Osaamisen ennakointi kuntapalveluissa

Osaamisen ennakointi kuntapalveluissa Päijät-Hämeen pilotti Osaamisen ennakointi hyvinvointipalveluissa Päijät-Hämeen koulutuskonserni Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymä Kaarinan kaupunki Paimion kaupunki

PÄIJÄT-HÄMEEN SEKÄ KAARINAN JA PAIMION PILOTTIRAPORTTI Päivämäärä 15/01/2013 Laatija Tarkastaja Hyväksyjä Kuvaus Pilottitoimijat, ks. tiivistelmä Kalle A. Piirainen, Ramboll Management Consulting Oy Sirpa Sivonen, KT Kuntatyönantajat Leena Lehtinen, KT Kuntatyönantajat Osaamisen ennakointi kuntapalveluissa -hankkeen Päijät-Hämeen pilotin osaamisen ennakointimallien tapauskohtaiset kuvaukset KT Kuntatyönantajat Toinen linja 14 00530 Helsinki p. +358 9 7711 www.kt.fi

SISÄLTÖ Tiivistelmä 2 1. Johdanto 4 2. Osaamisen ennakoinnin näkökulma pilotti-alueella 5 2.1 Alueiden erityispiirteet 6 2.2 Alueen erityistarpeet ja tavoitteet ennakointiin liittyen 7 2.2.1 Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän tavoitteet hankkeen toteuttamiselle 7 2.2.2 Päijät-Hämeen koulutuskonsernin tavoitteet ja osaamisen ennakoinnin kokonaisuus Päijät-Hämeen koulutuskonsernissa 8 2.2.3 Kaarinan ja Paimion kaupunkien tavoitteet hankkeen toteuttamiselle 11 3. Ennakoinnin menetelmät ja niiden kehittäminen 13 3.1 Ennakointimallien kehittämisen kuvaus 13 3.1.1 Hankkeen toteuttaminen Päijät-Hämeen koulutuskonsernissa: työpajat 14 3.1.2 Hankkeen toteuttaminen Päijät-Hämeen koulutuskonsernissa: Ennakoinnin, osaamisen ennakoinnin ja palvelumuotoilun prosessien yhtymäkohdat 14 3.1.3 Hankkeen toteuttaminen Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymässä 16 3.1.3.1 Osaamisen ennakointi näytteenottopalveluissa 16 3.1.3.2 Osaamisen kehittämisen tapojen ja toimintamallien kehittäminen osaamisen ennakoinnissa 17 3.1.4 Osaamisen ennakointimallin kehittämisen kuvaus, Paimion kaupunki 17 3.1.4.1 Mitä tekisimme toisin tai miten jatkaisimme asian käsittelyä? 18 3.1.4.2 Miten tuloksia / mallia voisi hyödyntää osaamisen ennakoinnin näkökulmasta? 18 3.1.4.3 Osaamisen ennakointimallin kehittämisen kuvaus, Kaarinan kaupunki 18 3.2 Osaamisen ennakoinnin kytkeytyminen pilottiorganisaatioiden strategiseen henkilöstöjohtamiseen ja strategiaprosesseihin 19 3.2.1 Pilottiorganisaatioiden yhteinen näkemys osaamisen ennakoinnista ja strategisesta kehittämisestä 19 3.2.2 Strateginen lähestymistapa osaamiseen Kaarinan kaupungissa 19 3.2.3 Ennakointi, palvelutarpeen arviointi ja osaamisen johtaminen Paimion kaupungissa 20 3.2.4 Osaamispääoman johtamisprosessi Päijät-Hämeen sosiaalija terveysyhtymässä 20 3.2.5 Osaamisen johtaminen ja varmistaminen Päijät-Hämeen koulutuskonsernissa 20 4. Ennakointimallin ja pilotin arviointi 22 4.1 Kehitettyjen ennakointimallien arviointi 22 4.2 Pilotin tavoitteiden ja tulosten arviointi 23 5. Yhteenveto ja Keskustelu 26 LIITTEET Liite 1 Paimion kotipalvelun asiakashaastattelujen teemat

1

2 TIIVISTELMÄ Pilotin nimi Pilotin koordinaattori Vastuuhenkilöt ja mukana olevat organisaatiot Tämä kuvauksen laatijat Pilottiaika ja käytetyt henkilötyöpäivät Pilotin lähtötilanne Pilotin tavoite Osaamisen ennakointi hyvinvointipalveluissa Päijät-Häme, Kaarina ja Paimio Nimi: Soili Saikkonen, kehittämispäällikkö Organisaatio: Päijät-Hämeen koulutuskonserni Yhteystiedot: Teinintie 4 15200 Lahti email: soili.saikkonen@phkk.fi Pilotin vetäjänä toimii henkilöstöjohtaja Lena Siikaniemi Päijät-Hämeen koulutuskonsernista. Päijät-Hämeen koulutuskonserni, Hollolan kunta, Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveyskuntayhtymä, Päijät-Hämeen ennakointiverkosto, Kaarinan kaupunki ja Paimion kaupunki Sinikka Valtonen, Kaarinan kaupunki Antti Parpo, Kaarinan kaupunki Eila Hulkkonen, Paimion kaupunki Aino Tarhala, Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveyskuntayhtymä Lena Siikaniemi, Päijät-Hämeen koulutuskonserni Soili Saikkonen, Päijät-Hämeen koulutuskonserni Pilotissa käytetyt henkilötyöpäivät noin 60-80 htp. Pilottitoimijat ovat sosiaali- ja terveydenhuollon sekä henkilöstöpalveluiden alalta. Pilotissa on mukana Päijät-Hämeestä sosiaali- ja terveysalan sekä koulutusalan toimijoita, ja Kaarinasta sekä Paimiosta sote-toimijoita. Yhteinen perushaaste on tarvittavan osaamisen turvaaminen. Päijät-Hämeen toimijat ovat mukana erilaisissa ennakointiverkostoissa ja painotus onkin verkostomaisen osaamisenennakointitoiminnan kehittämisessä ja palvelumuotoilun käyttämisessä ennakoinnin apuna. Kaarina ja Paimio ovat aloittamassa osaamisen ennakointia. Yhteisesti palvelumuotoilun tavoitteeksi nähtiin kilpailukyvyn kehittäminen osaamisen varmistamisen, tulevaisuustyöskentelyn, muutoksessa johtamisen työkalujen sekä vaikuttavuuden ja tuloksellisuuden vahvistamisen kautta. Yleisenä viitekehyksenä erityisesti Päijät-Hämeessä on pyrkimys kehittää oppivaa organisaatiota. Päijät-Hämeen toimijoilla on olemassa strategisen suunnittelun ja ennakoinnin viitekehys. Pilottityössä vahvistetaan olemassa olevaa suunnittelun sisältöä osaamisen ennakoinnin näkökulmasta erityisesti tuomalla mukaan palvelumuotoilun työkaluja, joiden avulla voidaan rakentaa asiakaslähtöistä toimintatapaa ja ennakoida tulevia osaamistarpeita. Kaarinassa ja Paimiossa lähdettiin pitkän tähtäimen ennakointi keihäänkärkenä hankkeeseen: miten luoda joustava organisaatio, jossa henkilöiden tehtävien vaihto ei ole niin kankeaa kuin nyt - tähän vaikuttavat työmarkkinasopimukset sekä koulutuspolitiikka valtakunnantasolla, oman organisaation tasolla kaivataan laskentamallia päätösten perusteluksi.

3 Tiivistelmä tuloksista Hankkeen tuloksena on syntynyt ennakoinnin malli erityisesti Päijät- Hämeen koulutuskonsernissa, sekä tietoa tulevaisuuden asiakastarpeista ja sitä kautta osaamistarpeista palvelumuotoilun työkalujen pilotoinnin kautta. Paimiossa pilotin piirissä pilotoitiin palvelumuotoilun työkaluja kotihoidossa ja Kaarinassa on kerätty kokemuksia osaamisen ennakoinnista. Tiivistelmä vaikutuksista Pilottitoiminnan perusteella on todettu että palvelumuotoilu toimintatapana tuottaa mielenkiintoista ja relevanttia informaatiota organisaation kehittämiseen. Oheisvaikutuksena toimijoiden välinen verkostoituminen on vahvistunut ja saanut sisältöä. Seuraavana edessä on toimintamallien vakiinnuttaminen.

4 1. JOHDANTO Osaamisen ennakointi kuntapalveluissa on KT Kuntatyönantajien koordinoima hanke jossa kehitetään osaamisen ennakoinnin käytäntöjä ja malleja tukemaan osaamisen johtamista ja kehittämistä kunta-alan muutoksessa. Hankkeen rahoittaa Opetushallitus Euroopan sosiaalirahaston (ESR) rahoituksella. Lisäksi rahoittajia ja asiantuntijakumppaneita ovat KT Kuntatyönantajat, Suomen Kuntaliitto, Palvelulaitosten työnantajayhdistys ry (PTY) sekä Keva. Muita kumppaneita ovat Ammattiosaamisen kehittämisyhdistys AMKE ry sekä Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto ARENE ry. Hankkeen yleistavoitteena on kehittää ja dokumentoida toimivia osaamisen ennakoinnin hyviä käytäntöjä sovellettavaksi laajemmin kunta-alan organisaatioissa sekä tuottaa pitkän aikavälin ennakointitietoa kuntien hyvinvointipalveluissa tarvittavasta osaamisesta koulutuksenjärjestäjien ja koulutussuunnittelun käyttöön. Pilottikohtaiset kuvaukset antavat kattavan kuvan pilottitoimijoiden osaamisen kehittämisen nykyisistä käytännöistä ja dokumentoivat osaamisen ennakoinnin menetelmät. Kuvauksen tavoitteena on, että julkisen organisaation keskijohtoa edustava lukija saa kuvauksesta: 1) Käsityksen pilottien ennakointitoiminnasta ja menetelmien soveltuvuudesta omaan organisaatioonsa ja 2) Pystyy hyödyntämään hyvät käytännöt soveltuvilta osin omaan käyttönsä, sekä 3) Pystyy tekemään esityksen ennakointiprosessin perustamisesta ja osaamisen ennakoinnin merkityksestä organisaation johtamisessa. Tämä raportti esittelee Päijät-Hämeen pilotin tuloksia. Päijät-Hämeen pilotin, jossa ovat mukana myös Paimio ja Kaarina, teemana on osaamisen ennakointi hyvinvointipalveluissa. Keskeinen näkökulma on ollut palvelumuotoilun menetelmien käyttö osaamisen ennakoinnin tukena. Raportti kuvaa Päijät-Hämeen koulutuskonsernin sekä sosiaali- ja terveysyhtymän ennakointimallia, ja Paimion sekä Kaarinan työtä osaamisen ennakoinnin parissa. Raportin rakenne on seuraava: toisessa luvussa kuvataan ennakoinnin tausta ja tavoite pilotissa. Kolmannessa luvussa kuvataan pilotin ennakointimenetelmä ja kuvataan miten ennakointi toimii osana strategista henkilöstön kehittämistä. Neljäs luku kokoaa pilottitoimijoiden itsearvioinnin hankkeen tuloksista tammikuuhun 2013 asti. Viides luku päättää raportin erittelemällä kokemuksia osaamisen ennakoinnista.

