Karl-Magnus Spiik Ky Tiimi mittaus / sivu 1 1 = alhainen 6 = korkea 1 Työn organisointi 2 Valvonta / seuranta, palaute 3 Esimiehen rooli 4 Palaverit 5 Esimiehen tehtäväkenttä 6 Johtaminen 7 Ryhmän olemassaolo 8 Ryhmän paikka organisaatiossa 9 Töiden jako 10 Pelisäännöt 11 Pelisääntöjen muutokset 12 Mittarit 13 Mittareiden kiinnostavuus 14 Tiedot ryhmälle 15 Tavoitteet 16 Tiedon jakaminen 17 Kommunikointi 18 Syyttely 19 Virheet 20 Ristiriidat 21 Luottamus 22 Auttaminen 23 Ryhmän suhteet 24 Pienryhmät 25 Esimiehen paikka 26 Pienryhmien työskentely 27 Hallitsevat / mukautuvat 28 Me-henki 29 Tunteiden ilmaiseminen 30 Innostuminen 31 Eri- / tasa-arvoisuus 32 Kehittämisideat 33 Ideoiden käsittely 34 Luotettavuus 35 Vastuunotto 36 Ryhmäpäätökset 37 Kehittyminen 38 Koulutus 39 Tukeminen 40 Turvallisuus 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 1 = alhainen 6 = korkea Kaikkien vastausten keskiarvo: 4,09 1 2 Vastauksia yhteensä 18 kpl 3 4 5 6
Karl-Magnus Spiik Ky Tiimi mittaus / sivu 2 TYÖRYHMÄ <-> TIIMI MITTAUS YLEISARVIO Kaikkien vastausten keskiarvo on 4,09. Kun lukua verrataan koko asteikon tilastolliseen keskiarvoon (3,5), voidaan todeta, että toiminnan pääpaino on tiimityöskentelyn puolella. Sehän onkin ollut kehittämisen tavoitteena jo useita vuosia. Hajontasivun perusteella käsitykset koko ryhmän sisällä vaihtelevat kuitenkin paljon eli näkemykset ja toimintatavat ovat hyvin erilaisia. Joitakin ääriarvoja löytyy vastaavista mittauksista aina, mutta tässä tapauksessa useimmissa kohdissa on annettu samasta asiasta sekä 1 että 6. Henkilöstön käsitykset nykytilanteesta poikkeavat paljon tosistaan ja se tekee yleensä toiminnasta sekavan ja osittain ei-motivoivan. Tyypillisiä seuraamuksia tällaisesta ovat: töitä tehdään päällekkäin, jotain jää tekemättä, tehtävien rajapinnoissa on ristiriitoja, koetaan eriarvoisuutta jne. Useimmat vastaajat ovat paneutuneet huolella tehtävään ja käyttäneet asteikkoa laajasti. Tämä on hyvä asia ja siitä voi antaa ryhmälle positiivista palautetta. Vain muutamat ovat merkinneet kaikki arvionsa suunnilleen samaan kohtaan, joka usein merkitsee sitä, että arvio on tehty nopeasti alta pois. Kyselyssä pyydetään myös kirjallista palautetta, mutta niitä on annettu normaalia vähemmän eli kaksi. Kumpikin tuo esiin saman asian. Kahtiajakoinen tiimi. Asiakaskäyntejä myös toiselle tiimille. Tiimien välinen yhteistyö on ongelmallinen. Alueen sisällä on erilaisia käytäntöjä. Lähinnä toimitaan edelleen vanhojen työskentelymallien mukaisesti. JOHTAMINEN (1-6) Itseohjautuvuus ja oman työskentelyn seuranta ovat melko hyvällä tasolla. Työnjohtajan roolin arvio on heikompi. Esimiehen rooli on lähes aina ihmisille enemmän tai vähemmän epäselvä. Asia saadaan tuskin koskaan kokonaan kuntoon, mutta tässä kohtaa voisi pyytää ryhmältä tarkennusta, mitä he haluavat johtamiselta ja mitä he odottavat esimieheltään. Palavereissa hajonta on laidasta laitaan. Joidenkin mielestä ne ovat innostavia ja tehokkaita, toisten mielestä liian esimieskeskeisiä ja informatiivisia. Taustalla on ehkä ihmisten erilaisuus: ihmiskeskeiset kaipaavat innostavia ja mukavia keskusteluja. Asiakeskeiset haluavat, että asioista sovitaan selkeästi, eikä kuluteta yhteistä aikaa turhaan puhumiseen. Esimiehen tehtäväkentän suhteen hajonta on yhtä laaja. Tässä kohtaa voi viitata tämän analyysin toiseen kappaleeseen.
