ARI HEISKANEN NOLLATOLERANSSI

ARI HEISKANEN NOLLATOLERANSSI TALTUTA TULOKSEN TUHOOJAT Talentum, Helsinki 2011

Omistettu lapsille, jotka tärkeällä elämän matkallaan, opintiellään, ovat joutuneet julman kiusaamisen kohteeksi. Mikään ei huuda niin kovaa kuin hiljaisuus, jossa käsittelet ja yrität ymmärtää sinuun kohdistuvaa epäasiallista ja julmaa käyttäytymistä, yksin. Copyright 2011 Talentum Media Oy ja Ari Heiskanen Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Faktor Oy/Tarja Hasan Taitto: Maria Mitrunen ISBN 978-952-14-1658-3 ISBN 978-952-14-1659-0 (sähkökirja) Kariston Kirjapaino Oy Hämeenlinna 2011 Anna palautetta: www.talentumshop.fi

Työministerin tervehdys Työhyvinvointi, ihmisten kokemus työelämän laadusta, on näkemykseni mukaan Suomen tulevaisuuden hyvinvoinnin ja taloudellisen menestyksen avainasia. Kyse on ihmisarvon kokemuksesta jokapäiväisessä työssä, kyse on työn ja muun elämän välisen yhteyden toimivuudesta. Työelämän laatu on myös sitä, että jatkuvan muutoksen keskellä kannamme huolta osaamisen päivittämisestä ja jaksamisesta. Työllisyysvoimalahankkeesta, jossa olen ollut mukana viime vuosina, saamamme palaute korostaa ennen kaikkea johtamisen merkitystä työhyvinvoinnille. Nollatoleranssi-teos puhutteleekin raikkaasti ja railakkaastikin ennen kaikkea johtamisesta kiinnostuneita ja johtamistyötä tekeviä. Hieman varovainen olisin ongelmien henkilöinnissä tuloksen tuhoojiin, koska ongelmatilanteet oikeilla työpaikoilla ovat usein monisyisiä ja monien asioiden summia. Avainasioita työelämässäkin ovat luottamus, arvostus ja yhteistyö. Kirjan kehys on tietotyössä, mutta se voi toimia hyvänä ajatuksen herättäjänä ja vinkkien antajana asiantuntijaorganisaatioiden johtajille laajemminkin. Lauri Ihalainen, työministeri

PROLOGI Se pyydystää, se mut pyydystää, kuin linnun lentoon lähtevän paikoilleen jähmettää. Se alistaa, se mut alistaa, hitaasti imee voimat ja vanhentaa mut ennen aikojaan. DON HUONOT, SYDÄNPUU

SAATESANAT Työurien pidentämisestä ja siihen olennaisesti kytkeytyvästä työhyvinvoinnista puhutaan ja kirjoitetaan nykyisin paljon. Hyvä niin, koska aihe on erittäin tärkeä ja ajankohtainen. Ei ole epäilystäkään siitä, etteikö ihmisten työhyvinvoinnin varmistaminen olisi yksi modernin nyky-yhteiskunnan tärkeimmistä ratkaisua vaativista kysymyksistä. Makrotalouden viitekehyksessä haaste kiteytyy kahteen keskeiseen sanaan: työurien pidentäminen. Mikroskooppikatse organisaation arkeen tiivistää työhyvinvointikysymyksen kolmeen keskeiseen sanaan, jotka ovat aina ajankohtaisia: kysymys on tehokkuudesta, tuottavuudesta ja taloudellisuudesta. Fyysisesti, psyykkisesti ja emotionaalisesti turvallisessa työyhteisössä nämä organisaation ja yhteiskunnankin kannalta tärkeät tavoitteet toteutuvat, mutta arkinen työelämä näyttää tutkitustikin toisenlaiset kasvot. Kysymys on nyt ennemminkin miljardien eurojen menetystaloudesta. Olen tämän kirjoitusprosessin aikana syvästi pohtinut seuraavaa kysymystä: voiko tätä tärkeää työhyvinvointitehtävää viedä eteenpäin tehokkaasti muualla kuin työpaikoilla? Olen tullut siihen tulokseen, että ei. Julkisen politiikan tai esimerkiksi vakuutusyhtiöiden toimenpiteet ja tuet toki edistävät työhyvinvointia, mutta nopeudeltaan, vaikuttavuudeltaan ja teholtaan ne jäävät kauaksi siitä, mitä osaavat ja asian tärkeyden ymmärtävät esimiehet, johtajat ja henkilöstöhallinnon ammattilaiset saavat aikaiseksi organisaatioissa joka päivä. Siksi on tärkeää, että organisaatioissa aletaan puhua työhyvinvoinnista, kartoitetaan sen nykytilanne ja valitaan kohti parempaa työhyvinvointia johtavat keinot. Tämän kirjan ensisijaisena tavoitteena on toimia organisaatioiden käytännön oppaana kohti tavoittelemisen arvoista nollatoleranssi-

