoja, mielikuvia tai mielipiteitä. Usein tavoitteena on myös vaikuttaa käyttäytymiseen ja asenteisiin (Siukosaari 999, ). Viestintä ei sinänsä ole itsetarkoitus. Viestintä sitoo rahaa, aikaa ja ihmisiä, joten sitä tulee suunnitella, johtaa ja valvoa. Viestinnän tulee siis olla suunniteltua, johdettua ja tavoitteellista toimintaa. (Åberg 997, 34.) Sisäisen viestinnän haasteet ovat vuosi vuodelta lisääntyneet. Odotukset ja tarpeet yhteisön sisällä vaihtuvat, joten täytyy pyrkiä pysymään ajan tasalla siitä, mikä henkilöstöä kiinnostaa ja mikä tieto on tärkeää. Tiedon panttaaminen ja tiedon hallinta eivät tuo arvostusta esimie-

7 hille ja johtajille, sillä viestintäilmasto on muuttunut avoimemmaksi. Ajanhermolla pysyminen vaatii kaikkien valmiutta avoimeen ja vilkkaaseen tiedonvälitykseen. Vastuuntuntoisella tiedonsiirrännällä on vaikutus yhteiseen tuloksentekoon. (Siukosaari 999, 3.) Tiedon liikkeellä pitäminen vaatii talon toiminnan, tehtävien ja ihmisten tuntemista. Oikeat sanomat on tärkeää kohdistaa oikeille henkilöille. Tietotulva on uhka, sillä se näännyttää vastaanottajan helposti. Myös turhia sanomia on pyrittävä karsimaan. Toimivien viestintäkanavien ja -keinojen valinta on myös haastavaa. Jatkuvasti joudutaan harkitsemaan, missä suhteessa yhdistetään painettu eli paperinen viestintä ja verkkoviestintä. Edelleen kaikkein vaikuttavin keino on henkilökohtainen viestintä oikein tehtynä ja ajoitettuna. (Siukosaari 999, 3.) Henkilöstö on tärkein sisäinen yhteistyöryhmä. Onnistunut viestintä ei ole kuitenkaan pelkästään johdon tavoite, vaan henkilöstön on pyrittävä samaan. Parhaiten tämä onnistuu, kun henkilöstö valitsee keskuudestaan toimivan ja innostuneen sisäisen viestinnän työryhmän. Siihen tulee valita yhteisön viestinnästä ja tiedonkulusta kiinnostuneita henkilöitä, jotka tuntevat yhteisön ja sen henkilöstön, tiedostavat mihin viestinnällä pyritään ja ovat valmiita tekemään töitä onnistumisen puolesta. (Siukosaari 999, 65-67.) Sisäisen viestinnän avulla lisätään tietoisuutta ja tunnettuutta koko henkilöstön ja muiden jäsenten keskuudessa työ- ja talohingun vahvistamiseksi, yhteistyön tehostamiseksi, tuloksenteon varmistamiseksi, työilmapiirin ja me -hengen parantamiseksi, yhteisökuvan rakentamiseksi ja oikean tiedon ja ilmapiirin välittymiseksi. (Siukosaari 999, 65.)

8 SISÄINEN VIESTINTÄ Sisäinen yhteystoiminta Sisäinen markkinointi Luotaus Sisäinen tiedotus Perehdyttäminen Työtiedotus TETOISUUS, TUNNETTUUS JA ILMAPIIRI HINKU HYVÄT TYÖTULOKSET YHTEISÖN MENESTYS Kuvio 2. Sisäisen viestinnän osat (Siukosaari 999, 66) 2..2 Viestintäprosessi ja ongelmatilanteet Åbergin mukaan (2, 27 33) viestintä on prosessi, jolla on alku ja loppu. Näin ollen viestinnästä puhuttaessa, kokonaisuus voidaan jakaa osiin ja tarkastella viestinnän eri tapah-

9 tumia yksilöllisesti. Viestintäprosessin osia ovat lähettäjä, vastaanottaja, vuorovaikutus, informaatio, sanoma, kanava, palaute, kontekstit sekä häiriöt. Viestinnän muodot ovat muutosten tuulissa pysyneet samana; kasvokkain viestintä, sähköinen viestintä ja painettu viestintä. Viestintäprosessin alullepanijan, eli lähettäjän, lisäksi viestin välittämiseksi tarvitaan vastaanottaja tai yleisö. Vastaanottaja ja yleisö voi olla hankalasti määriteltävissä, ellei viestintä ole helposti tulkittavaa lähettäjäkeskeistä viestintää. Kun taas viestintä on vuorovaikutusta, jossa kaikki osapuolet ovat toimijoita eli subjekteja, on hyvin vaikea sanoa, ketkä tällöin ovat lähettäjiä, vastaanottajia tai ketkä muodostavat yleisön. Viesti tai sanoma on informatiivinen silloin, kun se vähentää vastaanottajan epätietoisuutta kyseessä olevasta asiasta. Sanomien informatiivisuus vaihtelee monesta eri syystä. Sanoman sisällöstä, vastaanottajien pohjatiedoista ja muun muassa viestintätilanteesta riippuu, kuinka paljon informaatiota vastaanottaja saa irti lähetetystä sanomasta. Tiedonsiirtoa vaikeuttaa myös se, että jokainen vastaanottaja saa irti eri määrän informaatiota samasta sanomasta. Viestintäprosessin osat vaikuttavat viestintäkanavien eli viestimien valintaan. Kanava täytyy valita ajatellen muita prosessin osia, jotta päästäisiin haluttuun päämäärään. Näin ollen ei voida olettaa, että samat kanavat ja viestit toimivat kaikissa viestintätilanteissa, vaan viestinnän toimivuuden saavuttaminen vaatii vaivaa. Palaute viestintää siirrettäessä on tietoa siitä, että sanoman vastaanottaja on reagoinut lähetettyyn sanomaan. Yksisuuntaisessa viestinnässä viestijällä on tällöin oltava tavoitteita, joita voidaan peilata saatuun palautteeseen. Kun lähettäjä ja vastaanottaja viestivät tasa-arvoisina, on välillä vaikeaa erottaa palaute varsinaisesta viestinnästä. Palautteen käsitettä voidaan käyttää, kun tarkastellaan omien viestien perillemenoa. Koska viestintä on vuorovaikutteinen prosessi, osapuolet vaikuttavat toisiinsa keskustelun aikana. Palkitsevin prosessi siis olisi se, jossa kaikki viestijät kokisivat saaneensa vuorovaikutuksessa jotain aikaan. Viestinnän ammattilaiset myös korostavat, ettei viestintää voi tarkastella kontekstista eli puitteista, viestintätilanteesta, irrallisena. Jokainen tilanne pitää sisällään omat erikoispiir-