Karl-Magnus Spiik Ky Tiimi mittaus / sivu 3 Johtamisen kohdalla on tapahtunut eniten kehittymistä vanhasta käskevästä johtamisesta valmentavaan ohjaukseen. Se on erittäin hyvä asia ja tarjoaa mallia keskustelevasta ja kannustavasta yhteistyöstä. Tämä näkynee ilmeisesti myös myöhemmissä arvoissa, joissa käsitellään me-henkeä ja innostusta. ORGANISAATIO (7-13) Kysymykset ryhmän olemassaolosta (tarkoitus ja asiakkaat) ja ryhmän paikasta organisaatiossa saavat parhaat tulokset. Tämä vahvistaa käsitystä, että asiakasajattelu on mennyt perille ja henkilöstöllä on selvä käsitys siitä, miksi he ovat töissä. Se on hyvä pohja, kun selkeytetään muutakin toimintaa. Töiden jako saa huonot tulokset. Joustavuutta ei ole saatu aikaan riittävästi, joka lienee ollut viime vuosien kehittämisen tavoitteena? Tiimityöskentelyssä tietojen ja töiden jakaminen sekä siirtyminen kaverin hommiin on osoittautunut hankalaksi tavoitteeksi. Monet ihmiset samaistuvat työhönsä vuosien mittaan. Kun tehtävistä pitäisi luopua tai kertoa toiselle, kokevat ihmiset menettävänsä jotain itsestään. Tämä koskee usein pitkän linjan ammattilaisia. Jos tämä ei ole ongelma, niin mikä se on? Odotetaanko liikaa oma-aloitteisuutta ja itseohjautuvuutta? Pitääkö laatia tarkempi suunnitelma töiden jakamisesta ja myös valvoa, että se toteutuu? Pelisäännöt saavat hyvät tulokset. Niistä on kuitenkin syytä keskustella jatkuvasti, jotta ne entistä paremmin ohjaavat ryhmän toimintaa. Vasta kun pelisäännöt ovat siirtyneet henkilöstön korvien väliin, voidaan odottaa, että ne toimivat myös käytännössä. Tulosten pohjalta pelisääntöjen muutoksista pitää keskustella enemmän. Käytännön esimerkit (tarinat) toimivat paremmin kuin pelkkä teoria. Kun pelisääntöjä muutetaan, kerrotaan miksi se tehdään ja samalla käydään läpi todellinen esimerkki, jossa vanha pelisääntö johti huonoon tulokseen ja mitä uusi pelisääntö tarkoittaa ja mihin se pyrkii. Mittareiden kokonaisarvio on vähän alle neljä ja palautteet ovat koko asteikolla. Mittareista ja niiden toimivuudesta on siis hyvin erilaisia käsityksiä. Nekin lienee syytä käydä palavereissa läpi useampaan kertaan (ihminen oppii toiston kautta). Miettiä miten mittarit palvelevat tavoitteen asettamista, suunnittelua ja töiden tekemistä? Ohjaavatko mittarit päätöksenteko ja toimintaa? Koetaanko ne positiivisesti vai negatiivisesti, eli auttavatko ne kerralla oikein -työskentelyä vai koetaanko mittarit kyttäämisenä. Toiminnan seuraaminen on erittäin tärkeä, jotta opitaan omasta tekemisestä. Arvioiden mukaan mittarit kuitenkin kiinnostavat ja ohjaavat kohtuullisesti toimintaa, joten asenteet lienevät melko kunnossa tässä asiassa. TAVOITTEET JA VIESTINTÄ (14-19) Tiedonkulku on yksi heikoimpia. Näin on usein muissakin organisaatioissa, koska tietoa on niin paljon ja ihmisten kiinnostus on niin erilaista. Jos henkilöstö ei ota omaa vastuuta tiedonkulusta, ei sitä saada koskaan kuntoon. Suuret ryhmät tiedonkulun kehittämiseksi tarjoavat heikosti