14 Saatesanat tilaa. Kirjan kohderyhmänä ovat kaikki työyhteisön jäsenet, vaikka asioita tarkastellaan ensisijaisesti esimiesten silmin. Tavoitteena on tarjota puhuttelevia ajatuksia, näkökulmia sekä käytännön työkaluja ja vinkkejä, joita hyödyntäen työyhteisöt voivat ottaa tärkeitä askeleita kohti nollatoleranssitilaa. On tunnetusti helpompi jakaa ja ottaa valtaa kuin vastuuta, mutta kun kyseessä on työyhteisön hyvinvointi ja tavoitetilana nollatoleranssi, valta ja vastuu sen toteutumisesta kuuluvat jokaiselle työyhteisön jäsenelle. Organisaatiohierarkian muodostamasta visuaalisesta arvoasteikosta riippumatta organisaatiossa kaikki tekevät keskenään tiimityötä. Se, mikä sitoo työyhteisön yhteen, on sen perustehtävä. Olen pyrkinyt välttämään tekstissä suuta kuivattavaa ja mieltä tylsistyttävää teoretisointia sekä kankeaa ammattikieltä. Itse asiassa tavoitteeni on juuri päinvastainen. Olen pyrkinyt kirjoittamaan asial lisen mutta mahdollisimman elävän ja helposti lähestyttävän kirjan haasteellisesta aiheesta. Viestin tehostamiseksi olen hyödyntänyt tarinoita ja käytännön esimerkkejä eri toimialoilta. Peruste valitulle lähestymistavalle on se, että mahdollisimman moni työyhteisön jäsenistä tarttuisi kirjaan ja löytäisi oivalluksia siihen, miten kukin voi itse omassa roolissaan edistää niin itsenäisesti kuin yhteisöllisestikin nollatoleranssitilan saavuttamista työpaikallaan. Mahdollisimman sujuvan tiedon, ajatusten ja oivallusten virtauksen varmistamiseksi olen tarkoituksellisesti eliminoinut kokonaan alaviitteiden käytön sekä tekstin sisällä olevat viittaukset hyödyntämiini lähdeteoksiin. Kirjan lopussa on kattava luettelo tämän kirjan syntymiseen vahvasti vaikuttaneista teoksista. Kannustan tutustumaan niihin kaikkiin ajan kanssa, omaan tahtiin. Samalla kiitän kirjailijakollegoita heidän tarjoamistaan puhuttelevista näkökulmista, ajatuksista ja ideoista. Sain niistä merkittävää tukea ja vahvistusta niille johtopäätöksille, joita olen itse tehnyt, sekä tietysti myös aina tärkeää inspiraatiota.

