Kuhmoisten kunta Strategia

Kuhmoisten kunta Strategia 1.9.2008

SISÄLLYSLUETTELO KUVIOLUETTELO TAULUKKOLUETTELO YHTEENVETO KUVIOLUETTELO TAULUKKOLUETTELO YHTEENVETO 1 JOHDANTO 2 NYKYTILA ANALYYSI 2.1 Kuhmoisten aikaisempi strategia 2.2 Kunnan toiminta ja talous 2.3 Väestökehitys, elinkeinorakenne ja työllisyys 3 STRATEGIAPROSESSI 3.1 Strategiatyön vaiheistus 3.2 Strategiatyöskentely 3.2.1 Resurssit 3.2.2 Metodologiat 3.2.3 Projektinhallinta 3.3 Strategiatyön tulokset 4 STRATEGIA ASIAKIRJAT 4.1 Visio 4.1.1 Vision selitys ja täsmennykset 4.2 Strategiset päämäärät 4.2.1 Päämäärien jäsentäminen 4.3 Kriittiset menestystekijät 4.4 Mittarit ja tavoitetasot 5 JOHTOPÄÄTÖKSET

KUVIOLUETTELO Kuvio 1. Kunnan verojen ja valtion osuuksien kehitys 2000 luvulla Kuvio 2. Huoltosuhteen muutos Kuhmoisissa ja Keski Suomen kunnissa Kuvio 3. Työttömyys suhteessa seutukuntiin ja maahan vuonna 2006 Kuvio 4. Strategiatyön tulokset TAULUKKOLUETTELO Taulukko 1. Tilinpäätöstiedot v. 2006 2007 Taulukko 2. Tuloslaskelmien tunnusluvut v. 2006 2007 Taulukko 3. Väestöennuste 2005 2025 Taulukko 4. Kuhmoisten ikäryhmittäiset väestöennusteet Taulukko 5. Kunnan elinkeinorakenne 2003 2005 Taulukko 6. Kuhmoisten työttömyys vuosina 2001 2007 Taulukko 7. Viriili Kuhmoinen Taulukko 8. Kuhmoisten strategiset päämäärät Taulukko 9. Kriittiset menestystekijät Talous Taulukko 10. Kriittiset menestystekijät Asiakas Taulukko 11. Kriittiset menestystekijät Henkilöstö Taulukko 12. Kriittiset menestystekijät Prosessit ja rakenteet

YHTEENVETO Tämä raportti kuvaa Kuhmoisten kunnan strategiaprosessin ja sisältää itse strategia asiakirjat. Raportin karkea jäsennys on seuraava: o Kunnan nykytilaa sekä Suomen kuntien yleistä toiminnallista ja taloudellista tilannetta on havainnollistettu luvussa 2. o Huhtikuun 2008 lopussa alkanutta ja saman vuoden juhannuksena päättynyttä suoraviivaista strategiaprosessia on käsitelty luvussa 3. o Kunnan visio, päämäärät, kriittiset menestystekijät sekä tavoitteet, mittarit ja tavoitetasot on kuvattu luvussa 4. o Lopuksi luvussa 5 on annettu muutamia ensivaiheen toimenpiteitä strategian maastouttamisessa koskevia suosituksia. Kuhmoisten strategiatyön asetti kunnanvaltuusto ja se toimii jatkossakin strategian hyväksyjänä ja päivittäjänä. Strategiaprosessin ja projektin johtoryhmänä toimi kunnanhallitus. Strategian laatimista työstäneen työryhmän kokoonpano oli seuraava: o Anne Heusala, kunnanjohtaja, pj o Sanna Luukkanen, hallintojohtaja o Mauno Jormanainen, kunnanhallituksen puheenjohtaja o Minna Tapanila, valtuuston puheenjohtaja o Mira Jokinen (kesk) o Silmu Sarvala (sdp) o Veikko Ahola (kok) o Anette Vaini Antila, toimitusjohtaja, ulkopuolinen asiantuntija o Ilkka Wennberg, projektikoordinaattori, ulkopuolinen asiantuntija Kunnan omien resurssien sekä ulkopuolisen asiantuntijan työskentelymenetelminä olivat työpaja, kokoukset, kirjoituspöytätyöskentely sekä sähköpostikatselmointi. Työskentelyssä hyödynnettiin pienen kunnan strategiaprosessin etuja eli läpinäkyvyyttä, suoraviivaista vuorovaikutusta sekä avointa keskusteluyhteyttä. Varsinaisena strategian ytimenä ovat valinnat, joissa kunnan toiminta pohjautuu osin kunnan päätökseen säilyttää hallinnollinen itsenäisyytensä sekä toisaalta kuntarajat ylittävään yhteistyöhön kunnan peruspalveluissa. Kuhmoisten erityispiirteenä voidaan mainita erityisen suuri kesäasukkaiden määrä, joka on myös huomioitu strategiassa. Yhteenvetona voidaan todeta, että Kuhmoisten kunnan strategia kulminoituu seuraaviin päämääriin, jotka on tarkemmin kuvattu sivulla 17: o Kunnan taloudellisen tilanteen kohentaminen ja vakauttaminen o Asiakaslähtöisyys kunnan palveluissa ja päätöksenteossa o Henkilöstön toimintaedellytysten turvaaminen o Palvelurakenteiden ja toimintatapojen uudistaminen