Karl-Magnus Spiik Ky Tiimi mittaus / sivu 4 ratkaisuja ongelmaan. Paremmin toimivat yksittäiset keskustelut ja pienpalaverit, jotka käydään tilannekohtaisesti ko. tekijöiden kanssa, kun tiedonkulussa on ongelmia (paikataan vene sieltä missä se vuotaa, eikä yritetä tiivistää koko alus). Samoissa keskusteluissa kannattaa myös tarkentaa organisaation, tiimin ja henkilöiden tavoitteet. Kaikissa näitä asioita koskevissa kohdissa (14-17) on arviot annettu laidasta laitaan. Tämä kertonee, että toisille asiat ovat ihan selviä, mutta toisille sekavia ja epäselviä. Mistä tämä voi johtua? Miten tämän kokoisessa organisaatiossa käsitykset voivat vaihdella niin paljon? Onko ongelmana tiedottaminen, joka tulee asiakkailta, yhteistyökumppaneilta, muualta organisaatiosta, esimieheltä ja toisilta tiimeiltä? Tieto ei siis toimiteta tiimille siten kuin on sovittu. Vai onko suurin ongelma passiivisuus ja vanhat työskentelytottumukset, joiden mukaan muiden pitää kertoa asioita minulle, minun tehtäväni ei ole ottaa selvää ja välittää eteenpäin! Toisten syytteleminen ei vaikuttaisi olevan suuri ongelma, vaan virheistä halutaan tietää ja niistä oppia. Suomalaisessa työkulttuurissa suuri haaste on saada aikaan riittävää avoimuutta ja sellaista palautteen antamisen kulttuuria, että virheiden kohdalla ei etsitä syyllisiä, vaan ratkaisuja. RYHMÄN SUHTEET (20-31) Ristiriitojen ratkaisemien on tämän mittauksen mukaan ryhmän heikkous. Tämä saattaa liittyä myös kappaleeseen kaksi ja edelliseen syytelykohtaan. Paljonko taustalla on vanhoja ristiriitoja, joita ei ole ratkaistu loppuun asti? Tässä kohtaa tarvitaan mahdollisesti ulkopuolista valmennusta, johon on ennakkoon valittu todellisia ristiriitoja synnyttäviä asioita ja ne ratkaistaan seminaarissa opituilla keinolla rakentavasti ja oikeudenmukaisesti. Keskinäinen luottamus on pääosin kunnossa. Kukaan esim. ei antanut heikointa arviota. Tämäkin saattaa vaihdella tekijästä riippuen. Hyvä keskinäinen luottamus on kuitenkin vahva pohja, kun kehitetään tiimityöskentelyä ja avointa vuorovaikutusta edelleen. Auttaminen on yksi ryhmän vahvuuksista. Töiden jakamisen ja auttamisen välillä on epäloogisuutta. Kun auttaminen on yleensä näin hyvä, heijastuu se myös töiden joustavampaan jakamiseen. Tässä tapauksessa ilmeisesti ei kuitenkaan näin ole. Vai onko? Kertooko tämä siitä, että kaveria kyllä autetaan, mutta silti jokainen hoitaa omat työnsä eikä olla halukkaita jakamaan niitä toisille? Kumpi on parempi työn sujuvuuden kannalta: joustava työnjako vai joka tehtävässä erikoisosaajat ja heillä varahenkilöt? Oma-aloitteinen auttaminen toimii, mutta onko töiden jakamisesta olemassa selvät pelisäännöt? Ryhmän suhteet ovat lievästi nelosen yläpuolella ja palautelomakkeiden perusteella pääosin melko hyvässä kunnossa. Joku kokee asian negatiivisesti. Onko henkilö tunnistettavissa ja mitä asian hyväksi voi tehdä? Yleensä avoin kahdenkeskinen keskustelu vie asiaa ja ymmärrystä eteenpäin. Vai kertooko tämäkin joistain vanhoista ristiriidoista, jotka vielä hiertävät jonkun mielessä?