5 2. OSAAMISEN ENNAKOINNIN NÄKÖKULMA PILOTTI- ALUEELLA Pilotissa ovat mukana Päijät-Hämeen koulutuskonserni (PHKK), Hollolan kunta, Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveyskuntayhtymä (PHSOTEY), Oiva Peruspalvelukeskus, Kaarinan kaupunki ja Paimion kaupunki. Alkuvaiheessa tehtyyn aluetason pohdintaan osallistui myös Päijät-Hämeen ennakointiverkosto. Pilottiorganisaatiot sijaitsevat Päijät-Hämeessä ja Varsinais-Suomessa. Pilotin jäsenet ovat tavanneet toisiaan työpajoissa sekä verkkoneuvotteluissa. Aktiivisesta toiminnasta huolimatta maantieteellinen välimatka on hankaloittanut pilotin toteuttamista. Pilottitoiminnan alkuvaiheessa kuvasimme pilottikokonaisuuden rakentumista ja vastuita (Tauluko 1). Pilotin toiminnan edetessä pilotin painopiste on muuttunut, erityisesti Päijät-Hämeessä keskityttiin palvelumuotoilun ja osaamisen ennakoinnin linkittämiseen. Taulukko 1: Pilotin tehtävät ja odotettu tulos Tehtävä/ Odotettu tulos Sisältöä Vastuu Organisaatiotaso Uusien mallien luominen: Taloudelliset argumentit päättäjille miten tulevaisuuden tarpeet perustellaan. Oman organisaation sisäiset toimintamallit Organisaatiokohtainen ennakointimalli osaamistarpeista. Projektilta toivotaan asiantuntijapalveluna tietoa olemassa olevista malleista uuden kehittämisen pohjalle Esimerkiksi henkilöstösatsaukset, jotka ovat välttämättömiä esimerkiksi kymmenen vuoden päästä Osaamisen ennakointi Organisaatiokohtainen eläköityminen ja osaamisen poistuma sekä palvelurakenteen kehitys (kunta-alan tulevaisuusnäyt) Olemassa olevia ennakoinnin malleja sekä jo tuotettua tietoa. Syötteitä, joita voidaan hyödyntää ja jatkojalostaa mukana olevissa organisaatioissa. PHSOTEYssä kehittämispäällikkö Kaarina ja Paimio. Sinikka ja Antti keskustelevat projektihenkilöstön kanssa ja ottavat sitten yhteyttä Tulevaisuuden tutkimuskeskukseen. Mahdollisesti opinnäytetyön tekijöitä. Pyritään kuormittamaan omaan henkilöstöä mahdollisimman vähän. Aluetaso: Tuotemuotoilu palvelumuotoilu ja alueellinen kehitystyö Alueellinen vaikuttamismalli koulutuspolitiikkaan. Vetovoimaisuus ja innovaatiotoiminnan vahvistaminen Mitkä ovat vaikuttamiskanavat? Maakuntataso (kunnat ja kuntayhtymät) Tulevaisuuden tekeminen ja avoin innovaatiotoiminta. Kansalaislähtöisyyden ja asiakasnäkökulman huomioiminen. Oppilaitosyhteistyö ja sen kehittäminen. Paimio PHSOTEY, Hollola ja PHKK PHSOTEY, Hollola ja PHKK Miten julkinen ja yksityinen jako muuttuu tulevaisuudessa?

6 Tehtävä/ Odotettu tulos Sisältöä Vastuu Valtakunnallinen taso Ensisijaisesti KT-tasoinen vaikuttamismalli koulutuspolitiikkaan. Ensisijaisesti KT-taso: Sopimus- ja lakitasoinen asia: kelpoisuus, palvelussuhdemuodot ja ehdot sekä henkilömäärien mitoitus jne. Kaikilla tasoilla Projektilta toivotaan asiantuntijapalveluna tietoa tulevaisuuden näkymistä kehittämistyön pohjalle Mitkä ovat vaikuttamiskanavat? Kansallinen taso (KT). Osaamisen joustava hyödyntäminen? Miten työelämän laadullinen muutos vaikuttaa? Myös paikallinen taso. Numeeriset arviot henkilöstömäärätarpeista. Vaikuttavien tekijöiden kartoittaminen: teknologia, tarjottava palvelut, tulossa olevat velvoitteet/normiohjaus, etäpalvelut, palvelujärjestelmien rakennemuutokset jne. Näiden pohjalta pitkällä aikavälillä henkilöstömäärien seuranta ja arviointi. Minkälainen osaaminen on poistumassa? Sinikka ja Antti sekä Leena ja Raija välittävät tietoa oikeista kanavista ja tilanteista Sinikka ja Antti sekä Leena ja Raija välittävät tietoa oikeista kanavista ja tilanteista 2.1 Alueiden erityispiirteet Pilottiin osallistuvat organisaatiot tulevat kahdelta erilaiselta maantieteelliseltä alueelta. Varsinais-Suomesta pilotissa on mukana Paimion (noin 10 000 asukasta) ja Kaarinan (noin 30 000 asukasta) kaupungit. Päijät-Hämeestä mukana on Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymä (henkilöstöä noin 4000), Päijät-Hämeen koulutuskonserni (henkilöstöä noin 1700), Hollolan kunta (asukkaita noin 21 000) sekä Oiva peruspalvelukeskus (henkilöstöä noin 700). Päijät-Hämeen alueen asukasmäärä on noin 200 000. Pilotin toimijat edustavat sosiaali- ja terveyshuollon aloja sekä henkilöstöpalveluita. Päijät-Häme Päijät-Hämeen koulutuskonserni oli mukana syksyllä 2011 seuraavissa ennakointiverkostoissa: Päijät-Hämeen koulutuskonsernin työelämäneuvottelukunnat, osallistuu koulutusalojen koulutusjohtajat, kehittämispäällikkö sekä työelämän edustajat Päijät-Hämeen ennakointiverkosto, osallistuu toimitusjohtaja ja kehittämispäällikkö AMKE:n Koulutuksen järjestäjien alueellisen ennakoinnin menetelmät hanke, osallistuu kehittämispäällikkö Opetushallituksen Valtakunnallinen ammatillisten osaamistarpeiden ennakointi (VOSE) projektin seminaarit Maakuntaliiton ennakointitoiminta Toimintaan osallistuminen: Maakuntaliiton ennakointitoimintaa toteutetaan Päijät-Hämeen ennakointiverkostossa Toimitusjohtaja toimii Ennakointiverkoston ohjausryhmässä ja kehittämispäällikkö toimii verkoston työryhmässä Maakuntaliiton kanssa tehdään tiivistä yhteistyötä. Normaalisti tapaamisia on 1-2 kertaa kuukaudessa ja Hallitusohjelman koulutuspoliittiset linjaukset ja toimeenpanosuunnitelman (koulutus ja tutkimus) KESU-työskentelyn yhteydessä huomattavasti tiiviimmin. Tällä hetkellä tavoitteena on verkoston toiminnan tiivistäminen ja KESU-prosessin muuttaminen jatkuvaksi.

7 Kaarina ja Paimio Kaarinassa ja Paimiossa lähdettiin pitkän tähtäimen ennakointi keihäänkärkenä hankkeeseen: miten luoda joustava organisaatio, jossa henkilöiden tehtävien vaihto ei ole niin kankeaa kuin nyt - tähän vaikuttavat työmarkkinasopimukset sekä koulutuspolitiikka valtakunnantasolla, oman organisaation tasolla kaivataan laskentamallia päätösten perusteluksi. Se, mikä näyttää nyt ylellisyydeltä voikin olla tulevaisuuden henkilöresurssien käytön kannalta äärimmäisen perusteltua. Tavoitteena oli myös uusien toiminta- ja järjestämistapojen mallintaminen. Kaarina (ja myöhemmin myös Paimio) päätyivät Päijät-Hämeen pilottiin lähinnä maantieteellisistä syistä. 2.2 Alueen erityistarpeet ja tavoitteet ennakointiin liittyen 2.2.1 Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän tavoitteet hankkeen toteuttamiselle Seudullinen HR-työ on elinehto PHSOTEYn osaamisen ennakoinnissa. Hanke mahdollistaa yhdessä luotavan ennakointimallin aikaansaamisen osaamisen ennakoinnille samalla kun PHSOTEYssä otetaan käyttöön uudenlaisia osaamisen kehittämisen tapoja strategisen henkilöstösuunnitelmakäytännön (kehityskeskustelut ja henkilöstösuunnitelma) lisäksi. Tässä hankkeessa PHSOTEYn osaamisen ennakointi painottuu perustehtäväprosesseista käsin osana PHSOTEYn yhtymätason osaamisen ennakointia. PHSOTEYyn painopisteet ja toteutus: Strategisen henkilöstöjohtamisen kehittäminen moniammatillisesti niin, että prosessit, työvälineet, toimintamallit mahdollistavat osaamisen johtamisen tulevaisuuden osaamistarvetta vastaavasti Alueelliseen ennakointityöhön osallistuminen, aluekehityksen ohjaukseen liittyvät työryhmät Osaamisen kehittämisen sisällöt tulevaisuusnäkökulmasta: Osaamisen kehittämisen tapojen uusintaminen: sosiaalinen media (some), moniammatillisuus, oppiminen ajasta ja paikasta riippumatta Uusien osaamisten määrittely palvelumuotoilun avulla, samalla kun tuotetaan uusia palvelutuotteita, määritellään tarvittava osaaminen ja palveluprosessi Ennakointiosaamisen kasvattaminen, ennakointityökalujen käyttöönotto Mitä PHSOTEYssä tehdään: Asiantuntijayhdyshenkilöiden valmennus ja sosiaalisen median käyttö osaamisen jakamisessa Palvelumuotoiluosaamisen kartuttaminen ja käyttö palveluprosessien laatimisessa, Osaamiskartoituksen suunnittelussa ja käyttöönotossa Ennakointimenetelmien esittely ja ennakointityökalujen käytön opettelu Tiedolla johtaminen; tilastotiedon hyödyntäminen osaamisen ennakoinnissa PHSOTEY-hankkeen lopputuotokset: Ovat osa yleistettävää kunta-alan osaamisen ennakointimallia Alueellinen verkostomallikuvaus siitä, miten ja keiden kanssa osaamistarpeita ennakoidaan Pitkän aikavälin osaamisen ennakointitiedon tuottaminen ja tuottamisen malli PHSOTEYssä osaamisen ennakointia on toteutettu kuvion 1 mukaisesti. Palvelumuotoilun osaamisen kehittäminen on linkitetty yhteen oppivan organisaation 1 rakentamisen kanssa. 1 Otala, L. 2000. Oppimisen etu kilpailukykyä muutoksessa. 3. Uudistettu painos, WSOY; Senge, P. M. 1990. The Fifth Discipline, Doubleday/Currency; Teece, D.J., Pisano, G. Shuen. A. 1997. Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18(7), 509-533

8 Osaamisen ennakointihankeen toteuttaminen PHSOTEY:ssä 2011-2013 Oppivan organisaation rakentaminen Palvelumuotoiluosaamisen kehittäminen ja käyttöönotto Lahden ammattikorkeakoulun palvelumuotoiluhankkeen hyödyntäminen Sisäisen asiantuntijaverkoston Kehittäminen Keuhkoyksikön moniammatillisen toiminnan kehittäminen Palvelumuotoilutyöpajat Ennakointityökalujen testaaminen Lääketieteellisissä palveluissa TAVOITTEET 2013 OPPIVA ORGANISAATIO: Asiantuntijayhdyshenkilöt ovat verkostoituneet ja he osaavat käyttää somea verkoston kehittämisen ja toiminnan toteuttamisen välineenä Ammattiosaamiseen liittyvä toistuva koulutustarjonta on kuvattu prosesseittain, toiminnoittain Sisäisillä kouluttajilla on perustaidot erilaisten koulutustilaisuuksien järjestämisessä ja toteuttamisessa Sisäiset kouluttajat osaavat käyttää ja kehittää sähköistä Moodlepohjaista oppimisympäristöä Somea osataan hyödyntää mahdollistetaan tiedon rakentaminen ja osaamisen jalostaminen moniammatillisena toimintana ajasta ja paikasta riippumatta Koulutuksen sisällöt rakennetaan tulevaisuuden tarpeista käsin PALVELUMUOTOILU on yksi väline, jolla tuotetaan oppilaitosyhteistyössä asiakkaalle(potilaalle) arvoa tuottavia palveluita ja määritellään uusia osaamisia Tiedolla johtamisen käynnistäminen osaamisen ennakoinnissa Kuvio 1. Osaamisen ennakointi PHSOTEYssä. 2.2.2 Päijät-Hämeen koulutuskonsernin tavoitteet ja osaamisen ennakoinnin kokonaisuus Päijät- Hämeen koulutuskonsernissa Päijät-Hämeen koulutuskonsernissa ennakointitoimintaa organisoidaan alla esitetyn ennakoinnin viitekehyksen mukaan (Kuvio 2). Ennakointitoiminta on jaettu koulutus- ja tki -prosesseihin liittyvään ennakointiin sekä henkilöstöön liittyvään ennakointityöhön, joka sisältää osaamisen ennakoinnin ja muuhun henkilöstösuunnitteluun liittyvän ennakoinnin (määrä, rakenne, työkyky, poistuma, kohdentuminen). Kuvio 2. Ennakointitoiminnan viitekehys PHKK:ssa

