Veikko Teikari TKK:n Työpsykologian ja johtamisen prof.emer. JOHTAMINEN JA LUOTTAMUS TULOKSELLISEN TYÖYHTEISÖN KULMAKIVINÄ PERINTEISISSÄ JA VIRTUAALIORGANISAATIOSSA Tampere 27.3.2008 1
TYÖPSYKOLOGIA JA JOHTAMINEN HENKILÖSTÖ 2007 (N=62) 4 professoria 1 lehtori 2 assistenttia 1 sihteeri N=8 ulkopuolisella rahoituksella toimivat tutkijat (44) ja tutkimusapulaiset (10) N=54 (+8 tuntiassistenttia) DI-tausta 28 YO-tausta 35 naisia 38 miehiä 25 tohtorit 13 lisensiaatit 8 DI tai maist. 32 ylioppilaat 10 budjettirahan osuus 18% ulkopuolisen rahan osuus 82% 2
ONKO KORKEAKOULU- JA YLIOPISTOALOITUSPAIKKOJA LIIKAA? kk-ikäisten ikäluokat n. 60 000 ylioppilaita näistä n. 30 000 vuosittain amk:n aloitti 32 692 yliopiston aloitti 20 420 53 112 eli lähes 100 % ikäluokasta!!(2003) 3
Työpsykologian tulos osa-alueittain 1994-2006 350 300 250 200 150 100 50 0 311 309 312 295 288 270 246 225 200 179 162 158 144 125 122 127 100 10102 106 96 110 79 79 56 50 41 4144 50 404440 29 2125 31 35 4246 46 31 22 1519 222525 27 26 6 13 opintoviikot opinnäytteet julkaisut hankittu projektirahoitus 4
Työpsykologian ja johtamisen laboratorion ulkopuolinen rahoitus 1990-2006 350 300 250 225 270 295 311 309 288 312 246 200 200 150 100 50 0 144 110 79 50 34 32 34 14 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 vuosi 5
6
7
UUDEN SUKUPOLVEN JOHTAJUUS Johtajan kolme roolia Esimies Asiantuntija Kehittäjä Tehtävät Visioi, uskoo huomiseen Kuvaa ja luo päämäärät yhdessä alaisten kanssa Ei ole kenenkään talutusnuorassa Uskaltaa tehdä päätöksiä Luo yhteishenkeä Kasvattaa uuden sukupolven esimiehiä 8
KASVUHAASTEET Oman esimiesroolin selkiyttäminen - Johtamisen ja asiantuntijatyön painotukset - Mitä on esimiestyö Itsetuntemuksen ja itseluottamuksen kehittäminen - Erilaisuuden hyväksyminen Vuorovaikutustaidot Palautteen antaminen ja kannustaminen Palautteen vastaanotto (Haavisto, 1999) 9
HENKILÖSTÖLLE TÄRKEITÄ ASIOITA OVAT: Tarve tietää mitä yrityksessä tapahtuu: Mitä kukin tekee? Strategiat ja tavoitteet? Asioiden tärkeysjärjestys? Miten yrityksellä menee? Miltä tulevaisuus näyttää? Mahdolliset uhat ja ongelmat? Tarve ymmärtää erilaisten päätösten ja ratkaisujen taustaa ja perustetta: Miksi tämä päätös tehtiin? Mitä muita vaihtoehtoja on? Päätöksen ja ratkaisun perustelut? Mitä päätöksestä seuraa? Halu osallistua ja vaikuttaa: Miten voin omalla työpanoksellani vaikuttaa ja olla toteuttamassa yrityksen tavoitteita? Miten voin omalla panoksellani olla mukana tulevaisuudessa? Tarve kokea itsensä tärkeäksi ja arvokkaaksi: Mikä on minun roolini ja merkitykseni yrityksessä? Miten tärkeä olen yritykselle? Saanko riittävästi tunnustusta ja arvostusta? Annetaanko minulle mahdollisuus kasvaa ja kehittyä? Tarve ottaa vastuuta ja saada aikaan tuloksia. Ihmiset ovat vastuullisia ja heillä on kapasiteettia. He haluavat nähdä oman työpanoksensa merkityksen tulosten aikaansaannissa. 10
HAJAUTETUN TYÖN JOHTAMISROOLEJA Koivisto, S. & Vartiainen, M. (Psykologia 1/2008) Globaali työtoiminta on synnyttänyt hajautetun työn ja virtuaalitiimit yhteinen päämäärä maantieteellisesti eri paikoissa kommunikoivat pääosin sähköisesti: sähköposti, puhelin, videokonferenssit Tavoitteena tutkia millaisia rooleja virtuaalitiimien johtajat arvioivat tarvitsemansa tehokkaassa tiimityöskentelyssä rajaus: tiimin jäsenten odotuksia johtajan roolista ei kysytty vähän tutkittu empiirisesti 11