teensä, jotka täytyy ottaa tulkinnassa huomioon eri tavoin. Viestin perillemeno ei ole itsestäänselvyys viestinnän häiriöalttiuden vuoksi. Osmo A. Wiio jaottelee viestinnän häiriöt neljään osaan: este (ulkoinen), kohina (ulkoinen), kato (sisäinen) ja vääristymä (sisäinen). Este on kyseessä, kun sanoma ei lainkaan saavu perille. Tämä ulkoinen häiriö siis tapahtuu toimijoista riippumattomista syistä ennen kuin vastaanottaja ennättää lähetettyyn sanomaan käsiksi. Kohinatilanteessa informaation välittämistä haittaa muiden kilpailevien viestien sekoittuminen. Kato esiintyy, kun sanoma tulee vastaanottajalle, muttei kokonaisuudesta saa selvää vastaanottajan aistihäiriöistä tai muista häiriöistä johtuen. Esimerkkejä ovat huono näkö tai kuulo, keskittymishäiriö, krapula tai väsymys. Vääristymässä perille tullut sanoma ei ole kokenut katoa, mutta se ymmärretään tai tulkitaan väärin. Tulkintaan vaikuttavat arvot, asenteet ja tarpeet. Suomalaisen työyhteisön perusongelmaksi on muodostunut tutkimusten mukaan tiedonkulun tehottomuus. Tiedonkulkuongelma on kaksitahoinen: välitön ja välillinen ongelma. Välitön ongelma syntyy, kun tiedonhaltija ei tietoa jostain syystä jaa eteenpäin, ja välillinen syntyy, kun luullaan jonkin epätodellisen tiedon olevan olemassa ja tosi. Välillinen ongelma on huomattavasti yleisempi. (Mäkipeska & Niemelä 999, 86.) Sanoman kulkua ja ymmärtämistä voi vaikeuttaa esimerkiksi viranomaisten kapulakieli, väärät viestintäkanavat, työntekijöiden ennakkoluulot ja asenteet, väärä ja huono ajoitus, äänekäs vähemmistö, kyräily, juoruilu ja vastaanottajien muut ristiriitatilanteet. Ongelmia löytyy hyvin monenlaisia, sillä ihmisten kanssakäymistilanteissa ei voi täysin välttyä ongelmilta. (Luoto 2, 64 66.) Arkiset esimiesviestinnän ongelmat liittyvät kieli-, käsite-, ymmärrettävyys- sekä tulkintaongelmiin. Uskottavuus on viestinnässä yksi haasteista. Vastaanottajilta tulee tarkistaa, menikö viesti perille, ymmärrettiinkö se oikein ja saiko se aikaan halutun toiminnan. Vuorovaikutustilanteissa korostuu aktiivinen kuuntelu ja asioiden tarkistus. (Åberg 997, 66 67.)

2.2 Organisaatioilmasto ja kulttuuri Organisaatioilmasto tarkoittaa ilmanalaa ja tunnelmaa, joka organisaatiossa vallitsee. Ilmasto kuvaa organisaation ympäristöä, ja se on yleensä tilapäinen ja nopeasti muuttuva. Ilmasto voi muuttua huomattavasti erilaisten tapahtumien seurauksena. Ilmasto voi olla joko kannustava tai lamaannuttava. Tämän lisäksi se kehittyy esimerkiksi johtamistyylien, palkitsemisen ja palautteen antamisen kautta. (Juholin 994, 66 67.) Ilmasto kuvaa henkilöstön tyytyväisyyttä eri asioihin, kuten työolosuhteisiin. Tyytyväisyyden seuranta palvelee koko yhteisöä. Tutkimukset toimivat ikään kuin kuumemittareina, joilla voidaan todeta muutokset ihmisten kokemuksissa. Viestintä on välittävä muuttuja ilmaston, arvojen ja uskomusten välillä. (Juholin 994, 67.) Kulttuurin ja ilmaston erottaminen on usein hankalaa. Kulttuurin on määritelty viittaavan organisaation syviin rakenteisiin, joiden juuret ovat arvoissa ja uskomuksissa. Kulttuuria voidaan pitää näkymättömänä rakennelmana, jonka sisällön näkee yhteisön jäsenten käyttäytymisen ja toiminnan perusteella. Rakennelmamuutoksia ei voida tehdä päätöksestä. Muutokset ovat yleensä hitaita. (Juholin 999, 66 67.) Viestintäkulttuurin neljä ulottuvuutta ovat: Viestintäjärjestelmän käyttö viestintäkanavat ja tietosisällöt Esimiesten viestintä- ja toimintatavat muun muassa viestinnälliset tavat ja säännöt sekä organisaatiorakenne Horisontaalinen keskinäisviestintä Työtovereiden viestintä ja yleinen kanssakäyminen Viestintäprosessin toimivuus tiedonkulun toimivuus, viestien oikea-aikaisuus, tietomäärä ja tiedon laatu Malliin on tullut lisäksi epävirallinen viestintä. Nykyään se nähdään yhtä tärkeänä ja kulttuuria luovana kuin esimerkiksi johdon viestintä. (Juholin 999, 68 69.)