9 Tavoitteena on, että molemmat lähestymistavat hyödyntävät ja edistävät PHKK-tasoista ennakointitiedon tuottamisen prosessia. Samoin prosessien linkityksiä tullaan vahvistamaan. Kehittämispäällikkö vastaa opetus- ja koulutusprosessin ennakoinnin kehittämisestä ja henkilöstöjohtaja henkilöstöön liittyvän ennakoinnin prosessin kehittämisestä. Kuvioissa 3 ja 4 on esitetty Strategian, vision ja henkilöstösuunnittelun ketju PHKK:ssa ja Henkilöstösuunnittelun kokonaisuus PHKK:ssa. Osaamisen ennakointi on henkilöstöjohtamisen kokonaisuudessa osa osaamisen johtamista. Tätä kokonaisuutta kuvataan tarkemmin kohdassa 3.1.4. Osaamisen johtaminen ja varmistaminen PHKK:ssa. Strategiset tavoitteet 1) Oppimistuloksemme ja -ympäristömme ovat kansainvälistä huippua PHKK Strategia PHKK Visio Visio Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen huippuyksikkö 2) Toimintamme vähentää yhteiskunnan eriarvoisuutta 3) Johtamis- ja työskentelytapamme edistävät uudistumista ja vastuuta tulevaisuudesta PHKK Henkilöstö johtaminen Henkilöstöjohtaminen - Henkilöstösuunnittelu - Rekrytointi - Palvelussuhde - Osaamisen johtaminen - Työhyvinvointi ja turvallisuus Ennakointi näkökulmana kaikissa Henkilöstösuunnittelu - Työvoiman määrällinen ja laadullinen suunnittelu sekä kohdentuminen, henkilöstön käyttö - Osaamisen varmistaminen - Henkilöstökustannukset - Keinojen määrittely (henkilöstöjohtamisen prosessit ) Kuvio 3. Strategian, vision ja henkilöstösuunnittelun ketju PHKK:ssa 2 Henkilöstösuunnittelun kokonaisuus Analysointi PHKK Strategia Organisaation tila ja vaikutukset henkilöstöresursseihin Henkilöstöresurssit Sisäiset ja Ulkoiset Ennusteen laatiminen Käytettävissä oleva henkilöstö Henkilöstötarve, määrällinen ja laadullinen Epätasapaino määrä, osaaminen, rakenne, työkyky, poistuma, kohdentuminen Suunnittelu ja resursointi Henkilöstöjohtamisen prosessit Henkilöstösuunnittelu, Rekrytointi, Palvelussuhde, Osaamisen johtaminen, Työhyvinvointi ja turvallisuus Toteuttaminen ja arviointi Toimenpiteet Osaamisen johtamisen käytännöt Henkilöstökäytön ja henkilöstökulusuunnittelun prosessit Työhyvinvoinnin edistäminen Kuvio 4. Henkilöstösuunnittelun kokonaisuus PHKK:ssa 3 2 PHKK, Henkilöstöpalvelut 2012

10 Alle on koottu osaamisen ennakoinnin keskeisiä asioita sekä koulutus- ja tutkimus, kehitys ja innovaatio- (tki-) että henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Strategian ja henkilöstöstrategian linjaukset (osaamisen) ennakointiin (strateginen päämäärä, kriittiset menestystekijät, tuloskortti, toimintasuunnitelma tms.) Tulosalueiden yhteisen strategian edellyttämä henkilöstöohjelma (ent. Henkilöstöstrategia) valmistuu keväällä 2012. Linjaukset tulee kaikkiin yllä mainittuihin kohtiin. Mitä tietoa kerätään ja mitä tietolähteitä käytetään (osaamisen) ennakoinnissa (esim. kerätään työvoiman kehitysarvioita ja lähteenä Toimiala Online) Henkilöstö: Henkilöstöltä kerätyt aineistot (kehityskeskustelut, muu arviointi- ja kehittämistyö) Henkilöstökulusuunnittelupalaverit yksiköissä, joissa arvioidaan määrälliset poistumat ja osaamisen poistuma. Koulutus ja tki: KESU-ennakoinnin tuottamat valtakunnalliset ja alueelliset aineistot. Osaamisen ennakoinnin toimintatapa ja vastuuhenkilöt miten ja kuka tietoa kerää sekä jäsentää (onko jonkun/joidenkin toimenkuvassa, onko organisaatiossa esim. ennakointiryhmä) Henkilöstö: Esimiehet, henkilöstöjohtaja, henkilöstösuunnittelijat Koulutus ja tki: Esimiehet, kehittämispäällikkö kuka tiedon käsittelee (muokkaus käyttötarpeita vastaavaksi esim. kuvat, graafiset esitykset) Henkilöstö: Esimiehet, henkilöstösuunnittelijat Koulutus ja tki: Esimiehet, kehittämispäällikkö tiedon jakaminen (missä tietoa säilytetään ja onko se vapaasti saatavilla esim. intrassa) Henkilöstö: Palkkajärjestelmän raportointi, esimiehille reaaliajassa Osaamisen johtamisen ohjelmisto (kehityskeskustelut), ei vapaasti saatavilla HR DW- tietovarasto kehitteillä, valmistuu 2012 Koulutus ja tki: Intra kehitteillä koulutusalojen ennakointitiedon alustaksi. Jatkossa tullaan hyödyntämään asiakkuuden hallinnan ohjelmistoa ja Päijät-Hämeen ennakointiverkoston portaalia. ennakointitiedon hyödyntäminen (esim. rekrytointi, koulutusten suunnittelu, päätösten perustelu) Henkilöstö: Määrällinen ja laadullinen henkilöstösuunnittelu, valmennusten sekä koulutusten suunnittelu, Rekrytointi, Osaamisprofiilien valmistelu Koulutus ja tki: Opetussuunnitelmatyö, aloituspaikkojen määrittely, oppimisympäristöjen kehittäminen ennakointiprosessin arviointi ja kehittäminen (milloin ja ketkä prosessia arvioi sekä kehittää, vuosikello) Henkilöstö: Päijät-Hämeen koulutuskonsernin johtoryhmä ja laaturyhmä Koulutus ja tki: tulosalueiden johtoryhmät, Päijät-Hämeen koulutuskonsernin johtoryhmä ja laaturyhmä 3 PHKK, Henkilöstöpalvelut 2012

11 2.2.3 Kaarinan ja Paimion kaupunkien tavoitteet hankkeen toteuttamiselle Kaarinassa ja Paimiossa lähdettiin pitkän tähtäimen ennakointi keihäänkärkenä hankkeeseen: miten luoda joustava organisaatio, jossa henkilöiden tehtävien vaihto ei ole niin kankeaa kuin nyt - tähän vaikuttavat työmarkkinasopimukset sekä koulutuspolitiikka valtakunnantasolla, oman organisaation tasolla kaivataan laskentamallia päätösten perusteluksi. Se, mikä näyttää nyt ylellisyydeltä voikin olla tulevaisuuden henkilöresurssien käytön kannalta äärimmäisen perusteltua. Suuressa mittakaavassa kysymys on, millä tavoin julkiset palvelut voivat tulevaisuudessa vastata muuttuviin kuntalaisten tarpeisiin ja miten osaamista tästä näkökulmasta tulee kehittää. Aikaisemmin organisaatioissa on tehty osaamisen kartoittamista ja suunnittelua vastuualuetarvepohjalta. Siihen on vaikuttanut myös palvelustrategian linjaus tuottamistavoista. Tosiasiassa suunnitelmat ovat jääneet suuressa mittakaavassa euron jalkoihin: niukkenevassa taloustilanteessa suuret alkusatsausta vaativat investoinnit ovat jääneet välittömien tarpeiden ja säästötavoitteiden puristuksiin. Toki yksiköiden tasolla on koulutus ollut suunnitelmallista. Osaamisen ennakoinnin järjestelmällisyys on ollut suurinta sosiaali- ja terveyspuolella, osittain jo lain säätämien koulutuspäivien takia. Ennakoinnin virallisin osuus on tullut palvelustrategian kautta, lisäksi kaupungin kokonaisstrategia ja lautakuntien tavoitteet ovat ohjanneet suunnittelua. Tulokset on raportoitu tilinpäätökseen ja osavuosikatsauksiin sen mukaan, mitä on talousarviotavoitteisiin kirjattu. Nykyisessä yhteiskunnallisessa kehityksessä on viitteitä siitä, että palveluiden kysyntä tulee muuttumaan yhä yksilöllisemmäksi. Palveluiden tarjonnassa standardimaisten massaratkaisujen merkitys vähenee ja yksilölliset toiveet ja tarpeet korostuvat. On odotettavaa, että myös julkisen sektorin järjestämissä palveluissa vaatimustaso ja valinnanvapaus lisääntyvät. Julkisen sektorin palveluissa muuttuvien palvelutarpeiden huomioiminen ei onnistu ilman, että kehitetään organisaatioiden toimintalogiikkaa, palvelumuotoilua sekä henkilöstön osaamista. Asiakaslähtöisen ja yksilöllisten palvelumuotoilujen riskinä on asiakkaan toiveiden ylikorostuminen. Asiakaslähtöisissä palveluissa tulee ymmärtää julkisten resurssien rajallisuus. Tästä syystä yksilöllisiin ja asiakaslähtöisiin palveluihin on luotava järjestelmä, joka on taloudellisesti kestävä. Seuraavaksi esitetään kysymyksiä ja osittaisia ratkaisuja, joita tulisi huomioida ja pohtia osaamisen ennakointi -hankkeessa. Organisaation kehittämisen tulee jakaa kahteen osaa: 1) organisaation toimintaperiaatteet; 2) henkilöstön osaaminen. Organisaation toimintaperiaatteet. Yksi tapa ohjata organisaatiota asiakaslähtöisemmäksi on muuttaa organisaatioiden resurssien jakologiikkaa ja johtamisjärjestelmää. Organisaatioiden käyttämät resurssit tulee sitoa aikaisempaa enemmän organisaation tulokseen. Kansalliselle innovaatiolle on tilaa siinä, miten organisaatiota ohjataan resurssien jakoperiaatteiden kautta asiakaslähtöisempään ja taloudelliseen toimintaan. Yksi keino toteuttaa asiakaslähtöisiä palveluita taloudellisesti kestävällä tavalla on käyttöönottaa palvelusetelit. Palvelusetelit mahdollistavat yksilölähtöisemmän palveluiden kysynnän, mikä puolestaan edellyttää yksilöllisempiä palveluiden muotoilua. Yksilöllisen palvelumuotoilussa korostuu asiakkaan vallinnanvapauden rinnalla palveluohjaus. Palveluseteleiden käytön toimivuuden edellytys on riittävä asiakasohjaus. Toinen keino asiakaslähtöisimpiin palveluihin voi löytyä henkilökohtaisen budjetoinnin kautta. Henkilökohtaisessa budjetoinnissa asiakkaalle määritellään tietty määräraha palveluiden käytölle, jonka jälkeen asiakas voi hankkia palvelunsa henkilökohtaisella budjetillaan haluamastaan paikasta. Jos palveluseteleiden ja henkilökohtaisen budjetin palveluntuottajiksi sisällytetään myös julkisen sektorin palveluntuottajat, toteutuu palveluiden tarjonnassa valinnanvapauden kautta asiakaslähtöisyys. Tällaisen asiakaslähtöisen toiminnan vaikeutena on nykyisin tietojärjestelmien yhteensopimattomuus sosiaali- ja terveyspalveluissa. Edelleen valinnanvapautta korostavien palveluiden mahdollinen ongelma on palveluiden pitkäjänteisyys. Muun muassa kroonikkopotilailla hyvän hoidon

12 kulmakivi on pitkäkestoinen hoitosuhde. Vallinnanvapaus ja toiveiden täyttäminen ei ole myöskään välttämättä tae parhaasta palvelusta. Yksilölliset valinnat voivat joskus olla epärationaalisia ja vastoin asiakkaan omaa hyvinvointia. Otaksuttavaa kuitenkin on, että toimivien asiakaslähtöisten ja taloudellisesti toteutettujen palvelumuotoilujen hyödyt asiakkaille ovat suuremmat kuin nyt esitetyt haitat. Henkilöstön osaaminen. Yksilölliset palvelumuotoilut ja palveluiden asiakaslähtöisyys edellyttävät panostamista henkilöstön osaamiseen ja asenteisiin. Viranomaistoimintatavan rinnalla tarvitaan henkilöstöltä valmiutta toimia tavoitteellisemmin ja asiakaslähtöisemmin. Tavoitteellisempi toiminta mm. henkilökohtaisen budjetoinnin mallissa edellyttää henkilöstöltä ymmärrystä siitä, että hyvä asiakaspalvelu takaa palveluiden kysynnän. Henkilökohtaisen budjetoinnin ja palvelusetelin palvelumuotoilumalleissa asiakas tuo rahan tulleessaan. Järjestely muistuttaa mm. sivistyspalveluissa käytössä olevaa "reppurahaa", jossa koulu saa rahaa lapsimäärän mukaisesti. Muutos tarkoittaa julkisten organisaatioiden lähentymistä toimintatavoiltaan lähemmäs yritysmaailmaa ja pakottaa organisaation osaamistason nostamista asiakaspalveluissa. Myös innovoinnin osaamisen lisäämiselle on tarvetta, koska palveluntuottajan tulos paranee, mitä taloudellisemmin, vaikuttavammin ja mitä enemmän palveluntuottaja palveluita tuottaa. Innovointikyvyn ja luovuuden korostaminen henkilöstön osaamisessa ja kouluttamisessa on siis tärkeää.

