1 Miten vastata kotihoidon kasvavaan kysyntään? Johan Groop, TkT Forssa 4.10.2012
Kysyntä kasvaa, mutta kuinka paljon? Forssan väestöennuste 2012-2040 2 120% 100% 80% Työikäinen väestö (20-64v) +77% Yli 75-vuotiaat +97% 60% 40% 20% +19% 18v 28v Ikäihmisten määrä lähes kaksinkertaistuu samalla kun työikäinen väestö kutistuu 0% -20% 8v -9% -14% -13% Lähde: Tilastokeskus (09/2012)
HS 2.2.2011 Riitta Vainio Vajamiehitystä koetaan kuitenkin jo nyt 3
Yleinen ilmiö: ruuhkahuippu 4 7000 6000 Välillinen työaika Siirtymiset Välitön työaika Kapasiteetti 5000 Tunteja 4000 3000 2000 1000 0 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Kellonaika
Perustuuko ruuhkahuippu vain todelliseen asiakastarpeeseen? 5000 5 Aika (h) 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 Yli 11 h 5-10h 0-4h 40% aamuruuhkahuipun kuormituksesta 0 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Kellonaika
Tehokkuussyndrooma 6 Palvelulaadun heikentyminen Heikentynyt suorituskyky Tuottavuuden heikentyminen Joustamattomuus Kiire Työhyvinvointi kärsii Resurssi määrän tarve lisääntyy Resurssikäytön tehottomuus Sairauspoissaoloja EPÄTASAINEN PALVELUTUOTANTO Hoidetaan lähekkäin asuvat asiakkaat peräkkäin matkojen minimoimiseksi Aamuisin tarve on suurempi (aikakriittisyys)
Esimerkkejä aamuruuhkan ajureista 7 Lääkkeet Ei-aikakriittisien tehtävien suorittaminen aamukäynnin yhteydessä toisen käynnin välttämiseksi Asiakkaan valmistaminen päivätoimintaan Organisaatiokulttuuri Saunapalvelu Asiakas haluaa käynnin aamuisin
Miten vastata kasvavaan kysyntään? 8 Nykytilanne Tavoite Kapasiteetti Vuokratyövoima/Sijaiset 100% Kuormitus Ylikapasiteetti Puskuri Kapasiteetti Ainoastaan aikakriittisiä käyntejä 8 10 12 14 16 18 20 22 Kellonaika
Resurssikohdennus on pielessä 9 5 Lähi-, perus-, ja kotihoitajien välitön työaika per työvuoro (8h) 4.5 4 3.5 3 Tunnit 2.5 2 1.5 1 0.5 0 Alueet
Kapasiteetti ei perustu todelliseen kysyntään 10 q Kapasiteetti perustuu vakansseihin, joita tyypillisesti kohdistetaan kotihoidon eri alueille q Alueellinen vakanssimäärä perustuu yleensä historiallisen kehitykseen, EI kysyntään (joka vaihtelee). Alueen koettu tarve perustuu puolestaan ruuhkahuippuun q Alueen asiakastarve vaihtelee, mutta vakanssien määrä ei q Työt pyritään jakamaan tasan oman alueen työntekijöiden välillä sen sijaan että kuormitus tasattaisiin kotihoidon kaikkien alueiden välillä Kaikki hoitajat hyödynnetään omalla alueella tarpeesta rippumatta q Kulttuuri: totutaan organisoimaan työt kiinteän vakanssimäärän puitteessa (Parkinsonin laki: työ vie sille varatun ajan )
Nykytila Hoitaja 1 Käynti Tauko Toimisto 11 Hoitaja 2 Hoitaja 3 Hoitaja 4 Hoitaja 5 Hoitaja 6 Välitön työaika 40% Hoitaja 7 Hoitaja 8 Hoitaja 1 Hoitaja 2 Hoitaja 3 Hoitaja 4 Hoitaja 5 Hoitaja 6 Hoitaja 7 Hoitaja 8 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Alueellinen puskuri? Tulevaisuus Välitön Työaika >60% Siirrä resurssipooliin
Resurssikohdennusongelman ratkaisu? Resurssipooli Palvelutuotantoa on vaikeaa tasata mikäli alueilla on ylikapasiteettia 12 Resurssipooli tasaa kuormituksen alueiden välillä auttaa reagoimaan vaihteluun kertoo kuinka paljon kysyntä voi kasvaa ennen kuin lisäresursseja oikeasti tarvitaan kertoo jos alueiden kiinteä kapasiteetti vastaa kysyntää Resurssipooli Perustyöntekijäpooli Sairaanhoitajapooli Alue Alue Alue Alue Vähintään 4,5 tuntia välitöntä asiakastyötä per reitti (ts. välitön työaika n.60%) Poolista Alueen omat hoitajat Resurssipoolista lainattuja hoitajia Alueen kiinteä kapasiteetti varmistaa hoidon jatkuvuuden