Parhaat asiantuntijat mukaan Ryhmissä vain harva puhuu kotikielenään englantia Kullakin maalla ja mantereella on oma kulttuurinsa, joka on huomioitava Kasvokkain tapaamiset ovat suuri tapahtuma, johon on panostettava Jokaisella jäsenellä on myös oma linjaorganisaatioroolinsa ja tehtävät Haasteet usein kompleksisia ja vaikeita Ryhmät pysyviä tai määräaikaisia Pikaluottamus 12
AINEISTO 31 virtuaalitiimin johtajaa - 24 suomalaista - 6 usalaista - 1 ruotsalainen pääosin korkean teknologian ratkaisuja kehitteleviä organisaatiota puolistrukturoitu haastattelu induktiivinen sisältöanalyysi - aineistolähtöinen menetelmä - kolme vaihetta Roolit johtamisessa - asioiden johtaminen - kommunikaation johtaminen - ihmisten johtaminen yhteensä 13 eri roolia 13
14
Roolit hyvin samankaltaisia kuin paikallisten tiimien johtajien roolit Virtuaalisissa tiimeissä korostuu johtajan kyky luottaa tiimin jäseniin ja jakaa valtaa sekä vastuuta tiimille. Valtuuttaminen Johtajan on huomioitava sekä jokainen yksilö että tiimi kokonaisuutena Johtajalla monia ristiriitaisia rooleja 15
Johtamisympäristö Kompleksisuus Muutos Virtuaalisuus Kansainvälisyys Antti Koivula (2006) 16
Johtamisen tasot Minä Face-Face Ryhmä Organisaatio Antti Koivula (2006) 17
JOHTAJAN PARADOKSI - Olla lähellä ja ottaa etäisyyttä - Johtaa toimintaa ja vaikuttaa taustalla - Luottaa ihmisiin ja kontrolloida heitä - Olla kärsivällinen ja vaativa - Nähdä yksilön etu ja yrityksen etu - Olla visioija ja tekijä - Yrittää sitouttaa ja päättää yksin - Toimia ja keskustella (reflektoida) - Luottaa itseensä ja olla nöyrä - Huolehtia tuottavuudesta ja ihmisten hyvinvoinnista (Quinn 1988) 18
Huomio kiinnittyy tilanteiden ja johtamisen suhteeseen seitsemällä eri tavalla (Winogran & Flores 1986): 1. Johtaja ei voi välttää toimimista. Hänen toimintansa vaikuttaa ihmisiin ja tilanteeseen. 2. Johtaja ei saa takaisin toimintaansa. Tilanteiden kanssa täytyy selvitä juuri sinä hetkenä, kun ne ovat ajankohtaisia. 3. Toiminnan vaikutuksia ei voi koskaan kokonaan etukäteen arvioida. 4. Tilanne, johon toiminta on perustunut, ei säily muuttumattomana. 5. Jokainen esitys tilanteesta sisältää tulkinnan. Yhden ehdottoman tulkinnan, objektiivisen analyysin, antaminen tilanteesta on mahdotonta. 6. Kommunikaatio on toimintaa. Aina kun ihmiset sanovat jotain, he yhtä paljon luovat kuin kuvaavat tilannetta. 7. Johtaja on aina tapahtumien ja informaation virrassa. 19
Oman mielen johtaminen ja yksilön menestyminen Ahman,2003 1) Minäjoustavuus (affektiivinen ja kognitiivinen intrapersoonallisen älykkyyden teoriaan perustuva alue) Yksilö tuntee hyvät ja huonot puolensa sekä niiden merkityksen ja vaikutuksen itseensä ja ympäristöönsä. Yksilö arvostaa itseään siitä huolimatta, että tiedostaa myös rajoituksensa. Yksilö uskoo omiin kehittymismahdollisuuksiinsa ja uskoo selviytyvänsä haasteellisistakin tehtävistä. Tämä alue on tulosten mukaan tärkein alue, johon pystytään vaikuttamaan nimenomaan henkilökohtaisen valmennuksen avulla. 20
Oman mielen johtaminen ja yksilön menestyminen 2) Tulosjoustavuus (konatiivinen itsensä johtamisen teoriaan perustuva osa-alue) Yksilö valikoi tietoisesti omat tavoitteensa, tiedostaa motivoitumistapansa ja kykenee toimimaan tavoitteiden suuntaisesti. Yksilö tiedostaa arvonsa ja toimii niiden mukaisesti. 21