13 3. ENNAKOINNIN MENETELMÄT JA NIIDEN KEHITTÄMINEN 3.1 Ennakointimallien kehittämisen kuvaus Pilotissa keskityttiin aluetason tavoitteen toteuttamiseen, joka jalostui palvelumuotoilun ja osaamisen ennakoinnin sekä ja alueellinen kehitystyön mallien kehittämiseen. Palvelumuotoilun ja osaamisen ennakoinnin työpajoja järjestettiin Päijät-Hämeessä, sekä yksi Helsingissä, johon osallistui myös Kaarinan ja Paimioin edustajia. Lisäksi käsittelimme teemaa verkkokokouksissa. Pilottitoimijoiden 21.8.2012 työpajan tavoitteena oli tuottaa yhdessä palvelumuotoilun visio sekä näkemys ennakoinnin ja palvelumuotoilun prosessien yhdistämisestä pilottitoimijoiden omien organisaatioiden ja alueellisten tarpeiden pohjalta. Palvelumuotoilun tavoitteeksi nähtiin kilpailukyvyn kehittäminen osaamisen varmistamisen, tulevaisuustyöskentelyn, muutoksessa johtamisen työkalujen sekä vaikuttavuuden ja tuloksellisuuden vahvistamisen kautta. Kuvio 5. MITÄ HALUAMME SAAVUTTAA PALVELUMUOTOILUN AVULLA? Osaamisen varmistaminen Palvelumuotoilu osana tulevaisuustyötä Henkilöstönäkökulma uudella tavalla esiin: -Tavoitteena monitaitoinen henkilöstö ja osaamisen hyödyntäminen - Täydennyskoulutuksen suunnitteluun asiakastarpeista nousevaa tietopohjaa Kysyntä ylittää tarjonnan: - Osaavasta henkilökunnasta osin pulaa - Henkilöstön sitouttaminen uudistamiseen Ajanmukainen oppimiskulttuuri: - Ymmärryksen kehittäminen asiakkaan (latentista) palvelutarpeesta - Palvelun tuottajien kyky tehdä oikeita kysymyksiä Yhteistyö yli toimialojen kunnissa: - Kaikkien ammattiryhmien osallistaminen - Yhteisymmärryksen hakeminen - Henkilöstön osaamisen ottaminen täyteen käyttöön organisaatiorajojen yli Kilpailukyky Ennakoinnissa syntyvän informaation hyödyntäminen: - Muutosten ennakointi ympäristössä - Tulevaisuuden palvelutarpeen ennakointi - Vaikuttaminen kansallisella tasolla reunaehtoihin, esim. lainsäädäntöön Dynaaminen ja elävä ennakointiprosessi: - Kauemmas tähtääviä muutoksia - Syvempiä muutoksia osallistavasti ja nopeammin - Asiakkaiden sitouttaminen kehittämiseen lisäämään vaikuttavuutta Heikot signaalit toimintaympäristö stä: - Mitä osaamista tarvitaan 5-10v aikajänteellä Muutoksessa johtamisen työkalut Ketteryyttä organisaatioon: - Keinoja ja välineitä ajattelun muutokseen asiakaslähtöisempään suuntaan - Toimintakulttuurin muutoksen tukeminen Tulevaisuuden palvelut: - Tiedostamattomien asiakastarpeiden nostaminen esiin - Tulevaisuuden palveluiden hahmottaminen -Ei samaa palvelua kaikille, eri tarpeiden ja yksilöllisyyden huomioiminen Välineitä asiakastarpeiden ennakointiin: - Asiakkaiden tuominen mukaan toiminnan suunnitteluun eri välineillä - Asiakastarpeiden ennakoinnin välineet -Matalan ennakointiprosessin perustaminen - Yhteistyö työelämän, oppilaitosten ja loppukäyttäjien välillä Vaikuttavuus ja tuloksellisuus Päättäjien ymmärräyksen ja näkemyksen vahvistaminen: - Taloudellinen näkökulma numeroina päättäjille Tehokkaat, asiakaslähtöiset SoTe palvelut: - Tehokasta toimintaa myös asiakkaan näkökulmasta - Kustannustehokkuutta - Turhien ja päällekkäisen palveluiden resurssien jako uudelleen Pilottityöpajan tuotos 21.8.2012 Kuvio 5. Pilottityöpajan tuotos palvelumuotoilun tavoitteista osaamisen ennakoinnin viitekehyksessä. Kaarinalle ajatus palvelumuotoilusta osaamisen ennakoinnin välineenä oli uusi - aikaisemmin oli lähinnä ajateltu palveluiden tuottamisen ja asiakkaiden tarpeiden kohtauttamista palvelusetelien ja henkilökohtaisen budjetoinnin kautta. On mielenkiintoista nähdä, miten palvelumuotoilun kautta päästäisiin vastaamaan alkuperäisiin kysymyksiin siitä, miten joustavat tehtävät ja työmarkkinat saataisiin toteutettua. Ehkä sieltä nousee perusteluita jo vaativuus- ja koulutustasojen ja tehtävärakenteiden kyseenalaistamiseen? Olemme positiivisen kiinnostuneita asiasta. Alkuperäisissä tavoitteissa oli myös laskentamallien saaminen päätöksenteon tueksi - voisiko vastaus löytyä tätä kautta? Mielenkiintoista on kuulla erilaisista lähestymiskulmista, yhtä oikeaa tuskin on olemassakaan. Erilaisista tarpeista ja lähtökohdista johtuen jokainen mukana oleva organisaatio päätyi kokeilemaan ja kehittämään palvelumuotoilun ja osaamisen ennakoinnin toimintatapoja. Tuloksena oli erilaisia toimintamalleja: Päijät-Hämeen hyvinvointialan toimijoiden yhteiset työpajat, Päijät- Hämeen koulutuskonsernin kuvio, Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän työpajat, Paimiossa

14 asiakkaiden kokemusten ja palvelutarpeiden kartoittaminen, Kaarinassa on kehitetty ja otettu käyttöön palvelusetelit sekä rakennettu asiakaslähtöisempää toimintatapaa. 3.1.1 Hankkeen toteuttaminen Päijät-Hämeen koulutuskonsernissa: työpajat Pilotin tavoitteena on sosiaali- ja terveysalan tulevaisuuden osaamistarpeiden hahmottaminen ja yhteisen käsityksen muodostaminen seuraavista näkökulmista: Tekemisen tapojen ja ammattien muuttuminen Kansalaislähtöisyyden ja asiakasnäkökulman huomioiminen aikaisempaa paremmin Tulevaisuuden tekeminen ja avoin innovaatiotoiminta palvelumuotoilu Yhteistyön kehittäminen. Hankkeen yhtenä tavoitteena on nostaa esille kunta-alan ennakointitarpeet ja ennakointityö. Päijät-Hämeessä toimintaa halutaan kohdistaa alueelliseen yhteistyöhön ja oppilaitosyhteistyön kehittämiseen. Palvelumuotoilun kautta pyritään nostamaan esille erityisesti asiakasnäkökulmaa. Pilotissa etsitään toimintatapoja ja työkaluja, joilla yhteistyössä ennakoidaan toimintaympäristössä ja työn tekemisessä tapahtuvia muutoksia. Näiden muutosten perusteella arvioidaan osaamistarpeiden muutoksia sekä muutosten vaikutuksia koulutuksen sisältöihin ja toteuttamiseen Päijät-Hämeen koulutuskonserni on järjestänyt yhteistyössä muiden päijäthämäläisten pilottitoimijoiden kanssa kaksi työpajaa, joiden tavoitteena on ollut hahmottaa palvelumuotoilun roolia osaamisen ennakoinnissa. Ensimmäinen työpaja, Palvelumuotoilu asiakasnäkökulman huomioimisessa ja tulevaisuuden tarpeiden selvittämisessä sosiaali- ja terveysalalla, järjestettiin Lahdessa 21.3.2012. Työpajaan osallistui 25 henkilöä mukana olevista organisaatioista sekä kolme opiskelijaa. Sami Makkula ja Hannu Kaikonen Lahden ammattikorkeakoulun Innovaatiokeskuksen Service Design projektista puhuivat otsikolla Mitä Palvelumuotoilu on? Esityksen tavoitteena oli avartaa käsityksiä palveluiden kehittämisestä ja palvelumuotoilusta. Esityksen jälkeen palvelumuotoilua konkretisointiin työpajan avulla. Konseptointityöpajassa tehtiin kolme harjoitusta: käyttäjämatka, brändimielikuva sekä merkittävä hetki. Toinen työpaja järjestettiin 29.11.2012 Lahdessa. Työpajan teemana oli palvelumuotoiluun laadun ja kustannustehokkuuden näkökulmasta sekä osaamisen ennakoinnin yhdistämiseen palvelumuotoiluun. Tilaisuudessa ylihoitaja Leena Savolainen esitteli PHSOTEYn laboratoriopalveluissa palvelumuotoilun keinoin toteutettua työpajasarjaa. Toisena aiheena käsiteltiin koulutuksen uudelleen muotoilua. Tilaisuudessa käytiin runsaasti keskustelua siitä miten tulevaisuuden muutokset ja tarpeet saadaan osaksi koulutuksen prosesseja. Aihetta pohdittiin nuorten tutkintotavoitteisen koulutuksen ja henkilöstön täydennyskoulutuksen näkökulmista. Keskustelujen pohjalta tärkeimmäksi kehittämisteemaksi nostettiin vapaamuotoiset, alueelliset foorumit, joissa jaetaan ja luodaan ennakointitietoa. Oleellisinta on saada strategiatasoinen yhteinen näkemys sosiaali- ja terveysalan kehittämisestä Päijät-Hämeessä. Tähän tulee linkittää myös osaamisen varmistamisen näkökulma, mukaan lukien osaavaan työvoiman saatavuus, sekä asiakasnäkökulma. Yhteistyön tulee olla laaja-alaista niin, että myös yksityissektorin palveluntuottajat ovat mukana strategiatasoisessa työskentelyssä. 3.1.2 Hankkeen toteuttaminen Päijät-Hämeen koulutuskonsernissa: Ennakoinnin, osaamisen ennakoinnin ja palvelumuotoilun prosessien yhtymäkohdat Hankkeen edetessä palvelumuotoilun ja osaamisen ennakoinnin välistä yhteyttä on haluttu selvittää tarkemmin. Tästä syystä lähdimme hahmottamaan kuviota ennakoinnin, osaamisen ennakoinnin ja palvelumuotoilun prosessien yhtymäkohdista. Alla oleva kuvio 6 esittää ennakoinnin ja palvelumuotoilun prosessien keskeiset vaiheet: syötteet, dialogin ja verkostot, tulokset. Palvelumuotoiluprosessista tuotetaan syötteitä osaamisen ennakoinnin prosessille. Perustana molemmille prosesseille on ennakoinnin prosessi. 4 4 Prosessien kuvaus perustuu seuraaviin lähteisiin: Moritz, S. 2005. Service Design. Practical Access to an Evolving Field. (Palvelumuotoiluprosessi); Siikaniemi, L., Saikkonen, S. & Härkönen, A. 2010. Innovaatiojärjestelmä haastaa osaamisen ennakoinnin. Teoksessa S. Saikkonen (toim.) Osaavaa työvoimaa ja aluekehittämistä. Lahden ammattikorkeakoulun julkaisusarja C, osa 68, Lahden ammattikorkeakoulu. (Osaamisen ennakoinnin prosessi); Horton, A. 1999. A Simple guide to successful foresight. Foresight 1(1), 5 9. (Ennakointiprosessi); Voros, J. 2003. A generic foresight process framework. Foresight 5 (3), 10 21. (Ennakointiprosessi)

