ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos ARVOSTAVAN KEHITTÄMISEN TYÖRYHMÄN LOPPURAPORTTI SUOMEN ORTODOKSINEN KIRKKO Innovation Cultures B Prof. Hanna Lehtimäki ja Tojo Thatchenkery Maiju Muhos (179732) Jukka Niskanen (243154) Pipsa Pulkkinen (259189) Ida Putkinen (259190) 10.1.2014

SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO... 1 1.1 Arvostava kehittäminen... 1 1.2 Arvostavan kehittämisen askeleet... 3 1.3 Suomen ortodoksinen kirkko... 5 2. METODOLOGIA... 8 2.1 Aineiston keräämisen menetelmät... 8 2.2 Tutkimuksen otos... 9 2.3 Aineiston kerääminen... 10 2.4 Aineiston analyysi... 13 3. TULOKSET... 15 3.1 Ensimmäisen työpajan tulokset... 15 3.2 Haastattelutulokset... 17 3.3 Toinen työpaja - toimintaehdotusten arvottamisen tulokset... 23 4. YHTEENVETO JA KESKUSTELU TULOKSISTA... 29 4.1 Organisaatiorakenne... 29 4.2 Päätöksenteko... 30 4.3 Johtaminen... 31 4.4 Viestintä... 32 4.5 Kannustimet... 33 4.6 Organisaation käytännöt... 34 4.7 Arvostavan kehittämisen työryhmän havaintoja... 35 5. SUOSITUKSET JA NIIDEN ARVIOITU VAIKUTUS SUOMEN ORTODOKSISESSA KIRKOSSA... 37 6. LOPPUKESKUSTELU... 43 LÄHTEET... 44 LIITTEET... 46

1 1. JOHDANTO Tämän työn tavoitteena on esittää Itä-Suomen yliopiston kauppatieteellisen tiedekunnan ja Suomen ortodoksisen kirkon yhdessä toteuttaman organisaation kehitysprojektin vaiheet ja projektin seurauksena muutosprosessin tueksi syntyvät konkreettiset toimintaehdotukset. Kehitystyö toteutetaan Arvostavan kehittämisen mallia noudattaen. Pyrkimyksenä on löytää Suomen ortodoksisen kirkon organisaatiossa piileviä vahvuuksia ja elämää luovia toimintoja sekä rakentaa organisaation yhteistä tulevaisuutta näiden tekijöiden varaan. 1.1 Arvostava kehittäminen Arvostavan kehittämisen teoria julkaistiin tieteellisesti ensimmäisen kerran vuonna 1987, kun David Cooperrider ja Suresh Srivastva julkaisivat teoksen nimeltä Appreciative Inquiry in Organizational Life. Julkaisua pidetään klassisena kannanottona arvostavan kehittämisen teoriasta organisaation muutosprosessissa. Puutteiden ja ongelmien etsimisen sijaan muutosprosessissa keskitytään positiiviseen, elämäkeskeiseen teoriaan. Teoksen kirjoittajat näkevät organisaation ongelmakeskeisyyden sijasta päättymättömänä inhimillisenä voimavarana, jota on pohjimmiltaan mahdoton ennustaa ja tietää. He esittivät kirjassaan hypoteesin, jonka mukaan inhimillinen järjestelmä kasvaa sen mukaan mistä näkökulmasta sitä tutkitaan. Niinpä he kannustivat totuuden, hyvän, paremman ja mahdollisen etsimiseen. (Cooperrider & Srivastva, 1987.) Väitöskirjatutkimuksessaan Case Western Reserve yliopistossa David Cooperrider haastatteli USA:n lääketieteellisen keskuksen johtavassa asemassa olevia lääkäreitä ja pyysi heitä kertomaan omista onnistumisistaan ja epäonnistumisistaan. Hän hämmästyi yhteistyön, innovaatioiden ja tasaarvoisuuden määrästä organisaatioiden ollessa kaikista tehokkaimmillaan. Tämän havainnon pohjalta Cooperrider julkaisi yhdessä tiedekunnan mentorin tohtori Suresh Srivastvan kanssa hypoteesin, jonka mukaan organisaatiolle esitetyt kysymykset menestyshetkistä ja vahvuuksista tuottavat kaikista mullistavimpia tuloksia muutosprosessissa. (Cram, 2010.) Whitney ja Trosten-Bloom (2003) määrittelevät arvostavan kehittämisen mallin kulmakiviksi neljä ihmisluonnetta ja ihmisen organisointikykyä kuvaavaa perususkomusta, joiden juuret ovat sosiaalisessa konstruktivismissa. Ihmiset antavat yksin ja kollektiivisesti ainutlaatuisia lahjojaan ja taitojaan organisaation käyttöön. Organisaatiot ovat inhimillisiä ja sosiaalisia järjestelmiä, joilla on rajaton suhteellinen suorituskyky, jota yhteinen kieli kehittää ja ylläpitää.

2 Yksilöt luovat organisaatiossa yhdessä kuvan tulevasta, joka lausuttuna julkisesti ohjaa yksilön ja ryhmän toimintaa. Yksilöiden välisen vuorovaikutuksen avulla (kysyminen ja keskustelu) organisaatio kykenee siirtymään ongelmakeskeisestä ajattelusta kohti ihanteita ja onnistumisia korostavia tulevaisuuden mahdollisuuksia. Arvostavan kehittämisen teoriaa kuvaa Marcel Proustin tunnetuksi tekemä lause: Todellinen tutkimusmatka ei synny uuden maiseman etsimisestä vaan asioiden katsomisesta uusin silmin. (Bushe ja Kassam, 2005.) Perinteisessä ongelmanratkaisuun keskittyvissä näkökulmissa keskitytään asioihin, jotka eivät toimi tai ovat väärin. Tällöin organisaatio keskittyy ongelmia aiheuttaviin yksilöihin, ideoiden kritisointiin, ideoiden täytäntöönpanoon ja vastuisiin, sekä rajallisiin ja puutteellisiin resursseihin. (Sullivan, 2004.) McKenzien (2003) mukaan ongelmanratkaisua ja puutteellisia resursseja korostavilla toimintatavoilla on negatiivinen vaikutus organisaatioon ja ne eivät luo tehokkaita ja positiivisia ratkaisuja, joiden voimalla organisaatio muuttuu ja menee eteenpäin. Arvostava kehittäminen on sitä vastoin vahvuuksiin ja voimavaroihin perustuva etnograafinen teoria. Arvostavan kehittämisen avulla selvitetään mitkä asiat toimivat organisaatiossa olettaen, että ratkaisut ovat jo olemassa organisaatiossa. Arvostavan kehittämisen mallin avulla organisaatio kykenee määrittämään yhteisen kuvan parhaasta mahdollisesta tulevaisuudesta ja ymmärryksen kuinka tavoitteeseen päästään. (McKenzie, 2003.) Arvostavassa kehittämisessä painotetaan organisaation yhdessä toteuttamaa tutkimusta, jonka avulla luodaan yhteinen visio menneeseen perustuvien todisteiden avulla. Todisteet luodaan osallistujien kertomusten pohjalta. Malli antaa organisaatiolle lupauksen paremmista ihmisten välisistä suhteista ja kommunikaatiosta sekä rakentaa samalla intoa, sitoutumista ja yhteistä merkitystä organisaation sisällä ja ulkopuolella. Arvostava kehittäminen kiihdyttää oppimista, lisää luovuutta ja vahvistaa yksilön kykyä sopeutua muutokseen. (Cram, 2010.) Arvostava kehittäminen muuttaa myös ihmisten tapaa ajatella, ei niinkään sitä mitä ihmiset tekevät. (Bushe ja Kassam, 2005.) Arvostavan kehittämisen prosessin aluksi vahvistetaan organisaation perushyvyydet ja luodaan yhteistyön ja kyselemisen ilmapiiri. Lyhyesti kuvattuna, arvostavassa kehittämisessä pyritään yhdessä luomaan jaettu näkemys uudesta tulevaisuudesta organisaatiossa olemassa olevaa ydinosaamista ja -arvoja tutkimalla. Arvostavan kehittämisen mallin avulla löydetään organisaation parhaat olemassa olevat piirteet, jotka antavat sysäyksen kuvitella yhdessä sen mitä organisaatio voisi olla. (Behara ym.., 2008.)

