Työtyytyväisyys- ja henkilöstövoimavarojen analyysiraportti 2014

Työtyytyväisyys- ja henkilöstövoimavarojen analyysiraportti 2014 Henkilöstö- ja hallintopolitiikkaosasto Veli-Matti Lehtonen Valtio työnantajana

2 Sisältö 1 Valtion budjettitalouden organisaatiot osana kansantaloutta henkilöstönäkökulmasta käsin... 4 1.1 Henkilöstön määrällinen kehitys... 4 1.2 Henkilöstön työvoimakustannukset ja niiden muodostus vuosina 2005 2014... 6 1.3 Henkilöstövoimavarojen johtamisen tärkeys tuloksenteossa ja sopeutustoiminnassa... 7 1.4 Selvityksen tarkoitus... 8 2 Työtyytyväisyyden tila vuonna 2014 ja kehitys vuodesta 2006... 9 2.1 Työtyytyväisyystutkimusten tarkoitus ja hyödyntäminen... 9 2.2 Työtyytyväisyystutkimuksen sisältö ja analysointi... 9 2.3 Henkilöstön työtyytyväisyyden kehitys vuosina 2006-2014... 10 2.3.1 Johtaminen ja tiedon kulku... 14 2.3.2 Työilmapiiri ja yhteistyö sekä työolot... 15 2.3.3 Työn sisältö ja haasteellisuus sekä kehittymisen tuki... 16 2.3.4 Työnantajakuva... 18 2.3.5 Palkkaus... 19 2.4 Työtyytyväisyyden vaihtelu virastoittain vuonna 2014... 20 2.5 Työtyytyväisyyden taustaluokittainen analyysi... 21 2.5.1 Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan... 21 2.5.2 Työtyytyväisyys iän mukaan... 22 2.5.3 Työtyytyväisyys tehtävän vakinaisuuden mukaan... 23 2.5.4 Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan... 24 2.6 Työtyytyväisyys hallinnonaloittain ja virastotyypeittäin vuonna 2014... 25 2.7 Työtyytyväisyyden muodostumisen taustalla olevia tekijöitä... 26 3 Sairauspoissaolot... 28 3.1 Sairauspoissaolojen määrä vuonna 2014... 28 3.2 Sairauspoissaolojen kustannukset vuonna 2014... 34 3.3 Sairauspoissaolojen taustalla olevat tekijät ja toimenpiteet sairauspoissaolojen hallitsemiseksi... 37 4 Yhteenveto johtamisen, osaamisen ja työolojen tilasta ja kehittämistoimenpiteistä... 38 4.1 Johtamisen kehittämistoimenpiteet... 40 4.2 Osaamisen johtamisen kehittämistoimenpiteet... 43 4.3 Työolojen johtamisen kehittämistoimenpiteet... 44 5 Henkilöstöjohtamisen avulla aikaansaatavat tuloksellisuushyödyt ja kustannussäästöt valtion organisaatioissa... 46 5.1 Työvoimakustannusten tasoon ja kehitykseen vaikuttaminen... 46

3 5.2 Työajan käytön tehostamisen vaikutukset... 46 5.3 Henkilöstön poistumaennuste ja rekrytointitarve... 50 5.3.1 Henkilöstön poistumaennusteet... 50 5.3.2 Henkilöstön rekrytointitarve... 53 6 Valtiotyöyhteisö 2020 luvulle strategisen tason viestit... 53 7 Lopuksi... 56 8 Lähteet... 58 Liite 1 Työtyytyväisyys hallinnonalan mukaan vuonna 2014... 60 Liite 2 Työtyytyväisyys virastotyypin mukaan vuonna 2014... 61 Liite 3 Työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna 2014... 62 Liite 4 Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan vuonna 2014... 63 Liite 5 Virastotason työtyytyväisyysindeksien keski-, sijainti- ja hajontaluvut vuonna 2014... 64

4 1 Valtion budjettitalouden organisaatiot osana kansantaloutta henkilöstönäkökulmasta käsin 1.1 Henkilöstön määrällinen kehitys Tämän tutkimusanalyysin kohteena on valtion budjettitalouden henkilöstö eli valtion budjetista joko kokonaan tai osittain rahoitettavien ministeriöiden ja niiden alaisten virastojen ja laitosten henkilöstö sekä tasavallan presidentin kanslian henkilöstö ja eduskunnan virkamiehet. Kansantalouden tilinpidossa ja Tilastokeskuksen työvoimatutkimuksessa valtion budjettitalouden henkilöstön lisäksi valtion henkilöstöön luetaan mm. valtion liikelaitosten henkilöstö, yliopistosektori, KELA, Suomen Pankki jne. Varsinaisten valtion budjettitalouden henkilöstön työvoimakustannusten (4,7 mrd. euroa vuonna 2014) lisäksi valtion budjetista rahoitetaan arviolta noin 1,5 -kertainen määrä eli noin 7 miljardia euroa mm. kuntasektorin, yliopistosektorin sekä toisen asteen ja ammattikorkeakoulujen henkilöstön työvoimakustannuksia sekä yksityisten valtionapulaitosten ja ulkomailta asemamaasta palkattujen lähetystöjen henkilöstömenoja. Myös esim. KELA ja Suomen Pankki ovat tavalla tai toisella budjettirahoituksen piirissä. Valtion budjettitalouden henkilöstömäärä on supistunut vuoden 1988 huippulukemasta eli 215 300 henkilöstöstä 78 800 henkilöön vuonna 2014 (kuvio 1) eli yhteensä 136 500. Suurin osa on ollut siirtymisiä liikelaitoksiin, yhtiöihin tai muutoin valtiosektorin ulkopuolelle (yliopistot vuonna 2010). Vuoden 2015 alussa valtion budjettitalouden henkilöstö väheni runsaalla 2 200 Teknologian tutkimuskeskus VTT:n yhtiöittämisen vuoksi. Kuvio 1 Valtion budjettitalouden ja liikelaitosten henkilöstömäärä vuosina 1988-2014 (joulukuun tietoja vuosina 2006-2014 ja sitä ennen marras- tai lokakuun tietoja) Henkilöstön lukumäärä 220 000 200 000 180 000 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 215 326 78 767 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Budjettitalous Liikelaitokset Valtion budjettitalouden henkilöstömäärän kehittymiseen vaikuttavia tekijöitä on avattu kuviossa 2. Jos virastot ja laitokset ovat siirtyneet budjettivaltion ulkopuolelle, niin se ei ole merkinnyt heti työvoimavähennyksiä, vaan organisaatiot saavat tulorahoituksensa muualta kuin valtion budjettitalouden toimintamenoista.

5 Kuvio 2 Valtion budjettitalouden henkilöstön vähennysten syyt vuosina 1989-2014 (karkea arviolaskelma) Henkilöstömäärä vuonna 2014 78 800 Henkilöstölisäykset yhteensä vuosina 1989-2014 Yliopistosektorin siirtyminen BT:n ulkopuolelle Tuottavuusohj. vv. 2005-2011 ja budjettileikk. vv. 2012-2014 Oppilaitosten kunnallistaminen tai yksityistäminen Suoraan yhtiöittäminen tai yrityistäminen vv. 1989-2014 Budjettileikkaukset vuosina 1993-1996 Liikelaitostaminen vuosina 1989-2014 13 800-33 900-12 400-8 900-3 400-13 000-78 700 Henkilöstömäärä vuonna 1988 215 300-100 000-50 000 0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 Henkilöä Valtion budjettitalouden henkilöstön määrän osuus työllisestä työvoimasta, palkansaajista ja julkisesta sektorista on koko ajan pienentynyt, kuten kuviosta 3 ilmenee. Vuonna 2014 budjettitalouden henkilöstön osuus oli työllisestä työvoimasta 3,2 %, palkansaajista 3,7 % ja julkisesta sektorista 15,5 %. Vuonna 1970 vastaavat prosenttiosuudet olivat 7,9 %, 10,4 % ja 47,7 %. Kuvio 3 50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 % 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 Valtion budjettitalouden henkilöstön osuus työllisestä työvoimasta, palkansaajista ja julkisesta sektorista vuosina 1970-2014 47,7 42,5 38,6 34,6 22,7 23,8 22,7 22,4 16,5 16,1 15,9 15,8 15,5 10,4 9,8 10,3 10,3 7,0 7,1 6,1 5,9 4,1 4,0 3,9 3,8 3,7 7,9 8,1 8,6 8,8 6,0 6,0 5,3 5,2 3,5 3,4 3,3 3,3 3,2 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2011 2012 2013 2014 % työllisestä työvoimasta % palkansaajista % julkisesta sektorista