2 3 TYÖYHTEISÖÄ TUKEVA VIESTINTÄ Johtamisella ja viestinnällä on paljon yhteistä, ja niitä onkin lähes mahdotonta erottaa toisistaan. Johtaminen ja viestintä eroavat siinä, että viestintä pyrkii luomaan yhteisön toiminnan ja tavoitteiden ymmärrystä, kun taas johtamisen avulla pyritään saamaan ihmiset työskentelemään yhteisön tavoitteiden puolesta. (Juholin 999, 85-86.) Yhteisöviestinnän keskeisimpiä tehtäviä on luoda kohderyhmälle selkeä merkitys työnsä tekemiselle ja itsensä näkemiseen osana yhteisökokonaisuutta. Henkilö, joka näkee yhteyden oman työnsä ja organisaation menestyksen välillä, on tyytyväisempi ja tuottavampi työssään kuin henkilö, joka sitä ei näe. Henkilöstön tulisi kokea viestintä hyödyllisenä ja turvallisuutta tuottavana tekijänä, vaikka uutiset eivät olisikaan aina hyviä. (Juholin 24, 243.) 3. Viestintä ja johtaminen Viestintää tarkastellaan laaja-alaisesti erottaen organisaatioviestinnästä kolme paradigmaa: johtajakeskeisyys eli funktionaalinen paradigma, hallitsematon eli dissipatiivinen paradigma sekä vastuullinen ja vuorovaikutteinen dialoginen paradigma. Funktionaalisesta paradigmasta puhuttaessa viestintä nähdään selkeästi johdon työkaluna, voimavarana, jossa lähtökohtana on se ajatus, että viestinnän avulla voidaan saavuttaa haluttuja tuloksia. Dissipativiisen paradigman perusajatuksena on, että viestintä on dynaaminen tapahtuma, jota on käytännössä vaikea valjastaa suunnittelun ohjaksiin. (Åberg 2, 92 93.)

3 Dialogiselle paradigmalle on ominaista yhteisöllisyys ja kaikkien siihen kuuluvien jäsenten aktiivisuus. Tällöin korostetaan yhteisön jäsenten aktiivisuuden tärkeyttä ja sitä, ettei organisaatioviestintä ole ylhäältä alaspäin kulkevaa tiedottamista. Vuorovaikutteisen viestinnän perusajatus on se, ettei henkilöstö ole ainoastaan passiivinen vastaanottaja. (Åberg 2, 92 93.) Yksi sisäisen viestinnän määritelmistä liittyy ihmisten ymmärtämyksen lisäämiseen. Johdon täytyisi määritelmän mukaan esimerkiksi informaation lisäämisen ja viestintäkanavien hallinnan sijasta keskittyä omaan johtamis- ja viestintätyyleihinsä, jotta saavutettavuus parantuisi. (Juholin 999, 38.) Johtaminen, johtajuus ja esimiestyö, on päämäärään auttamista. Johtajalla on suunnannäyttäjän rooli, sekä johto toimii usein kehityksen ohjaajana omassa yrityksessään. Organisaation visio ja strategia määrittävät oppimisen ja toiminnan suunnan. Johdolla on keskeinen rooli toivotun suunnan määrittelyssä. Esimiestyön ja johtajuuden merkitys on korostunut entisestään yritysmaailman muutostilanteissa. (Viitala 24, 68.) Ennen asioiden ja ihmisten johtaminen eroteltiin eri toiminnoiksi, mutta myöhemmin jako huomattiin turhaksi. Asioiden (management) ja ihmisten (leadership) johtaminen on sidoksissa toisiinsa. Asioita johdetaan päämäärään pääsemiseksi ihmisten kautta. (Viitala 24, 69.) Johtajuus pohjautuu vahvasti johtajan persoonaan ja kykyyn johtaa itseään. Hyvän johtajan vahvuuksia ovat esimerkiksi: - hyvä itsetuntemus - myönteinen suhtautuminen omaan itseensä ja ympäristöön - vastuullisuus, itse määritellyt arvot ja elämän päämäärät - itsenäisyys - kyky ajatella ja eritellä tietoa, tunteita ja asenteita - luova ote, kyky löytää ratkaisuja

4 Johtajan ja johdettavien välisen yhteyden syntymiseksi johtajan on oltava sitoutunut, luotettava, rehellinen ja johdonmukainen. Valitulla kurssilla täytyy pysyä ja johtamislinjan on pidettävä hankalissakin tilanteissa. Joustoa ei tule kuitenkaan unohtaa. Tärkeänä pidetään myös sitä, että tehdään, mitä luvataan ja sanotaan, sekä toimitaan puhutun mukaisesti. Hyvä johtaja tukee toimiessaan alaisiaan ja kunnioittaa ihmisiä. (Viitala 24, 75.) Hyvän johtamisen ulottuvuuksia on Reddinin mukaan kolme: - tehtäväkeskeisyys - ihmiskeskeisyys - tehokkuus. Reddin painotti, että hyvän esimiehen tai johtajan tehokkuus riippuu siitä, kuinka hänen käyttäytymisensä sopii tilanteeseen, jossa toimitaan. Kolmas ulottuvuus, eli tehokkuus, sisältää kolme lajia: näennäinen tehokkuus, henkilökohtainen tehokkuus sekä todellinen tehokkuus. Näennäinen tehokkuus on puuhastelua, joka ainoastaan näyttää tehokkuudelta. Henkilökohtainen tehokkuus taas tarkoittaa oman edun tavoittelua. Todellinen tehokkuus on tulosten todellista saavuttamista organisaatiossa. Näiden kolmen ulottuvuuden kombinaatiosta syntyi typologia, joka sisältää neljä tehokasta ja neljä tehotonta johtamistyyliä. Tätä tilanneteoriaa nimitetään Reddinin 3D -teoriaksi. Tehokkaita johtamistyylejä ovat kehittäjä, johtaja, byrokraatti ja hyväntahtoinen itsevaltias. Tehottomia ovat lähetyssaarnaaja, kompromissintekijä, karkuri sekä itsevaltias. Hyvän johtajan kykyjä ovat tilanneherkkyys, tilannejohtamisen kyky sekä johtamistyylijousto. (Viitala 24, 82.) Usein suositellaan ihmiskeskeistä johtamistyyliä. Ihmiskeskeisyyden uskotaan lisäävän työviihtyvyyttä, vähentävän ristiriitoja sekä lisäävän aloitteellisuutta ja työmotivaatiota. Joskus kuitenkin määräävä ote johtamisessa on välttämätöntä, esimerkiksi kiireellisissä hätätilanteissa. Johtamistyyli riippuu myös alaisten ominaisuuksista ja mielihaluista. Suuri haaste onkin selvittää, miten erilaisia ihmisiä sisältävää työyhteisöä ja -ryhmää lähestytään. (Viitala 24, 82 83.)