15 Lähtökohtana palvelumuotoilulle ja osaamisen ennakoinnille on ongelman ja muutoksen tarpeen tunnistaminen: resurssit eivät riitä palvelujen tuottamiseen nykyisellä tavalla. Palvelu ei kohtaa tarvetta nyt tai tulevaisuudessa. Syötteitä prosesseille ovat kirjalliset ja suulliset lähteet, ymmärrys palvelusta ja asiakkaasta. Dialogi ja toiminta verkostoissa tuottavat ymmärrystä ja yhteistä merkitystä tarvittaville muutoksille. Näiden perusteella rakennetaan palvelumuotoiluprosessissa palvelustrategia, jonka pohjalta edelleen suunnitellaan palvelun toimintamallit, tuotteet, tilat, järjestelmät ja asiakaskokemukset. Nämä ovat palvelumuotoiluprosessin tuloksia. Osaamisen ennakoinnin prosessi saa syötteensä joko: Palvelumuotoiluprosessin kanssa yhtaikaisesti, jolloin on mahdollisuus tuottaa radikaaleja avauksia osaamisen ennakointiin, jotka syöttävät esim. kunnan strategiaa, tai Palvelustrategian muodostumisen jälkeen, jolloin saadaan strategiasta ja prosesseista määritellyt yksityiskohtaisemmat tarpeet osaamisen ennakointiin. Osaamisen ennakointi 1. Konteksti 2. Aikajänne 3. Verkostot 4. Dynaamisuus Radikaalit avaukset osaamisen ennakointiin, jotka syöttävät strategiaa ja vaikuttavat mm. rakenteisiin Prosessin vaiheet Ongelma, ymmärrys tarpeesta Syötteet Dialogi, verkostot Tulokset Syötteet Toiminta Ennakointi Palvelumuotoilu 1. Laatu 2. Kustannustehokkuus 3. Käyttäjäkokemus/- lähtöisyys Resurssit eivät riitä palvelujen tuottamiseen nykyisellä tavalla Palvelu ei kohtaa tarvetta nyt tai tulevaisuudessa Kirjalliset ja suulliset lähteet Ymmärrys palvelusta, asiakkaasta, kontekstista ja niiden tulevaisuudesta. Palvelun ympäristö, kulttuuri ja elinkaari prosessikuvaus Yhteisen merkityksen rakentaminen (ennakoivan otteen kehittyminen) Konseptien ja ideoiden kehittäminen Strategisen suunnan määrittäminen palvelustrategialle Ymmärtäminen ja analysointi, tulevaisuuden mahdollisuudet Parhaiden ideoiden valitseminen Palvelustrategian ja toimintamallien suunnittelu Palvelun, tuotteen, tilan suunnittelu Prosessien ja järjestelmien suunnittelu Asiakaskokemuksen suunnittelu Kuvio 6. Ennakoinnin, osaamisen ennakoinnin ja palvelumuotoilun prosessien yhtymäkohdat 5 Arvioimme kuvion toimivuutta kirjoituspöytätyöskentelynä. Lähtökohtana on ongelma: Miten saadaan riittävästi ja oikea-aikaisesti ennakoivaa tietoa alan tarpeista koulutusorganisaatioiden ennakointityöhön? Casena on kunnalliset hyvinvointialan organisaatiot ja niiden tuottama tieto. Tässä casessa palvelu nähdään toimintamallina, jonka kautta kunnalliset hyvinvointialojen organisaatiot tuottavat tietoa koulutusorganisaatioissa toteutettavaan koulutussuunnitteluun. Tavoitteena on yhteinen tiedon tuottamisen toimintamalli. 1. Ongelma: Miten saadaan riittävästi ja oikea-aikaisesti ennakoivaa tietoa alan tarpeista koulutussuunnitteluun? Palvelumuotoilun tavoitteet: laatu (tiedon laatu) ja kustannustehokkuus (riittävyys, oikea-aikaisuus ja vaikuttavuus) Palvelumuotoilun tavoitteet: käyttäjälähtöisyys (käyttäjiä ovat hyvinvointialojen organisaatiot). Kaksi näkökulmaa palvelun kehittämiseen: a) kustannustehokas ja laadukas järjestelmä, b) vaikuttavuus keskipitkällä aikavälillä (osaavaa henkilöstöä hyvinvointialan tarpeisiin). 5 Saikkonen, S., Siikaniemi, L. 2012. Julkaisematon.

16 2. Syötteitä prosesseille ovat kirjalliset ja suulliset lähteet, ymmärrys palvelusta ja asiakkaasta. Kirjalliset lähteet: Mitenna, ikärakenne, työllistyminen, syrjäytyminen, kv-lähteet, esimerkiksi OECD ja Cedefop, poliittinen ohjaus. Suulliset lähteet: asiakkaiden näkemykset, nykyiset ongelmakohdat Pilvikuva on tämän hetken prosessikuvaus. Asiakkaan ymmärrys palvelusta Tuottajan ymmärrys palvelusta Ymmärrys palvelun kontekstista ja palvelun tulevaisuudesta. 3. Dialogi ja toiminta verkostoissa tuottavat ymmärrystä ja yhteistä merkitystä tarvittaville muutoksille. Näiden perusteella rakennetaan palvelumuotoiluprosessissa palvelustrategia, jonka pohjalta edelleen suunnitellaan palvelun toimintamallit, tuotteet, tilat, järjestelmät ja asiakaskokemukset. Nämä ovat palvelumuotoiluprosessin tuloksia. Tässä casessa verkoston muodostavat hyvinvointialan ja koulutusorganisaatioiden edustajat pilotissa ja työpajoissa. työelämäneuvottelukunta maakunnallinen erityisvastuualueen ennakointi-ryhmä minkälaisissa kansainvälisissä ryhmissä voisimme olla osana? Tässä casessa palvelustrategia tarkoittaa ennakointityön alueellista toimintatapaa. Tällä hetkellä Päijät-Hämeen ennakointiverkostossa valmistellaan Päijät-Hämeen tulevaisuus alustaa ennakointityön tueksi. Toimintatavassa määritellään toimijoiden vastuut, tuotteet, tilat ja järjestelmät. Näitä ovat mm. keskustelutila Facebookissa, tietovarasto- ja työskentelytila Google Drivessä sekä blogi. Tässä vaiheessa käyttäjälähtöisyyttä ja asiakaskokemusta ei hyödynnetä riittävässä määrin. 4. Osaamisen ennakoinnin prosessi saa syötteensä joko Palvelumuotoiluprosessin kanssa yhtaikaisesti, jolloin on mahdollisuus tuottaa radikaaleja avauksia osaamisen ennakointiin, jotka syöttävät esim. palvelustrategiaa ja organisaation rakenteita Palvelustrategian muodostumisen jälkeen, jolloin saadaan strategiasta ja prosesseista määritellyt yksityiskohtaisemmat tarpeet osaamisen ennakointiin. Tässä casessa radikaalit avaukset voivat olla esimerkiksi alueellisen toimintatavan kokonaisvaltainen uudistaminen. Uudistaminen on käynnistynyt tilojen ja järjestelmien uudistamisella, edellisessä kohdassa kolme kuvatulla tavalla. 3.1.3 Hankkeen toteuttaminen Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymässä PHSOTEYssä hankkeen toteuttamisen ytimessä oli palvelumuotoilu. Palvelumuotoilua lähestyttiin kahdesta suunnasta, 1. tulevaisuuden asiakastarpeista rakennemuutoksen keskellä koskien palvelujen loppukäyttäjiä ja 2. PHSOTEYn sisällä tapahtuvana palvelumuotoiluna koskien osaamisen kehittämisen tapoja ja toimintamalleja. 3.1.3.1 Osaamisen ennakointi näytteenottopalveluissa Osahankkeessa kehitettiin näytteenoton toimintaa palvelumuotoilun keinoin osana valtakunnallista osaamisen ennakointihanketta. Tavoite määritettiin seuraavasti: Ennakoimalla tulevaisuudesta saatavilla olevaa tietoa (mm. megatrendit) hyödynnetään palvelumuotoilua ja tuotetaan tulevaisuuden asiakastarpeita vastaavia näytteenottopalveluja. Keväällä 2012 järjestettiin yleinen palvelumuotoilun työpaja Lahden ammattikorkeakoulun toteuttamana 3/2012, jossa osallistujat yhtymän eri toimialoilta, mukana alueen ammatillisten oppilaitosten opettajia ja opiskelijoita. Lisäksi toteutettiin Alternative Futuresin laatiman ennakointikyselyn sisällön esittely Lääketieteellisissä palveluissa 5/2012 ja megatrendikartta 6/2012. Syksyllä 2012 käynnistettiin palvelumallien ideointi Näytteenottopalvelut tulevaisuuden Päijät-Hämeessä työpajoissa. Alueelliset työpajat toteutettiin 5.9.2012, 11.9.2012 ja 17.9.2012 Päijät-Hämeen keskussairaalassa. Työpajapäivien tavoitteena oli suunnitella, mallintaa ja testata uudenlaisia tapoja tuottaa näytteenottopalveluja Päijät-Hämeessä hyödyntämällä strategisen ennakointikartan tuloksia. Työpajan järjestäjänä oli PHSOTEYn lääketieteelliset palvelut ja työpajaan kutsuttiin mukaan