1 JOHDANTO Kunnassa ei ole tällä hetkellä voimassa olevaa strategiaa. Kuhmoisten kunnan viimeisin Kilpailukyky ja erikoistumisstrategia laadittiin vuonna 2001 ja se oli voimassa vuoden 2006 loppuun. Kyseisen strategian keskiössä oli ennen kaikkea yritysten toimintaedellytysten parantaminen. Sen avulla pyrittiin tarkentamaan Kuhmoisten elinkeinoelämän painopistealoja. Strategian kantavana periaatteena oli myös, että vain elinvoimainen maaseutu voi tarjota asukkailleen laadukkaan elämän perusteet. Kuhmoisten kunta kuuluu Keski Suomen maakuntaan ja Jämsän seutukuntaan. Nyt uuden strategian luonti on erityisen tärkeää, koska Kuhmoisten kunnassa on tehty päätös säilyttää kunnan itsenäisyys. Vaihtoehtona olisi ollut kuntaliitos Jämsän ja Jämsänkosken kanssa. Kunnanvaltuusto teki päätöksen itsenäisyyden säilyttämisen puolesta 25.6.2008. Päätös syntyi äänin 12 9. Kuhmoisten kunta kuuluu samaan seutukuntaan Jämsän ja Jämsänkosken kanssa. Yhteistyötä on tehty pitkään ja tulevaisuudessa palveluita tullaan järjestämään entistä tiiviimmin yhteisesti. Jämsän seudulle on laadittu PA RAS hankkeen linja asiakirja 26.6.2007. Jämsän seudun vision vuodelle 2015 on: Jämsän seutu on elinvoimainen, kasvuhakuinen, kilpailukykyinen ja innovatiivinen Jyväskylän ja Tampereen kehityskäytävän vetovoimainen solmukohta, jonka julkiset palvelut ovat laadukkaita ja kustannustehokkaita sekä joka on strategiasuuntaisesti verkottunut maakunnallisesti, valtakunnallisesti ja kansainvälisesti. Jämsän seudulla tapahtuu suuria muutoksia. Jämsän ja Jämsänkosken kaupungit lakkautetaan ja vuoden 2009 alusta perustetaan uusi kaupunki nimeltä Jämsä. Myös Jämsän seudun terveydenhuollon kuntayhtymä puretaan ja terveydenhuolto siirtyy uuden kaupungin hallinnon alaisuuteen. Seudulla toimii myös kuntien yhteinen elinkeinoelämän kehitysyhtiö ja ammatillisen koulutuksen kuntayhtymä. Seudun tietohallintoa varten on oma yhtiönsä. Lukuisia kehittämishankkeita seudulla koordinoi mm. Jämsän aluekeskusohjelma. Kuhmoisten strategiaprosessin tavoitteena oli luoda suunnitelma, jolla kunnan menestyminen eli palvelut, talous ja elinvoima turvataan vuoteen 2013 saakka. Kunnan päätöksestä pysyä itsenäisenä ja seudun yhteistyön lähtökohdista on laadittu Kuhmoisille strategia, jonka tarkoituksena on viitoittaa tietä itsenäisen (vrt. edellä mainittu kunnanvaltuuston päätös) mutta yhteistyökykyisen (vrt. edellä todetut seudun ja alueen tulevat muutokset) kunnan tulevaisuudelle.

2 NYKYTILA ANALYYSI 2.1 Kuhmoisten aikaisempi strategia Kunnan aikaisempi strategia on vuodelta 2001. Se on nimetty kunnan kilpailukyky ja erikoistumisstrategiaksi. Kuhmoisten tavoite 2 ohjelmakauden strategia pohjautuu esiselvitystyöhön, jonka tarkoituksena on ollut hakea kuntakohtaisia kilpailuetuja ja yrittäjistä lähtöisin olevia kehittämiskohteita. Strategian keskeinen tavoite oli nimenomaan yritys ja elinkeinonäkökulman korostaminen. Strategia sisälsi laajahkon nykytilan kuvauksen sekä SWOT analyysin. Strategian pääpaino oli silloisten ja uusien innovatiivisten yrityshankkeiden tukemisessa, verkottumisen ja kansainvälistymisen lisäämisessä, henkilöstön laadullisten kvalifikaatioiden parantamisessa sekä alueen matkailun vetovoimatekijöiden kehittämisessä. Painopistealueiksi valittiin puuteknologia, innovaatioalat sekä matkailu ja palvelut. Visio vuodelle 2006: KUHMOINEN on kunta jossa asukkaat voivat hyvin ja saavat laadukkaita palveluita. Kunta on kasvava, vetovoimainen, viihtyisä ja dynaaminen kunta, joka on tunnettu yhteistyökyvystään ja aktiivisesta yhteistyöstä yrittäjien ja kuntalaisten kanssa, jossa eri alojen erikoisosaaminen on valtakunnallisesti ja kansainvälisesti tunnettua, sekä arvostettua tasoa. Tavoite vuodelle 2006: Kunnan työttömyysaste pyritään saamaan valtakunnan tasolle, väkiluvun aleneminen yritetään saada nollatasolle ja uusien työpaikkojen määräksi 10 20/vuosi. Aiemmasta strategiasta oppiminen on yksi toiminnan uudelleen suuntaamisen keskeisimpiä haasteita. Oppimiskokemusten tulisi tapahtua sekä myönteisessä että kehittävässä ja kriittisessäkin hengessä. Aiempaa strategiaa voi tässä asiakirjassa kuvatun strategiaprosessin näkökulmasta luonnehtia seuraavasti: Strategia on yksinkertainen, mitä voidaan pitää toteuttamisen ja vuorovaikutuksen kannalta hyvänä asiana. o Punainen lanka tulee esille. Strategiassa uskottiin painopistealueiden vetoon, mikä on oikea tapa jäsentää kunnan monimuotoista toimintaa. o Strategiaan ei kannata sisällyttää kaikkea, mihin ei sorruttu. Strategian toteuttaminen kohtasi merkittäviä vaikeuksia ja jäi monilta osin puolitiehen. o Osa liittyi riskinottoon ja osa ammattitaitoon ja periksi antamattomuuteen viedä suunnitelmat täytäntöön. Strategiassa ei huomioitu riittävästi resursointia, mikä oli sen huomattavin puute. o Budjetin ohella tulisi tarkastella vaihtoehtoisia rahoitusmalleja.