6 1.2 Henkilöstön työvoimakustannukset ja niiden muodostus vuosina 2005 2014 Työvoimakustannusten muutokseen vaikuttaa eniten ansiokehitys ja toinen suuri tekijä on henkilöstön määrä ja hyvin pienessä määrin muut tekijät, kuten sosiaaliturvan määrittävä lainsäädäntö ja muut välilliset työvoimakustannustekijät, ks. taulukko 1. Organisaatioiden henkilöstön ansiokehityksen perustana ovat pääosin työmarkkinoiden keskusjärjestöjen väliset työmarkkinasopimukset ja pieneltä osin virastotasolla tehtävä palkkausjärjestelmän soveltaminen eli soveltamisliukuma ja rakenneliukuma (mm. henkilöstörakenteen muuttuminen). Kokonaistyövoimakustannusten suuruuteen organisaatio voi vaikuttaa keskeisimmin henkilöstömäärällään. Oleellista kuitenkin on, että organisaation henkilöstömäärä on oikeassa suhteessa sen tehtäviin. Taulukko 1 Valtion budjettitalouden henkilöstön työvoimakustannusten kehitykseen vaikuttaneet tekijät vuosina 2005-2014 A B C A+B+C Henkilötyövuoden yksikköhinta, /htv 3) Vuo- Ansiotaso- Henkilötyö- Muut Työvoimakustannukset si indeksi 1) vuodet tekijät 2) %- % % valin- muu- lkm muu- %-muu- milj. muu- BKT: tion me- %-muudeksi tos tos tos tos sta noista tos 2005 100,0 3,7 120 868 0,4 0,3 5 284 4,4 3,2 14,1 43 718 4,0 2006 103,2 3,2 120 892 0,0-1,3 5 386 1,9 3,1 13,7 44 550 1,9 2007 106,6 3,2 119 599-1,1 1,1 5 563 3,3 3,0 12,9 46 515 4,4 2008 114,6 7,6 117 200-2,0-2,7 5 719 2,8 3,0 12,7 48 796 4,9 2009 120,8 5,3 117 624 0,4-1,3 5 971 4,4 3,3 12,7 50 764 4,0 2010 124,8 3,3 84 721-28,0-0,2 4 488-24,8 2,4 9,0 52 977 4,4 2011 129,1 3,5 83 312-1,7-0,8 4 532 1,0 2,3 9,0 54 400 2,7 2012 134,1 3,9 81 484-2,2 0,0 4 607 1,7 2,3 8,6 56 543 3,9 2013 136,7 2,0 80 380-1,4 0,6 4 662 1,2 2,3 8,5 58 005 2,6 2014 4) 138,4 1,2 78 639-2,2 1,6 4 693 0,7 2,3 8,7 59 677 2,9 1) Tilastokeskus: Valtion ansiotasoindeksi 2) Sosiaaliturvakustannuksissa tapahtuneet muutokset ja henkilöstön rakenteissa, mm. eläköitymisen ja vaihtuvuuden takia tapahtuneet muutokset ja muut rakennemuutokset 3) Lasketaan jakamalla työvoimakustannukset henkilötyövuosien lukumäärällä 4) Ennakkotieto Vuonna 2014 valtion budjettitalouden henkilöstön työvoimakustannusten osuus bruttokansantuotteesta oli 2,3 prosenttia ja valtion menoista 8,7 prosenttia, ks. taulukko 1 ja kuvio 4.

7 Kuvio 4 Valtion budjettitalouden henkilöstön työvoimakustannusten osuus bruttokansantuotteesta ja valtion budjetoiduista menoista vuosina 1970-2014 % 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 29,2 26,7 26,3 23,5 6,9 6,8 6,7 6,5 16,9 11,5 11,4 14,1 9,0 9,0 8,6 8,5 8,7 4,4 3,9 3,2 3,2 2,4 2,3 2,3 2,3 2,3 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2011 2012 2013 2014 %:a BKT:sta %:a valtion menoista 1.3 Henkilöstövoimavarojen johtamisen tärkeys tuloksenteossa ja sopeutustoiminnassa Nyt on tultu tilanteeseen, jossa julkisen hallinnon tehtävät pitää saada toteutettua entistä vaikuttavimmin ja samalla huomattavasti alhaisemmin kustannuksin. Eri tahon päättäjien ja kehittäjien ajatusmallissa virheenä on usein se, että julkisen sektorin palveluja, niiden toteutusta ja kustannuksia ajatellaan liiaksi nykyiseltä pohjalta ja olemassa oleviin, usein uudistumista estäviin normeihin ja lainsäädäntöön perustuen. Tuloksellisuuden ja kustannustehokkuuden tulee näkyä erityisesti organisaatioiden substanssitehtäväkentän tuotteissa ja palveluissa uusina yhteiskuntaa hyödyntävinä ja sen kilpailukykyä parantavina innovaatioina. Näiden kohteena ovat sekä vanhat että uudet ja myös korvaavat tuotteet ja palvelut. Uudistettavissa tuotanto- ja palvelukonsepteissa tulee hyödyntää täysimääräisesti digitalisaatiota sekä samalla uudistaa ja virtaviivaistaa tuotantoprosessit ja muu tuotantoteknologia. Julkisen sektorin tuotteet ja palvelut tulee toteuttaa asiakkaiden (kansalaiset, yksityiset ja julkiset organisaatiot) todellisten tarpeiden pohjalta, jotka koko ajan muuttuvat yhteiskunnan kehityksen myötä. Tämä merkitsee usein tarvetta luopua vanhasta ja uuden käyttöönottoa. Esimerkiksi koulutuspalvelujen tulisi huomattavasti nopeammin ja ajantasaisemmin mukautua yritysten ja julkisen sektorin työvoiman osaamistarpeisiin. Palvelukonsepteissa on otettava huomioon myös se, mitä asiakkaat ovat valmiit verovaroin ja/tai palvelumaksuin maksamaan. Jotta edellä mainitut asiat pystytään valtion tehtävien osalta laadukkaasti hoitamaan pitää valtionhallinnon keskeisin voimavara henkilöstö valjastaa entistä parempaan arvonluontiin rakenteita, toimintoja, toimintatapoja sekä asiakaslähtöisiä tuotteita ja palveluja uudistaen. Henkilöstön tulee olla motivoitunutta, ajantasaisesti osaavaa ja työhyvinvoivaa. Toiminnan tuloksellisuudesta ja kustannustehokkuudesta huolehtiminen ja henkilöstön vähentäminenkään eivät merkitse työhyvinvoinnin huonontumista vaan päinvastoin. Henkilöstövoimavarojen johtaminen on, talouden ja toiminnan johtamisen kanssa, keskeinen osa valtioyhteisön ja sen organisaatioiden lisäarvoa edistävää kokonaisjohtamista. Tuloksellisessa toiminnassa ei riitä, että kiinnitetään huomiota vain joihinkin henkilöstöprosesseihin. Henkilöstöprosesseja tulee johtaa kokonaisuutena, koska ne ovat kiinteässä riippuvuussuhteessa toinen toisiin-

8 sa, kuten kuviosta 5 ilmenee. Henkilöstövoimavarojen arvo organisaatiolle muodostuu siitä, mitä tuloksia ja arvonlisää organisaatio saa tulevaisuudessa aikaan nykyisillä henkilöresursseillaan. Kaikella, mitä johtamis- ja kehittämistoimenpiteitä henkilöstön suhteen tehdään, tulee olla kiinteä vaikutus organisaation nykyiseen ja ennen kaikkea tulevaan tulokselliseen (tuottavaan ja vaikuttavaan) ja kustannustehokkaaseen toimintaan. Kuvio 5 Henkilöstöprosessit organisaation henkilöstöstrategian toteuttajina sekä henkilöstövoimavarojen arvon ja tuloksellisuuden muodostuksessa Vaikuttavuus Tuottavuuden johtaminen Hankinta HENKILÖSTÖVOI- MAVARAT Osaamisen johtaminen Tuottavuus Kohdentaminen Kustannustehokkuus Työhyvin - voinnin johtaminen Suorituksen johtaminen Palkitseminen Lähde: Lehtonen Veli-Matti 2007, 73 1.4 Selvityksen tarkoitus Tämän selvityksen tarkoituksena on 1) analysoida valtion henkilöstön johtamisen, osaamisen ja työhyvinvoinnin tilaa ja kehitystä sekä kehittämistarpeita tuloksellisen ja uudistuvat toiminnan kannalta. 2) Lisäksi pyritään nostamaan esiin konkreettisia toimenpiteitä, joilla valtiolle pystytään saamaan tuottavuutta ja kustannustehokkuutta mahdollistavan, motivaatiosta ja osaamisesta huolehtivan johtamisen ja työhyvinvointityön keinoin.