17 asiakas/potilasedustajien lisäksi osallistujat Lahdesta ja Heinolasta. Työpajojen vetäjinä toimivat Jari Koskinen ja Tuomo Kuosa Työpajojen työn perustana käytettiin vetäjien kehittämää interaktiivista, toimialakohtaista ennakointikarttaa, jonka tavoitteena oli helpottaa tulevaisuuden mahdollisuuksien ja haasteiden ymmärtämistä sekä päätöksentekoa. Kartta oli laadittu laajaan ennakointitietokantojen skannaukseen ja analyysiin perustuen. Skannauksen tuotoksena tuotettiin kooste alan keskeisimmistä nousevista ilmiöistä. Ilmiöt esitettiin yhdellä ennakointikarttasivulla sen jälkeen kun ilmiöt oli löydetty ja arvoitu todennäköisyyden, vaikuttavuuden ja toteutumisen aikajänteen näkökulmista. Ennakointikartan toimintalogiikkana oli, että esitettäväksi valitut ilmiöt avattiin pop-up ruudulla, jossa niiden komponentit kuten ajurit, trendit jne. esiteltiin perustellen tutkimustiedolla tai asiantuntijahaastatteluja käyttäen. Nousevia ilmiöitä tarkasteltiin ristiin 5-vuotissykleittäin. Ensimmäisessä työpajassa ennakointikarttaa käytettiin alan nousevien ilmiöiden ja epäjatkuvuuksien tarkasteluun, jonka jälkeen siirryttiin toimintavaihtoehtojen, liiketoimintaideoiden sekä palvelujen ideointi- ja konseptointivaiheeseen. Ideana oli hyödyntää nopeasti ennakointivaiheessa havaitut uhat ja mahdollisuudet. Työpajat mahdollistivat ideoinnin, konseptoinnin ja prototypoinnin yhteisöllisessä suunnitteluprosessissa, jossa palvelukonseptit ja prosessit tehdään sarjakuvamuotoon kuvina piirtäjiä käyttämällä. Työpajojen sisältö: Työpaja 5.9.2012: Ennakointikartan tulosten arviointi, näytteenottopalvelujen tulevaisuuden uhat ja mahdollisuudet: mitä mahdollisuuksia palvelukehitykseen avautuu, mitkä ovat uudet palveluideat? 2. Työpaja 11.9.2012: Palveluideoista tavoiksi tuottaa uudenlaisia palvelumalleja 3. Työpaja 17.9.2012: Palvelumallien testaaminen ja johtopäätökset sekä työpajatuotoksen arviointi ja yhteisen kehittämisen jatkotoimista sopiminen 3.1.3.2 Osaamisen kehittämisen tapojen ja toimintamallien kehittäminen osaamisen ennakoinnissa Keuhkosairauksien vastuualueella on kehitetty oppivan organisaation toimintamallia yhteisöllisen oppimisen ja osaamisen kehittämisessä. Tähän on yhdistetty palvelumuotoilu ennakoiden tulevaisuuden osaamistarpeita asiakaslähtöisesti. Vastuualueella on pilotoitu Maijaleena Otalan PHSOTEYlle räätälöimä oppivan organisaation analyysi, jonka tulokset ovat arviointivaiheessa. Tulosten perusteella analyysi on tarkoitus ottaa yleiseen käyttöön osaamispääoman johtamisen välineeksi. Sähköisen oppimisympäristön käyttöönotto ja sisäisen asiantuntijayhdyshenkilötoiminnan kehittäminen ovat käynnistysvaiheessa. Henkilöstösuunnitelma on edistänyt tiedolla johtamista ja sitä samoin kuin henkilöstöraportointia on opittu käyttämään entistä paremmin osana osaamisen ennakointia. 3.1.4 Osaamisen ennakointimallin kehittämisen kuvaus, Paimion kaupunki Paimion kaupungin kotihoito on tilkkutäkkimainen palvelukokonaisuus, jonka palveluita tuottavat kaupungin omat kotihoidon hoitajat ja sairaanhoitajat sekä ostopalvelujen tuottajat (mm. siivous). Paimion kaupungissa on otettu käyttöön myös palveluseteli. Tähän asti palvelutarpeita ja palautteita on hankittu mm. lomakkeisiin perustuvien kyselyiden avulla. Tavoitteenamme oli kokeilla haastatteluun perustuvaa tapaa saada tietoa kotipalveluiden asiakkaiden kokemuksista, palvelutarpeista ja myös heidän näkemyksiään tulevaisuuden palveluista/palveluiden kehittämisestä. Haastattelua varten loimme taustatueksi haastattelupohjan (liite 1), jota ei kuitenkaan itse haastattelutilanteissa noudatettu kirjaimellisesti vaan asiakkaiden kanssa käytiin keskustelua heidän arkensa sujumisesta, siinä mahdollisesti olevista ongelmista jne.

18 Kotihoidon asiakkaista valittiin pääosin satunnaisotannalla kahdeksan asiakasta, joille lähetettiin kirje käynnistä. Osa asiakkaista peruutti käynnin eri syiden perusteella ja lopulta haastattelut toteutuivat vain kolmen asiakkaan kohdalta. Haastattelijoina toimivat kotipalvelun tehtäväalueen hyvin tunteva avopalveluohjaaja sekä henkilöstöhallinnon edustaja. Näin varmistettiin sekä asiaosaaminen että se, että haastatteluissa esille tulleita asioita pystyttiin katsomaan ja arvioimaan arkityötä kauempaa kuin jos haastattelun olisivat tehneet välittömästi kotihoidon työtä tekevä henkilökunta tai tehtäväalueen esimies. Kokemukset haastatteluista: - Haastateltavat kertoivat avoimesti ja luottamuksellisesti asioistaan, yhdessä haastattelussa saimme myös kritiikkiä palveluista, mikä koettiin hyvänä asiana haastattelun tavoitteiden kannalta. - Haastatteluista saatiin osittain myös omassa toiminnassa huomioitavaa palautetta ja parannettavaa mm. palvelutarpeiden määrittelyssä, tiedonkulussa asiakkaiden, heidän huoltajiensa ja kotihoidon välillä. Esille tulivat myös rajapinnat kaupungin kotipalvelun sekä terveyskeskuksen toiminnan välillä. - Teknologian mahdollisuudet koettiin osittain vieraina ja pelottavinakin. - Senioritalot ja yhteisöllinen asuminen koettiin vieraaksi vaikkakin kaikki haastateltavat asuivat jo taloissa, joissa muut asukkaat ja yhteisö omalla tavallaan huolehtivat toisistaan. - Haastattelut vievät aikaa mutta tämän pienen kokemuksen perusteella antavat ehdottomasti enemmän tietoa kuin perinteiset lomakekyselyt. 3.1.4.1 Mitä tekisimme toisin tai miten jatkaisimme asian käsittelyä? Kohderyhmän ikä oli nyt korkea ja ehkä siksi haastatteluista ei saatu irti ajatuksia uudenlaisista tavoista tuottaa ja kehittää palveluita. Kohderyhmän laajentaminen ja nuorempien, vasta eläkkeelle jääneiden tai eläkeikään tulevien mahdollisten tulevien palvelunkäyttäjien haastattelut voisivat antaa uudenlaisia ajatuksia ja näkökulmia palveluiden suunnitteluun. Tämän lisäksi malli ja uusi ajattelutapaa tulisi juurruttaa myös henkilökunnan arkityöhön. 3.1.4.2 Miten tuloksia / mallia voisi hyödyntää osaamisen ennakoinnin näkökulmasta? Tämä tapa osoittautui yhdeksi tavaksi saada selville konkreettisia, kehittämistä vaativia asioita mm. asiakaspalvelun sujuvuudesta ja asiakkaiden palvelutarpeiden tunnistamisesta. Vaikka kotipalvelun asiakkailla on jo nyt palveluista paljon tietoa saatavilla, onko tieto sittenkään helposti saavutettavissa? Ovatko asiakkaan palvelut riittäviä vai onko palvelun tarjoajan liian helppoa uskoa asiakkaan vastaukseen että kyllä tässä hyvin pärjätään eikä nähdä todellista asiakkaan tilannetta? Kykenevätkö työntekijät havaitsemaan päivittäisissä asiakaspalvelutilanteissa palveluiden yksilöllisiä kehittämistarpeita ja mikä on organisaation valmius ottaa kehitysehdotukset vastaan ja hyödyntää niitä palvelujen suunnittelussa ja osaamisen ennakoinnissa. 3.1.4.3 Osaamisen ennakointimallin kehittämisen kuvaus, Kaarinan kaupunki Kaarinassa asiakaslähtöisempiin palveluihin on siirrytty osittain ottamalla käyttöön vuoden 2012 aikana palvelusetelit vanhusten tehostetussa palveluasumisessa ja kotihoidossa. Palvelusetelien käyttöönotto edellytti eräänlaista palvelumuotoilua sääntökirjojen laatimisen kautta sekä viranomaisen palveluprosessin kuvausta. Sääntökirjoissa on kuvattu asiakkaan, palvelutuottajien ja kunnan asema ja rooli palveluprosesseissa. Kaarinan palvelusetelijärjestelmä poikkeaa osin Päijät-Hämeen palvelumuotoilusta. Palvelusetelissä lopullisen palvelun muotoilee asiakas itse ja asiakaslähtöisyys on näin turvattu. Viranomainen toimii palvelusetelissä ohjaajan ja rahoittajan tehtävässä siten, että osa palvelun rahoitusvastuusta on myös asiakkaalla. Asiakas voi valita tuottajan ja neuvotella tuottajan kanssa sopivasta palvelun sisällöstä. Palvelusetelin käyttöönotto edellyttää kunnalta vahvaa panostusta asiakasohjaukseen. Asiakasohjauksessa asiakkaalla on mahdollista saada tukea sopivan palvelun löytymiseen. Joissakin tapauksissa asiakas muotoilee palvelunsa itse. Usein on myös niin, että palveluohjaaja ja asiakas muotoilevat palvelun yhdessä.

19 Palvelusetelin käyttöönotosta ei ole esittää erilliseen arviointiin perustuvia tuloksia. Yleinen kuva kuitenkin on, että asiakkaat ovat ottaneet palvelusetelin myönteisesti vastaan ja että ohjausta sopivan palvelun muotoilemisessa tarvitaan. Palvelusetelin käyttö kasvaa Kaarinan kaupungissa. 3.2 Osaamisen ennakoinnin kytkeytyminen pilottiorganisaatioiden strategiseen henkilöstöjohtamiseen ja strategiaprosesseihin 3.2.1 Pilottiorganisaatioiden yhteinen näkemys osaamisen ennakoinnista ja strategisesta kehittämisestä Pilottiorganisaatioiden yhteisessä työpajassa elokuussa 2012 ryhmätöinä tuotettu kokonaiskuva (kuvio 8) johtamisjärjestelmän toimintaan liittyvästä osaamisen ennakoinnista osoittaa tuloksina, että keskeisimmät vaikuttavat elementit ovat: syvyyttä strategiseen johtamiseen, parempi strategian jalkautuminen ja osaamisen johtamisen parantuminen. Kaikki nämä elementit sisältävät laajoja osakokonaisuuksia, jotka vaikuttavat organisaation kilpailukykyyn. Syvyyttä strategiseen johtamiseen Strategisen osaamisen turvaaminen: -Yhteinen näkemys organisaation tavoitteista ja osaamistarpeesta - Parempi strategisen johtamisen sisäistäminen Riskien hallinta: - Informoidut ulkoistamispäätökset; mitä kannattaa tehdä ja mitä ostaa -Strategian toteuttamiseen tarvittavan osaamisen kehittäminen Johtamisjärjestelmän toiminta Osaamisen johtamisen parantuminen Osaamisprofiilin hahmotus helpottuu: - Rekrytoinnin apuna - Osaamistarpeiden priorisoinnissa Miten osaamisen ennakointi palvelee kaupungin strategista kehittämistä? Henkilöstön koulutus ja kehittäminen: - Osaamisen kehittämisen perusteet - Henkilöstön koulutuksen substanssin suunnittelut Henkilöstörakenteen muutoksen apu: - Urapolun suunnittelu - Henkilöstösuunnittelu Parempi strategian jalkautuminen Ketteryyttä organisaatioon: - Luo mahdollisuuksia tehdä enemmän vähemmällä - Innovatiivisuutta toimintaan Helpottaa tulosohjausta: - Tarpeiden tiedostaminen - Mittarien asettaminen osaamiselle ja sen kehittämiselle - Parantaa tuottavuutta ja taloudellisuutta Lisää työhyvinvointia: - Tehtävänkuvien suunnittelu helpottuu - Voimaannuttaa linjajohtoa prosessin kautta - Henkilöstö(-n) johtaminen helpottuu Kuvio 7. Työpajassa tuotettu yhteinen näkemys osaamisen ennakoinnista ja strategisesta kehittämisestä 3.2.2 Strateginen lähestymistapa osaamiseen Kaarinan kaupungissa Kaarinassa on lähestytty aikaisemmin osaamista nimenomaan strategian kautta - edellisellä strategiakierroksella tehtiin ns. strateginen toimintatapakartoitus, jossa kunkin yksikön kanssa pohdimme sitä, miten strategia näkyy ja toteutuu ihan käytännön työssä. Tämä keskustelukierros oli hyvin avartava, mutta toisaalta ei tuonut tavoitteita pitkälle tulevaisuuteen, tavoitteenakin oli enemmän oivalluksen luominen siitä, että strategia koskee ihan jokaista tehtävästä ja tasosta riippumatta. Konkreettinen osaaminen (esim. atk-taidot) olemme erottaneet kokonaan tästä, niistä keskustellaan ja niitä kehitetään yksilö- ja yksikkötasolla kehityskeskusteluiden kautta. Jatkossa strategian avuksi tarvitsisimme näköalaisia visioita niistä muutoksista, joita meidän tulisi tehdä jotta olisimme valmiita ottamaan vastaan nekin muutokset, joita emme osaa odottaa. Vaikutus todennetaan ja varmistetaan henkilökuntapalautteen ja strategisen arvioinnin kautta. Mittaaminen toteutetaan työhyvinvointikyselyn ja valtuustoseurannan kautta.