Teknologia 13
Mobiiliratkaisuilla pyritään tehostamaan toimistotyötä 14 Välillinen työaika Siirtymiset Välitön työaika Tunteja 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 Kapasiteetti Pahentaako tämä ruuhkahuippua? Toimistotyö siirtyy iltapäivästä asiakaskäynteihin Jos toimistotyötä tehostetaan aikaa säästyy iltapäivästä Säästettyä aikaa ei voida hyödyntää asiakastyöhön (kotikäynteihin) koska nykymallissa kysyntää ei iltapäivisin ole tarpeeksi 0 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Kellonaika
Hoitajien käyntilistasuunnittelussa huomioitavia parametrejä 15 KYSYNTÄ (asiakas ja käynti) PAIKKA (alue, osoite, jne.) AIKAIKKUNA (aloitusaika) KÄYNNIN KESTO KOMPETENSSIVAATIMUKSET HOITAJAPRIORITEETIT TUPLAMIEHITYS? TARJONTA (hoitaja) TOIMIALUE KOMPETENSSI LIIKKUMISTAPA -onko hoitajalla ajokorttia? -autolla, julkisilla, pyörällä vai kävellen? MUUTA HUOMIOITAVAA -mies/nainen (etnisyys?) -rajoituksia (esim. nostaminen) KLO 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 15
Hoitajien käyntilistojen suunnittelu toiminnanohjausjärjestelmällä Oikeat ihmiset oikeassa paikassa oikeaan aikaan Suunnittelun nopeus: optimoinnilla käyntilistoja voidaan suunnitella kokonaan uusiksi muutamassa minuutissa (esim. vuoron alussa kun todellinen hoitajamäärä ja asiakastarve selviää). Todellinen kysynnän ja tarjonnan yhteensovittaminen tarkoittaa että pienikin muutos saattaa vaikuttaa tiimin jokaisen hoitajan listaan. 16 Hoitaja 1 Hoitaja 2 Hoitaja 3 Hoitaja 4 Hoitaja 5 Hoitaja 6 Hoitaja 7 Hoitaja 8 Käynti Tauko Toimisto Välitön työaika 40% 55% 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2 sairauspoissaoloa Suunnittelun laatu: yksi optimoinnin merkittävimpiä hyötyjä on hoidon jatkuvuuden parantaminen Hyvä tarkoituksenmukainen suunnitelma vähentää kiirettä
Mitä tulisi tehdä? 17
Yleiskatsaus kotihoidon kehityksen osa-alueista ja ratkaisuista Tuottavuus Vaikuttavuus 18 q Miten nykytyövoimaa voidaan hyödyntää niin, että kasvavaa asiakasmäärää voidaan palvella palvelun laadun heikentämättä? q Tehdäänkö oikeita asioita oikeille ihmisille? Järjestelmä: onko nykyinen palvelurakenne tarkoituksenmukainen? Asiakasrajapinta: ovatko nykyiset palvelut asiakaslähtöisiä ja tavoitteellisia? Esimerkkejä ratkaisuista 1. Kysynnän ja tarjonnan yhteensovittaminen Ruuhkahuipun purkaminen Hoitajien käyntilistojen suunnittelun kehittäminen Resurssikohdennus resurssipoolin avulla Apuvälineet: yksinkertainen excel-työkalu tai teknologia (esim. toiminnanohjaus, mobiilikirjaus, langaton ovenavaus) 2. Johtaminen Tiedolla johtaminen: nykytila-analyysi, systemaattinen seuranta, mittarien kehitys, ja vertaiskehittyminen (benchmarking) Kannustinmallit (suorite-/vaikuttavuusperusteinen) Muutosjohtaminen: miten saat työntekijät haluamaan muutoksen? 1. Keskitetty asiakasohjaus (vrt. Tampere) kokoaa tiedon tarjolla olevista ikäihmisten palveluista yhden luukun taakse. asiakkaan nopean ja monipuolisen tilannekartoituksen ja apujen järjestämisen. vastaa neuvonnasta ja ohjauksesta, palvelutarpeen arvioinnista sekä palveluiden järjestämisestä että kotiutusprosessin koordinoinnista. tilaa palvelut tuottajaverkostolta, joka koostuu julkisen, yksityisen ja 3. sektorin toimijoista 2. Keskitetty kuntoutusyksikkö (vrt. Göteborg) 3. Tavoitteellinen asiakaslähtöinen toimintamalli Laaditaan asiakkaan palveluille konkreettiset tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiselle
Miten kannattaa edetä? Kulttuurimuutoksen ensimmäiset askeleet Tiedolla johtaminen: nykytila-analyysin ja systemaattisen seurannan avulla palvelujärjestelmän läpinäkyvyyttä ja johdettavuutta kehitetään (muutosjohtamisen ja jalkautuksen tuki) 19 1. Ruuhkahuipun tasaaminen 2. Käyntilistasuunnittelun kehittäminen Määrittele aikakriittisten ja ei-aikakriittisten tehtävien ja käyntien kriteerit Päivitä asiakkaiden hoito- ja palvelusuunnitelmat tehtävien ja käyntien aikakriittisyydet huomioiden Palvelutuotannon tasaamisen keinot ovat: Käyntien myöhäistäminen Käyntien aikaistaminen (työvuorojen aikaistaminen?) Hoitajan vuoron alkamisajan ja ensimmäisen käynnin välisen viiveen lyhentäminen Ruuhka-ajan käyntien jakaminen kahtia siten että ei-aikakriittiset tehtävät hoidetaan ruuhkaajan ulkopuolella Suunnittele hoitajien käyntilistat tarvelähtöisesti, EI vakanssi-lähtöisesti. Montako hoitajaa tarvitaan oikeasti päivän asiakastarpeen hoitamiseen? Keskitä käyntilistojen suunnittelu yhdelle ihmiselle Suunnittele lähi-, perus- ja kotihoitajien listat siten että välitöntä asiakastyötä vuoroa kohden kertyy tarpeeksi (esim. 62%) Kaikkien oman alueen hoitajien hyödyntäminen tarpeesta riippumatta ei ole itseisarvo. Jaa käynnit eri hoitajien listoille siten että mahdollisimman moni jää ilman käyntejä 3. Kysynnän ja tarjonnan yhteensovittaminen resurssipoolin avulla Siirrä vapaat hoitajat yhteiseen resurssipooliin Resurssipoolista lainataan päivittäin hoitajia eri alueille näiden todellisen tarpeen mukaan (kysyntä ja tarjonta vaihtelee päivittäin)
Organisaatiokulttuurin muuttaminen on vaikeaa mutta mahdollista 20
Vuokratyövoiman käyttö Espoon kotihoidossa 2009-2011 Esimerkki PARETO-hankkeen tuloksista* 21 Vuorojen määrä 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2009 2011-63% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 Viikko *PARETO-hankkeen (2009-2011) toteutti Espoon, Järvenpään ja Kouvolan kaupungit ja Carea yhteistyössä Aalto-yliopiston HEMA-instituutin tutkijoiden kanssa. EAKR:n rahoittamassa hankkeessa tutkittiin palvelujärjestelmän tarvittavia rakennemuutoksia ja uusia toimintatapoja.
Kiitos! 22 johan.groop@nhg.fi 050-358 1610 hema.aalto.fi/fi/julkaisut: Väitöskirja: Groop J (2012), Theory of Constraints in Field Service: Factors Limiting Productivity in Home Care Operations PARETO-hankkeen loppuraportti: http://hema.aalto.fi/fi/tutkimus/ tutkimushankkeet/pareto/ajankohtaista/ Artikkeli: Groop J, Reijonsaari K and Lillrank P (2010): Applying the Theory of Constraints to Health Technology Assessment. International Journal of Advances in Life Sciences, Vol. 2, No: 3&4 Konferenssiartikkeleita: Groop J (2011): "Coupling Front and Back Office Activities Can Improve Performance Measurement, Service Quality and Provider Efficiency Case: Home Care". QUIS12, Ithaca (NY), USA 2-5.6.2011. Groop J, Reijonsaari K, Lillrank P (2010): "A Theory of Constraints Approach to Health Technology Assessment". etelemed 2010, St Maarten (Netherland Antilles)