9 2 Työtyytyväisyyden tila vuonna 2014 ja kehitys vuodesta 2006 2.1 Työtyytyväisyystutkimusten tarkoitus ja hyödyntäminen Siitä, miten organisaatio on onnistunut kuviossa 5 esiin tuotujen henkilöstöprosessien johtamisessa ja toteutuksessa ja mitkä valmiudet henkilöstöllä on tulokselliseen ja uudistuvaan toimintaan, saadaan monilta osin tietoja työtyytyväisyystutkimuksista. Henkilöstön työtyytyväisyys on tärkein ja vaikuttavin strategisen henkilöstöjohtamisen tunnusluku. Lisää henkilöstöinformaatiota löytyy mm. Työnantajan henkilöstötieto Tahti -järjestelmästä saatavista henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvuista ja muusta informaatiosta. Sekä organisaatiokohtaisissa että valtiotason analyyseissä on tarkoitus em. tiedon pohjalta nostaa esiin ne keskeiset henkilöstöasiat, joita on erityisesti tarve ylläpitää ja parantaa. Asiat eivät muutu hyvään suuntaan itsestään, vaan siinä tarvitaan konkreettisia ja organisoituja kehittämistoimenpiteitä. Kehittämistyössä keskeistä on tavoitteenasettelu, vastuutus, tekeminen ja toteutuksen seuranta. Seuraavissa luvuissa analysoidaan työtyytyväisyyden tilaa ja kehitystä koko valtioyhteisötasolla. Samanlaista työtä tulisi tehdä myös virastotasolla tehtävien kehittämistoimenpiteiden perustaksi. Tämän selvityksen yksi tarkoitus on tarjota apua virastoissa tehtävään analysointi- ja parantamistyöhön sekä tarjota vertailutietoa valtiotasolta. 2.2 Työtyytyväisyystutkimuksen sisältö ja analysointi Henkilöstön työtyytyväisyyttä on mitattu valtiolla vuodesta 2004 lähtien VMBaro -järjestelmällä. Organisaatiot, joilla VMBaro on käytössä, saavat järjestelmästä omien tietojensa lisäksi vertailutietoja erilaisilla luokituksilla koko valtiolta, hallinnonaloilta ja virastotyypeistä. VMBarolla tehtävien työtyytyväisyystutkimusten piirissä on vuosittain 50-60 prosenttia valtion budjettitalouden koko henkilöstä. Kyselyiden vastausprosentti oli vuonna 2014 keskimäärin 68 eli suhteellisen korkea. Varsinainen työtyytyväisyyskysely koostuu kahdeksasta työtyytyväisyyden päätekijästä, jotka sisältävät 2-5 työtyytyväisyyskysymystä, joita on kaikkiaan 29, ks. taulukko 2. Päätekijät ovat johtaminen, työn sisältö ja haasteellisuus, palkkaus, kehittymisen tuki, työilmapiiri ja yhteistyö, työolot, tiedon kulku ja työnantajakuva. Lisäksi työtyytyväisyyskyselyn vakiokysymyssisällössä on 6 erillistä kysymystä, jotka koskevat henkilökiertoa, työpaikan vaihtoa, työpaikan suosittelua, uudistumista ja innovatiivisuutta, työhyvinvointia ja työuran jatkamista.

10 Työtyytyväisyyttä mitataan viisiportaisella asteikolla, jossa 1 = erittäin tyytymätön, 2 = tyytymätön, 3 = ei tyytymätön eikä tyytyväinen, 4 = tyytyväinen ja 5 = erittäin tyytyväinen. Työtyytyväisyysindeksit saavat arvot 1-5 ja ne lasketaan ylemmille tasoille henkilön kysymyksittäisten indeksien aritmeettisina keskiarvoina. Lisäinformaatiota VMBaron työtyytyväisyystutkimuksesta, esimiesbarometrista ja palkkausjärjestelmän toimivuustutkimuksesta löytyy VMBaron kotisivuilta osoitteesta http://www.baro.vm.fi/. Analysoitaessa työtyytyväisyysindeksejä tulee kiinnittää huomio sekä niiden tasoon että kehitykseen. Myös jakauma- ja hajontatietojen tarkastelu on tärkeää. Työtyytyväisyyden kriittisenä rajana indeksiasteikolla 1-5 voidaan pitää indeksilukua 3. Jos työtyytyväisyysindeksit (kokonaisindeksi, pääryhmäindeksi, kysymyksittäiset indeksit) ovat 3:n alapuolella, siihen on kiinnitettävä erityistä huomiota ja on ryhdyttävä tarvittaessa korjaustoimenpiteisiin. Indeksin ollessa 3-3,5 henkilöstön työtyytyväisyys on tyydyttävällä tasolla, vaikkakin parantamistoimenpiteille on tarvetta. Kun työtyytyväisyys ylittää 3,5 voidaan puhua normaalia paremmasta tasosta ja 4:n jälkeen työtyytyväisyyden voidaan todeta olevan kunnossa. On korostettava, että organisaatioiden toiminnasta, henkilöstörakenteesta ja kulttuurista johtuen arvoasetelmissa on eroja ja ne vaikuttavat myös työtyytyväisyysindeksien tasoon. Tämä on otettava huomioon työtyytyväisyystutkimusten tulosten analysoinnissa ja tavoitteiden asetannassa. Aikasarjatarkasteluissa ja -luvuissa yliopistosektori, joka siirtyi vuoden 2010 alussa valtion budjettitalouden ulkopuolelle, ei ole mukana. Jäljempänä olevissa työtyytyväisyyttä havainnollistavissa kuvioissa on käytetty usein lähtöpisteistä leikattuja ja harva-asteisia asteikkoja, jotta suhteet ja pienetkin muutokset saadaan visuaalisesti esiin. Sinänsä koko valtion tasolla pienetkin muutokset ja erot ovat tilastollisesti merkitseviä, kuten jäljempänä olevan taulukon 3 karkeasti määritellyistä merkitsevyysrajoista ilmenee. 2.3 Henkilöstön työtyytyväisyyden kehitys vuosina 2006-2014 Valtion henkilöstön työtyytyväisyys asteikolla 1-5 oli 3,43 vuonna 2014 eli se on parantunut hieman vuoden 2013 indeksiin 3,42 verrattuna, kuten taulukosta 2 ja kuviosta 6 ilmenee. Taulukossa 2 on tyytyväisyysindeksit vuosina 2006 2014 sekä indeksipisteiden muutokset vuosina 2006 2014 ja 2013 2014. Kuvioissa 6 on esitetty kehitys ja taso päätasoittain ja kuvioissa 8-12 yksittäisine tekijöittäin. Osittain yksittäisten tekijöiden tila ja kehitys ilmenee summaindekseistä johtajuusindeksi (kuvio 8), työolojen johtamisindeksi (kuvio 9) ja osaamisen johtamisindeksi (kuvio 10). Taulukossa 2 vuosien 2013 2014 muutosten yhteydessä ilmenevät tilastolliset merkitsevyydet, joiden karkea tulkinta organisaation koon mukaan on esitetty taulukossa 3. Kun arvioidaan työtyytyväisyysindeksien hyvyyttä, niin pitää kiinnittää huomiota sekä indeksien tasoon että kehitykseen. Taulukossa 2 on punaisella merkitty indeksit, joiden tasossa on parantamisen tarvetta ja/tai joissa kehitys on ollut aleneva vuosina 2013 2014.