Saatesanat 15 Tällä kirjoitusmatkalla kohtasin ensimmäiseen kirjaani verrattuna huomattavasti enemmän kirjoitusblokkeja. En useinkaan tiennyt, miten minun tulisi lähestyä monia vaikeita asioita niin, että voisin jäsentää ne kokonaisuuksiksi ja kääntää ymmärrettävälle arkikielelle. Riittävän monta solmukohtaa avattuani tunnistin syyt niihin. En ole kliinisen psykologian asiantuntija, kuten ei ole monikaan esimiehistä. Siksi ihmisen psykodynamiikkaan syvälle pureutuvat näkökulmat tuntuivat paikoitellen etäisiltä. Tunsin siis solmukohdissa avuttomuutta ja tehottomuuden tunnetta, vaikka hyvä tarkoitukseni oli ymmärtää monia vaikeita asioita syvällisesti. Näissä solmukohdissa pyrin löytämään kohdan, johon vedin itselleni selkeän rajan: tätä substanssiosaamisen raja-aitaa en ylitä. Selkeä rajan vetäminen auttoi. Solmukohdissa annoin myös omille tunnesieppauksilleni vallan ja tein monta matkaa CV-reitittimeni kautta menneisyydessä näkemiini konfliktitilanteisiin. Näin pyrin varmistamaan, että tekstissä näkyy käytännön arkikokemus niin esimiehen kuin työyhteisön jäsenenkin näkökulmasta. Uskon, että kuvatunlaisen solmukohdan löytäminen ja paikantaminen on tärkeää kaikille esimiehille. Heidänkin on kyettävä tunnistamaan ja asettamaan itselleen omien voimavarojensa ja osaamisensa mukaan selkeät rajat: mihin voi itse vaikuttaa, ja milloin tilanne on niin vakava, että solmukohtien avaamista varten tarvitaan ulkopuolista näkemystä ja spesialistin osaamista. Mikäli pyrimme toimimaan vaikeissa konfliktitilanteissa ja tapauksissa oman osaamisemme äärirajojen ulkopuolella, se johtaa toistuvien epäonnistumien kautta ensin turhautumiseen ja sen jälkeen luovuttamiseen. Pahimmillaan edessä voi olla oma loppuun palaminen. Siinä missä jokaisen työyhteisön jäsenen on kyettävä tunnistamaan oma toleranssinsa häiriökäyttäytymisen suhteen, myös esimiehen on tärkeää tunnistaa omien voimavarojensa ja osaamisensa riittävyys sekä myös oma toleranssinsa. Ei ole väärin tunnustaa: En

16 Saatesanat hallitse tilannetta. Se ei tee esimiehestä huonoa johtajaa, ennemminkin se on esimiehen kasvun ja kehityksen tärkeä murroskohta. Kannustankin esimiehiä kehittämään jatkuvasti esimiestaitojaan niillä osa-alueilla, joilla he selvästi tunnistavat omat kehittymisen tarpeensa. Suhtaudun kirjan sisältöön ja tavoitteeseen nöyrästi ja realistisesti. Tämä ei ole kaiken kattava teos, jonka avulla työyhteisön pahoinvointi pyyhkäistään kerralla pois kartalta. Tähän tunnustukseen liittyy kirjan toissijainen tavoite: toivon, että kirjassa esiin tulevat näkökulmat, näkemykset ja johtopäätökset sekä kysymykset kannustavat ja innostavat niin nuoria kuin kokeneempiakin tieteentekijöitä tutkimaan ja jäsentämään tätä tärkeää ja mielenkiintoista aihetta eri näkökulmista. Tiedämme, että pahoinvoinnin ilmiö on olemassa ja elää työpaikoilla. Samalla on kuitenkin syytä olla kollektiivisestikin nöyrä ja realistinen: tiedämme siitä toistaiseksi liian vähän. Työhyvinvointi johtaa organisaatioissa parempaan tehokkuuteen, tuottavuuteen ja taloudellisuuteen, ja tähän moniulotteiseen syy seuraus-ketjuun ja verkkoon me tarvitsemme ehdottomasti lisää akateemista tutkimustyötä. Tämän toiveen esittäessäni haluan esittää myös tieteelliseen tutkimukseen ja erityisesti sen hyödyntämiseen liittyvän huoleni. Taipumuksemme valaa teoreettinen tutkimustyö kylmään muottiin ja nostaa se symbolisesti arjen yläpuolella olevalle jalustalle peittää helposti alleen sen todellisen arvon käyttöarvon. Mikään ei kuitenkaan ole niin lähellä käytännön arkea kuin hyvä ja toimiva teoria. Lahjoitan tämän kirjan tekijänoikeuspalkkioista 5,00 euroa per myyty kirja Itä-Suomen yliopistolle, johon on perustettu Suomen ensimmäinen hoitotyön johtamisen tutkimiseen keskittyvä professuuri. Terveystieteiden akateemiset johtajat ja asiantuntijat ry (Taja) on kerännyt yhteensä 110 000 euroa lahjoitusvaroja professuurin rahoittamiseksi. Haluan kiittää Tajaa sekä tavoitteellisesta yhteistyöstämme että mahdollisuudesta osallistua professuurin rahoituk-