5 Herseyn ja Blanchardtin uudempi malli tarkastelee esimiesten ja alaisten välistä suhdetta. Heidän teoriansa mukaan vuorovaikutustilanne muodostuu kolmen tekijän vaikutuksesta: ohjauksen ja ohjeiden (tehtäväkeskeinen käyttäytyminen) ja annetun tuen (ihmiskeskeinen käyttäytyminen) määrästä sekä alaisten valmiustasosta. Vuorovaikutustilanteessa tulee ymmärtää, millainen on vallitseva tilanne, johon pyritään vaikuttamaan. Lisäksi on huomioitava alaisten valmiusaste, joka tarkoittaa sitä, kuinka halukkaita ja kykeneviä alaiset ovat suorittamaan tehtävää. Halu voi riippua esimerkiksi sitoutumisesta, motivaatiosta tai itseluottamuksesta. Alaisten kyky tarkoittaa osaamista, eli muodostuu tiedoista, taidoista ja kokemuksesta. Kyvyn ja halun mukaan valitaan viestintätapa ja johtamistyyli. (Viitala 4, 84.) Johtamistyylejä Herseyn ja Blanchardtin mallin mukaan ovat ohjaava, myyvä, osallistuva ja delegoiva. Ohjaava johtaja antaa tarkkoja ohjeita ja valvoo tarkasti. Myyvä johtaja motivoi alaisiaan ja antaa tilaa kysymyksille. Alaisten omaa päätöksentekoa tuetaan osallistuvan johtamistyylin mukaan ja delegoivassa tyylissä vastuu päätöksistä siirretään kokonaan alaisille. (Viitala 24, 84.) Esimiesten on osattava diagnosoida tilanteita, sopeuttaa käyttäytymisensä tilanteen mukaan. Oli tilanne mikä hyvänsä, asiat tulee esittää ymmärrettävästi siten, että muiden on helppo hyväksyä tilanne. Eri ihmisten kohdalla joutuu usein käyttämään erilaisia johtamistyylejä, joten johtajan on kyettävä muuntautumaan. (Viitala 24, 84 85.) Johtamisen tilannesidonnaisuuden vuoksi on vaikea antaa yleispäteviä ohjeita hyvään johtajuuteen. Perusajatuksen mukaan tärkeää on diagnosoida tilanne ja noudattaa valittua kurssia ja linjaa järkevästi. Lähestymistavan puitteissa johtajan tulee toimia joustavasti. Jotta pystytään soveltamaan onnistuneesti johtamista, on esimiehen tunnettava hyvin asiat ja ihmiset. (Viitala 24, 86.) 3.2 Kuntaorganisaatioiden viestintä Kunnan hallinto muodostaa tiedonvälityksen kanavan kenttätoiminnan ja keskushallinnon välille. Päätökset ja tehtävänannot liikkuvat kanavaa pitkin alaspäin. Informaatio liikkuu

6 myös ylöspäin, mikäli toiminnassa esiintyy ongelmia. Usein ylöspäin liikkuva informaatio joutuu kulkemaan monen seulan läpi hallinnossa. Tällöin keskijohto tekee tiedosta johtopäätöksiä ja liittää tietoja osaksi kokonaisuutta. Prosessi vähentää tiedon informaatioarvoa, koska siinä muutetaan informaatiota organisaation hyväksymään muotoon. Hierarkkisten organisaatioiden kommunikaatiotilanteissa on aina tiedon vinoutumisen vaara. Kuntien tulee tiedostaa lisäksi, että kanavien yksipuolisuudella on taipumus muuntaa tietoaineksen monimerkityksellisyys yksinkertaistukseksi. (Stewart 993, 74.) Yksipuolisuus vaivaa useita viestintäkanavia. Herkän ja avoimen organisaation taustalla tulee olla laaja tiedonvälitysverkosto. Vain yhteen suuntaan toimivat kanavat ovat tehottomimpia. Kuntaorganisaatio pystyy tosin hallitsemaan vain rajallisen määrän kommunikaatiota, joten viestintäkanavia ei kannata liikaa lisätä. Ongelmia voidaan välttää täydentämällä aukkoja, esimerkiksi huomioimalla paremmin yhteisön heikkoja ryhmiä. (Stewart 993, 8.) Henkilökunnalle täytyy tähdentää kunnan välttämätöntä tiedontarvetta. Toimintaa ja sen vaikutuksia, henkilökunnan työongelmia ja uusia toimintamahdollisuuksia koskeva tieto on tärkeää. Lisäksi täytyy olla tietoinen henkilökunnan omista mielipiteistä ja ajatuksista. Hierarkiaa voi väistää järjestämällä henkilökuntakokouksia ja keskusteluja. (Stewart 993, 75.) Valituksia ja negatiivista palautetta käytetään yleensä hyväksi liian säästeliäästi. Ne ovat myös informaatiolähteitä. Palautetta voidaan suhteuttaa toimintaan, jolloin saadaan selvitettyä tyytymättömyyden oireita. (Stewart 993, 76.) Kunta tarvitsee uusia tiedonhankintatapoja. Keinot täydentävät toisiaan, sillä kaikilla tavoilla on vahvat ja heikot puolensa. Erilaiset kyselyt ja keskusteluryhmät ovat tärkeitä tiedonhankintavälineitä. Kunnan hallinnon ja muiden kuntalaisten säännöllisellä vuoropuhelulla voi myös parantaa yhteyksiä. (Stewart 993, 78.) Valtuuston puheenjohtajan ja muiden johtavien luottamushenkilöiden tulisi vierailla aika ajoin henkilökunnan keskuudessa. Siten he voivat varmistaa, että kunnan politiikka on ymmärretty oikein. Tapaamisella he osoittavat olevansa kiinnostuneita henkilökunnasta ja antavat samalla mahdollisuuden vuoropuheluun. (Stewart 993, 93.)