3 Arvostavaan kehittämiseen sitoutuneet osallistujat etsivät ja pyrkivät kuvaamaan ja selittämään aktiivisesti hetkiä, jolloin organisaatio heidän mielestään toimii hyvin. Samoin he palauttavat mieleen hetkiä, jolloin osaaminen ja kyvykkyydet olivat vahvasti mukana toiminnassa. Osallistujat pyrkivät löytämään ja arvioimaan elämää organisaatiolle antavia voimia. (Behara ym., 2008.) 1.2 Arvostavan kehittämisen askeleet Arvostavan kehittämisen malli kuvataan tieteellisessä kirjallisuudessa yleisesti 4-D mallin avulla. Prosessi muodostuu neljästä vaiheesta; havaintovaihe (Discovery), haavevaihe (Dream), luomisvaihe (Design) ja toteutusvaihe (Destiny). McKenzien (2003) mukaan havaintovaiheessa organisaation jäsenet reflektoivat ryhmän huippukokemuksiin ja pyrkivät ymmärtämään mitkä asiat vaikuttavat onnistumisiin. Organisaation historia nähdään pelkästään positiivisena mahdollisuutena. Haavevaiheessa luodaan yhteinen visio tulevaisuudesta aikaisempien onnistumisten pohjalta. Luomisvaiheessa organisaation jäsenet määrittävät tiettyjä aktiviteetteja, jotka helpottavat organisaatiota saavuttamaan tavoitteet. Toteutusvaiheessa kukin organisaation jäsen suunnittelee kuinka hän voi edesauttaa organisaation yhteisen vision saavuttamisessa. (McKenzie, 2003.) Arvostava kehittäminen auttaa yksilöitä ja ryhmiä visioimaan tulevaisuuttaan ja toteuttamaan konkreettisia muutoksia organisaatiossa keskittymällä asioihin, jotka hallitaan parhaiten. (Richer et al., 2009.) Kuva 1: Arvostavan kehittämisen askeleet

4 Suomen ortodoksisen kirkon kanssa toteutetussa prosessissa noudatettiin Tojo Thatchenkeryn Appreciative Inquiry Workbook-kirjassa esitettyä kehitysmallia, jossa on määritetty organisaation kehittämisprosessille seuraavat vaiheet: 1. Myönteisten asioiden kertominen ja ydinarvojen tunnistaminen 2. Ydinarvojen laajentaminen kahdenkeskisten haastattelujen avulla 3. Organisaation analysointi teema-analyysin avulla 4. Toimintaehdotusten luominen 5. Yhteisymmärrykseen perustuva toimintaehdotusten vahvistaminen 6. Toimintaehdotusten toteuttaminen tulevaisuudessa ja toteutuksen vastuuttaminen Ensimmäisen vaiheen työpajassa arvostavan kehittämisen prosessiin osallistuvien, organisaation eri toimintoja edustavien henkilöiden kertomuksista kootaan teemoja ja käsitteitä, jotka kuvaavat organisaatiossa toimivien henkilöiden tärkeänä pitämiä ja arvostamia sekä elämää ylläpitäviä asioita. Näiden pohjalta työpajan osallistujat määrittävät neljä ydinarvoa (life-giving forces, LGF), jotka kuvaavat parhaiten kertomuksissa esille tulleita arvostuksen kohteita. Toisessa vaiheessa arvostavan kehittämisen työryhmä haastattelee 20 henkilöä organisaation eri osista ja pyrkii selvittämään miten organisaatiofaktorit (organisaatiorakenne, päätöksenteko, johtaminen, viestintä, kannustimet ja organisaation käytännöt) vaikuttavat positiivisimmin ydinarvojen (LGF) toteutumiseen. Haastattelujen pohjalta arvostavan kehittämisen työryhmä analysoi kolmannessa vaiheessa teemaanalyysin avulla organisaatiofaktoreiden vaikutusta määritettyjen ydinarvojen (LGF) toteutumiseen ja pyrkii määrittämään keskeisimmät haastatteluissa esille tulleet tekijät, jotka parantavat ydinarvojen toteutumista organisaatiossa. Neljännessä vaiheessa työryhmä luo toimintaehdotuksia haastatteluissa esille tulleiden, ydinarvoja (LGF) korostavien tekijöiden avulla. Toimintaehdotus yhdistää parhaan olemassa olevan, elämää luovan toiminnan organisaation jäsenten näkemykseen siitä mitä organisaatio voisi tulevaisuudessa olla. Toimintaehdotus rakentuu ydinarvojen (LGF) pohjalle ja kiinnittää organisaation huomion ydinarvoihin, vapauttaen energiaa tavoitteiden toteuttamiseen.

5 Viides vaihe arvostavan kehittämisen prosessissa on toimintaehdotusten vahvistaminen yhdessä kehittämisprosessiin osallistuvien kesken. Tässä vaiheessa osallistujat äänestävät tehdyistä ehdotuksista ne kaikista tärkeimmät ja kiireisimmät toimenpiteet, jotka vaativat nopeinta käyttöönottoa. Oleellista on, että tärkeinä pidettyjen toimenpiteiden toteuttamiseen on todellinen halu olemassa. Kuudes ja kaikkein tärkein vaihe arvostavan kehittämisen prosessissa on yhdessä päätettyjen toimintaehdotusten toteuttaminen. Toimenpiteille valitaan vastuuhenkilöt ja toteutus aikataulutetaan riittävän kunnianhimoisesti mutta kuitenkin realistisesti. Toteutuksen seurannalle sovitaan myös aikataulu ja vastuuhenkilöt. Näin prosessista saadaan paras mahdollinen hyöty. Prosessin kulku perustuu organisaation eri tasojen edustajien yhteisiin työpajoihin (summit) ja kahdenkeskisiin haastatteluihin. Tavoitteena on löytää organisaation parhaimmat toiminnot ja yhdessä luoda visio tulevasta sekä sopia toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi. Näin kaikki ovat sitoutuneita tekemään työtä kohti yhteistä päämäärää. 1.3 Suomen ortodoksinen kirkko Suomen ortodoksinen kirkko on kansallinen, autonominen paikalliskirkko. Vuodesta 1923 saakka se on kuulunut Konstantinopolin ekumeenisen patriarkaatin hengelliseen alaisuuteen. Kirkon juuret ulottuvat kristinuskon alkulähteille Rooman valtakuntaan, jonka jakaantumisen myötä syntyivät itäiset ortodoksiset kirkot. Suomen ortodoksiseen kirkkoon kuuluu n. 62 000 jäsentä ja määrä on ollut kasvussa vuodesta 1990 alkaen mm. ortodoksitaustaisten maahanmuuttajien johdosta. (Aikonen ja Okulov, 2013.) Suomen ortodoksinen kirkko on jaettu maantieteellisesti Helsingin, Karjalan ja Oulun kirkollisiin hallintoalueisiin eli hiippakuntiin, joiden keskuspaikkoina toimivat Helsinki, Kuopio ja Oulu. Hiippakuntaa johtaa piispa, jonka kirkollinen arvonimi on metropoliitta. Karjalan ja koko Suomen arkkipiispa toimii samalla oman alueensa eli Karjalan hiippakunnan piispana. Arkkipiispa johtaa kirkkoa yhdessä kirkolliskokouksen, kirkollishallituksen ja piispainkokouksen kanssa toimien näiden kolmen toimielimen puheenjohtajana. Arkkipiispa edustaa kirkkoa kotimaassa ja kansainvälisesti. Kirkolliskokous käyttää ortodoksisen kirkon ylintä hallintovaltaa. Kirkolliskokous koostuu hiippakunnittain valituista maallikkojäsenistä ja papiston ja kanttoreiden edustajista. Kumpaankin edustajaryhmään kuuluu 18 jäsentä. Piispat ovat myös edustajina kirkolliskokouksessa. Kirkolliskokouksen tehtävänä on käsitellä kirkon talouteen ja toimintaan sekä lainsäädäntöön ja