2.2 Kunnan toiminta ja talous Kunnan palveluita järjestetään sekä itsenäisesti että yhteistyössä muiden kuntien kanssa. Itsenäisesti järjestettävien palveluiden lisäksi Kuhmoisten kunta on tehnyt kuntayhtymä ja muuta seutuyhteistyötä Jämsän seudun kuntien kanssa useiden palvelujen osalta jo vuosia. Terveydenhuollon palveluista vastaa Jämsän seudun terveydenhuollon kuntayhtymä, toisen asteen koulutuspalveluista Jämsän seudun ammatillisen koulutuksen kuntayhtymä, seudullisesta elinkeinopolitiikasta Jämsek Oy, jätehuollosta Jämsän seudun jätehuolto Oy, kuntien ja kuntayhtymien atk palveluista ja alueverkosta JamIt Tieto Oy. Lisäksi seudun kunnilla on runsaasti sopimusperusteista yhteistyötä koskien kirjastoa, erityisopetusta, musiikkiopistoa, maaseututoimea, velka ja kuluttajaneuvontaa, edunvalvontaa ym. Kuhmoisten kunnalla on myös sopimuksiin perustuvaa yhteistyötä muun muassa Padasjoen kunnan (ympäristösihteeri, kirjastoautopalvelut, maaseutuviranomaispalvelut) sekä Kuhmalahden ja Pälkäneen kuntien kanssa (aluearkkitehtitoiminta). Palveluiden tuottavuutta ja laatua pyritään lisäämään ja tavoitteena on ottaa käyttöön tilaaja tuottaja malleja eri toimialoille. Suuri uudistus on sosiaali ja terveystoimen yhdistäminen saman organisaation alle vuoteen 2009 mennessä. Kuhmoisten kunnan taloudellinen tilanne heijastelee edelleen melko hyvin yleistä kuntatalouden tilaa (tilinpäätös ja toimintakertomus vuodelta 2007). Kuhmoisten kokonaistulot ovat viime vuosina kasvaneet asukasluvun laskusta huolimatta johtuen kunnallisveron korotuksista ja valtionosuusjärjestelmän kehityksestä. Valtionosuuksien määrä kunnan tulopohjasta on melko suuri ja se on kasvanut koko 2000 luvun ajan. Taseeltaan Kuhmoinen on kohtuullinen kunta. Sen omavaraisuusaste on 61 % (2007). Kuhmoisten kunnalla on ollut velkaa, jota on vähennetty viime vuosina. Tulevaisuuden näkökulmasta kunnalla on suuria taloudellisia riskejä, joita nostavat erityisesti asukasluvun lasku, epäedullinen huoltosuhde, korkea työttömyysaste, harva asutus sekä väestön ikärakenne ja sen muutokset. Seuraavaksi on esitetty tuloslaskelmatietoja. Näistä voidaan havaita melko dramaattinen toimintakatteen eli tulojen ja menojen välisen suhteen muutos. Vuosikate säilyi kuitenkin vielä positiivisena, joskin investointeihin ja rahoitukseen jäävä rahamäärä ei ole kovin suuri.

TP 2007 TP 2006 Toimintatuotot 2 380 2 053 Toimintamenot 14 471 14 060 TOIMINTAKATE 12 090 12 006 Verotulot 6 983 7 061 Valtionosuudet 6 083 5 980 VUOSIKATE 767 878 Taulukko 1. Tilinpäätöstiedot v. 2006 2007 Kuhmoisissa vuosikate/asukas on parempi kuin Keski Suomen kunnissa keskimäärin. Vuosikate on kuitenkin heikentynyt edellisvuodesta, kun keskimäärin kunnissa se on parantunut. Kuten alla olevasta taulukosta voidaan havaita, myös ylijäämä on muuttunut alijäämäksi. On kuitenkin otettava huomioon, että vuoden 2007 aikana on tehty isoja rakennus ja korjausinvestointeja. Vuosikate euroa/asukas Vuosikate %:a poistoista Ylijäämä/alijäämä 2006 2007 2006 2007 2006 2007 Kuhmoinen 321 284 181 150 374 22 Keski Suomi 183 193 82 87 434 431 Koko Suomi 327 381 118 135 671 773 Taulukko 2. Tuloslaskelmien tunnusluvut v. 2006 2007 Seuraavassa kuviossa on esitetty valtionosuuksien ja verotulojen kehitystä. Valtionosuudet ovat kasvaneet selvästi koko tarkastelujakson ajan. Yhteisövero on puolestaan laskenut selvästi 2000 luvun vaihteesta. Muutos selittyy kunnan elinkeinopolitiikasta vastaavan Jämsek Oy:n mukaan osaltaan yhteisöveron lainsäädännön muutoksella ja yritystoiminnan hiipumisella. Ilman valtionosuuksien merkittävää kasvua kunta olisi kriisikuntien joukossa.

8000 Kunnallisvero Kiinteistövero Yhteisövero Valtionosuudet 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 TA 2008 Kuvio 1. Kunnan verojen ja valtion osuuksien kehitys 2000 luvulla 2.3 Väestökehitys, elinkeinorakenne ja työllisyys Tässä kappaleessa on tarkasteltu Kuhmoisten kunnan väestöennustetta, ikärakennetta ja huoltosuhteen muuttumista. Lisäksi on kartoitettu kunnan elinkeinorakennetta ja työllisyystilannetta. Kuhmoisten väestömäärä on laskenut tasaisesti viimeisinä vuosikymmeninä. Vuonna 1960 Kuhmoisten asukasluku oli lähes 6 000. Vuoteen 1980 mennessä se oli laskenut jo noin 3 700 asukkaaseen. Kuhmoisten, Jämsän seutukunnan ja Keski Suomen seutukunnan väestöennusteen mukaisesti Kuhmoisten väkiluku on jatkaa laskusuunnassa: vuoteen 2025 mennessä se laskee noin 15 prosenttia vuoden 2005 lukuarvosta. Jämsän seutukunnan väkiluku tulee pysymään suunnilleen samana ja koko Keski Suomen väkiluku on lievässä kasvussa. 2005 2010 2015 2020 2025 Kuhmoinen 2 805 2 597 2 495 2 432 2 387 Jämsän seutukunta 25 459 25 999 25 715 25 588 25 500 Keski Suomi 267 902 273 288 277 666 281 506 284 685 Taulukko 3. Väestöennuste 2005 2025 Ikäihmisten määrä eli yli 75 vuotiaat kasvaa vuoteen 2025 mennessä merkittävästi verrattuna vuoteen 2005. Seuraavasta taulukosta on havaittavissa, että samaan aikaan työikäisten määrä (17 64 vuotiaat) laskee huomattavasti.