11 Vuosina 2006-2013 työtyytyväisyys on parantunut 3,29:stä 3,43:een. Vaikka työtyytyväisyys kokonaisuudessaan on pysynyt vuoteen 2013 verrattuna käytännössä samana, niin pääryhmissä ja yksittäisissä tyytyväisyystekijöissä on tapahtunut melkoisiakin muutoksia. Kaikissa muissa pääryhmissä, paitsi työoloissa ja työnantajakuvassa, on tapahtunut parannusta, jotka osin ovat olleet tilastollisesti merkitseviä. Kuviosta 7 ilmenee työtyytyväisyysindeksien jakauma arvosanojen eri työtyytyväisyysluokkiin (1-5). Tällaiset tarkastelut ajassa ja eri luokituksilla ovat tärkeitä mm. virastotason analyyseissä ja parantamiskohteiden määrittelyssä. Kuten taulukosta 2 havaitaan, 42 prosenttia henkilöstöstä oli vuonna 2014 halukas lähtemään henkilökiertoon ja prosentti oli sama kuin vuonna 2006. 16 prosenttia henkilöstöstä aikoi vuonna 2014 vaihtaa työpaikkaansa siihen tyytymättömyyden vuoksi. Tilanne on vuodesta 2006 parantunut 4 prosenttiyksiköllä ja kuvaa sitten työtyytyväisyyden parantumista. Henkilöistä 73 prosenttia suosittelisi työpaikkaansa ystävälleen. Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä on vuodesta 2010 koko ajan parantunut, vaikka taso 3,31 on edelleen huomattavasti liian matala. Henkilöstön kokonaisarvio työhyvinvoinnista kouluasteikolla 4 10 oli 7,76 vuonna 2014 ja se on myös koko ajan parantunut. Kuvio 6 Työtyytyväisyyden taso ja kehitys vuosina 2006-2014 päätekijöittäin Työtyytyväisyysindeksi (1-5) 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS TYÖOLOT JOHTAMINEN TYÖTYYTYVÄISYYS YHTEENSÄ TYÖNANTAJAKUVA KEHITTYMISEN TUKI TIEDON KULKU PALKKAUS

12 Taulukko 2 Henkilöstön työtyytyväisyys valtiolla vuosina 2006 2014 Muutos Työtyytyväisyystekijä 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 06-14 13-14 1 Johtaminen 3,27 3,30 3,36 3,39 3,35 3,40 3,47 3,45 3,49 0,22 0,04 * 1.1 Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa 3,48 3,51 3,57 3,59 3,57 3,62 3,66 3,67 3,71 0,23 0,04 * 1.2 Töiden yleinen organisointi työyhteisössä 3,04 3,07 3,15 3,16 3,13 3,16 3,22 3,22 3,25 0,21 0,03 1.3 Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinnasta ja kehittymisestä 3,14 3,18 3,22 3,26 3,30 3,43 3,46 3,47 3,52 0,38 0,05 ** 1.4 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta 3,42 3,44 3,50 3,53 3,62 3,70 3,77 3,78 3,82 0,40 0,04 * 1.5 Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 3,01 3,09 3,14 3,13 3,16 0,03 2 Työn sisältö ja haasteellisuus 3,63 3,64 3,65 3,67 3,63 3,66 3,70 3,70 3,71 0,08 0,01 2.1 Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys 3,48 3,48 3,49 3,51 3,45 3,52 3,54 3,55 3,57 0,09 0,02 2.2 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön 3,79 3,80 3,79 3,82 3,77 3,80 3,84 3,83 3,85 0,06 0,02 2.3 Työn haastavuus 3,80 3,82 3,81 3,84 3,83 3,84 3,88 3,88 3,89 0,09 0,01 2.4 Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo 3,43 3,46 3,49 3,50 3,49 3,48 3,55 3,54 3,54 0,11 0,00 3 Palkkaus 2,70 2,67 2,77 2,87 2,80 2,85 2,86 2,90 2,92 0,22 0,02 3.1 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys 2,88 2,85 2,97 3,08 2,99 3,06 3,07 3,12 3,13 0,25 0,01 3.2 Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen 2,65 2,59 2,71 2,83 2,75 2,82 2,82 2,88 2,92 0,27 0,04 3.3 Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä 2,64 2,61 2,69 2,75 2,67 2,72 2,72 2,74 2,73 0,09-0,01 3.4 Palkkauksen oikeudenmukaisuus 2,66 2,63 2,72 2,82 2,77 2,82 2,83 2,88 2,89 0,23 0,01 4 Kehittymisen tuki 3,20 3,21 3,22 3,26 3,14 3,17 3,20 3,21 3,23 0,03 0,02 4.1 Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä 3,03 3,05 3,11 3,13 3,11 3,13 3,17 3,18 3,19 0,16 0,01 4.2 Työpaikkakoulutusmahdollisuudet ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet 3,36 3,37 3,32 3,39 3,29 3,38 3,35 3,42 3,43 0,07 0,01 4.3 Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä 2,94 3,01 3,04 3,04 3,05 3,05 0,01 5 Työilmapiiri ja yhteistyö 3,58 3,62 3,68 3,69 3,70 3,72 3,77 3,79 3,84 0,26 0,05 ** 5.1 Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä 3,43 3,47 3,53 3,55 3,54 3,59 3,64 3,68 3,73 0,30 0,05 ** 5.2 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta 3,79 3,81 3,85 3,87 3,86 3,88 3,92 3,93 3,98 0,19 0,05 ** 5.3 Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä 3,50 3,53 3,58 3,61 3,61 3,64 3,68 3,70 3,74 0,24 0,04 * 5.4 Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä 3,60 3,64 3,76 3,74 3,78 3,78 3,86 3,84 3,90 0,30 0,06 ** 6 Työolot 3,51 3,50 3,51 3,53 3,54 3,57 3,59 3,62 3,58 0,07-0,04 * 6.1 Mahdollisuudet yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä 3,62 3,63 3,63 3,68 3,74 3,82 3,86 3,89 3,93 0,31 0,04 * 6.2 Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa 3,45 3,42 3,48 3,47 3,51 3,50 3,51 3,54 3,30-0,15-0,24 *** 6.3 Jaksaminen ja energisyys 3,29 3,32 3,37 3,37 3,35 3,38 3,41 3,44 3,43 0,14-0,01 6.4 Työtilat ja työvälineet 3,67 3,65 3,57 3,63 3,55 3,59 3,56 3,60 3,66-0,01 0,06 ** 7 Tiedon kulku 3,01 3,04 3,07 3,12 3,00 3,10 3,08 3,15 3,20 0,19 0,05 ** 7.1 Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä 3,12 3,12 3,15 3,21 3,08 3,19 3,16 3,23 3,27 0,15 0,04 * 7.2 Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja 2,91 2,95 2,98 3,03 2,93 3,02 2,99 3,08 3,13 0,22 0,05 ** 8 Työnantajakuva 3,17 3,14 3,18 3,20 3,18 3,23 3,28 3,30 3,28 0,11-0,02 8.1 Työpaikan maine hyvänä työnantajana 3,38 3,31 3,33 3,39 3,37 3,42 3,47 3,52 3,49 0,11-0,03 8.2 Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys 3,26 3,24 3,28 3,27 3,25 3,30 3,34 3,36 3,34 0,08-0,02 8.3 Arvojen toteutuminen käytännössä 2,87 2,87 2,94 2,93 2,94 2,95 3,01 3,03 3,00 0,13-0,03 Y Työtyytyväisyys yhteensä 3,29 3,29 3,33 3,37 3,33 3,37 3,40 3,42 3,43 0,14 0,01 9.1 Halukkuus henkilökiertoon, % 42 42 43 41 43 41 44 41 42 0 1,00 10.1 Aikomus vaihtaa työpaikkaa siihen tyytymättömyyden vuoksi, % 20 21 18 17 18 19 18 16 16-4 0,00 A1.1 Nykyisen työpaikkasi suositteluhalukkuus ystävällesi; % 69 73 73 74 73-1,00 B2.1 Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä 3,18 3,22 3,25 3,27 3,31 0,04 * C3.1 Oma arvio työhyvinvoinnista kouluasteikolla 4-10 7,55 7,66 7,71 7,75 7,76 0,01 JO Johtajuusindeksi 3,25 3,31 3,35 3,37 3,41 0,04 * OS Osaamisen johtamisindeksi 3,40 3,45 3,50 3,49 3,50 0,01 TY Työolojen johtamisindeksi 3,58 3,65 3,68 3,70 3,71 0,01 VATU:n aikaansaannoskyvyn indeksit OKU Osaamisen kehittyminen ja uudistuminen 3,31 3,36 3,41 3,41 3,43 0,02 MTI Motivaatio ja työn imu 3,53 3,60 3,64 3,66 3,64-0,02 JTV Johtaminen ja työyhteisön vuorovaikutus 3,35 3,41 3,46 3,47 3,51 0,04 Muutos: *=tilastollisesti melkein merkitsevä; **=tilastollisesti merkitsevä; ***=tilastollisesti erittäin merkitsevä