6 hengellisyyteen liittyviä asioita. Kuopiossa sijaitsee kirkon keskuspaikka, jossa on toiminut 1.9.2012 lähtien kirkon palvelukeskus (aikaisemmin kirkollishallituksen kanslia). Palvelukeskuksen vastuualueita ovat henkilöstö- ja lakipalvelut, talous- ja rekisteripalvelut, viestintä- ja julkaisupalvelut, sukuselvitykset ja virkatodistukset, kasvatus- ja koulutusasiat sekä diakonia, lähetys ja maahanmuuttoasiat. (Aikonen ja Okulov, 2013.) Hiippakunnat muodostuvat seurakunnista, joita on yhteensä 24 kappaletta. Suurimmat seurakunnat ovat Helsinki, Joensuu, Kuopio, Tampere ja Turku. Seurakunnissa ylintä toimivaltaa käyttää seurakunnan neuvosto, joka vastaa hengellisen elämän edistämisestä, hallinnosta ja taloudesta sekä valtuuston päätösten valmistelusta ja täytäntöönpanosta. Valtuusto puolestaan valitsee seurakunnan työntekijät. Suomen ortodoksisella kirkolla on kansallisen kirkon asema, mikä antaa kirkolle oikeuden kantaa veroja jäseniltään. Veron suuruus on ollut keskimäärin 1,86% ansiotulosta. Veron ansiosta kaikki kirkolliset palvelut ovat jäsenille maksuttomia toimituspaikoista riippumatta. Seurakunnat saavat toimintaansa varten avustusta kirkon keskushallinnolta. Ortodoksiseen kirkkoon kuuluu kaksi luostaria, Valamon ja Lintulan luostarit Heinävedellä. Ne ylläpitävät ortodoksista luostariperinnettä ja tarjoavat mahdollisuuden perehtyä ortodoksiseen kulttuuriin ja sen perinteeseen. Valamon luostarin yhteydessä toimii vuonna 1989 toimintansa aloittanut pohjoismaiden ainoa ortodoksinen kansanopisto. Luostarit eivät saa säännöllistä tukea kirkolta, eivätkä ole oikeutettuja kantamaan veroja. (Aikonen ja Okulov, 2013.) Ortodoksisen kirkon piiriin kuuluu lukuisa joukko kirkolliseen kasvatukseen ja valistustoimintaan suuntautuneita järjestöjä. Vanhin ja edelleen aktiivisesti toimiva Pyhän Sergein ja Hermanin veljeskunta (perustettu 1885 Sortavalassa) pitää yllä ortodoksisen kirkon kasvatusta tiistaiseuratoiminnan ja Aamun Koitto -lehden välityksellä. Veljeskunta toimii nykyisin Valamon luostarissa. Vuonna 1943 perustettu Ortodoksisten nuorten liitto (ONL) organisoi valtakunnallista lapsi- ja nuorisotyötä kirkkokunnan alueella, sekä järjestää yhdessä seurakuntien kanssa nuorisotapahtumia, kerhonohjaajakoulutusta ja leirejä. Järjestö myös julkaisee Tuohustuli-lehteä sekä opintomateriaalia kerho-, koti- ja koulukäyttöön. Filantropia ry keskittyy lähetystyöhön, kehitysyhteistyön sekä koulutus- ja diakoniahankkeiden välityksellä köyhyyden vähentämiseen YK:n tavoitteiden mukaisesti. Järjestön tavoitteena on parantaa naisten ja lasten asemaa ja edistää ihmisoikeuksia sekä toimia ihmiskaupan, HIV:n ja AIDS:n vastaisessa työssä. Kaiken kaikkiaan ortodoksisessa kirkossa toimii yli 30 järjestöä. (Aikonen ja Okulov, 2013.)

7 Ortodoksinen kirkko on aktiivisesti esillä keskeisimmissä medioissa. Pääsiäisen ja joulun piispalliset jumalanpalvelukset televisioidaan ja ortodoksinen liturgia kuuluu myös radiosta joka toisena sunnuntaina. Kirkolla on internet-sivut (www.ort.fi) suomeksi, ruotsiksi, englanniksi ja venäjäksi. Facebook-sivusto toimii suomeksi ja venäjäksi. Kirkkovuoden juhlista on olemassa Joensuun ortodoksisen seurakunnan julkaisemia tietoiskuvideoita YouTube-palvelussa (www.youtube.com/user/joensuuort).

8 2. METODOLOGIA Tämä luku kertoo tarkemmin tutkimuksen suunnitteluun ja toteuttamiseen käytetyistä tutkimusmenetelmistä. Tutkimus seurasi tarkkaan Tojo Thatchenkeryn arvostavan kehittämisen tutkimuksen runkoa. 2.1 Aineiston keräämisen menetelmät Ensimmäisessä työpajassa luotiin Suomen ortodoksisen kirkon organisaation ydinarvot positiivisten kertomusten kautta. Tässä vaiheessa tutkijat käyttivät aktivoivaa osallistuvaa havainnointimenetelmää kertomusten tulkitsemiseen yhdessä työpajaan osallistujien kanssa. Vilkan (2006) mukaan aktivoiva osallistuva havainnointi tarkoittaa tutkijoiden ja kohderyhmän yhteistä työskentelyä ongelmien ja ratkaisujen sekä kehitettävien asioiden löytämiseksi. Kaikkien osallistujien kertomukset kuunneltiin ja niistä poimittiin työryhmän ja kohderyhmän havaintojen avulla tarinoiden sisältämät käsitteet ja arvot. Tarinoiden aikana työryhmän jäsenet kirjoittivat omia muistiinpanoja ja havaintoja. Työpajaan osallistujat otettiin mukaan tekemään havaintoja kysymällä miten tämän tarinan voisi tiivistää pariin sanaan sekä mitkä olivat tästä tarinasta nousevat arvot. Kaikki havainnot kirjattiin ylös post-it lapuille ja liimattiin taululle kaikkien näkyville. Näistä muodostettiin työpajan aikana Suomen ortodoksisen kirkon neljä ydinarvoa (Kuva 2). Kuva 2: Ydinarvot Tutkimuksen toinen osuus toteutettiin haastattelututkimuksena teemahaastattelun muodossa. Haastatteluiden runko muodostui yhdistämällä ensimmäisessä työpajassa luotujen ydinarvojen (työnilo, luovuus, ihmisläheisyys, usko) ja organisaatiofaktoreiden (organisaatiorakenteet, päätöksenteko, johtajuus, viestintä, kannustimet, organisaation käytännöt) ominaisuuksia. (Liite 1)