20 3.2.3 Ennakointi, palvelutarpeen arviointi ja osaamisen johtaminen Paimion kaupungissa Ennakointia ja palvelutarpeen arviointia tehdään vuosittain talousarviota ja taloussuunnitelmaa laadittaessa mm. vanhuspoliittisen strategian, tilastokeskuksen väestöennusteiden yms. pohjalta. Muuta kerättävää ennakointitietoa ovat mm. henkilökunnan eläköitymistä koskevat tiedot, tehdyt hoitotyön osaamiskartoitukset, vuosittain tehtävä henkilöstökatsaus. Vuosittain järjestetään yhteistä täydennyskoulutusta osaamiskartoitusten ja henkilökunnalta saatujen tarpeiden perusteella (mm. kehityskeskustelut, palautteet, säännölliset henkilökunnan kehittämispäivät). Tämän lisäksi Paimio on ottanut käyttöönsä vanhuspalveluiden yksiköissä asiakasraadit. Osaamisen johtamisen kannalta haastavinta on vanhasta luopuminen ja poisoppiminen. Toisaalta mentorointi ja hiljaisen tiedon siirtäminen koetaan erittäin tärkeäksi mutta samalla ylläpidetään vanhoja rakenteita. Palvelutarpeiden arviointi ja ajattelu ovat ehkä vielä nykyisinkin enemmän organisaatio- kuin asiakaslähtöisiä vaikka tarve arvioida palvelutarpeita yksilöllisistä tarpeista lähtien taloudelliset ja lainsäädännölliset resurssin huomioiden on tunnistettu. Miten muutos saadaan johdettua henkilökuntaan ja työntekijöiden ajattelu- ja toimintatapojen muutoksiin saakka? Vanhustyössä laatu on hoidettavan ja hoitajan välistä vuorovaikutusta. Uusi osaaminen edellyttää uutta asennetta mm. arjen havainnoinnissa, huomioimisessa, olemassa olevien käytäntöjen ja palveluiden tuotannontapojen kyseenalaistamisessa. Pienetkin muutokset voivat saada aikaan laajempia toimintatapojen ja rakenteiden muutoksia, jotka edellyttävät sekä henkilökunnalta että päätöksentekijöiltä myös rohkeutta kokeilla uutta. 3.2.4 Osaamispääoman johtamisprosessi Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymässä PHSOTEYssä on viimeiset kolme vuotta kehitetty osaamispääoman johtamista systemaattisesti strategiaperustalta. Osaamispääoman suunnittelua ja kehittämistä on ohjannut osaamispääoman käsittely Edvinsson & Malonen 1997 mallin mukaisesti jakamalla organisaation aineeton pääoma henkilö-, suhde-, ja rakennepääomaan. Vuodesta 2010 käytössä on ollut strategiaohjautuvasti laadittu henkilöstösuunnitelma osana talousarviosuunnittelua. Tulosryhmäkohtaisista henkilöstösuunnitelmista laaditaan koko yhtymää käsittävä henkilöstösuunnitelma, jossa yhtenä painopisteenä on tulevaisuuden osaamistarpeet. Osaamispääoman kehittämisen merkitys korostuu, koska palvelutuotannon rakenteelliset muutokset ja monet muut tulevaisuuden ennakointia haastavat tekijät ovat ajankohtaisia. 3.2.5 Osaamisen johtaminen ja varmistaminen Päijät-Hämeen koulutuskonsernissa Kappaleessa 2.2.3 Päijät-Hämeen koulutuskonsernin tavoitteet ja osaamisen ennakoinnin kokonaisuus Päijät-Hämeen koulutuskonsernissa on kuvattu kokonaisuutena ennakointia ja osaamisen ennakointia. Tässä kappaleessa kuivataan ennakointia osana osaamisen johtamista ja varmistamista. Henkilöstösuunnittelu on PHKK:ssa osa strategista henkilöstöjohtamista ja osaamisen johtamisen kokonaisuutta (Kuvio 7.), jossa on kolme keskeistä elementtiä: osaamisen ennakointi, henkilöstösuunnittelu ja osaamisen varmistaminen. Osaamisen johtamisella tarkoitetaan organisaation ja sen henkilöstön osaamisen systemaattista arviointia ja kehittämistä toiminnan tavoitteista lähtien. Tavoitteena on, että osaamisen ennakointi linkittyy konsernin koulutusprosessia tukevaan ja ohjaavaan ennakointitoimintaan ja sillä on kiinteä yhteys henkilöstösuunnitteluun ja osaamisen varmistamiseen. Osaamisen varmistaminen -kokonaisuudessa konsernissa käytössä olevia henkilöstön kehittämisen käytäntöjä ovat muun muassa valmennus, koulutus, ura- ja tehtäväkierto, työnohjaus, perehdyttäminen, mentorointi jne. Osaamisen ennakointi lähtee tulevaisuuteen vaikuttavien keskeisten muutostekijöiden tunnistamisesta ja päätyy muutoksen johtamiseen organisaation ja yksilön osaamisessa. Laajalti ymmärrettynä osaamisen ennakointi tuottaa tietoa ja ymmärrystä sekä alueellisesti että valtakunnallisesti opetussuunnitelmien ja tutkintojärjestelmien kehittämiseen. 6 Muuttuvassa toimintaympäristössä menestyminen vaatii, että koko henkilöstö on eri tavoin mukana osaamisen ennakoinnissa. Ennakointityöhön osallistuminen lisää henkilöstön kykyä tunnistaa ja arvioida tulevaisuudessa vaadittavaa osaamista. Toisaalta taas ennakointitieto ohjaa orga- 6 Siikaniemi, Saikkonen, Härkönen, 2010.

21 nisaation osaamisen johtamista ja henkilöstösuunnittelua. Tämä on tärkeää sekä yksilön osaamisen kehittymisen kannalta että koulutusorganisaation perustehtävän näkökulmasta. Kuvio 8. Osaamisen johtamisen kokonaisuus PHKK:ssa 7 Osaamisen varmistamisen tämän päivän ja tulevaisuuden haasteita ovat nopea uuden oppiminen ja pois oppiminen ja se miten eri työssä oppimisen muotoja voidaan paremmin hyödyntää osaamisen varmistamisessa. Tavoitteena on, että malli 70-20-10 tulisi esimiesten ja henkilöstön tietoisuuteen ja osaksi arjen toimintaa organisaatiossamme. Mallin idea on se, että ihminen omaksuu työelämässä 70% oppimistaan asioista kokemuksen kautta: työssä oppimalla, tarttumalla uusiin haasteisiin ja ratkaisemalla ongelmia. 20% oppimisesta tapahtuu toisilta henkilöiltä vuorovaikutuksen ja palautteen annon kautta sekä jakamalla kokemuksia tai seuraamalla esimiehen tai kollegan työtä. Vain 10% oppimisesta tapahtuu muodollisen koulutuksen ja valmennuksen kautta. Mallin ovat alun perin kehittäneet Robert Eichinger ja Michael Lombardo 1990-luvulla Center for Creative Leadership yksikössä. 7 Siikaniemi, L. 2009. Julkaisematon.

22 4. ENNAKOINTIMALLIN JA PILOTIN ARVIOINTI 4.1 Kehitettyjen ennakointimallien arviointi Erilaisista tarpeista ja lähtökohdista johtuen jokainen mukana oleva organisaatio päätyi kokeilemaan ja kehittämään palvelumuotoilun ja osaamisen ennakoinnin toimintatapoja. Tuloksena oli erilaisia toimintamalleja: Päijät-Hämeen hyvinvointialan toimijoiden yhteiset työpajat, Päijät- Hämeen koulutuskonsernin malli, Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän työpajat, Paimiossa asiakkaiden kokemusten ja palvelutarpeiden kartoittaminen, Kaarinassa palvelusetelien käyttöönotto ja siihen liittyvä asiakaslähtöisemmän toimintatavan rakentaminen. Pilottiorganisaatioiden edustajat tuottivat arviointiin yhteistä näkemystä palvelumuotoilun toimivuudesta ennakoinnin toimintatapana. Pohdimme vastauksia kysymyksiin: Miten palvelumuotoilu palvelee kehittämisen toimintatapana? Toimintamallin käytettävyys, toistettavuus, tulosten riippuminen käyttäjästä, tarkoituksenmukaisuus, tulosten hinta/laatu-suhde Toimintamallin vaikutus organisaatiossa ja sidosryhmissä, tulosten leviäminen, tulosten kiinnostavuus Pohdintaa Varsinais-Suomessa Paimiossa todettiin, että menetelmä on informaatiota tuottava, mutta vaatii myös aikaa ja resursseja ei liene toteutettavissa kovin laajasti jatkuvasti? Kaarinassa tullut oivallus siitä, että palveluiden asiakaslähtöisemmällä järjestämistavalla (mm. palvelusetelit) asiakas räätälöi itse palvelun itsellensä sopivaksi. Tämä edellyttää kuitenkin organisaatiolta kykyä palvella nykyistä asiakaslähtöisemmin. Viranhaltijatyönä ei koskaan pystytä määrittelemään aidosti asiakkaan tarpeita ja tahtotiloja, palvelumuotoilulla on mahdollista päästä lähemmäs asiakkaiden tarpeita Tulevien palveluiden käyttäjien näkemykset olisivat arvokkaita heillä voisi olla epäortodoksisia oivalluksia siitä, mitä haluavat ja tarvitsevat nykyiset palveluiden käyttäjät ovat jo oppineet tarvitsemaan sitä mitä tarjotaan Kokonaisuutena palvelusuunnittelu yhdistettynä asiakaslähtöisempiin palveluiden tuottamistapoihin on otettavissa organisaation tarpeet huomioiden laajemminkin ja pysyvämmin käyttöön. Palvelumuotoilun käyttö sellaisenaan on kunnassa raskas, osittain palvelumuotoilua tehdään jo luontevasti nytkin työn kehittämisen osana Tulokset ovat kiinnostavia, mutta vielä on hankala ottaa kantaa leviämisestä eri sidosryhmiin Pohdintaa Päijät-Hämeessä Olemme saaneet ja jakaneet yhteistä näkemystä palvelumuotoilusta ja osaamisen ennakoinnista Tiedostamme, että olemme pilotissa päässeet hyvään alkuun. Mallien syventäminen ja käytön laajentaminen omassa organisaatiossa on vielä edessämme. Kuntien ja kuntayhtymien ja koulutuksen järjestäjän toimijoiden yhteistyö on syventynyt ja se kantaa pitkälle tulevaisuuteen.

23 4.2 Pilotin tavoitteiden ja tulosten arviointi Asetimme pilotin alussa tehtäviä ja odotettuja tuloksia hankkeelle organisaatio-, alue- ja kansallisella tasolla. Alla olevaan taulukkoon olemme tulos-sarakkeeseen koonneet arviointia tämän pilottivaiheen jälkeen tammikuussa 2013. Taulukko 3. Pilotin tavoitteiden ja tulosten arviointi Tehtävä/ Odotettu tulos Sisältöä Vastuu Tulos Organisaatiotaso Uusien mallien luominen: Taloudelliset argumentit päättäjille miten tulevaisuuden tarpeet perustellaan. Esimerkiksi henkilöstösatsaukset, jotka ovat välttämättömiä esimerkiksi kymmenen vuoden päästä Kaarina: ei vielä näkyvissä PHSOTEY: palvelumuotoilu otettu käyttöön Henkilöstösuunnitelumallia täsmennetty PHKK: Henkilöstösuunnittelua ja strategista osaamisen ennakointia viety askel eteenpäin. Oman organisaation sisäiset toimintamallit Osaamisen ennakointi Phsoteyssä kehittämispäällikkö PHSOTEY: palvelumuotoilun käyttöä on laajennettu hankkeen ulkopuolelle esim. osaksi tilasuunnittelua ja akuutti24 toimintamallien kehittämistä. PHKK: palvelumuotoilun ja osaamisen ennakoinnin linkittyminen ymmärretään ja osataan paremmin hyödyntää tulevaisuudessa.