13 Kuvio 7 Työtyytyväisyyden arvosanojen vastausjakauma kysymyksittäin vuonna 2014 JOHTAMINEN 4 13 27 40 15 Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen 3 10 21 47 20 Töiden yleinen organisointi työyhteisössä 4 19 31 40 7 Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinn.ja 4 12 29 42 15 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta 4 8 19 43 27 Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 8 18 35 31 9 TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS 2 9 23 48 18 Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys 2 10 28 49 11 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn 2 7 19 48 24 Työn haastavuus 2 6 18 51 24 Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo 4 11 26 44 14 PALKKAUS 11 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys 7 19 Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen 11 Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen 14 Palkkauksen oikeudenmukaisuus 12 KEHITTYMISEN TUKI 6 15 Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä 6 15 4 3 6 4 24 33 26 26 24 37 40 Työpaikkakoulutusmahd. ja muut osaamisen 4 13 31 41 12 Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen 8 18 40 28 6 TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ 2 6 21 48 23 Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä 2 9 20 49 19 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta 1 5 16 52 27 Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä 2 7 23 49 18 Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä 2 5 23 42 29 TYÖOLOT 4 12 23 45 17 Mahdollisuudet yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä 2 6 16 50 26 Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa 9 15 26 36 14 Jaksaminen ja energisyys Työtilat ja työvälineet TIEDON KULKU Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä 14 28 11 20 19 32 18 32 32 27 5 34 7 28 29 6 36 19 4 32 27 5 33 8 31 8 44 10 49 17 36 7 39 7 Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja 7 20 33 33 7 TYÖNANTAJAKUVA 5 14 37 36 8 Työpaikan maine hyvänä työnantajana 3 10 32 43 12 Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys 4 12 38 38 8 Arvojen toteutuminenn käytännössä 8 19 43 26 4 YHTEENSÄ 5 14 28 40 14 Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet 5 14 34 39 8 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Erittäin tyytymätön Tyytymätön Ei tyytymätön eikä tyytyväinen Tyytyväinen Eritttäin tyytyväinen

14 Taulukko 3 Työtyytyväisyysindeksien muutosten suuruuden tilastollinen merkitsevyys asteikolla 1-5 Indeksipisteiden (1-5) muutos Organisaation koko Melkein merkitsevä Merkitsevä Erittäin merkitsevä Koko valtiotaso 0,04 0,05-0,09 0,10 tai yli 300-1 000 hengen organisaatio 0,08-0,11 0,12-0,14 0,15 tai yli Alle 100 hengen organisaatio 0,18-0,20 0,21-0,25 0,26 tai yli 20 hengen työyhteisö 0,20-0,22 0,23-0,27 0,28 tai yli 2.3.1 Johtaminen ja tiedon kulku Johtamistekijöissä on vuoteen 2013 verrattuna tapahtunut tilastollisesti melkein merkitsevää parannusta. Tällä hetkellä ollaan 9 vuoden tarkasteluperiodina kaikkein korkeimmalla ja melko hyvällä tasolla. Tulos on tosin kaksijakoinen, sillä osa johtamisasioista on hyvällä tasolla ja osassa ollaan epätyydyttävällä tasolla. Esimiehet kohtelevat henkilöstöä esimerkillisen oikeudenmukaisesti (3,82) ja esimiehen tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa (3,71) on hyvällä tasolla. Melko tyytyväisiä ollaan myös esimiehen palautteeseen työtuloksista, ammattihallinnasta ja kehittymisestä. Kuvio 8 Johtajuusindeksi vuosina 2006-2014 Työtyytyväisyysindeksi (1-5) 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinnasta ja kehittymisestä Johtajuusindeksi Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä Töiden yleinen organisointi työyhteisössä Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 2,80 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa

15 Vaikka tyytyväisyys töiden yleiseen organisointiin työyhteisössä (3,25) ja johdon toimintaan esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä (3,16) on koko ajan hieman parantunut, niin silti ollaan luvattoman matalalla tasolla. Varsinkin nyt ja lähitulevaisuudessa, kun valtionhallinnolta odotetaan entistä parempaa tuloksellisuutta entistä pienemmin kustannuksin ja entistä pienemmällä henkilöstömäärällä, edellä mainittujen johtamistekijöiden parantamiseksi tarvitaan konkreettisia toimenpiteitä. Tarvitaan johdon vastuunottoa ja entistä parempaa asioiden ja tehtävien toteutusta ja organisointia. Hyvään johtamiseen oleellisena osana kuuluu laadukas sisäinen viestintä ja tiedotus (3,27) sekä avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa (3,13). Tämä korostuu tällä hetkellä kun valtiosektorilla on noin 10 prosentissa virastoista käyty YT-neuvotteluja ja niistä on seurannut poikkeuksellisen paljon irtisanomisia. Vaikka nämä indeksit ovat epätyydyttävällä tasolla, niin viime vuosina niissä on saatu tilastollisesti merkitsevää parannusta (vrt. taulukko 2 ja kuvion 8 johtajuusindeksi). Ollaan oikealla kehitysuralla, vaikka tason nostamiseen pitää valtion organisaatioissa tehdä vielä paljon työtä. 2.3.2 Työilmapiiri ja yhteistyö sekä työolot Kaikista parhaimmalla tasolla työtyytyväisyys on työilmapiirissä ja yhteistyössä (indeksi 3,84), jossa lisäksi muutokset vuodesta 2013 ovat pääosin olleet tilastollisesti merkitseviä (kuviot 6 ja 9). Valtion työpaikoilla kohdellaan työtovereita oikeudenmukaisesti (3,98) sekä sukupuolten tasa-arvo (3,9) ja sisäinen yhteistyö ja ilmapiiri (3,73) ovat hyvällä tasolla. Työyhteisössä arvostetaan sekä osaamista ja työpanosta (3,74). Kolmanneksi parhaimmalla tasolla päätekijöistä ovat työolot (3,58), jotka tosin ovat laskeneet 0,04 indeksipisteellä vuodesta 2013 (muutos tilastollisesti melkein merkitsevä), ks. kuviot 6 ja 9. Kehitys on seurausta tilastollisesti erittäin merkitsevästä 0.24 indeksipisteen tyytyväisyyden laskusta työpaikan varmuudessa nyt ja tulevaisuudessa. Tämä johtuu siitä, että valtionhallinnon säästöjen ja määrärahaleikkausten takia vuonna 2014 noin 15 valtion budjettitalouden virastossa ja laitoksessa on käyty YT-neuvotteluja, joiden kohteena on ollut noin 10 000 henkilöä. Näissä vähennystarpeeksi on ilmennyt vajaat 2 000 henkilöä. Vuonna 2014 lomautukset ovat koskeneet runsasta 700 henkilöä ja on irtisanottu tai tullaan irtisanomaan lähes 900 henkilöä. Yksittäisistä työtyytyväisyystekijöistä kaikkein parhaimmalla tasolla ovat Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta (3,98) ja Mahdollisuus yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä (3,93), kehityksen ollessa koko ajan nouseva. Valtionhallinnossa jatkuvasti tapahtuva työtilojen muutos yksittäisistä työhuoneista avo- ja monitoimitiloiksi on pääosin otettu henkilöstön keskuudessa myönteisesti vastaan, sillä tyytyväisyysindeksi työtiloihin ja välineisiin on vuodesta 2013 parantunut tilastollisesti merkitsevästi 3,60:stä vuonna 2014 3,66:een ja tasokin on melko hyvä. Jaksaminen ja energisyys on pysynyt samalla tasolla, indeksin vuonna 2014 ollessa 3,43. Tämä on yksi työhyvinvoinnin asia, johon pitää kohdistaa parantavia toimenpiteitä.