2005 2010 2015 2020 2025 Ikäluokat yhteensä 2805 2597 2495 2432 2387 0 6 142 90 88 89 88 7 16 230 202 177 142 141 17 19 84 59 42 53 39 20 64 1482 1380 1213 1101 1026 65 74 408 431 530 586 530 75 84 364 306 291 324 415 85 95 129 154 137 148 Taulukko 4. Kuhmoisten ikäryhmittäiset väestöennusteet Seuraavassa kuviossa on verrattu huoltosuhteen muutosta Keski Suomen kunnissa ja Kuhmoisissa. Huoltosuhde on laskettu PARAS hankkeen mukaisesti eli yli 64 vuotiaiden ja alle 17 vuotiaiden suhde 17 64 vuotiaden määrään. Kuviosta voidaan päätellä, että Kuhmoisten huoltosuhteen kehitys on huolestuttavampi kuin muissa Keski Suomen kunnissa keskimäärin. 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 Keski Suomen kunnat Kuhmoinen 0,40 0,20 0,00 2005 2010 2015 2020 2025 Kuvio 2. Huoltosuhteen muutos Kuhmoisissa ja Keski Suomen kunnissa Elinkeinorakenteeltaan Kuhmoinen on tyypillinen maaseutukunta, jossa alkutuotannossa työskentelee noin 15 prosenttia työvoimasta. Palvelualojen työpaikat muodostavat yli puolet kaikista työpaikoista ja jalostuksen osuus on noin neljännes. Toimiala Työpaikat 2003 Työpaikat 2004 Työpaikat 2005 Alkutuotanto 16,4 14,4 15,9 Jalostus 23,4 24,5 23,8 Palvelut 57,3 58,3 56,8 Tuntematon 2,9 2,8 3,5 Yhteensä 100,0 100,0 100,0 Taulukko 5. Kunnan elinkeinorakenne 2003 2005

Kunnan työttömyystilanne näyttää huolestuttavalta. Työttömyysprosentti on ollut 2000 luvulla noin 15 16 prosenttia eli se pysynyt suunnilleen samalla tasolla. Työssäkäyntialue muodostuu suurelta osin Jämsän seudusta, Lahdesta ja Tampereesta. Vuosi Työvoimasta % 2001 16,4 2002 16,0 2003 15,9 2004 15,3 2005 15,9 2006 16,0 2007 13,6 Taulukko 6. Kuhmoisten työttömyys vuosina 2001 2007 Kunnan työttömyys oli 16 prosenttia vuonna 2006, joka on korkea, kun sitä verrataan koko maan ja Keski Suomen kuntien työttömyyteen. Keski Suomessa työttömyysprosentti on keskimäärin 12,6 prosenttia ja Jämsän seudulla noin 13,1 prosenttia. Vuonna 2007 työttömyysprosentti laski 13,6 prosenttiin. Työttömyysprosentti on kuitenkin edelleen melko korkea, sillä myös muissa Keski Suomen kunnissa työttömyys oli laskusuunnassa. 18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 Kuhmoinen Jyväskylä sk Joutsa sk Keuruu sk Jämsä sk Äänekoski sk Saarijärvi V:Saari sk Keski Suomi Koko maa Kuvio 3. Työttömyys suhteessa seutukuntiin ja maahan vuonna 2006

3 STRATEGIAPROSESSI 3.1 Strategiatyön vaiheistus Kuhmoisen kunnan strategian laatiminen tapahtui seuraavan karkean prosessin mukaisesti: Nykytilaanalyysi Strategiaprosessi Strategiaasiakirjat Strategiatyö käynnistyi päivän työpajalla 23.4., jossa työryhmä työsti visiota ja päämääriä. Työpajan jatkoksi tuotettiin itsenäisenä työskentelynä kriittiset menestystekijät. Konsultti työsti taustalla nykytila analyysiä sekä ohjasi työskentelyä. Ensi vaiheen tavoitteet ja toimenpiteet laadittiin näiden pohjalta 30.5. mennessä, jolloin valmistuivat myös varsinaiset strategiaasiakirjat. Kuten yllä kuvatusta vaiheistuksesta käy ilmi, tässä asiakirjassa kuvattuun strategiaprosessin ei kuulunut strategian maastouttamista, varsinaista toimenpidesuunnittelua ja sidosryhmien osallistamista. Strategian laatimisen ja toimeenpanon välisen taitekohdan huolellinen hallinta on strategian hyväksymisen jälkeen työryhmän vastuulla. 3.2 Strategiatyöskentely 3.2.1 Resurssit Strategiaprosessin ja projektin johtoryhmänä toimi kunnanhallitus. Johtoryhmän tehtävänä oli valvoa työn etenemistä sekä esittää strategia hyväksyttäväksi kunnanvaltuustolle, joka asetti strategiaprojektin suuntaviivoineen 4.2.2008. Resursseiksi voidaan lukea myös Kuntaliiton asiantuntijat, joita kuultiin nykytila analyysin muodostamisessa. Jonkun verran tietoja saatiin myös kunnan erilaisilta yhteistoimintaorganisaatioilta. Varsinaisen strategiatyöryhmän kokoonpano on todettu tässä asiakirjassa sivulla 5. Työryhmän tehtävänä oli työstää kunnan strategia sekä raportoida ja viestiä siitä kunnan ulkoisille ja sisäisille sidosryhmille. Työryhmän muodostivat kunnan omat resurssit sekä ulkopuoliset asiantuntijat. Seuraavassa on kuvattu lyhyesti työryhmän kuntajäsenten odotukset ja toiveet strategiatyötä ja sen tuloksia kohtaan.