3.2. Kuntien tiedotustoiminta 7 Kuntien sisäinen viestintä ei onnistu irrallisena toimintona, vaan se on rakennettava toimintastrategian ympärille. Tiedottaminen on räätälöitävä olosuhteisiin siten, että asioista voidaan puhua oikeaan aikaan oikeille ihmisille. Kunnissa tulosyksiköihin jakautuminen hajauttaa valtaa, vastuuta ja viestintää. Johdon tärkeä tehtävä on viestittää henkilöstölle, mikä työyksikön asema on organisaatiossa ja mitä odotuksia työyksikköön kohdistuu. (Seppälä 995, 29.) Uudet ja vaikeat asiat tulee käydä läpi vuorovaikutuksellisten työpaikkapalaverien avulla. Tällöin on mahdollisuus kysyä ja saada vastauksia välittömästi. Tilaisuuksista pitää laatia tiedote, muistio, jotta poissaolevatkin saavat samat tiedot. (Seppälä 995, 29.) Vuorovaikutus on laadukkaan palvelutuotannon ja työyhteisön toimivuuden tae. Sisäisestä tiedottamisesta vastaavan henkilön tulee tuntea henkilöstö hyvin, jotta tiedot menevät oikeille henkilöille ja kommunikointi olisi vuorovaikutuksellista. (Seppälä 995, 29.) Kaikkea tietoa ei voida koskaan välittää kaikille ainakaan samanaikaisesti. Kuntayhteisössä työskennellään siten, ettei kaikkia voida saada koolle samanaikaisesti. Sisäinen viestintä, tiedotus, jää siten kirjallisen ja sähköisen tiedottamisen varaan. Uuden tekniikan käyttöönotto ei poista ongelmia, sillä suuri osa henkilöstöstä ei työn luonteen takia pysty käyttämään esimerkiksi sähköpostia. Sähköisiä välineitä tuleekin käyttää silloin, kun ne työn luonteeseen sopivat. (Seppälä 995, 29 3.) Johtajien tehtävänä on valvoa, että viestintä on tavoitteellista ja että se noudattaa tiedotussuunnitelmaa. Riippuvuutta vain yhdestä viestintävälineestä tulee välttää, sillä toimiva yhteistoiminta yhteisössä vaatii viestien toistamista eri tavoin ja eri yhteyksissä. (Stewart 993, 92.)

3.2.2 Kuntien tulosjohtaminen 8 Suomessa kunnissa on sovellettu tulosjohtamista 98 luvun lopusta alkaen. Tulosjohtamisen mukaan kuntien tulosyksiköille voidaan antaa vastuu toimialueestaan, mikäli keskushallinto saa säännöllisesti informaatiota resurssien käytöstä ja tuloksellisuudesta. Lisäksi toimiyksiköillä on sananvaltaa budjettiensa laatimisessa ja määrärahojen käytössä. Tällainen vallan delegointi lisää yksiköiden tehokkuutta ja tuloksellisuutta. Lisäksi johdon motivaatio tehtäviinsä lisääntyy vastuun kautta. (Stewart 993, 59 6.) Järjestelmän vaarana on muuttua rutiiniksi. Tulosjohtaminen voi johtaa siihen, että korostetaan yksipuolisesti tiettyjen tehtävien suorittamista sen sijaan, että keskityttäisiin kehittämistä vaativiin tehtäviin ja uuden oppimiseen. Helposti saavutettava syrjäyttää usein runsaasti uhrauksia vaativan tavoitteen. (Stewart 993, 63.) Kunnanjohtajat toimivat kunnissa julkisuuden valokeilassa. Heihin kohdistuu runsaasti odotuksia ja kritiikkiä riippumatta siitä, ovatko he välittömästi vai ilman suoraa kontaktia yhteisöönsä. Kunnallisjohtajan työn tärkeitä osia ovat kuuntelu ja uuden tiedon hankinta. Jatkuva oppiminen on tärkein tekijä delegoinnissa. (Stewart 993, 65 66.) Tulosjohtamisen on edesautettava kunnan itsehallinnollisia pyrkimyksiä. Tulosjohtamisen toimiminen edellyttää johtajilta ja johdettavilta asenteiden ja käyttäytymisen kriittistä tarkastelua. Johtajuus edellyttää johtajia, jotka panevat itsensä likoon yhteisön arvojen puolesta. (Stewart 993, 68.) Tulosjohtamisjärjestelmä on luonut uuden kunnallisen johtamiskäsitteen. Vielä vuonna 993 tulosjohtamiseen liitettiin seuraavia huomioita: - Hierarkkisuus voi heikentää tulosvastuuta - Yrittämällä valvoa kaikkea on sama asia kuin ei valvoisi lainkaan - Vastuu tuo raportointivelvollisuuden - Taloudellinen ja henkilöstöä koskeva kontrolli estävät tehokasta resurssien käyttöä (Stewart 993, 68 69.)