9 Yhdessä valmisteltu haastattelurunko auttoi haastattelijoita luomaan kaikille haastateltaville samanlaisen haastattelukokonaisuuden ja näin haastattelut olivat tehokkaita ja tiedonkeruu luotettavaa. Haastattelussa kysyttiin esimerkiksi minkälaiset organisaatiorakenteet tukevat työnilon olemassaoloa. Kaikki haastattelut nauhoitettiin, jonka tarkoituksena oli helpottaa haastattelijan työtä niin haastattelutilanteessa kuin myöhemmin litteroinnissa. Haastattelujen aikana haastattelijat tekivät myös muistiinpanoja. Haastattelun nauhoittamiseen pyydettiin aina erikseen lupa haastateltavalta. Haastattelut olivat kaikki kestoltaan noin 45 minuuttia. Kymmenen haastatteluista tehtiin kasvotusten, kahdeksan puhelimitse sekä kolme käyttäen Skypeä. Toisen työpajan tarkoituksena oli arvottaa kaikki kaksikymmentäkahdeksan (28) tutkijoiden muodostamaa toimintaehdotusta. Toisen työpajan tiedonkeruu tapahtui käyttäen Thatchenkeryn Appreciative Inquiry Workbook-kirjassa olevaa kyselylomaketta. Kysely muodostettiin käyttäen Likert-asteikkoa ja siinä on kolme helppoa kysymystä, jotka arvottavat otsikon toimintaehdotuksen (Liite 2). Toimintaehdotukset kirjoitettiin erillisille A3 papereille, joiden alapuolella oli ehdotusta arvottavat kysymykset. 2.2 Tutkimuksen otos Tutkimuksen otos oli koko organisaation kattava ja se valittiin yhteyshenkilömme Sirpa Korialan avustuksella. Sirpa välitti arvostavan kehittämisen työryhmälle haastatteluihin osallistuvien listan ja työryhmä sopi itsenäisesti haastattelujen toteutuksen. Työpajoihin osallistujien tiedottaminen tapahtui Sirpa Korialan kautta. Otokseen pyrittiin saamaan henkilöitä kattavasti jokaiselta organisaation tasolta. Suomen ortodoksinen kirkko on maantieteellisesti laajalle hajautunut organisaatio. Otos tuotti tämän vuoksi arvostavan kehittämisen työryhmälle haasteita haastatteluiden suunnittelussa. Tämän vuoksi haastatteluita päädyttiin tekemään myös puhelimitse. Nämä 36 valittua henkilöä osallistui projektin eri vaiheisiin siten, että ensimmäiseen työpajaan osallistui kymmenen Suomen ortodoksisen kirkon organisaation työntekijää. Haastatteluihin osallistui 21 työntekijää ja toiseen työpajaan osallistui 12 organisaation työntekijää. Näistä toisen työpajan henkilöistä neljä oli osallistunut ensimmäiseen työpajaan, kolme oli osallistunut haastatteluihin ja viisi oli uutta (Taulukko 1). Projektissa oli mukana henkilökuntaa organisaation eri osista; seurakunnat, keskushallinto, järjestöt ja Valamon opisto. Ryhmän heterogeenisyys sukupuolijakauman osalta on nähtävissä taulukossa 2.

10 Osallistujat projektin eri vaiheissa N=36 21 Henkilöä 10 12 4 3 Työpaja 1 Haastattelu Työpaja 2 Työpaja 1 ja työpaja 2 Haastattelu ja työpaja 2 Taulukko 1: Osallistujat projektin eri vaiheissa Sukupuolijakauma N=36 1. Työpaja Haastattelu 2. Työpaja Yhteensä Nainen 5 7 6 15 Mies 5 14 6 21 Taulukko 2: Osallistujien sukupuolijakauma 2.3 Aineiston kerääminen Tutkimusaineiston kerääminen aloitettiin ensimmäisessä työpajassa, Kuopiossa 22.11.2013. Kaikki neljä arvostavan kehittämisen työryhmän jäsentä olivat mukana työpajan suunnittelussa ja toteutuksessa. Työryhmä otettiin lämpimästi vastaan ja työpaja alkoi kahvittelun merkeissä. Työpajassa kerättiin aineistoa, jonka lopputuloksena syntyi neljä Suomen ortodoksisen kirkon ydin arvoa. Työryhmä esitteli arvostavan kehittämisen projektin ja sen lähtökohdat työpajaan osallistuville, jonka jälkeen osallistujat kertoivat pareittain positiivisen kertomuksen työskentelystään organisaatiossa. Tämän jälkeen tarinoista poimittiin tarinoiden ydin, eli arvot ja asiat mitä tarina sisältää. Nämä sanat kirjoitettiin post-it lapuille kaikkien nähtäville. Kun kaikkien tarinat oli kuultu, kaikki kokoontuivat sanojen ympärille ja niistä yhdistettiin arvostavan kehittämisen työryhmän avustuksella neljä ydinarvoa siten, että asioita yhdistettiin ryhmiksi. Kaikki työpajaan osallistuneet olivat alkujännityksestä huolimatta hyvin aktiivisesti mukana arvojen luomisessa. Työpajan loputtua osallistuneet olivat yllättyneitä yhdessä luomistamme ydinarvoista ja

11 työpajan tarkoitus kirkastui loppua kohden. Tämä herätti joissakin työpajaan osallistujissa mielenkiinnon osallistua projektin toiseen työpajaan. Kuva 3: Ensimmäinen työpaja Kuva 4: Ensimmäinen työpaja Toisessa vaiheessa aineistoa kerättiin haastatteluiden avulla ja haastateltavat jaettiin työryhmäläisten kesken satunnaisesti. Kahtakymmentä haastatteluihin osallistuvaa henkilöä

12 lähestyttiin sähköpostitse ja puhelimitse viikolla 46 47. Ensimmäisen yhteydenoton tarkoituksena oli kertoa projektista sekä sopia haastattelun ajankohta ja tapa, jolla se suoritettaisiin. Haastattelut toteutettiin viikoilla 47 50. Koska Suomen ortodoksinen kirkko on maantieteellisesti laaja organisaatio, osa haastatteluista tehtiin puhelimitse sekä Skypellä. Kaksi työryhmän jäsentä teki haastatteluja myös Helsingissä, Jyväskylässä sekä Joensuussa. Yksi haastattelu vaihtui työryhmän jäseneltä toiselle, sillä haastateltava toivoi haastattelun tapahtuvan kasvotusten Helsingissä. Kaksi haastattelua suoritettiin kasvotusten Kuopiossa. Kaikki sovitut haastattelut onnistuivat suunnitelmien mukaisesti. Viikolla 50 työryhmä vastaanotti asiakkaan toivomuksen haastatella vielä yhtä organisaation henkilöä. Työryhmän tiukasta aikataulusta huolimatta, kerkesimme tehdä vielä yhden haastattelun. Näin haastateltavien määrä nousi kahdestakymmenestä kahteenkymmeneenyhteen. Toisen työpajan toteuttamiseen 16.12.2013 osallistuivat kaikki neljä arvostavan kehittämisen työryhmän jäsentä. Työpaja alkoi työryhmän jäsenille yllättävällä tavalla, kun pöydän antimet siunattiin kauniilla ruokarukouksella. Työryhmä esitteli arvostavan kehittämisen askeleet sekä tuottamansa toimintaehdotukset. Työpajan aikana työpajasta nousi vielä kaksi toimintaehdotusta, jotka nähtiin tärkeäksi. Työryhmä lisäsi nämä kaksi toimintaehdotusta ja myös ne arvotettiin työpajan aikana. Yhteensä toimintaehdotuksia muodostui 30. A3-papereille tulostetut toimintaehdotukset levitettiin pöydille ja työryhmä kiersi arvottamassa jokaisen kysymyksen. Työpajan lopulliseksi aineistoksi muodostuivat arvotetut toimintaehdotukset. Kuva 5: Toinen työpaja

13 Kuva 6: Toinen työpaja 2.4 Aineiston analyysi Ensimmäisen työpajan aineistona luotiin Suomen ortodoksisen kirkon ydinarvot sekä post-it laput, joille tarinoiden ydinasiat oli kirjoitettu. Työpajan jälkeen arvostavan kehittämisen työryhmä kokoontui kirjoittamaan post-it lapuilla olevat asiat Word-dokumentiksi. Dokumenttia käytettiin apuna haastatteluissa selventämään haastateltaville, mistä ydinarvot olivat muodostuneet ja mitä ne pitivät sisällään. Työryhmä purki myös työpajassa nousseet havaintonsa. Haastatteluista saatu aineisto analysoitiin siten, että jokainen haastattelija litteroi tekemänsä haastattelut. Litterointien avulla työryhmä teki teema-analyysin kokoamalla litterointimatriisin, johon koottiin suoria lainauksia haastatteluista. Matriisiin tuotiin haastateltavien suoria vastauksia ranskalaisin viivoin jokaisen organisaatiofaktorin ja ydinarvon kohdalla. Tällä tavalla pyrittiin parantamaan työryhmän ajankäyttöä litterointien läpikäymiseksi. Työryhmä kokoontui haastattelujen jälkeen purkamaan aineistoa ja pohtimaan toimintaehdotuksia. Jokainen työryhmän jäsen perehtyi toisten tekemiin haastatteluihin litterointimatriisin kautta. Työryhmä analysoi yhdessä litterointimatriisin arvo kerrallaan, jokainen organisaatiofaktori kerrallaan. Työryhmän tarkoituksena oli etsiä asiat, jotka toistuivat useassa haastattelussa. Nämä haastatteluaineistosta nousseet, työryhmän mielestä tärkeimmät asiat koottiin ensimmäiseen matriisiin, ennen

14 toimintaehdotusten luomista. (Taulukko 4) Näin saatiin luotua kokonaiskuva haastatteluissa esiintyneistä teemoista. Toimintaehdotusten luonti tapahtui yhdessä arvostavan kehittämisen työryhmän kesken. Ensimmäisen matriisin avulla pystyttiin suoraan katsomaan mitä organisaation työntekijät ovat nähneet ja kokeneet tärkeäksi haastatteluissa. Ensimmäisen matriisin avulla työryhmä loi 28 toimintaehdotusta toiseen työpajaan. Toisessa työpajassa arvotetut toimintaehdotukset purettiin numeeriseen muotoon tarkempaa analysointia varten. Jokainen vastaus muutettiin keskiarvoksi, jonka avulla vastausten analysointi helpottuu.