16 Kuvio 9 Työolojen johtamisindeksi vuosina 2006-2014 Työtyytyväisyys indeksi (1-5) 4,10 4,00 3,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 3,20 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta Mahdollisuudet yhteensovittaa työja yksityiselämä Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä Työolojen johtamisindeksi Työtilat ja työvälineet Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Jaksaminen ja energisyys 2.3.3 Työn sisältö ja haasteellisuus sekä kehittymisen tuki Päätekijöistä toiseksi parhaimmalla tasolla on työn sisältö ja haasteellisuus (3,71) ja kehityskin on ollut lievästi nouseva (kuvio 6). Yksittäisistä tekijöistä korkeimmalla tasolla ovat työn haastavuus (3,89) ja työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön (3,85), ks. kuvio 10. Nämä motivaatiotekijät ovat erittäin keskeisiä mm. tehdyn työajan muotoutumisessa ja sairauspoissaolojen ehkäisyssä, kuten jäljempänä olevasta analyysistä tarkemmin ilmenee. Henkilöstön tyytyväisyydessä kehittymisen tukeen on selkeästi parannettavaa, kuten taulukosta 2 ja kuviosta 10 havaitaan. Tämä koskee erityisesti tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuutta osaamisen kehittämisen välineenä (työtyytyväisyysindeksi 3,05) ja uralla etenemisen tukemista (työtyytyväisyysindeksi 3,19). Näissä kehitys on lähes pysähtynyt. Työpaikkakoulutusmahdollisuuksiin ja muihin osaamisen kehittämistoimenpiteisiin ollaan kehittymisen tukitekijöistä tyytyväisimpiä (työtyytyväisyysindeksi 3,43). Tässäkään asian tärkeys huomioon ottaen ei olla riittävällä tasolla. Vuonna 2014 henkilöstökoulutuspäiviä henkilötyövuotta kohti oli valtiolla 4,5 työpäivää, mikä sinänsä on korkea taso. Epäselväksi jää onko koulutus ollut sisällöltään riittävän hyödyllistä ja vaikuttavaa. Organisaation menestykselle on elintärkeää, että sen henkilöstöllä on laaja-alaiset valmiudet antava ja kulloisiinkin töihin soveltuva ammatillinen koulutus sekä monipuolinen työkokemus. Tärkeää on, että ihmisten osaamisia kehitetään etupäässä haastavia ja monipuolisia töitä tekemällä, mutta myös sitä tukevalla koulutuksella ja muilla toimenpiteillä, vaikkapa hallitulla henkilökierrolla. Mitä paremmin henkilö pystyy näkemään myönteisen urakehityksensä, niin sitä motivoituneempi ja tyytyväisempi hän on. Tämä taas näkyy hänen parempana tuloksellisuutenaan. Urakehityksen ennakoitavuudella turvataan organisaatiossa ja valtiolla myös avainosaamisten pysyminen ja sitä kautta kestävä tuloksellisuus.

17 Kuvio 10 Osaamisen johtamisindeksi vuosina 2006-2014 4,00 Työn haastavuus Työtyytyväisyysindeksi (1-5) 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo Osaamisen johtamisindeksi Työpaikkakoulutusmahdollisuudet ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä Tarve onkin tehostaa ja uudistaa toimenpiteitä, joilla osaamista kehitetään. Valtion asiantuntijatyössä tulee kiinnittää erityisesti huomiota haastavien ja käytännön työtehtävien kautta tapahtuvaan osaamisen kehittämiseen. Tätä asiaa ei riittävästi mielletä niin johdon, esimiesten kuin henkilöstönkään keskuudessa Toimenpiteitä pitää kohdistaa ennen kaikkea uusien henkilöiden ja vähän työkokemusta omaavien tehokkaaseen ja laaja-alaiseen perehdyttämiseen mm. perehdyttämisohjelmin, parityöskentelyn ( mestari kisälli ), mentoroinnin, yhdessä työskentelyn ja suunnitellun ura-ajattelua tukevan henkilöstökierron avulla. Tarvitaan myös valmennusta ja koulutusta, joilla hankitaan jotain uusia täsmätaitoja. On huomattava, että kullakin henkilöllä tulee olla myös henkilökohtainen vastuu ja motivaatio kehittää omaa osaamistaan ja työmarkkinakelpoisuuttaan. Tämä koskee erityisesti kunkin omaa ammatillista taustakoulutusta ja yleisiä taitoja. Nykypäivänä kehittämistoimenpiteitä ei mitata kaavamaisten koulutuspäivien lukumäärällä vaan sillä, miten opitaan vanhaa (perehtyjät) ja uutta tehokkaimmin ja motivoivimmin toimenpitein. Yhä niukkenevat kehittämisrahat pitää saada entistä vaikuttavimmin ja kustannustehokkaimmin käytettyä. Henkilöstöä tulee myös valmentaa ja vastuuttaa ryhmätyötaitojen lisäksi, suoriutumaan uusista haastavista työtehtävistä itsenäisesti asioihin itse perehtyen, uutta luoden ja työtehtävät loppuun saattaen. Keskeinen henkilöstön kehitettävä asia ja ominaisuus on KYKY SAADA AIKAAN TULOKSIA. Tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuus osaamisen kehittämisessä oli huolestuttavan matalalla tasolla vuonna 2014 (3,05) ja kehitys on ollut pysähtyneenä. Tulos- ja kehityskeskustelut lienevät osin jääneet rutiininomaisiksi ilman todellista vaikuttavuutta oleviksi johtamistoiminnoiksi. Kun keskusteluihin käytetään organisaatioissa paljon työaikaa, niin niistä tulisi saada myös käytännön tuloksia. Organisaatioissa ja valtion keskustasolla tulisi tehdä toimenpiteitä, joilla tulos- ja kehityskeskustelut nousisivat ihmisten työtulosten ja osaamisen johtamisen aidoiksi työkaluiksi. Keskuste-