9 3.3 Viestinnän strateginen suunnittelu Yhteisöviestinnän kenttä on laaja, sillä se kattaa kaikki viestinnän muodot, jotka tukevat työyhteisön tulosten tekemistä ja toimintaa. Kaikkia viestinnän osa-alueita ei toteuteta useinkaan samassa yksikössä, mikä luo haasteita viestinnän suunnittelulle, toteuttamiselle ja seurannalle. (Åberg 997, 74.) Viestinnän suunnittelun tähtäin tulee olla pitkällä tulevaisuudessa. Strategisen suunnittelun apuna käytetään erilaisia ennustemenetelmiä, kuten skenaario- ja delfoi -menetelmä sekä SWOT -analyysi. Viestinnän suunnittelu liittyy vision esilletuomiseen ja työyhteisön tavoitekuvan rakentamiseen. (Åberg 997, 74.) Strateginen taso Profilointisuunnitelma tai viestintäohjelma Taktinen taso Voimavarat, budjetointi, kohderyhmien erittely, ohjeistot Operatiivinen taso Vuosisuunnitelma, arkinen viestintä, talousarviot Kuvio 3. Yhteisöviestinnän suunnittelumalli (Åberg 997, 76)

2 Strategisessa suunnittelussa on kyse niiden viestinnän peruslinjojen määrittelystä, joiden avulla viestintä saadaan tukemaan yhteisön strategisia tavoitteita. Viestintästrategia perustuu siten organisaation kokonaisstrategiaan. Käytännössä viestintästrategia ilmaistaan yhteisön profilointisuunnitelmassa tai viestintäohjelmassa. Strategiseen suunnitteluun liittyy myös puiteanalyysi. (Åberg 997, 76 79.) Taktisen suunnittelun perustehtävä on suunnitella, miten olemassa olevat voimavarat sidotaan. Suunnittelua edustavat esimerkiksi voimavarojen erittely, työryhmien erittely tai viestinnän osa-alueiden viestintäohjeet. Taktisen suunnittelun työkaluja ovat ympäristöluotaus, SWOT -analyysi ja kriisiviestinnän ohjeisto. Taktiset ohjeet eivät saa täysin sitoa suunnittelua, sillä yhteisön toiminta ja ympäristö muuttuvat koko ajan. Taktiset ohjeet tulee täten nähdä suuntaa-antavina. (Åberg 997, 88.) Operatiivinen, eli lyhyen tähtäimen, suunnittelu tehdään sidotuin resurssein. Tähtäin on lähellä, yleensä noin vuoden päässä. Operatiivisia viestintäsuunnitelmia ovat viestinnän eri osa-alueiden ja organisaation yksiköiden talousarviot ja vuosi- tai kampanjasuunnitelmat. Suunnittelussa apuvälineitä ovat projektiaikataulut, toimintaohjelmat, resurssikaaviot ja verkkosuunnittelu. Vuosisuunnitelmasta käy ilmi, miten ja millä varoilla, miehityksellä ja tekniikalla kyseisen vuoden viestintää hoidetaan. Käytännössä suunnitelma sisältää esimerkiksi aikatauluja, viestintäkoulutusinformaatiota ja tulevan vuoden sisäisen viestinnän teemat. Vuosisuunnitelman laatii viestintävastaava ja sen hyväksyy työyhteisön ylin johto. (Åberg, 997, 94-96.) 3.4 Viestinnän vastuut Yhteisöviestinnän vastuukysymykset ovat käytännössä usein ongelmallisia. Perusperiaate on, että vastuu on jakamaton. Se tarkoittaa käytännössä sitä, että korkein johto vastaa viestinnästä, kuten muustakin organisaation toiminnasta. Tuloksellisuuden ja tehokkuuden kannalta on kuitenkin suositeltavaa, että vastuu viestinnän tehtävistä jaetaan. (Åberg 997, 2.)

2 Valtuutetulla viestintäjohtajalla on asiantuntijavastuu, eli hän on vastuussa käytännön viestinnästä. Tehtävänä on suunnitella, johtaa, toteuttaa ja seurata viestintää. Käytännössä yleensä jokainen työyhteisön osa toteuttaa viestintää omalla vastuualueellaan yhteistyössä viestintähenkilöstön kanssa. Onnistunut yhteistoiminta vaatii viestintävastuiden täsmennystä sekä viestinnän koordinoinnista huolehtimista. (Åberg 997, 2.) Yhteisöviestinnästä kokonaisuudessaan vastaavalla tulisi olla jatkuvasti tarvittava tieto käsissään (toimiva yhteys ylimpiin päättäjiin), toimintavapautta ja resursseja viestinnän toteuttamiseksi. Tulosviestintäajattelun mukaisesti työyhteisön kaikki viestinnän muodot on koordinoitava yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Koordinoinnilla varmistetaan, että delegoidut tehtävät hoituvat oikein ja edistetään työyhteisön jäsenten yhteistyötä. Käytännön koordinoinnin muotoja ovat esimerkiksi henkilökohtainen johtaminen, kokoukset, itsekoordinointi sekä muistioiden ja suunnitelmien kierrättäminen yhteisössä. Henkilökohtaisesti tapahtuva koordinointi on ehdottomasti tehokkain muoto. Vuorovaikutus tilanteessa mahdollistaa palautteen antamisen ja saannin. (Åberg 997, 24, 2-2.) Esimiehet ovat tärkeimpiä sisäisiä tiedottajia. Tiedon edelleensiirto omaan yksikköön suhteutettuna on osa hyvän johtajan normaalia esimiestyötä. Esimiehen tukena on usein viestinnän asiantuntija, sisäinen tiedottaja, joka antaa aineistoa, kouluttaa ja auttaa ongelmissa. (Åberg 997, 2 22.) Työyhteisön kehitysvaihe, eli koko ja ikä, vaikuttavat yhteisön rakenteen ohella viestinnän toteuttamiseen. On luonnollista hajauttaa viestintää, mikäli organisaatio sisältää useita itsenäisiä yksiköitä. (Åberg 997, 23.) 3.5 Työhyvinvointi ja houkutteleva työyhteisö Työhyvinvointi perustuu siihen, että työntekijä voi hyvin henkisesti, fyysisesti ja sosiaalisesti. Vain terve ja hyvinvoiva henkilö kykenee organisaatiota hyödyttäviin tehtäviin. Työntekijän henkinen, fyysinen ja sosiaalinen hyvinvointi ovat sidoksissa toisiinsa. Muutokset millä tahansa elämän osa-alueella heijastuvat hyvinvointiin. On lähes samantekevää, mistä osa-