Oman mielen johtaminen ja yksilön menestyminen 3) Sinäjoustavuus (affektiivinen ja kognitiivinen interpersoonallisen älykkyyden teoriaan perustuva alue) Yksilö tiedostaa ihmiskäsityksensä ja sen merkityksen toimiessaan toisten kanssa. Yksilö kykenee tehokkaaseen vuorovaikutukseen verkostoissa. 22
Oman mielen johtaminen ja yksilön menestyminen 4) Muutosjoustavuus (kognitiivinen itsensä johtamiseen perustuva alue) Yksilö tiedostaa omat paradigmansa, uskomuksensa ja asenteensa ja niiden merkityksen ja kykenee muokkaamaan niitä tarvittaessa 23
24
ALAISTAITO Irenius, 2005 Millainen johtaja, sellainen alainen Vain hyvät alaiset mahdollistavat hyvän johtamisen ja tuloksekkaan toiminnan JOHTAMINEN ON VUOROVAIKUTUSTA 25
ALAISEN TYÖ ON SAMANLAISTA KUIN TOIMITUSJOHTAJAN suunnittelee organisoi tekee koordinoi motivoi mittaa omalla alueellaan 26
ALAISEN KESKEISIÄ TAI TOIVOTTAVIA OMINAISUUKSIA kyky osata kuunnella muita, sosiaalinen kompetenssi, vuorovaikutustaidot huumorintajuisuus ja joustavuus yhdessä sovittujen menettelytapojen hallitseminen, työn organisointi kyky ja halu hillitä itseään tietyissä tilanteissa myönteinen ote tekemiseen ja keskinäiseen vuorovaikutukseen, työilmapiiri kyky uusintaa kompetenssejaan ja muuttua kyky motivoida itseään ja toisia uskallus kokeilla uusia ideoita, hiljaiset tiedot halu ottaa vastuuta ja jakaa sitä, sisäinen yrittäjyys lojaalisuus ylös ja alaspäin 27
Strategia käytännössä - koulukunta Ikävalko,2005 viestintä tulkinta omaksuminen soveltaminen uusintaminen Tutkimus on ollut kiinnostunut yläjohdon toimenpiteistä, ei keskijohdon eikä henkilöstön osallistumisesta siihen. 28
Keskijohto strategian toteuttajana Viralliset roolit strategiapäivät vuosikello tuloskortti kokoukset viikkopalaverit koulutustilaisuudet päivittäiset rutiinit kehityskeskustelut (välinen vs pakkopulla) Satunnaiset roolit kertomukset, tarinat keskustelut metaforat vapaa-ajan harrastukset = tulkitsevat ja välittävät strategian ydinviestiä ja antavat sille merkityksen 29
Keskijohto toimii Tiedon jakaminen ja toisto Toimenpiteiden aloitus Toimenpiteiden valvonta Arvioi toimenpiteiden hyvyyttä Arvioi valintojen kypsyyttä ja priorisointeja Toteuttaa sokeasti tai kriittisesti korjaten 30
Yrityksen strategiset suunnitelmat Tuotekehitys Vallan hajautus Informaatiojärjestelmät Tavoitetila Lähtötila Työtaidot Seuranta Johtaminen TKK/Työspykologia Veikko Teikari Malli sosioteknisten muutosprosessien ohjaamisesta. Muutosprosessi käynnistyy lähtötilan analysoinnilla 31
Tuottavuus ja ihmisten hyvinvointi Työolosuh- = teet ja X X välineet Työn sisällöt X Työtaidot X Johtaminen 32
33
34
EZ-arvo 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Psyykkinen kuormittuneisuus Porissa Motivaatiotekijät Aktivaatio Kuorm.val. Kontaktival. Tehokkuus Sos.tunn. Itsevarmuus Työvuoron alussa Työvuoron lopussa 35
EZ-arvo 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Psyykkinen kuormittuneisuus Porissa Motivaatiotekijät Aktivaatio Kuorm.val. Kontaktival. Tehokkuus Sos.tunn. Itsevarmuus Työvuoron alussa Työvuoron lopussa 36
LOPPUTEESIT 1. Yritän johtaa alaisiani, kuten toivoisin itseäni johdettavan! 2. Suunnittelen sellaisia töitä ja työpaikkoja, joihin uskaltaisin ja haluaisin laittaa myös oman lapseni töihin! 3. Kun suunnittelen muutosta organisaationi toimintatavoissa, minun on myös itse oltava valmis muuttumaan ja useimmiten ensimmäisenä! 37