Anne Heusala (pj), kunnanjohtaja: Elinvoimaisuus ja positiivinen vire Kuntalaisten ja kesäasukkaiden viihtyvyys Yritystoiminnan houkuttelu alueelle Veikko Ahola, Kokoomuksen paikallisyhdistyksen pj: Päätöksentekoprosessin läpinäkyvyys ja avoimuus Ympäristötekijät Elinkeinoelämän mukaan ottaminen ja palveluiden ylläpitäminen Mira Jokinen, valtuuston jäsen: Aito yhteistyö ja henki Yleisen mielipiteen ja ilmipiirin positiivisuus Päämäärätietoisuus ja sitouttaminen Mauno Jormanainen, kunnanhallituksen pj: Ulospäin suuntautuminen ja aito yhteistyö Luonnonympäristön hyödyntäminen Vapaa ajan viettomahdollisuudet Silmu Sarvala, valtuuston jäsen: Tekemisen jäsentäminen Näivettymisen estäminen Tiedottaminen, negatiivisuuden poistaminen Sanna Luukkanen (siht.), hallintojohtaja: Elinvoimaisuus ja positiivisuus Valmistelu laajalla rintamalla 3.2.2 Metodologiat Kunnan omien resurssien sekä ulkopuolisen asiantuntijan työskentelymenetelminä olivat työpajat, kokoukset, kirjoituspöytätyöskentely sekä sähköpostikatselmointi. Luonnollisesti prosessiin kuuluivat myös normaalit päätöksentekomenettelyt. Työskentelyssä hyödynnettiin pienen kunnan strategiaprosessin etuja eli läpinäkyvyyttä, suoraviivaista vuorovaikutusta sekä avointa keskusteluyhteyttä. Sidosryhmille tiedotettiin säännöllisesti prosessin etenemisestä. Lehdistötiedote julkaistiin 29.4.2008 ja paikallislehdessä strategiaprosessista uutisoitiin mm. 5.3.2008. ja 30.4.2008. 3.2.3 Projektinhallinta Kuhmoisten strategiaprosessi oli erittäin suoraviivainen ja kestoltaan lyhyt. Projektihallinta vaihe sisälsi kuitenkin kaikki keskeiset osatekijät: Projektisuunnitelman tuottaminen Projektin laadun ja riskien hallinta (projektin keston ajan) Projektin työnohjaus (projektin keston ajan) Projektin loppuraportin tuottaminen Projektihallinnan menetelmänä käytettiin MentorIT:n projektinhallinnan mallia. Asiakirjojen ja muun tiedon välitys Asiakkaan ja Toimittajan välillä tapahtui pitkälti sähköpostikirjeenvaihdon välityksellä.

3.3 Strategiatyön tulokset Strategiatyön tulokset on tiivistetty käsillä olevaan asiakirjaan. Keskeiset tulokset ovat: Visio Strategiset päämäärät Kriittiset menestystekijät Tavoitteet, mittarit ja tavoitetasot Edellä mainitut tuotokset pitävät sisällään valinnat, linjaukset sekä suunnan, johon Kuhmoisten kuntaa halutaan kehittää. Strategia toteutetaan ja sen toteutumista mitataan yksittäisissä päätöksissä ja toimenpiteissä: jokaisen on vietävä osaltaan vision suuntaan. Seuraavissa kappaleissa on esitetty strategiatyön tulokset yksityiskohtaisesti. Kappaleessa 4.1. on esitelty visio. Se on lyhyt ja ytimekäs mielikuva Kuhmoisten tulevaisuudesta. Visio kuvastaa viriiliyttä eli tavoitteena luoda Kuhmoisista elinvoimainen kunta, josta löytyy tekemistä ja laadukkaita palveluita. Visiossa nousee vahvasti esille myös luonnonkaunis ympäristö ja toimivat yhteydet sidosryhmiin ja lähialueille. Kappaleessa 4.2 on käsitelty strategisia päämääriä. Strategiset päämäärät on jäsennetty neljään näkökulmaan, joista ensimmäinen talous. Tavoitteena on, että taloudellinen tilanne kohentuu luomalla edellytyksiä yrittäjyydelle, asumiselle, sujuville yhteyksille sekä palveluille. Toinen näkökulma on asiakkaiden eli palveluja käyttävien kuntalaisten näkökulma. Sen idea on, että kunta on olemassa kuntalaisia ja vapaa ajan asukkaitaan varten. Kolmas näkökulma henkilöstönäkökulma, jonka tavoitteena on varmistaa oikein mitoitettu ja motivoitunut henkilöstö, sillä henkilöstö luo perustan kunnan toiminnalle. Neljäs ja viimeinen osa alue tuo esille prosessit ja rakenteet. Siinä painotetaan palvelutuotannon sujuvuutta ja laadukkuutta. Toiseksi siinä korostetaan vuorovaikutusta: asukkaitaan laajemman kohdeyleisön tavoittaminen on pienelle kunnalle erittäin tärkeää Kappaleessa 4.3 on käsitelty kriittisiä menestystekijöitä. Niitä tarkastellaan loogisesti saman nelijaon mukaisesti ottaen huomioon talouden, asiakkaat, henkilöstön sekä prosessit ja rakenteet. Talouden näkökulmassa nostetaan esille kaksi painopistettä: tuloksellinen yhteistyö palvelutuotannossa ja tulorahoituksen vahvistaminen. Asiakasnäkökulmassa painottuvat laadukkaiden julkisten palveluiden saatavuuden ja saavutettavuuden turvaaminen sekä eri ikä ja muiden ryhmien tarpeiden huomioiminen. Kolmas osa alue eli henkilöstön näkökulma kohdistuu työtyytyväisyyteen ja motivaatioon. Neljännessä näkökulmassa painotetaan toimintatapoja ja rakenteita. Kriittisiksi menestystekijöiksi nousevat tällöin palveluiden järjestämisessä ja tuottamisessa käytettävien toiminta ja ohjausmallien omaksuminen sekä sujuvat ja suoraviivaiset prosessit vuorovaikutuksessa. Kriittisten menestystekijöiden saavuttamiseksi on määritelty niitä täsmentävät strategiset tavoitteet, joista strategian maastouttamisen on ajateltu käynnistyvän. Viimeisessä kappaleessa 4.4 on esitelty mittareita ja tavoitetasoja, jotka liittyvät strategian suunnitteluun ja seurantaan ja jotka noudattavaa muiden strategiatuotosten logiikkaa. Mittareiden avulla voidaan seurata strategian toteutumista. Talouden näkökulman mittarit ja tavoitetasot liittyvät työn tuottavuuteen, kustannusten alenemiseen ja kunnan tulojen kasvuun. Asia