Karl-Magnus Spiik Ky Tiimi mittaus / sivu 5 Arvio tilannekohtaisten työryhmien syntymisestä on kohtalainen, mutta ei sellainen kuin sen pitäisi hyvässä tiimiorganisaatiossa olla. Onko tässäkin kysymys siitä, että vanhoista tavoista ja omista tehtävistä halutaan pitää kiinni? Esimiestyö saa kohdassa 25 melko hyvän arvion ja se tukee aikaisempaa käsitystä, että johtamisessa otetaan ihmisiä huomioon. Hallitseva - mukautuva arvio on melko hyvä eli henkilöstössä löytyy molempia, jotka arvostavat toistensa erilaisuutta ja osaavat toimia yhdessä. Joku jää ilmeisesti toisten jalkoihin, kun hän on antanut arvion yksi. Samoin me-henki on kohdallaan, vaikka tunteita ei ehkä ilmaista niin avoimesti kuin haluttaisiin. Tämä voi olla huono - mutta Teidän kaltaisessa organisaatiossa myös hyvä asia. Innostumisen kohdalla kukaan ei anna kuutosta, mutta ei myöskään ykköstä. Tämä kertonee, että henkilöstöstä löytyy tarvittaessa aitoa yrittäjähenkeä ja taistelutahtoa. Innostus ja luottamus ovat vahva pohja tiimiorganisaation rakentamiselle ja onnistumiselle. Eriarvoisuus / tasa-arvoisuus koetaan yhtenä heikoimpana asiana koko ryhmässä. Arviot ovat 1:stä 6:een eli taas hyvin erilaisia. Mahtavatko lomakkeen kohdat 9 (töiden jako), 20 (ristiriidat) ja tämä 31 olla yhteydessä toisiinsa? Voiko tästä tehdä johtopäätöksen, että suurelta osin asiat hoituvat, mutta määrätyissä tilanteissa ja määrättyjen ihmisten kohdalla töiden tasapuolinen jakaminen ja yhteistyö ei toimi hyvin? Valitseeko joku töitä ja omalla persoonallaan ehkä alistaa toisia? Onko näistä asioista tuotu esiin kritiikkiä muissa tilanteissa? Tämäkin asia voitaisiin ottaa esiin mahdollisessa valmennuksessa, koska sitä ei voi käsitellä vain pinnallisesti. KEHITTYMINEN JA VASTUU Kohtien 32 ja 33 perusteella luovuus toimii ja tuottaa sekä ideoita että tuloksia. Tämä on erittäin hyvä asia ajatellen työskentelyä nykypäivän dynaamisessa maailmassa. Se varmistaa yleensä kehittymisen ja pitää myös motivaatiota yllä. Luotettavuus ja keskinäinen luottamus ovat myös hyvällä tasolla. Vaikka mittauksen mukaan tämä kohta ei saa parhaita pisteitä, niin kukaan ei ole antanut tässä kohtaa ykköstä ja kakkosta. Vastuun kantaminen tiimin tehtävistä on myös hyvä ja tämä mukaan työmoraalikin olisi kunnossa. Ihmiset kantavat vastuun töistä, vaikka jotkin käsitykset poikkeavat paljon toisistaan ja jotain ristiriitoja on olemassa. Ryhmäpäätökset monet arvioivat vahvuudeksi. Mutta muutamat antavat arvion 1. Mistä on kysymys? Vahvistaako tämä aikaisempaa käsitystä, että jotkut tiimissä jäävät toisten jalkoihin joko muiden toimesta tai ehkä omasta passiivisuudesta tai asenteistaan johtuen? Tarkastelemalla yksittäisiä palautelomakkeita tällaista johtopäätöstä ei oikein voi tehdä. Jotkut asiat kuitenkin häiritsevät yhteistyötä, mutta ne eivät tule tarkemmin esiin tässä mittauksessa. Kirjalliset palautteet olisivat kertoneet enemmän, mutta niitä oli vain kaksi. Seuraava vaihe olisikin käsitellä tätä ongelmaa suunnitelmallisesti ja rakentavasti palavereissa tai valmennuksessa.