22 alueesta kehittyminen, muutos, aloitetaan, sillä myönteiset muutokset ruokkivat toisiaan. Usein on kuitenkin järkevää aloittaa muutokset fyysiseltä tai sosiaaliselta alueelta, sillä ihmisen psyyke on herkkä. Onnistumiset muilla osa-alueilla antavat itsevarmuutta ja - luottamusta, joka edistää henkistä hyvinvointia. (Juuti & Vuorela 22, 64 66.) Työhyvinvoinnin varsinainen perusta piilee työn mielekkyydessä. Työnteon sisäiset motiivit ovat pitkäkestoisia. Niitä ovat esimerkiksi palautteen saaminen, työn haastavuus, kiinnostavuus, monipuolisuus ja itsenäisyys. Työ, joka vastaa työntekijän kiinnostuksen kohteita, luo pitkäkestoista työmotivaatiota. (Juuti & Vuorela 22, 67.) Työtä voidaan rikastaa liittämällä työhön suunnittelua ja laajentaa sitä esimerkiksi työvaiheita ja -tehtäviä yhdistelemällä. Suuri mielihyvän lähde on se, että työntekijä pääsee toteuttamaan omia suunnitelmiaan työssään ja valvomaan saatuja tuloksia. Saatu palaute kannustaa työntekijää korjaamaan edelleen työtään ja positiivinen palaute antaa voimavaroja. Tiimityöskentely usein lisää kaivattua vuorovaikutusta ja välitöntä palautteiden antamista. (Juuti & Vuorela 22, 68-7) Houkutteleva työyhteisö vetää puoleensa osaavaa, motivoitunutta henkilökuntaa sekä yhteistyö- ja sidosryhmäkumppaneita. Hyvän olon tunteen rakentamisessa johdon rooli on keskeinen. Henkilöstön työhyvinvointiin liittyy yhä useammin esimerkiksi työssäjaksamisongelmia ja työpaikkakiusaamista. (Virtanen 25, 25-26.) Houkuttelevaan työyhteisöön kuuluvilla on positiivista, mutta kuitenkin realistista, heittäytymisrohkeutta, eli kokeilunhalua ja venymiskykyä. Organisaatiorakenteella on vaikutusta työhön sitoutumiseen, työilon ja hyvän työhengen syntymiseen. Periaatteena on, että työntekijät sitoutuvat hyvillä mielin organisaatioon, toimintaan, joka ymmärretään kokonaisuudessaan. Olemassaolon tarpeellisuus työyhteisössä antaa tekemiselle mielekkyyttä. (Virtanen 25, 28.) Työnilon puuttuminen haittaa väistämättä työyhteisön tavoitteiden saavuttamista. Vaikka johdon vaikutus työniloon ja yleiseen ilmapiiriin on suuri, vastuu kuuluu viime kädessä kaikille jäsenille. Kaikki yhteisön jäsenet vaikuttavat ilmapiirin rakentumiseen joko negatiivisesti tai positiivisesti. Ilmapiirin vaikutus yhteisön tehokkuutta ajatellen on suuri. Edes nykyisin työyhteisöissä vallitseva kiire ei tuo terveydellisiä ongelmia, mikäli työntekijä kokee

saavansa arvostusta työstään, pääsee vaikuttamaan siihen sekä kokee sen itse palkitsevaksi. (Virtanen 25, 29.) 23 Puhumattomuus on yksi pahimmista työyhteisöjä haittaavista epäkohdista. Yhteisöllisyyteen kasvetaan vain ristiriitojen läpikäymisen kautta. Yhteisten pelisääntöjen ja asioiden jakaminen estävät työuupumista sekä turhaa syyllisyyttä ja kyynisyyttä. Pelko pyytää apua on yksi varma merkki siitä, ettei työyhteisö ole toimiva. Hyvällä johtajuudella voidaan korjata epäkohtia. Johtajien tulee tunnistaa pelot, johtaa omalla esimerkillään ja luoda positiivista henkeä epävarmuuden keskellä. Luottamus syntyy lopulta yhteisten kokemusten kautta, jakamalla ajatuksia ja osaamista. (Virtanen 25, 29 2.) Ihmiset korvaavat usein puhumattomuuden huhuilla, jolloin seurauksena on negatiivisia väärinkäsityksiä ja mielikuvia. Esimiehen on tiedostettava ihmisten erilaisuus ja tehtävien moninaisuus sekä järjestää yhteisiä keskustelutilaisuuksia. Kun ihmiset pääsevät itse kertomaan työstään ja kuuntelemaan muiden kertomuksia, alkaa toiminta saada tosiasiapohjaista selitettävyyttä. (Juuti & Vuorela 22, 72.) Yrityksen, yhteisön, tulisi saada henkilöstön resurssit parhaaseen mahdolliseen käyttöön. Esimerkiksi esimies-alais- välisten keskustelujen kautta saadaan omat taipumukset ja yhteisön tarjoamat mahdollisuudet kohtaamaan. Opiskelun ja kouluttautumisen tukeminen tukee samalla henkilöstön monitaitoisuutta ja muutosvalmiuden kasvua. Henkilöstön työtyytyväisyys on tärkeä laatutekijä yritysten toiminnassa. Huippusuorituksiin päästään vain motivoituneen henkilöstön työpanoksella. Työtyytyväisyyttä ja sen trendejä tulee tutkimuksin mitata säännöllisin väliajoin. (Lecklin 22, 253-254.) Houkutteleva työyhteisö ei synny sattumalta, vaan se vaatii aktiivisia tekoja kaikilta. Työnantaja esimerkiksi huolehtii siitä, että työolot ovat asiallisia ja työsuhteet toistaiseksi voimassa olevia. Sekä työnantajan ja työntekijän on sitouduttava siihen, että yhteisössä vallitsee luottamus. (Virtanen 25, 28.)