24 Organisaatiokohtainen ennakointimalli osaamistarpeista Organisaatiokohtainen eläköityminen ja osaamisen poistuma sekä palvelurakenteen kehitys (kunta-alan tulevaisuusnäyt) Kaarina ja Paimio. Sinikka ja Antti keskustelevat projektihenkilöstön kanssa ja ottavat sitten yhteyttä Tulevaisuuden tutkimuskeskukseen. Mahdollisesti opinnäytetyön tekijöitä. Pyritään kuormittamaan omaan henkilöstöä mahdollisimman vähän. Phsotey Henkilöstöjohtaja ja kehittämispäällikkö Kaarina: Tutu:n kanssa keskustelut, mutta konsulttivalinta kohdistui Ramboliin, joka lähestyi asiaa palvelumuotoilun kannalta PHSOTEY: Oppiva organisaatio-mallia ja osaamisen arviointia pilotoitu sekä henkilöstösuunnitelman käytön hyödyntäminen osaamistarpeiden määrittelyssä PHKK: osaamisen ennakointi on toiminut hyvänä pohjana kun on kehitetty henkilöstötietovarastoa, josta saadaan henkilöstösuunnitteluun reaaliaikainen tieto. Projektilta toivotaan asiantuntijapalveluna tietoa olemassa olevista malleista uuden kehittämisen pohjalle Olemassa olevia ennakoinnin malleja sekä jo tuotettua tietoa. Syötteitä, joita voidaan hyödyntää ja jatkojalostaa mukana olevissa organisaatioissa. Kaarina: ehkä muodostuu käyttökelpoinen kirjasto? Aluetaso: Tuotemuotoilu/palvelumuotoilu ja alueellinen kehitystyö Alueellinen vaikuttamismalli koulutuspolitiikkaan. Mitkä ovat vaikuttamiskanavat? Maakuntataso (kunnat ja kuntayhtymät) Paimio PHSOTEY, Hollola ja PHKK Mallia ei vielä ole olemassa. Ennakointityöpajat alueen toimijoiden kanssa Päijät- Hämeessä ovat hyvä alku kehittämistyölle. Vetovoimaisuus ja innovaatiotoiminnan vahvistaminen Tulevaisuuden tekeminen ja avoin innovaatiotoiminta. Kansalaislähtöisyyden ja asiakasnäkökulman huomioiminen. Oppilaitosyhteistyö ja sen kehittäminen. PHSOTEY, Hollola ja PHKK PHSOTEY: oppilaitosyhteistyötä kehitetty, esim. Koti- ja asumispalvelujen toimintakulttuurin muutoshanke. Palvelumuotoilun yhteishankkeet Miten julkinen ja yksityinen jako muuttuu tulevaisuudessa?

25 Valtakunnallinen taso Ensisijaisesti KTtasoinen vaikuttamismalli koulutuspolitiikkaan. Mitkä ovat vaikuttamiskanavat? Kansallinen taso (KT). Sinikka ja Antti sekä Leena ja Raija välittävät tietoa oikeista kanavista ja tilanteista Kaarina: KT on vienyt asiaa omalta osaltaan sovitusti eteenpäin PHSOTEY: toimii aktiivisesti yhteistyössä KT:n kanssa valtakunnallisten mallien aikaansaamiseksi Ensisijaisesti KTtaso: Sopimus- ja lakitasoinen asia: kelpoisuus, palvelussuhdemuodot ja ehdot sekä henkilömäärien mitoitus jne. Osaamisen joustava hyödyntäminen? Miten työelämän laadullinen muutos vaikuttaa? Myös paikallinen taso. Sinikka ja Antti sekä Leena ja Raija välittävät tietoa oikeista kanavista ja tilanteista Kaarina: KT on vienyt asiaa omalta osaltaan sovitusti eteenpäin Kaikilla tasoilla Projektilta toivotaan asiantuntijapalveluna tietoa tulevaisuuden näkymistä kehittämistyön pohjalle Numeeriset arviot henkilöstömäärätarpeista. Vaikuttavien tekijöiden kartoittaminen: teknologia, tarjottava palvelut, tulossa olevat velvoitteet/ normiohjaus, etäpalvelut, palvelujärjestelmien rakennemuutokset jne. Näiden pohjalta pitkällä aikavälillä henkilöstömäärien seuranta ja arviointi. Minkälainen osaaminen on poistumassa? Kaarina: ei vielä nähtävissä.

26 5. YHTEENVETO JA KESKUSTELU Raportin toimittajan kommentit pilottitoimijoiden haastattelun pohjalta Päijät-Hämeen pilottityössä heijastuu, että mukana olevat organisaatiot ovat käyttäneet ennakointia johtamisen tukena jo pidempään. Pilottityössä on siten keskitytty erityisesti palvelumuotoilun menetelmien käyttöön osaamisen ennakoinnin viitekehyksessä. Palvelumuotoilun menetelmien käyttäminen ennakoinnin työkaluna on mielenkiintoinen ja tuore lähestymistapa. Voidaan ajatella että organisaation kehittämisessä tulevat tai ylipäätään uudet asiakastarpeet ovat signaali tulevista osaamistarpeista ja siten muodostavat perustan asiakaslähtöiselle toimintatavan kehittämiselle. Päijät-Hämeessä korostuu myös alueellisen verkostoitumisen elementti vahvasti. Osaamisen ennakointityössä on mukana sekä koulutuksen tarjoajia että työantajien edustajia Päijät-Hämeestä. Yleistavoitteena on vahvistaa alueellista verkostoitumista ja vahvistaa opiskelijoiden työelämätaitoja ja osaamisen relevanssia työnantajien tuleviin tarpeisiin kehittämällä ennakoinnin kautta yhteistä näkemystä tulevaisuuden osaamistarpeesta. (Kuvio 9) Palveluvelvoitteet, sääntely Signaalit toimintaympäristön muutoksista jne. Osaamistarpeet Palvelutarpeet Koulutusorganisaatiot Valmistuvat opiskelijat SoTe-toimijat (työnantajat) Palvelut Palveluiden loppukäyttäjät Tiedot, taidot Opiskelijat Palvelutarpeiden uusi reitti Opiskelijat Opinto- ja työpolkujen läheneminen Yhteinen oppimisympäristö Kuvio 9. Yhteisen oppimisympäristön hahmotelma työpajatyön pohjalta Kaarinan ja Paimion piloteissa on seurattu hankkeen muiden toimijoiden edistymistä ja Paimiossa on pilotoitu palvelumuotoilun tekniikoita ja selvitetty uusia palvelutarpeita vanhuspalveluissa, joiden pohjalta voidaan kehittää toimintatapaa ja sitä kautta tunnistaa uusia palvelutarpeita. Kaarinassa pohditaan vielä ennakointimallin lopullista muotoa ja toimeen tartutaan orientaation löydyttyä. Tarkasteltaessa erityisesti Päijät-Hämeen mallia ennakoinnin viitekehyksessä (Kuviot 6 ja 10), voidaan ajatella että palvelumuotoilu muodostaa ennakoinnin menetelmällisen viitekehyksen tai heuristiikan. Aineistoja ovat asiakkaan kontekstia, tarpeita ja organisaatioiden nykytilaavat kirjalliset ja suulliset aineistot, joista tehdään tulkintaa verkostojen sisällä käyttäen tukena palvelumuotoilun menetelmiä, esim. asiakaspolkumenetelmää. Tuloksia ovat uudet palvelu- ja osaamistarpeet, joita käytetään toiminnan suunnittelun ja siihen liittyvän henkilöstöjohtamisen. Tuloksia käytetään organisaatioiden henkilöstöjohtamisen viitekehyksen kautta, toteuttaen oppivan organisaation periaatteita.

Strateginen konteksti 27 Palvelumuotoilun käyttäminen ennakoinnin ja muutoksen välineenä on mielenkiintoinen avaus ja alustavat tulokset ovat lupaavia. Tärkeää palvelumuotoilun onnistumiselle on toimijoiden sitouttaminen. Palvelumuotoilun keinoin, erityisesti kun asiakkaita osallistetaan mukaan, päädytään tyypillisesti ajattelemaan monialaisesti, olemassa olevien organisaatiorakenteiden ulkopuolella. Tämä ajattelun suunta ja siitä versovat kehityshankkeet voivat aiheuttaa kitkaa hierarkkisissa ja hallinto-orientoituneissa organisaatioissa. Siten on tärkeätä osallistaa toimijat myös organisaatioiden sisältä ja hakea palvelumalleja jossa sekä asiakkaat että palvelun tuottajat voittavat. Organisaation ja ympäristön seuranta Varsinainen ennakointi/tulevaisuustyö Laajennettu ymmärrys mahdollisuuksista Strategian kehittäminen uuden ymmärryksen pohjalta Aineistot Analyysi Tulkinta Tulevaisuuden ennakointi Tulokset Strategiatyö Kysymyksenasettelu Kyselyt, oman organisaatio seuranta-aineistot, seminaarit heikkojen signaalien seuranta yms. Trendianalyysit, ristivaikutusanalyysit, systeemiajattelu Skenaariotyö, visointi ja taaksepäin ennustaminen yms. Raportit, esitykset, työpajat ja -kirjat Strategian sisältöjen kehittäminen, organisaation tavoitteet ja mittarit Kuvio 10. Yleinen ennakointiprosessi ja sen liittymäpinnat strategiatyöhön 8 8 Voros, J. 2003. A generic foresight process framework, foresight, 5(3) 10-21.

28 LIITE 1 PAIMION KOTIPALVELUN ASIAKASHAASTATTELUJEN TEEMAT 1. Avaus ja esittäytyminen, miksi olemme täällä 2. Päivän kulku ja arjen sujuvuus - ruokailu - muut päivän toimet - liikunta, ulos pääseminen, halu liikkua ulkona - mikä tuo iloa, mikä suututtaa - yö ja nukkuminen - kuinka pärjäät arjessa (älä kysy suoraan sairauksista, terveydentilasta, toimintakyky) 3. Avun saaminen - missä vaiheessa kotipalvelu tuli mukaan arkeesi - sukulaiset, ystävät, vapaaehtoisten toiminta / ystävät - taksipalvelut, kuljetuspalvelut - Palvelujen riittävyys - turvallisuus, turvattomuus - tukipalvelut, turvapuhelin tms. (ateriat, kuljetus, kylvetys, SHL:n mukaista kuljetuspalvelua ei Paimio tarjoa) - matkapuhelin, puhelimen käyttö 4. Sosiaaliset suhteet - ystävät, harrastukset - yhteisölliset palvelut? (palvelut yhdessä muiden kanssa?) - yhteiset harrastukset, käyttääkö tarjottuja palveluja esim. Paltanpuistossa (jos ei osallistu nykyiseen toimintaan, onko ylipäänsä kiinnostunut mutta tarjonta on vääränlaista) - muut kuin liikunnalliset harrastukset 5. Asioiden hoitaminen - pankkipalvelut / internet - kaupassakäynti - haettavissa olevat tuet (onko käytössä, onko saanut tietoa, tarvitsisiko jotain muuta?) 6. Tulevaisuus? - kotona asumisen jatkuminen, mikä mahdollistaa asumisen kotona (nykyiset palvelut vs. onko kehitettävä uudenlaiset palvelut tai miten nykyisiä palveluita tulisi muuttaa, mitä se vaatii päätöksenteolta, osaamiselta tms.) - uudet palvelutarpeet; ovatko nykyiset palvelut kohdallaan? Jos kieltäytynyt jostakin palvelusta, miksi? - teknologian mahdollisuudet? (hyvinvointitelevision jumppahetki esimerkkinä) - uudet palvelun tuottamisen tavat, palveluseteli, senioritalot jne? - ajatukset yhteisöllisestä asumisesta 7. Ihannepäivä ja sen kulku ( tässä hetkessä, tänä päivänä ) - unelmat, mielikuvituspalvelu, ideat