kasnäkökulma painottaa palveluiden laatu ja muita standardeja sekä informaatio ja verkkopalveluiden lisäämistä. Lisäksi siinä painotetaan seudullisten palveluiden ja uusien palvelukonseptien käyttöönottoa ja eri asiakasryhmien muodostamista. Henkilöstön osalta laaditaan henkilöstösuunnitelma, tarkistetaan työntekijöiden tehtäväkuvaukset sekä tehdään osaamiskartoitus ja osaamisen kehittämisohjelma. Prosessien ja rakenteiden näkökulmassa otetaan käyttöön tilaaja tuottaja mallin soveltaminen tilaajan roolissa ja laaditaan tavoitteet omistajaohjaukselle. Lisäksi uudistetaan toimintasäännöt ja periaatteet sekä kirjataan osa alueet, joilla halutaan vaikuttaa niin seudullisesti, alueellisesti kuin valtakunnallisestikin. VISIO KRIITTISET MENESTYS TEKIJÄT STRATEGISET PÄÄMÄÄRÄT TAVOITTEET, MITTARIT, TAVOITETASOT Kuvio 4. Strategiatyön tulokset

4 STRATEGIA ASIAKIRJAT 4.1 Visio Käynnistystilaisuuden yhtenä tavoitteena oli muodostaa vuoteen 2013 ulottuva visio. Kunnan tilanteen ja toimintaympäristön ajatellaan muuttuvan niin nopeasti, ettei pidemmälle ulottuvaa tavoitetilan määrittelyä pidetty tarkoituksenmukaisena. Vision pohjaksi tarkasteltiin kunnan nykytilaa, viimeaikaisia tehtyjä päätöksiä sekä palvelutoimintaa koskevia tulevaisuudensuunnitelmia. Liitteessä 1 on esitetty työryhmän tekemiä vaihtoehtoisia visioehdotuksia, joista on poimittu ideoita myös alla olevan taulukon visioon.. Kuhmoisissa on luontaista elinvoimaa, tekemistä ja laadukkaita palveluita ihmisille ja yhteisöille. Kuhmoisten tunnetusti luonnonkauniissa ympäristössä arki ja vapaa aika sujuvat sekä yhteydet muualle toimivat. Taulukko 7. Viriili Kuhmoinen 4.1.1 Vision selitys ja täsmennykset Visio on mielikuva tulevaisuudesta, jolloin toiminta on kehittynyt suotuisissa oloissa ja tärkeimpien sidosryhmien toiveiden mukaisesti. Visio on eräänlainen julistus toiminnan tavoitteista ja sitä käytetään ohjenuorana strategisen tavoitetason valinnassa. Visio on erityisen merkityksellinen muutostyössä. Visio on mittari, jonka perusteella voidaan seurata nykytilan kehittymistä tulevaisuuden tavoitteisiin nähden. Sen tärkeimpänä tehtävänä on kuitenkin antaa toiminnalle mielekäs sisältö ja saada ihmiset motivoitumaan ja sitoutumaan siihen. Visio yhdistää kulttuureita ja luo yhteisen arviointiperustan yksittäisille suorituksille. Kuhmoisten visio on ytimekäs sekä asiakas ja palvelulähtöinen, eikä sitä ole kuorrutettu liioilla sanoilla ja ilmaisuilla. Kunnan organisaatiota tai yksittäisiä funktioita ei ole haluttu liikaa tuoda esille. 1 Visiossa korostuu Kuhmoisten kyky ja halu vaalia alueen luontoa ja elinympäristöä. Visio henkii tasa arvoa. Tavoitteena on aikaan saada sujuvuutta niin kuntalaisten kuin muidenkin alueella viihtyvien arkeen ja vapaa aikaan. Kuhmoinen ei myöskään eristy: myös yhteydet ja yhteydenpito lähelle ja kauemmaksi on tärkeää. 1 Yhä useampi kunnan strategia on nykyään palvelustrategia. Näyttäisi siltä kuin organisaatiokeskeisten kuntastrategioiden aika olisi jäänyt taakse.