24 4 MUUTOS- JA KRIISIVIESTINTÄ Sisäisen viestinnän toimivuus vaikuttaa henkilöstön motivaatioon ja koko organisaation menestysmahdollisuuksiin. Toimiva viestintä on erityisen tärkeää organisaation kriiseissä ja muutoksissa, jolloin asiat tapahtuvat nopeasti ja yllättäen. Viestintä muutostilanteissa on tänä päivänä toimiville yhteisöille haaste. Muutokset ovat koko ajan yleisempiä organisaatioissa, joten yhteisöjen on pysyttävä valppaana. Uudistukset tulisi johdon tasolta pyrkiä toimeenpanemaan kärsivällisesti kertomalla, näyttämällä ja ohjaamalla, eikä pelkistetyn tiedotuksen keinoin. 4. Viestintä muutoksessa Muutoksilla tarkoitetaan tässä yhteydessä organisaation sisäisiä tai ympäristössä tapahtuvia prosesseja, jotka edellyttävät yhteisöltä toimintatapojen perusteellisia muutoksia sekä monisuuntaista vuorovaikutusta. Muutoksilla usein haetaan parempaa kilpailukykyä, tehokkuutta ja tuottavuutta. Tämänkaltaiset muutokset työyhteisöissä koetaan uhkana, ja ne synnyttävät työntekijöiden keskuudessa epävarmuutta ja huolta. (Juholin 24, 242.) Henkilöstön mielissä herää ensiksi huoli omasta asemasta työyhteisössä. On tärkeää selvittää, kuinka muutoksiin omassa yhteisössä suhtaudutaan. Esimiehiltä ja johdolta odotetaan vastauksia moniin kysymyksiin, jotka useimmiten liittyvät henkilön omaan asemaan yhteisössä. Mitä teen ja mitkä ovat tehtäväni ja vastuuni? Miten työtä tulisi nyt ja jatkossa tehdä? Miten työhöni suhtaudutaan? Teenkö työni odotusten mukaisesti? Miten yksiköllä

ni/osastollani menee? Mihin olemme yhteisönä menossa? Miten minä voisin vaikuttaa muutoksessa? (Juholin 24, 242-243, 249.) 25 Muutosviestintä on osa strategista viestintää. Muutostilanteet voidaan viestinnän kautta hoitaa hallitusti. Hoitamaton tai huonosti viestitty muutostilanne taas voi johtaa kriiseihin, joiden hoitamiseen vaaditaan kriisiviestinnän keinoja. Muutosviestinnän tehtävänä on siis välttää kriisit samanaikaisesti kuvaamalla ja toteuttamalla muutosta. (Juholin 24, 242 243.) Viestinnän tehtävät korostuvat muutosten ja kriisien myötä. Muutostilanteissa korostuu kaksi tavoitetta: kohderyhmä ymmärtää, mistä muutoksessa on kyse ja miksi se on välttämätön organisaatio pystyy käyttämään hyödyksi työntekijöiden asiantuntemuksen muutoksen toteuttamisessa. Normaalitilanteista poiketen viestintä on muutostilanteissa proaktiivista. Proaktiivinen viestintä varautuu ennakkoon tilanteisiin ja käyttää viestintää muutoksen hallinnassa. Viestintä on vuorovaikutteinen tapahtuma ja se tehdään kasvokkain. Proaktiivisessa vuorovaikutuksessa pyritään etsimään yhdessä vastauksia asioihin, ja tieto liikkuu hyvin joka tasolla. Ylhäältä alas tapahtuva tiedottaminen ja ohjaaminen ei tyydytä henkilöstöä muutostilanteissa, sillä asioita, joita ei vielä käsitetä, yleensä kyseenalaistetaan. (Juholin 24, 247.) Yhteisön tilanne ja mahdollisuudet huomioiden tulisi hyödyntää kasvokkain viestintää, jota on tiedotus-, kehittämis- ja keskustelutilaisuudet, erilaiset palaverit, ongelmanratkaisuryhmätilaisuudet, esimies-alaiskeskustelut, kehityskeskustelut, seminaarit ja koulutustilaisuudet sekä vapaamuotoiset tapaamiset ja keskustelut. (Juholin 24, 25.) Yhteistyömallin etuna on yhdessä työstäminen, jossa jokainen itse varmistaa asioiden ymmärtämisen. Tilanteissa kannattaa seurata yleistä ilmapiiriä. Kaikki eivät välttämättä uskalla tunnustaa, ettei asia ole mennyt perille. Palautetta tulee kerätä säännöllisesti esimerkiksi pikakyselyillä. Tärkeää on, ettei kysely ole pitkä ja vaikeaselkoinen. Vapaamuotoisella kyselyllä saadaan usein enemmän ja laadukkaampaa tietoa kuin strukturoiduilla kyselyillä. (Juholin 24, 25 25.)