18 luja käyviltä henkilöiltä tulisi itseltään odottaa huomattavasti enemmän lisäarvoa tuottavaa panostusta ja avoimuutta. Yksistään esimiehet eivät voi keskustelujen vaikuttavuutta parantaa, vaan suuri vastuu keskustelujen onnistumisessa on myös keskustelujen kohteena olevilla henkilöillä. Eri yhteyksissä tehtävin toimenpitein ja menettelyin, mukaan lukien KIEKU, tulisi kehittää tulos- ja kehityskeskustelujen tai vastaavien sisältöä ja vuorovaikutteisuutta siten, että niissä aidosti parannetaan tavoitteiden asettelua, suorituksen arviointia ja osaamisen kehittämistä. Tämä voisi tapahtua esimerkiksi tekemällä koko valtiolle ohjaava tulos- ja kehityskeskustelujen sisältömalli, jota yksittäiset organisaatiot voisivat tarvittaessa muokata omia erityistarpeitaan vastaavaksi. Ennen henkilökohtaisia keskusteluja, yksikössä on tarpeen käydä ryhmäkeskustelu, jossa sovitaan yhteisistä koko organisaatiolle asetettujen tulostavoitteiden pohjalta johdetuista ja muista tulos- ja kehittymistavoitteista sekä keinoista, miten ne yhteistyöllä saadaan aikaan. Tietenkin suorituksen, osaamisen ja motivaation johtaminen on jatkuvaa toimintaa, mutta vähintään kerran vuodessa toteutettavissa tulos- ja kehityskeskusteluissa se tehdään perusteellisemmin ja pitkäjänteisemmin. Yksi tapa parantaa keskusteluja on jakaa keskustelut kahteen osaan siten, että 1) alkuvuonna toteutetuissa keskusteluissa keskitytään suorituksen johtamiseen eli suorituksen selkeään tavoitteiden asetantaan ja niiden saavuttamiseen liittyviin keinoihin ml. arviointi, palkinta ja 2) sen jälkeen tai loppuvuonna toteutetuissa keskusteluissa keskitytään osaamistarpeiden selvittämiseen sekä osaamisen kehittämisen tukitoimenpiteisiin ja toteuttamiseen. 2.3.4 Työnantajakuva Edempänä mainitut YT-neuvottelut, lomautukset ja irtisanomiset näkyvät vuonna 2014 huonontuneena kehityksenä työnantajakuvassa. Tästä huolimatta tyytyväisyys työpaikan maineseen hyvänä työnantajana on vielä kohtuullisella tasolla, indeksin vuonna 2014 ollessa 3,49. Henkilöstölle arvot ovat edelleen melko epäselviä ja niitä ei ymmärretä (3,34). Henkilöstö on tyytymätön erityisesti arvojen toteutumiseen käytännössä, jotka ovat työtyytyväisyyden kriittisellä rajalla 3,00. Asioiden parantamisessa on paljon tehtäväsarkaa ja vaatii valtion työyhteisössä henkilöstön kanssa tehtävää selkeytys- ja kehittämistyötä. Työnantajakuva on tärkeä työnantajalle mm. pätevän henkilöstön saannin turvaamiseksi. Siksi valtiotyöyhteisössä pitää tehdä työnantajankuvan parantamistyötä niin, ettei se ainakaan nykyisestään huonone, vaan kehitys pitää saattaa nousevalle uralle.

19 Kuvio 11 Tyytyväisyys työnantajakuvaan vuosina 2006-2014 3,70 Työtyytyväisyysindeksi (1-5) 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70 2,50 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 TYÖNANTAJAKUVA Työpaikan maine hyvänä työnantajana Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys Arvojen toteutuminen käytännössä 2.3.5 Palkkaus Palkkausindeksi (2,92), jossa selvitetään palkkauksen perusteiden tuntemusta ja palkkausjärjestelmän toimivuutta, on kriittisenä pidettävän indeksirajan 3 alapuolella (kuvio 12). Indeksin alhainen taso selittyy osittain sillä, että kun tiedusteluissa kysytään palkkaukseen liittyviä asioita, niin saadaan aina huonoja arvosanoja. Näin työtyytyväisyysindeksien tasoa palkkauksessa ei voida arvioida samalla tavalla kuin muita työtyytyväisyystekijöitä. Myönteisenä asiana on todettava, että nousutrendi vuosina 2006-2014 on työilmapiirin ja yhteistyön sekä johtamisen kanssa ollut kaikista työtyytyväisyyden pääkohdista nopeinta. Kuvio 12 Tyytyväisyys palkkaukseen vuosina 2006-2014 Työtyytyväisyysindeksi (1-5) 3,20 3,10 3,00 2,90 2,80 2,70 2,60 2,50 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys PALKKAUS Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen Palkkauksen oikeudenmukaisuus Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä

20 Ihmiset tietävät, mihin heidän palkkauksensa perustuu sillä palkkauksen perusteiden selkeyttä ja ymmärrettävyyttä mittaava indeksi (3,13) oli kriittisen rajan 3 yläpuolella. Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä on ollut alhaisimmalla tasolla ja melko muuttumattomana. 2.4 Työtyytyväisyyden vaihtelu virastoittain vuonna 2014 Liitteessä 5 ja kuviossa 13 on havainnollistettu keski-, sijainti- ja hajontaluvuin, miten työtyytyväisyys vaihtelee virastoittain. Tarkastelussa on huomattava, että varsinkin minimi- ja maksimiarvot ovat usein peräisin hyvin pienistä, isojen organisaatioiden yksikköjä vastaavista organisaatioista. Tunnettua on, että virastojen sisällä työtyytyväisyydessä yksiköittäin saattaa olla suuriakin vaihteluita. Virastoittaisten kokonaisindeksien keskihajonta vuonna 2014 oli 0,22 indeksipistettä. Työtyytyväisyystekijöittäin keskihajonta vaihtelee 0,19-0,53 indeksipisteen välillä. Päätekijöistä suurimmat indeksipisteiden hajonnat ovat työnantajakuvassa (0,37), palkkauksessa (0,32) ja tiedon kulussa (0,31). Yksittäisistä työtyytyväisyystekijöistä suurimmat hajonnat ovat työpaikan varmuudessa nyt ja tulevaisuudessa (0,53 indeksipistettä) sekä työpaikan maineessa hyvänä työnantajana (0,44 indeksipistettä). Keskihajontaluvut osoittavat, että virastoittain työtyytyväisyystekijöissä on melko suuriakin vaihteluita. Varsinkin työnantajakuvassa virastot ovat jakautuneet hyviin ja huonoihin. Tämä vaatii asioiden selvittelyä ja parantamistoimenpiteitä, Kehittämistyössä tarvitaankin entistä parempaa virastojen välistä yhteistyötä ja verkottumista sekä hyvien käytäntöjen esiintuontia. Valtioyhteisöllä on tarve järjestää väline ja menettely eli eräänlainen asiantuntijatietopankki, jolla tietoa voitaisiin jakaa. Kuvio 13 Virastotason työtyytyväisyysindeksien keski-, sijainti- ja hajontaluvut päätasoittain vuonna 2014 5,00 0,40 Työtyytyväisyysindeksien (1-5) keski- ja sijaintiluvut 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 0,26 0,21 0,32 0,27 0,24 0,24 0,31 0,37 0,22 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00 Keskihajonta, indeksipistettä Keskihajonta Maksimi Yläkvartiili Mediaani Keskiarvo Alakvartiili Minimi

21 Kun organisaatioissa asetetaan työtyytyväisyyden tunnusluvuille tavoitteita, niin yksi tavoiteltava ja realistinen taso voisi olla liitteestä 5 ilmenevä virastoittaisten indeksien yläkvartiili. Tämä on nousevaan suuruusjärjestykseen laitettujen virastojen työtyytyväisyyden tasokohta, jossa organisaatioista 75 prosenttia on sen alapuolella ja 25 prosenttia yläpuolella eli 75 prosentin piste. Tavoitetta asetettaessa tulee tietenkin ottaa huomioon työtyytyväisyyden nykyinen tila virastossa sekä viraston erityisominaisuudet kuten virastotyyppi. Vertailukohteena voi olla oman viraston virastotyyppiryhmän, esim. tutkimuslaitoksella Tutkimustoiminnan, työtyytyväisyysindeksit. 2.5 Työtyytyväisyyden taustaluokittainen analyysi Kuvioista 14-17 sekä liitteestä 3 ilmenee työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna 2014. Kuvio 14 Työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna 2014 Työtyytyväisyysindeksi (1-5) 3,55 3,50 3,45 3,40 3,35 3,30 3,50 3,39 3,53 3,45 3,42 3,40 3,52 3,42 3,51 3,43 2.5.1 Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan Naisten osalta työtyytyväisyysindeksit ovat kokonaisuudessaan alemmalla tasolla kuin miehillä, kuten liitteestä 3 sekä kuvioista 14 ja 15 havaitaan. Kokonaistyytyväisyydessä ero oli 0,11 indeksipistettä eli tilastollisesti erittäin merkitsevä. Ero on pysynyt samana vuoteen 2013 verrattuna. Absoluuttisesti suurimmat erot naisten ja miesten työtyytyväisyystuntemuksissa olivat päätekijässä työilmapiiri ja yhteistyö ja sen alakohdissa sukupuolten tasa-arvon toteutumisessa työyhteisössä (-0,36 indeksipistettä) sekä oikeudenmukaisessa kohtelussa työtovereiden taholta (-0,23 indeksipistettä). Naiset olivat miehiä huomattavasti tyytymättömämpiä, myös oikeudenmukaiseen kohteluun esimiehen taholta (-0,22). Em. tekijöissä molemmilla sukupuolilla työtyytyväisyyden taso on korkea. Ero pikemminkin johtuu siitä, miehillä taso on erityisen korkea.