4.2 Strategiset päämäärät Käynnistystilaisuuden toisena tehtävänä oli luoda strategiset linjaukset Kuhmoisten kehittämiselle vision suuntaan. Strategisten linjausten pohjaksi tarkasteltiin kunnan nykyistä tapaa järjestää ja tuottaa palveluitaan sekä erilaisia yhteistyömahdollisuuksia ja näiden tarkoituksenmukaisuutta. Samoin kuin vision taustalla, päämäärien perustana on kunnan säilyminen toistaiseksi itsenäisenä. Niin visiossa kuin päämäärissäkään ei ole kuitenkaan haluttu rajoittaa tarkoituksenmukaista yhteistyötä muiden kuntien, kunnallisten organisaatioiden sekä muiden yhteisöjen kanssa. Huomionarvoista on, että osa päämääristä on Kuhmoisten käsissä ja osa taas vaatii vahvaa yhteistoimintaa ja periksi antamatonta lobbausta. Liitteessä 2 on esitetty työryhmän muotoilemat ehdotukset pitkän kaavan mukaan. Ne on sisällytetty tiivistetysti seuraavan taulukon päämääriin. Talous Taloudellinen tilanne kohentuu luomalla todellisia edellytyksiä yrittäjyydelle, asumiselle ja sujuville yhteyksille sekä järjestämällä kunnan palvelut oikein mitoitettuina ja kustannustietoisesti. Asiakas Kunta on kuntalaisia ja vapaa ajan asukkaitaan varten, mikä näkyy osallistumismahdollisuuksissa, lähipalveluissa sekä sitoutumisessa ja asenteissa. Henkilöstö Osaava riittävä ja asioihin panostava henkilöstö sekä motivoitunut luottamushenkilöstö luovat perustan kunnan toiminnalle. Prosessit ja rakenteet Päällekkäisyyttä ja tehottomuutta tulee karsia alueellisesti tarkasteltuna. Voimavarat tulee keskittää arvon luontiin kuntalaisten verorahoille. Tuotantotoiminnan ohjaus on sujuvaa ja tasokkaan omistajaohjauksen mukaista. Taulukko 8. Kuhmoisten strategiset päämäärät 4.2.1 Päämäärien jäsentäminen Visio ja strategiset päämäärät ovat osittain päällekkäisiä käsitteitä, koska molemmat kuvaavat toiminnan toivottua tulevaisuutta. Strategiset päämäärät ovat kuitenkin konkreettisempia, analysoituun tietoon perustuvia ja niihin sisältyy tietty odotus suunnitelmallisuudesta sekä suunnitelmiin kuuluvista tuloksista. Päämäärien tulee olla selkeä osoitus valinnoista, joilla turvataan pitkän aikavälin vaikuttavuus ja tuottavuus. Strategiset päämäärät ovat suunnannäyttäjiä ja tulosohjauksen lähtökohta. Päämäärien tarkastelu ja muodostaminen kokonaistuloksellisuuden näkökulmasta on ollut suomalaisissa kunnissa luontevaa, koska useat sektorin toimijat ovat omaksuneet viitekehyksen osaksi johtamistaan 2. 2 Kokonaistuloksellisuus, vrt. Tulosprisma BSC = Balanced Score Card; kokonaisvaltainen ja tasapainoinen suorituskyvyn johtamis ja mittaamistapa, jossa huomioidaan taloudelliset kysymykset, asiakkaat, henkilöstö sekä toimintatavat. Neljän näkökulman nimeäminen vaihtelee kunnittain, mutta lähtökohtaisesti on kysymys kokonaistuloksellisuuteen vaikuttavien keskeisten osatekijöiden hallinnasta.

Strategian toteuttamisen mahdollistamiseksi päämäärät pitää pystyä jakamaan yksityiskohtaisempiin toimenpiteisiin, tavoitteisiin ja tavoitetasoihin. Kuhmoisten päämäärät ovat riittävän linjakkaita ja yksikäsitteisiä tämän jaon toteuttamiseksi. Päämäärien täytyy olla riittävän teräviä. 4.3 Kriittiset menestystekijät Ensimmäisen työpajan yhteydessä laadittiin kriittiset menestystekijät Kuhmoisten toivotunlaisen kehityksen toteutumiselle. Ne löytyvät liitteestä 3. Kriittiset menestystekijät ilmaisevat asioita, joissa onnistuminen on ratkaisevaa vision suuntaan etenemiseksi. Strategian toteuttamisen kannalta keskeisiä asioita ja kriittisiä menestystekijöitä ovat yleensä rakenteet, motivaatio ja kannustejärjestelmät, tavoitteiden konkreettisuus sekä ohjausmalli. Nämä kuvaavat hyvin myös Kuhmoisten onnistumisen kulmakiviä. Talouden näkökulma Kriittinen menestystekijä Strateginen tavoite Tuloksellinen yhteistyö palvelutuotannossa Tuottavuuden parantaminen Kapasiteetin oikea mitoitus Yksikkökustannusten alentaminen Tulorahoituksen vahvistaminen Veropohjan vahvistaminen Valtionosuuksien säilyttäminen. Taulukko 9. Kriittiset menestystekijät Talous Kriittisissä menestystekijöissä ja niitä koskevissa strategisissa tavoitteissa tulevat talouden näkökulmasta esille koko Suomen kuntasektorille olennaiset asiat: tuottavuuden parantaminen, ohjausotteen terävöittäminen suhteessa esimerkiksi kuntayhtymiin sekä kokonaisvaltaisen seurannan ja mittaamisen kehittäminen, jotta eri toimenpiteiden vaikutuksia ja päätöksenteon seurauksia voidaan suunnitella ja ennen kaikkea ennakoida. Asiakasnäkökulma Kriittinen menestystekijä Laadukkaiden julkisten palveluiden saatavuuden ja saavutettavuuden turvaaminen Eri ikä ja muiden ryhmien tarpeiden huomioon ottaminen Strateginen tavoite Tavoitetasojen asettaminen Informaatio ja verkkopalvelut Seudulliset palvelut Asiakasryhmiin perustuvat palvelut Uudet palvelumuodot Taulukko 10. Kriittiset menestystekijät Asiakas Edellä kuvatut asiakasnäkökulman kriittiset menestystekijät tuovat selvästi esille väestöpohjan merkityksen Kuhmoisille. Tilanteessa jossa ihmisillä ja yhteisöillä on todella mahdollisuus valita, kunnan on huolehdittava asiakaslähtöisyydestä ja houkuttelevuudesta. Erityisesti nuorempi sukupolvi odottaa ajasta ja paikasta riippumattomat palvelut, joita tarjotaan tietoverkkojen välityksellä. Tällaiset palvelut voivat olla puhdasta informaatiota (aukioloaikoja, yhteystietoja, karttoja ym.) tai aitoja palveluita (neuvontaa, ajanvarausta, viranomaispäätöksiä).