15 3. TULOKSET Suomen ortodoksisen kirkon kanssa tehtyyn arvostavan kehittämisen projektiin liittyi useita eri vaiheita, joissa keskityttiin tulosten analysointiin eri menetelmiä käyttäen. Ensimmäisessä työpajassa luotiin Suomen ortodoksisen kirkon ydinarvot yhdessä kirkon työntekijöiden kanssa. Organisaation arvojen pohjalta suoritetut haastattelut puolestaan tuottivat suuren määrän tietoaineistoa, joka temaattisen analyysin avulla saatiin luokiteltua helposti käsiteltävään muotoon. Toisen työpajan jälkeen taas toimintaehdotusten arvottamisen tulokset analysoitiin määrällisesti, jotta johtopäätösten tekeminen olisi mahdollista. Seuraavissa osioissa käsitellään arvostavan kehittämisprojektin tulokset, jotka muodostuivat Suomen ortodoksisen kirkon edustajien kanssa suoritettujen työpajojen ja haastatteluiden pohjalta. 3.1 Ensimmäisen työpajan tulokset Ensimmäisessä työpajassa keskityttiin ydinarvojen luomiseen ortodoksisen kirkon edustajien kertomien konkreettisten työelämää kuvaavien tarinoiden pohjalta. Tarinoiden kerronnan ja kuuntelun lomassa sekä kirkon työntekijät että työryhmän jäsenet tunnistivat tarinoista nousevia arvoja, jotka kaikki kirjoitettiin post-it lapuille ja kiinnitettiin kaikkien nähtäville. Samat arvot toistuivat useissa tarinoissa, joten valmiisiin lappuihin merkittiin toistuvia esiintymiä tietyille arvoille. Lopuksi arvot ryhmiteltiin sen mukaan, kuinka työpajaan osallistujat näkivät eri arvojen liittyvän toisiinsa. Kaikkien arvojen kohdalla yksi useita mainintoja saanut arvo valittiin yhteiseksi nimittäjäksi. Näin ollen kirkon edustajat pääsivät aktiivisesti osallistumaan arvojen luomisprosessiin yhdessä työryhmän kanssa, ja lopputuloksena ensimmäisessä työpajassa muodostettiin neljä ydinarvoa Suomen ortodoksiselle kirkolle. Työnilo nousi eri muodoissa useista tarinoista esille ja tämän arvon alle kertyi eniten muita määrittäviä arvoja. Työnilon kannalta ensimmäisen työpajan keskusteluissa toistuivat seuraavat asiat: onnistuminen työssä, työkaverit, onnistuminen uudessa tilanteessa, toisen työn arvostaminen, oman työn arvostaminen, pienistä asioista iloitseminen, vastuu työyhteisöstä, julkinen tunnustus, töiden jakaminen, positiivinen tulos, työn hallinta, innostuneisuus, vastuun jakaminen, vastuurajat, työkierto, ratkaisukyky, työnkuvan selkeytyminen, hierarkian selkeys, arvostus esimieheltä, arvostus seurakunnalta, osaamisen jakaminen sekä työn ja perheen tasapaino. Työnilo nousi lähes yksimielisesti tämän arvoryhmän yhteiseksi nimittäjäksi työpajan lopussa, kun ydinarvoja muodostettiin yhdessä kaikkien osallistujien kesken.

16 Ihmisläheisyys oli toinen ydinarvo, jonka alle kasattiin useita muita asioita ja arvoja ortodoksisen kirkon työelämästä. Ensimmäisen työpajan tarinoiden perusteella ihmisläheisyyttä määrittävät seuraavat arvot: yhteistyö, asiakaslähtöisyys, vuorovaikutus, myönteisyys, empatia, ihmisten kohtaaminen, palvelualttius, välittäminen, ihmisten auttaminen, kyky olla ihminen, helposti lähestyttävä, toisen asemaan asettuminen, luottamus, avoimuus, viestintätaidot, kommunikaatio, yhteydenpito ja myönteinen palaute. Näin ollen ihmisläheisyyden arvon kohdalla yhdistyvät sekä toisista välittäminen että viestintään liittyvät näkökohdat. Luovuudesta keskusteltiin jonkin verran ensimmäisen työpajan tarinoiden yhteydessä, minkä vuoksi työpajaan osallistujat halusivat nostaa sen yhdeksi ydinarvoksi. Tarinoiden perusteella Suomen ortodoksinen kirkko käy parhaillaan läpi useita muutosprosesseja, mikä luultavasti johti siihen, että luovuus määriteltiin työpajassa seuraavien arvojen avulla: luovuus työyhteisössä, muutosvalmius, vaihtelevuus, turvallisuus, pysyvyys, muutosten mahdollisuus, mukavuusalueen rikkominen, positiivinen muutosprosessi ja muutosilo. Luovuuden alle kerättiin huomattavasti vähemmän arvoja kuin työniloon tai ihmisläheisyyteen, mutta työpajaan osallistujat kokivat luovuuden tärkeäksi yksittäiseksi arvoksi kirkon työssä. Usko nousi esille vasta viimeisimpien tarinoiden kohdalla, mutta kaikki työpajaan osallistujat olivat yhtä mieltä siitä, että usko kuuluu tärkeänä osana ortodoksisen kirkon työhön. Näin ollen uskon alle kerättiin muutamia muita arvoja: merkityksen luominen, yhteisöllisyys, sitoutuminen sekä työrooli ja henkilökohtainen minä. Ydinarvojen luomisvaiheessa kaikki osallistujat halusivat säilyttää uskon omana arvonaan, vaikka siihen pystyttiin liittämään vain muutama tarinoissa esiintynyt arvo. Näiden pohjalta oli kuitenkin selvää, että usko merkitsi työpajaan osallistuneille yhteenkuuluvuutta ja sitoutuneisuutta kirkon tehtäviin. Tulosten selkeyden vuoksi arvot ja niiden kuvaukset esitetään taulukossa 3. Alleviivatut arvot esiintyivät useissa tarinoissa ensimmäisessä työpajassa ja ovat tärkeydeltään merkittäviä. IHMISLÄHEISYYS TYÖNILO LUOVUUS USKO Yhteistyö Asiakaslähtöisyys Vuorovaikutus Myönteisyys Empatia Ihmisten kohtaaminen Onnistuminen työssä Työkaverit Onnistuminen uudessa tilanteessa Toisen työn Luovuus työyhteisössä Muutosvalmius Vaihtelevuus Turvallisuus Pysyvyys Merkityksen luominen Yhteisöllisyys Sitoutuminen