Karl-Magnus Spiik Ky Tiimi mittaus / sivu 6 Kohdassa 37 todetaan heikommalla puolella, että ryhmä pyrkii toimimaan kuten ennenkin. Kolme vastaajaa on antanut arvion yksi, joten ilmeisesti muutamat haluavat pitää kiinni entisistä työskentely-tavoista enemmän kuin toiset. Koulutukseen panostetaan ja se huomataan. Ryhmän tukikin saa myös hyvät tulokset. Jäsenet kokevat työskentelyn tiimissä turvalliseksi. Nämä ovat merkittäviä motivaatiota ylläpitäviä asioita nykypäivän osittain turvattomassa ja muuttuvassa maailmassa. YHTEENVETO Tällaisten kirjallisten mittausten kohdalla on aina syytä pitää mielessä, että tulokset näyttävät tieteelliseltä totuudelta, mutta sitä ne eivät ole. Mittauksessa on yhteen koottuja mielipiteitä, jotka saattavat vaihdella tilanteen ja vastaushetken mielialan mukaan. Tällaisissa mittauksissa saatetaan myös purkaa jotain vanhoja asioita, jotka ehkä liittyvät vain muutamaan tapaukseen. Mittari antaa kuitenkin jonkinlaisen kuvan kokonaisuudesta ja tämän hetken ryhmän ajatuksista. Kun organisaationne tavoitteena on jo pitempään ollut tiimityöskentely, niin tämän mittarin tulosten perusteella voi todeta, että suunta on edelleen hyvä ja monissa kohdissa näkyy kehittyminen oikeaan suuntaan. Myös syntyy käsitys, että fiilis eli tekemisen tahto ja me-henki olisivat ryhmässä hyviä. Ihmiset ovat sitoutuneita yhteistyöhön ja tulosten tekemiseen. Epäselvyyttä tuottavat tiedonkulku, joidenkin kohdalla tavoitteiden epäselvyys, töiden mahdollinen epätasainen jakaminen ja ristiriitojen heikko käsitteleminen. Viittaako tämä siihen, että tiimissä on vielä liikaa oman tien kulkijoita, jotka periaatteessa ovat mukana tiimityössä, mutta tositilanteessa toimivat oman tahtonsa mukaan kuten ennenkin? Mikäli harkitaan valmennusta, on siellä syytä ottaa esiin tiimien välinen yhteistyö. Joko yhtenäistetään toimintatapoja tai sovitaan ja kirjataan erilaiset toimintatavat paperille, jotta ne ovat kaikille selviä. Nyt ilmeisesti odotukset tiimityöskentelyn suhteen poikkeavat todellisuudesta ja ne synnyttävät turhia erimielisyyksiä. Karl-Magnus Spiik puhelin 02-2421 345 sähköposti: spiik@spiik.fi