Henkilöstön ja kyvykkyyksien näkökulma Kriittinen menestystekijä Strateginen tavoite Tyytyväiset ja motivoituneet Henkilöstösuunnitelma avainhenkilöt Seudullinen yhteistyö Koko henkilöstön osaaminen ja kyvykkyydet Tehtävänkuvausten tarkentaminen Osaamisen kehittämisohjelma Taulukko 11. Kriittiset menestystekijät Henkilöstö Henkilöstönäkökulmasta löytyy moniulotteisuutta. Työntekijänäkökulmasta tarkasteltuna työtyytyväisyyden oletetaan kohentuvan, mikäli organisaation tehtävänkuvat ja työtavat vastaavat henkilöstön osaamisprofiileja ja toimintatyylejä. Työnantajanäkökulmasta tuottavuus ja hallittavuus puolestaan paranevat, kun henkilöstö on motivoitunutta ja työskentelee heille soveltuvissa tehtävissä. Nämä tekijät aikaansaavat myönteisen kehän motivaatiolle ja kyvykkyyksien hyödyntämiselle, mihin liittyvää potentiaalia Kuhmoisten luottamushenkilöistä ja virkamiehistä varmasti löytyy. Toimintatapojen ja rakenteiden näkökulma Kriittinen menestystekijä Strateginen tavoite Palveluiden järjestämisessä ja tuottamisessa käytettävien toiminta ja ohjausmallien oikea omaksuminen Tilaaja tuottaja mallin tilaajan roolin soveltaminen: markkinaehtoisuus, kustannustehokas toteuttaminen ja roolien sisäistäminen Omistajaohjauksen tarkoituksenmukainen järjestäminen Sujuvat ja suoraviivaiset prosessit vuorovaikutuksessa Toimivat pelisäännöt kuntalaisten osallistumiseen, seutuyhteistyöhön sekä sisäisten resurssien väliseen kanssakäymiseen Taulukko 12. Kriittiset menestystekijät Prosessit ja rakenteet Toimintatavoissa ja rakenteissa piilevät todelliset kriittiset menestystekijät, joiden ratkaiseminen on merkittäviltä osin Kuhmoisten omissa käsissä. Toimintatapojen kehittämisessä on kyse ennen kaikkea tahdosta ja yhteiseen hiileen puhaltamisesta mutta myös asioiden yksityiskohtaisesta dokumentoinnista (ohjausmalli, mittarit, raportit, kaikkien tiedossa ja käsillä olevat toimintaohjeet ym.) ja niiden johdonmukaisesta eteenpäin viemisestä.

4.4 Mittarit ja tavoitetasot Mittarit liittyvät sekä Kuhmoisten strategiseen suunnitteluun että strategian toteuttamisen seurantaan. Mittareiden valinta ja tavoitetasojen määrittely on olennainen asia tarkennettaessa strategisia tavoitteita ja tavoitetasoja suunnittelun eli käytännössä toimenpide tai työsuunnitelman tekemisen yhteydessä. 3 Seurannan ja mittaamisen keskeisimpiä tavoitteita on puolestaan kyetä osoittamaan vision suuntaan eteneminen ts. se, onko Kuhmoinen onnistunut pyrkimyksissään. Tarkoituksenmukaiset mittarit suunnittelun ja seurannan osana auttavat myös perustelemaan ja informoimaan yksittäisistä toimenpiteistä kuntien päätöksentekijöille, kuntalaisille, henkilöstölle sekä muille sidosryhmille. Mittarit ja tavoitetasot edellyttävät huolellista valmistelua sekä kunnanvaltuuston ja hallituksen päätöksiä. Mikäli tätä osa aluetta ei työstetä, strategiatyö jää ikään kuin puolitiehen. Tämä on ollut perinteisesti suomalaisen kuntasektorin heikkous ja akilleenkantapää: yleviä ja yleispäteviä päämääriä pystytään asettamaan, mutta konkreettisista ja ratkaisevista osatekijöistä ei päästä yksimielisyyteen tai niiden tärkeyttä ei edes ymmärretä. Kuhmoinen viitoittaa tietä muille pienille ja isommillekin kunnille siinä, miten johdonmukaisesti tavoitteista muodostetaan tarkoituksenmukaisine mittareineen tavoitetasoja. Koska osa asioista on täysin uusia, mittaria ja tavoitetasoa ei voida suoraan asettaa. Näissä kohdissa tavoitteena on saada aikaiseksi jokin perustaso, jota aletaan aktiivisesti kehittää. Aiemmin kuvattuja strategisia tavoitteita voidaan mitata seuraavasti näkökulmien säilyessä ennallaan: 4 Talous Asiakas o Työn tuottavuus paranee 5 % vuodessa 3 5 vuoden ajan. o Ylimääräistä kapasiteettia ei käytännössä ole, vaan toiminta aste vaihtelee 80 90 % paikkeilla seuraavan 3 5 vuoden ajan. o Yksikkökustannukset alenevat 5 7 %. Muutos on pysyvä valitulla tarkasteluajanjaksolla. 5 o Verotulot kasvavat 3 % vuodessa seuraavan 5 vuoden ajan. o Valtionosuudet säilyvät vuoden 2007 tasolla. o Keskeisille palveluille asetetaan laatu ja muut standardit. o Informaatio ja verkkopalveluita lisätään nykyiseen tilanteeseen verrattuna. o Seudullisia palveluita syntyy lisää 3 5 kpl. Nämä voivat olla myös edellä mainittuja sähköisiä palveluita, joiden rakentamiseen on seudullisesti yleensä enemmän potentiaalia. 3 Tämä strategiaa maastouttava suunnitelma voi olla yksinkertainen asiakirja, taulukko tms., josta käyvät ilmi erityisesti toteuttamisen toimenpiteiden vastuutahot ja henkilöt, aikataulut sekä asioiden priorisointi. Suunnitelmassa otetaan kantaa myös mahdollisiin suunnanmuutoksiin ja tarkistuspisteisiin. 4 Valtuusto tekee tarkennukset hallituksen esityksestä. Strategia asiakirjan hyväksyminen on näin mittareiden ja tavoitetasojen osalta suuntaa antava ja ne tulee tarkistaa erikseen. 5 Yksikkökustannuksissa on mukana kaikki kustannukset (työ, kapasiteetti ja esimerkiksi materiaalikustannukset, joissa voidaan odottaa kuntien toiminnasta riippumatonta nousua.)