17 Palvelualttius Välittäminen Ihmisten auttaminen Kyky olla ihminen Helposti lähestyttävä Toisen asemaan asettuminen Luottamus Avoimuus Viestintätaidot Kommunikaatio Yhteydenpito Myönteinen palaute arvostaminen Oman työn arvostaminen Pienistä asioista iloitseminen Vastuu työyhteisöstä Julkinen tunnustus Töiden jakaminen Positiivinen tulos Työn hallinta Innostuneisuus Vastuun jakaminen Vastuurajat Työkierto Ratkaisukyky Työnkuvan selkeytyminen Hierarkian selkeys Arvostus esimieheltä Arvostus seurakunnalta Osaamisen jakaminen Työn ja perheen tasapaino Muutosten mahdollisuus Mukavuusalueen rikkominen Positiivinen muutosprosessi Muutosilo Työrooli ja henkilökohtainen minä. Taulukko 3: Suomen ortodoksisen kirkon ydinarvot 3.2 Haastattelutulokset Ensimmäisen työpajan jälkeen Suomen ortodoksiselle kirkolle oli luotu neljä ydinarvoa; työnilo, luovuus, ihmisläheisyys ja usko. Näiden arvojen pohjalta työryhmä siirtyi haastattelemaan kirkon edustajia, jotka toimivat erilaisissa työtehtävissä ympäri Suomea. Jokainen ryhmämme jäsen oli vastuussa henkilökohtaisten haastatteluidensa järjestämisestä, tehtyjen haastattelujen litteroinnista ja omien haastatteluidensa tulosten siirtämisestä litterointimatriisiin. Kun kaikki haastattelut olivat suoritettu, tapasimme ryhmänä ja aloitimme haastattelutulosten temaattisen analysoinnin perehtymällä litterointimatriisiin, joka sisälsi kaikkien tehtyjen haastattelujen pääkohdat ydinarvoittain jaoteltuna. Käsittelimme ydinarvon kerrallaan alustavan matriisin pohjalta ja keskustelimme kuuden eri organisaatiotekijän vaikutuksesta neljään ydinarvoon haastatteluista kerätyn tiedon perusteella. Tavoitteenamme oli luoda ensimmäinen matriisi, jossa olisi yksi sarake jokaiselle ydinarvolle ja yksi rivi jokaiselle organisaatiotekijälle. Näin saimme kokonaiskuvan Suomen ortodoksisen kirkon edustajien haastatteluista ja siitä, mikä haastateltavien mielestä mahdollistaa ydinarvojen syntymisen ja olemassaolon käytännön työssä.

18 Taulukosta 4, ensimmäisestä matriisista on havaittavissa useita esimerkkejä Suomen ortodoksisen kirkon hyvistä käytännöistä organisaatiotekijöiden ja ydinarvojen yhdistelminä. Matriisin täytössä keskityimme asioihin, joista voisi jalostaa järkeviä toimintaehdotuksia. Työnilo Luovuus Ihmisläheisyys Usko Organisaatiorakenne Tiimityöskentely Toisten työhön tutustuminen Nuoria ehdolle luottamustehtäviin Hiippakunnan kanslian yhteistyön lisääminen seurakunnan kanssa Varahenkilöjärjestelmät Matala hierarkia mahdollistaa samalla tasolla olemisen ja ihmisläheisyyden Päätöksenteko Päätettävien asioiden avoin valmistelu Selkeästi ymmärrettävät päätökset vastuuhenkilöineen Vapaus toteuttaa omia ajatuksiaan ja omaa työtään parhaaksi näkemällään tavalla Rohkeus kokeilla uutta Päätöksille ja kehitysprojekteille takarajat/määräajat Seurakuntalaisten etu lähtökohtana Oikealla tasolla päättäminen oikeaan aikaan ja tasapuolinen kohtelu Riittävä valmistelu, resurssien huomioiminen Eettiset arvot Kirkon arvopohja Päätöksentekijöillä ymmärrys päätösten vaikutuksista Johtaminen Valmentava johtaminen Luottamus alaisiin Yksilökeskustelu alaisten kanssa, kehityskeskustelut Merkityksen luominen työlle ja työn vaikutuksen selittäminen kokonaisuuden kannalta Valmentava johtaminen Erilaisuuden arvostaminen Huomion kiinnittäminen luovuuteen ja uusiin menettelytapoihin Luottamus Keskustelu kirkon traditioiden ja nykyyhteiskunnan tapojen välillä Kuuntelutaito Helposti lähestyttävä, ovet auki oleva esimies Arkkipiispa ja piispat läsnä myös seurakuntien arjessa (päivänavaus kerran kuussa) Kaikkien työpanoksen arvostaminen Esimerkillä johtaminen Tasapuolisen mahdollisuuden luominen alaisille liturgiaan osallistumiseen työaikana (yleinen linjaus?) Usko arvona johtajuudessa Tuoda esille / keskusteluun uskoon liittyviä asioita (palaverit tms.) Viestintä Vastuualueet määriteltävä Viralliset kanavat viestintään (mm. intranet, sosiaalinen media) (pelisäännöt!) Viikkotiedote! Hyvien käytäntöjen kopiointi Intranet ym. Haetaan ideoita kirkon ulkopuolelta Etäneuvottelut nykyteknologiaa hyväksi käyttäen Viestintätaitojen kehittäminen kaikille organisaation tasoille (sisäinen ja ulkoinen viestintä) Uskon ja sen merkityksen tuominen esille Keskustelu uskosta, arvoista, eettisistä asioista Kannustimet Hyvä ja rakentava palaute, julkinen tunnustus Kiitos ja myönteinen palaute Huomio työyhteisöltä Henkilökunnan yhteiset epämuodolliset tilaisuudet Jumalanpalveluksii n osallistuminen kuuluu työaikaan

19 Mahdollisuus kehittää omaa osaamistaan Muistaminen, huomioiminen, kiittäminen Tasapuolinen kannustinjärjestelmä Organisaation käytännöt Palaveri pidetään ja yksiköiden kirjalliset pelisäännöt kehitetään tiimissä yksikönjohtajan vastuulla Säännöllinen palaverikalenteri kaikille henkilöstöryhmille Hyvien käytäntöjen kopiointi (benchmarking) Ajankäytön hallinta Verkkokoulutus Tutustuminen toisten työhön Teema- /ideointipalaverit, joissa pohditaan uusia käytäntöjä ja kehittämismahdollisuu ksia Aamukahvihetket (ideointi, ajatustenvaihto) Nuorten tapahtumat Etäpäivä kerran kuussa oman osaamisen kehittämistä varten Jumalanpalvelukset työajalla Virka-ajan suhteuttaminen pappien ja kanttoreiden työaikoihin työnkuvien avulla Esimiesvalmennus ja itsensä kehittäminen Taulukko 4: Ensimmäinen matriisi, esimerkit Useat haastatellut kirkon työntekijät kertoivat työnilon kuuluvan omaan työhönsä. Haastattelujen mukaan toisten työhön tutustuminen ja toimivat varahenkilöjärjestelmät mahdollistavat työnilon syntymisen omassa työssä organisaatiorakenteen kannalta. Päätöksenteolla koettiin myös olevan merkittävä vaikutus työnilon olemassaoloon, sillä avoin valmistelu ja selkeät päätökset nähtiin positiivisina asioina työnilon kannalta. Johtamiskäytännöillä oli haastattelujen perusteella mahdollista vaikuttaa työniloon esimerkiksi yksilökeskustelujen ja työn merkityksen luomisen kautta, kun taas viestinnän osalta useat haastateltavat kaipasivat virallisten viestinnän kanavien ja vastuualueiden määrittelyä. Kannustimet puolestaan nähtiin myönteisinä asioina työnilon kannalta, kun palautetta ja julkista tunnustusta tehdystä työstä oli mahdollista saada sekä silloin, kun työyhteisön jäsenet muistivat, kiittivät ja huomioivat toisiaan. Myös mahdollisuutta oman osaamisen kehittämiseen toisaalta toivottiin lisää ja toisaalta kehuttiin toimivaksi käytännöksi. Organisaation käytäntöjen ja työnilon kannalta tärkeiksi asioiksi nousivat muun muassa esimiesvalmennus ja yhteisten pelisääntöjen olemassaolo. Luovuus nähtiin myös haastatteluissa tärkeänä osana ortodoksisen kirkon työtä. Organisaatiorakenteen kannalta huomautettiin, että luovuus olisi enemmän mahdollista, jos nuoria saataisiin hoitamaan luottamustehtäviä ja päättämään asioista. Päätöksenteossa taas useat haastateltavat kiinnittivät huomiota rohkeuteen ja mahdollisuuteen kokeilla uusia asioita ja työskentelytapoja sekä toivoivat selkeyttä päätösten aikataulutukseen. Johtaminen koettiin tärkeäksi