22 Edelleen naiset ovat miehiä tyytymättömämpiä työpaikan varmuuteen (-0,2), palkkauksen suhteeseen työn asettamaan vaativuuteen (-0,2), työn itsenäisyyteen ja mahdollisuuksiin vaikuttaa työn sisältöön (-0,19) ja palkkauksen oikeudenmukaisuuteen (-0,19). Jos erot ovat suuria, asioita olisi selvitettävä ja parannettava, vaikka erojen syynä ei välttämättä olisikaan sukupuoli varsinaisena tekijänä, vaan muut syyt. Esimerkiksi oikeudenmukainen kohtelu työpaikalla työtovereiden taholta ei liene sukupuolten välinen ongelma, vaan koskee koko työyhteisön jäseniä. Valtiolla valtaosa virastoista on naisenemmistöisiä. Kun tarkastellaan esimerkiksi työtyytyväisyyttä mahdollisuuksiin yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä, niin naiset ovat miehiä tyytyväisempiä. Kuvio 15 Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan vuonna 2014 TYÖTYYTYVÄISYYS YHTEENSÄ TYÖNANTAJAKUVA JOHTAMINEN 4,50 4,00 3,50 3,00 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS TIEDON KULKU 2,50 2,00 PALKKAUS Mies Nainen Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen TYÖOLOT Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta 2.5.2 Työtyytyväisyys iän mukaan Tarkasteltaessa eri-ikäisten työtyytyväisyyttä havaitaan, että aivan nuoret alle 30-vuotiaat ja yli 59- vuotiaat ovat kaikkein tyytyväisimpiä, ks. kuviot 14 ja 16 sekä liite 3. Työtyytyväisyys alkaa laskea 30 39 -vuotiailla ja on alhaisimmalla tasolla 50 59 -vuotiailla. Vuonna 2013 tyytymättömimpiä olivat 40 49 -vuotiaat. Tyytyväisyyden lasku iän mukaan on hyvin yleinen ilmiö eli kun tullaan töihin uuteen työpaikkaan, ollaan tyytyväisiä muutaman vuoden ja sen jälkeen aletaan kyynistyä, jolloin myös työpaikan vaihtohalukkuus lisääntyy. Vanhimmassa ikäryhmässä taas työelämässä jatkavat suhteellisen hyvän työmotivaation omaavat, mikä heijastuu myös ryhmän henkilöiden työtyytyväisyydessä. Trendinä työtyytyväisyys kokonaisuudessaan hieman laskee ikääntymisen myötä

23 Muihin ikäryhmiin verrattuna nuoret alle 30-vuotiaat ovat tyytyväisempiä erityisesti työnantajakuvaan, palkkaukseen sekä työilmapiiriin ja yhteistyöhön. 60-vuotiaat tai yli ovat muita tyytyväisempiä erityisesti työoloihin, työn sisältöön ja haasteellisuuteen sekä kehittymisen tukeen. Sinänsä kaikissa ikäryhmissä oltiin kaikkein tyytyväisimpiä työn sisältöön ja haasteellisuuteen eikä suuria eroja esiintynyt. Myöskään johtamiseen, tiedon kulkuun ja kehittymisen tukeen liittyvissä tuntemuksissa ikäryhmien välillä ei ollut suuria eroja. Erityisesti 40 59-vuotiaat olivat muita ikäryhmiä tyytymättömiä lähes kaikilta osin ja erityisesti palkkaukseen sekä työilmapiiriin ja yhteistyöhön. Kuvio16 Työtyytyväisyys iän mukaan vuonna 2014 TYÖTYYTYVÄISYYS YHTEENSÄ TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS -29 30-39 TYÖNANTAJAKUVA JOHTAMINEN 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 PALKKAUS 40-49 50-59 60- TIEDON KULKU KEHITTYMISEN TUKI TYÖOLOT TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ 2.5.3 Työtyytyväisyys tehtävän vakinaisuuden mukaan Määräaikaiset ovat keskiarvoindeksien valossa selvästi vakinaisia tyytyväisempiä, kuten liitteestä 3 sekä kuvioista 14 ja 17 havaitaan ja ero on vuoteen 2013 verrattuna pysynyt ennallaan. Tämä selittyy pitkälti jo edellä käsitellyllä iällä eikä niinkään määräaikaisuudella. Tämä kuitenkin osoittaa, ettei määräaikaisuus ole niin kauhistuttava asia kuin yleensä puhutaan. Nuoret, usein määräaikaisina työuraansa aloittavat henkilöt, ovat hyvin motivoituneita aloittaessaan varsinaisen työelämänsä ja haluavat näyttää työnantajalle kehityskelpoisuutensa ja ovat tyytyväisiä saadessaan kokemusta kartuttavaa työtä. Tyytyväisyyteen vaikuttaa myös se, että valtiolla määräaikaisille nuorille annetaan suhteellisen mielenkiintoisia ja haastavia tehtäviä. Tästä on saatu viitteitä mm. harjoittelijoilta saaduista palautteista. Määräaikaiset ovat erityisesti vakinaisia tyytyväisempiä palkkaukseen, työn innostavuuteen ja työssä koettuun työn iloon sekä työilmapiiriin ja yhteistyöhön. Määräaikaiset olivat luonnollisesti selvästi vakinaisia tyytymättömämpiä työolokohtaan kuuluvaan työpaikan varmuuteen nyt ja tulevaisuudessa (indeksi 2,28 ja erotus vakinaisiin -1,17 indeksipistettä), kuten liitteestä 3 ja kuviosta 17 ilmenee. Tämä olikin ainoa työtyytyväisyyskohta uralla etenemisen ja sen tukemisen ohella (indeksipiste-ero vain -0,02), jossa määräaikaiset oli vakinaisia tyytymättömämpiä.

24 Kuvio 17 Työtyytyväisyys vakinaisuuden mukaan vuonna 2014 TYÖTYYTYVÄISYY S YHTEENSÄ TYÖNANTAJAKUVA TIEDON KULKU JOHTAMINEN 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2,40 2,20 Johdon toiminta esimerkkinä ja TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo Vakinainen Määräaikainen Työpaikan varmuus nyt ja PALKKAUS TYÖOLOT TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ KEHITTYMISEN TUKI Uralla eteneminen ja sen tukeminen 2.5.4 Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan Johto oli kaikilla tyytyväisyyden osa-alueilla kaikkein tyytyväisin henkilöstöryhmä, kuten kuviosta 18 ja liitteestä 4 ilmenee. Selvästi toiseksi tyytyväisin henkilöstöryhmä oli esimiehet. Asiantuntijoilla työtyytyväisyys oli parempi kuin muulla henkilöstöllä. Em. kehityskuva on samanlainen kaikkien työtyytyväisyystekijöiden suhteen. Kuten kuviosta 18 ilmenee kokonaistyytyväisyysindeksin muodostumisessa kuitenkin asiantuntijoilla ja muulla henkilöstöllä on pääasiallinen painoarvo. Henkilöstöryhmittäisten työtyytyväisyyserojen tulkinnassa epäselvää on, arvioivatko johto ja esimiehet tyytyväisyytensä eri skaalalla kuin muut henkilöstöryhmät, koska he kokevat olevansa merkittävässä vastuussa henkilöstön työtyytyväisyyden taustalla olevista tekijöistä. Haasteena valtion työpaikoilla onkin, miten asiantuntijoiden ja erityisesti muun henkilöstön työtyytyväisyystuntemukset saataisiin vaikkapa esimiesten tasolle. Kuvio 18 Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan vuonna 2014