20 muun muassa luottamuksen ja luovuuden syntymisen välisen suhteen kannalta ja johtajien toivottiin kiinnittävän huomiota uusiin mahdollisiin menettelytapoihin. Viestinnän koettiin parhaiten mahdollistavan luovuutta, kun nykyaikaisia viestinnän menetelmiä hyödynnetään arjen työssä. Luovuuden kannustamiseksi toivottiin tasapuolista kannustinjärjestelmää, minkä lisäksi myönteinen palaute ja huomio työyhteisöltä nousivat jälleen merkittäviksi asioiksi luovuuden kannalta. Haastatteluissa kerrottiin monta esimerkkiä organisaatiossa olemassa olevista käytännöistä, kuten ideointipalavereista ja verkkokoulutuksesta, jotka mahdollistavat luovuuden syntymisen ja olemassaolon eri työyhteisöissä. Ihmisläheisyys ja sen kehittäminen olivat keskeisiä puheenaiheita useissa haastatteluissa. Organisaatiorakenteesta puhuttaessa useat haastateltavat korostivat, kuinka heidän yksiköissään matala hierarkia mahdollistaa ihmisläheisyyden, mutta myös lisää yhteistyötä hiippakunnan kanslian ja seurakuntien välille toivottiin. Päätöksenteon kannalta huomioitiin muun muassa päätösten riittävän valmistelun ja resurssien huomioimisen merkitys ihmisläheisyydelle. Johtajuudessa arvostettiin kuuntelutaitoa ja helposti lähestyttävyyttä sekä toivottiin, että piispojen läsnäoloa seurakunnissa ja kaikkien työpanoksen arvostamista kehitettäisiin ihmisläheisyyden lisäämiseksi. Myös viestintätaitojen katsottiin tarvitsevan kehitystä kaikilla organisaation tasoilla. Ihmisläheisyyden kannalta tärkeiksi kannustimiksi koettiin yhteiset epämuodolliset tilaisuudet työyhteisön jäsenten kesken. Samoin organisaation käytäntöjen osalta korostettiin esimerkiksi yhteisten kahvihetkien merkitystä ihmisläheisyyden mahdollistamisessa. Myös nuorille suunnatut tapahtumat ja säännöllinen mahdollisuus etäpäiviin nousivat haastatteluissa esille ihmisläheisyyttä lisäävinä organisaation käytäntöinä. Uskoa pidettiin merkittävänä osana ortodoksisen kirkon työtä, vaikka se on lähes aina itsestäänselvyys kirkollisissa organisaatioissa. Usko koettiin haasteellisimmaksi yhdistää eri organisaatiotekijöiden kanssa, minkä vuoksi sen osuus ensimmäisessä matriisissa jäi tyhjemmäksi kuin muiden ydinarvojen osuudet. Päätöksenteon ja uskon kannalta huomioitiin kuitenkin eettiset arvot, kirkon arvopohja sekä toivottiin, että päätöksentekijöillä olisi ymmärrys päätösten vaikutuksista. Johtoasemassa työskenteleviltä henkilöiltä taas odotettiin muun muassa esimerkillä johtamista ja keskustelua uskoon liittyvistä asioista. Viestinnän koettiin vahvistavan uskoa silloin, kun usko ja sen merkitys tuodaan esille ja uskosta keskustellaan myös viestinnän kautta. Kannustavana tekijänä koettiin mahdollisuus osallistua jumalanpalveluksiin työaikana, mikä oli myös merkittävä huomio organisaation käytäntöjen osalta. Lisäksi huomioitiin tarve suhteuttaa

21 virka-ajalla työtä tekevien työaika pappien ja kanttoreiden työaikoihin, jotta saumaton ja tehokas yhteistyö olisi mahdollista. Yhteenvetona voi todeta, että kuudesta eri organisaatiotekijästä johtaminen tuotti eniten ajatuksia ja kehitysehdotuksia haastatteluissa. Joissakin tapauksissa tietyt asiat tulivat esille muiden organisaatiotekijöiden käsittelyssä, mutta oli selkeintä liittää ne tulosten analysointivaiheessa johtajuuteen. Näin ollen siis päättelimme, että toimintaehdotusten tekemisessä on hyvä keskittyä johtajuuteen liittyviin ehdotuksiin, jotta mahdollistettaisiin tämän organisaatiotekijän kehitys tulevaisuudessa. Päätöksenteon ja viestinnän osalta nousi myös esiin useita kehitysehdotuksia, sillä kaikkien ydinarvojen kannalta selkeys ja joustavuus koettiin tärkeiksi molempien organisaatiotekijöiden kannalta. Organisaation käytännöistä keskusteltaessa korostettiin monia olemassa olevia käytäntöjä, mutta huomioitiin myös kehitystä vaativia kohtia. Kannustimet puolestaan olivat organisaatiotekijä, joka sai vähiten kehitysehdotuksia osakseen, sillä myönteinen palaute ja onnistumisten huomioiminen olivat kaikkien haastattelujen pohjalta olemassa olevia hyviä kannustimia ortodoksisen kirkon työssä. Organisaatiorakenne koettiin selvästi haasteellisimmaksi, koska haastateltavien vastauksissa organisaatiorakennetta koskeviin kysymyksiin oli paljon hajontaa ja pääkohtien muodostaminen oli melko hankalaa. Useat organisaatiorakenteen kohdalla käsitellyt asiat siirtyivät analyysivaiheessa muiden organisaatiotekijöiden alle, kuten organisaation käytäntöihin tai johtajuuteen. Ensimmäisen matriisin pohjalta teimme toimintaehdotukset toiseen työpajaan. Taulukossa 5 näkyy toinen matriisi, johon kaikki toimintaehdotukset on koottu ydinarvojen ja organisaatiotekijöiden yhdistelminä. Matriisista näkyy, että kaikkiin organisaatiofaktoreiden ja ydinarvojen risteyskohtiin emme löytäneet järkevää toimintaehdotusta. Kompensoimme puutteita siten, joihinkin muihin kohtiin saimme useamman toimintaehdotuksen. Lähes kaikki ehdotukset on suoraan johdettu ensimmäisestä matriisista. Joidenkin teemojen kohdalla asioita yhdisteltiin, jotta mahdollisimman monia tärkeää huomioita saataisiin sisällytettyä mukaan. Toimintaehdotuksista oli tarkoitus tehdä aktiivimuotoisia ja mahdollisimman konkreettisia. Haastatteluiden yhteydessä kerättiin paljon materiaalia, jota oli mahdollista käyttää toimintaehdotusten laatimisessa, mutta joissakin tapauksissa työryhmä käytti omaa asiantuntemustaan konkreettisten suositusten tekemisessä. Toisen matriisin toimintaehdotukset vietiin toiseen työpajaan, johon osallistui jälleen joukko ortodoksisen kirkon työntekijöitä. Tämän työpajan jälkeen saimme koottua toimintaehdotusten arvottamisen tulokset.

22 Työnilo Luovuus Ihmisläheisyys Usko Organisaatiorakenne Jokainen työntekijä seuraa kahden lähikollegan työtä yhden työpäivän ajan kaksi kertaa vuodessa. Kannustamme nuoria ehdolle luottamustehtäviin seurakuntien nuorten päivillä. Nimeämme yhden henkilön kehittämään hiippakunnan kanslian ja seurakuntien välistä yhteistyötä. Luomme varahenkilöjärjestelm än työtehtävien sujuvuuden varmistamiseksi. Päätöksenteko Päätösten dokumentoinnin tekijät varmistavat, että päätösten dokumentointi on ymmärrettävä kaikille työntekijöille. Päätösten vastuuhenkilöt ja aikataulut näkyvät muistioista ja pöytäkirjoista. Rohkaisemme kaikkia kokeilemaan uusia tapoja tehdä omaa työtään antamalla kannustavaa ja rakentavaa palautetta. Päätöksentekijät valmistelevat päätökset yhdessä ja kuulevat työntekijöitä, joihin päätökset vaikuttavat. Päätöksentekijät ottavat huomioon tarvittavat resurssit päätösten valmisteluvaiheessa. Päätöksen-tekijät tiedostavat päätöstensä vaikutukset organisaation eri tasoilla. Johtaminen Esimiestyötä tekevät henkilöt kehittävät aktiivisesti omia johtamistaitojaan osallistumalla johtamiskoulutuksiin. Jokainen esimies käy jokaisen alaisensa kanssa henkilökohtaisen keskustelun työn sisällöstä, merkityksestä ja kehitystarpeista. Esimiehet keskustelevat työntekijöiden kanssa näiden työtehtävistä ja antavat heille lisää vastuuta ja luottavat heidän ammattitaitoonsa. Käymme keskustelun esimiehen johdolla oman ja toisen työn arvostamisesta. Esimies keskittyy olemaan aidosti läsnä ja kuuntelemaan aktiivisesti työntekijöitään joka päivä. Arkkipiispa ja hiippakuntien piispat ovat läsnä seurakuntien arjessa järjestämällä vuoronperään kerran kuukaudessa päivänavauksen videoneuvottelumenetelm iä käyttäen. Johtajat käynnistävät työpaikoilla keskustelun uskon merkityksestä, kirkon traditioiden ja nykyajan yhteensovittamisest a sekä kirkon arvopohjan huomioimisesta arjen työssä. Esimies sopii työntekijöiden kanssa yhteiset pelisäännöt liturgiaan osallistumisesta työajalla. Viestintä Organisaation viestinnästä vastaava kokoaa työryhmän laatimaan sisäisen ja ulkoisen viestinnän pelisäännöt, jossa määritellään mm. vastuualueet ja viestinnän kanavat. Jokaisella on mahdollisuus osallistua kokouksiin etäyhteyden kautta omalta työpisteeltä. Jokainen työntekijä osallistuu kerran vuodessa sisäisen ja ulkoisen viestinnän koulutukseen, jossa kehitetään työntekijän viestintätaitoja. Hyödynnämme Intranettiä siten, että jokaisella toimipisteellä on oma sivusto, jossa julkaistaan viikkotiedote ja

23 Kannustimet jaetaan hyviä käytäntöjä organisaation sisällä yhdessä valitun vastuuhenkilön toimesta. Kokoonnumme tiiminä kerran kuukaudessa keskustelemaan yhteisistä onnistumisista, kehitysehdotuksista ja valitsemme yhdessä kuukauden tiimiläisen. Laadimme organisaation yhteisen kannustinjärjestelmän. Organisaation käytännöt Laadimme yhdessä tiimin työskentelyä ohjaavat pelisäännöt ja tarkastamme ne kerran vuodessa. Taulukko 5: Toinen matriisi, toimintaehdotukset Pidämme kolme kertaa viikossa aamukahvihetken klo 9.00, yhteisen työilmapiirin parantamiseksi. Jokainen työntekijä pitää etätyöpäivän kerran kuukaudessa, jolloin hän kehittää osaamistaan esimiehen kanssa sovitulla tavalla. Kehitämme yhdessä esimiehen kanssa työaika-ratkaisuja työajallisten ja työajattomien henkilöiden aikataulujen yhteensovittamiseksi 3.3 Toinen työpaja - toimintaehdotusten arvottamisen tulokset Ennen toista työpajaa laadimme haastatteluiden pohjalta yhteensä 28 aktiivimuotoista toimintaehdotusta Suomen ortodoksisen kirkon positiivisten piirteiden vahvistamiseksi. Työpajan aikana saimme osallistujien ehdotusten pohjalta vielä kaksi lisäehdotusta, joten kaiken kaikkiaan toimintaehdotuksia kertyi yhteensä 30 kappaletta. Toimintaehdotusten arvottamisen jälkeen annoimme jokaisen kysymyksen vastausvaihtoehdoille lukuarvon, minkä pohjalta saimme laskettua keskiarvot kaikista vastauksista kysymyksittäin Excelissä. Taulukko 6 havainnollistaa yhteenvedon toimintaehdotuksista ja priorisoinnin tuloksista. Ehdotukset Kuinka tärkeä? Kuinka paljon? Kuinka pian? 1 2 3 Jokainen työntekijä seuraa kahden lähikollegan työtä yhden työpäivän ajan kaksi kertaa vuodessa. 2,8 1,8 2,7 Luomme varahenkilöjärjestelmän työtehtävien sujuvuuden varmistamiseksi. 3,9 2,3 2,3 Kannustamme nuoria ehdolle luottamustehtäviin seurakuntien nuorten päivillä. 3,9 2,1 2,3

24 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Nimeämme yhden henkilön kehittämään hiippakunnan kanslian ja seurakuntien välistä yhteistyötä. 2,8 2,5 2,4 Päätösten dokumentoinnin tekijät varmistavat, että päätösten dokumentointi on ymmärrettävä kaikille työntekijöille. 5,0 2,6 1,0 Päätösten vastuuhenkilöt ja aikataulut näkyvät muistioista ja pöytäkirjoista. 5,0 2,9 1,0 Rohkaisemme kaikkia kokeilemaan uusia tapoja tehdä omaa työtään antamalla kannustavaa ja rakentavaa palautetta. 4,6 2,5 1,8 Päätöksentekijät valmistelevat päätökset yhdessä ja kuulevat työntekijöitä, joihin päätökset vaikuttavat. 3,9 2,3 2,3 Päätöksentekijät ottavat huomioon tarvittavat resurssit päätösten valmisteluvaiheessa. 4,8 2,9 1,7 Päätöksentekijät tiedostavat päätöstensä vaikutukset organisaation eri tasoilla. 5,0 2,6 1,6 Esimiestyötä tekevät henkilöt kehittävät aktiivisesti omia johtamistaitojaan osallistumalla johtamiskoulutuksiin. 4,3 2,4 2,0 Jokainen esimies käy jokaisen alaisensa kanssa henkilökohtaisen keskustelun työn sisällöstä, merkityksestä ja kehitystarpeista. 5,0 3,6 1,3 Esimiehet keskustelevat työntekijöiden kanssa näiden työtehtävistä ja antavat heille lisää vastuuta ja luottavat heidän ammattitaitoonsa. 4,8 3,2 1,6 Käymme keskustelun esimiehen johdolla oman ja toisen työn arvostamisesta. 4,3 2,3 2,0 Esimies keskittyy olemaan aidosti läsnä ja kuuntelemaan aktiivisesti työntekijöitään joka päivä. 5,0 2,5 1,4 Arkkipiispa ja hiippakuntien piispat ovat läsnä seurakuntien arjessa järjestämällä vuoronperään kerran kuukaudessa päivänavauksen videoneuvottelumenetelmiä käyttäen. 3,6 1,0 2,0 Johtajat käynnistävät työpaikoilla keskustelun uskon merkityksestä, kirkon traditioiden ja nykyajan yhteensovittamisesta sekä kirkon arvopohjan huomioimisesta arjen työssä. 4,2 2,1 2,0 Esimies sopii työntekijöiden kanssa yhteiset pelisäännöt liturgiaan osallistumisesta työajalla. 5,0 3,3 1,6 Organisaation viestinnästä vastaava kokoaa työryhmän laatimaan sisäisen ja ulkoisen viestinnän pelisäännöt, jossa määritellään mm. vastuualueet ja viestinnän kanavat. 4,5 2,7 1,8 Hyödynnämme Intranettiä siten, että jokaisella toimipisteellä on oma sivusto, jossa julkaistaan viikkotiedote ja jaetaan hyviä käytäntöjä organisaation sisällä yhdessä valitun vastuuhenkilön toimesta. 3,5 2,1 2,0 Jokaisella on mahdollisuus osallistua kokouksiin etäyhteyden kautta omalta työpisteeltä. 4,0 2,1 2,0 Jokainen työntekijä osallistuu kerran vuodessa sisäisen ja ulkoisen viestinnän koulutukseen, jossa kehitetään työntekijän viestintätaitoja. 4,5 2,1 1,9 Kokoonnumme tiiminä kerran kuukaudessa keskustelemaan yhteisistä onnistumisista, kehitysehdotuksista ja valitsemme yhdessä kuukauden tiimiläisen. 3,2 1,7 2,3