Saatesanat 17 seen tämän kirjan myötä. Sen lisäksi haluan kiittää jokaista kirjan hankkinutta. Olet panoksellasi mukana edistämässä hoitotieteiden johtamisen opetus- ja tutkimustyötä. Tämän lisäksi haluan kiittää Tehy ry:tä tuloksellista yhteistyöstämme ja siitä, että he antoivat luvan käyttää tässä kirjassa heille helmikuussa 2011 analysoimaani ja jäsentämääni tutkimusaineistoa. Jäsennetty aineisto sisältää noin 2 300 avointa kannanottoa niistä toimenpiteistä, joiden avulla työpaikoilla voidaan edistää tehokkuutta, tuottavuutta ja taloudellisuutta. Kirjan aineiston tutkimusmatkalla oivalsin, että samat tekijät, joiden avulla luodaan turvallisen työpaikan peruspohja ehkäisemään häiriökäyttäytymistä ja väärän pakottavuuden myötä syntyvää suoritusahdistusta, vastaavat niitä näkökulmia, jotka lähes 600 esimiestä esitti tehokkuutta, tuottavuutta ja taloudellisuutta edistäviksi käytännön toimenpiteiksi. Lisäksi haluan kiittää lähimmäisiäni ja ystäviäni ymmärryksestä sekä tuesta kirjoitusprosessin aikana. Nämä ovat aina aikaa ja huomiota vieviä projekteja, jolloin sulkeudun omaan maailmaani. Lopuksi haluan vielä kiittää Talentumin ammattilaisia yhteistyöstä: erityisesti Heikki Hiltusta (kustannuspäällikkö), Katariina Suomista (markkinointipäällikkö), Veli-Pekka Matilaista (myyntipäällikkö) ja Liisa Poikolaista (kustannustoimittaja). Tämä on aina tiimityötä, jonka tavoite on yhteinen: mahdollisimman hyvä teos, joka löytää tiensä kirjakaupan hyllyltä työpaikoille, kotiin ja opinahjoihin. Toivon, että seuraava lukumatka tarjoaa sellaista tietoa, joka nostaa mahdollisuuksien ja ratkaisukeskeisyyden tunteita pintaan. Jos tämä toteutuu, uskon sen johtavan monissa organisaatioissa aitoon, kohti nollatoleranssitilaa suuntautuvaan toimintaan. Kiitos tavoitteeseen tarttuville johtajille, esimiehille ja työntekijöille! Helsingissä 15.8.2011 Ari Heiskanen

JOHDANTO Ensi askeleet ihmismielen syövereihin Hyvää tulosta tekevät organisaatiot ovat oivaltaneet, että merkittävä osa organisaatiolle tärkeästä tiedosta, taidosta ja viisaudesta sijaitsee työntekijöiden harmaissa aivosoluissa. Siksi ne pitävät erityisen tärkeänä kilpailukyvyn lähteenä henkilöstön valintaa, kehittämistä ja osaajista kiinni pitämistä. Entä mitä parhaat organisaatiot ovat oivaltaneet? Sen, että organisaation tärkein resurssi eivät ole ihmiset vaan oikeat, organisaation ydinarvoihin sopivat ihmiset. Evoluution laki on yksinkertaisesti se, että parhaat organisaatiot haluavat ja saavat parhaat lahjakkuudet. Minne ikinä tämä lahjakkuus meneekin, sitä seuraavat luovuus, uudet ratkaisut, työhyvinvointi sekä taloudellinen kasvu. Parhaissa organisaatioissa ei ole tilaa tuloksen tuhoojille, jotka käyttäytymisellään saavat aikaan työpahoinvointia. Parhaat organisaatiot tavoittelevat nollatoleranssitilaa. Ne eivät hyväksy taloudellista suorituskykyä heikentävää häiriökäyttäytymistä työyhteisössään. Nollatoleranssitila on organisaation sisäinen viretila, joka on puhdistettu tuloksellisen perustehtävän onnistumista estävistä painolasteista. Sitä tarvitaan turvaamaan sekä organisaation että yksittäisen työntekijän inhimillinen ja taloudellinen turvallisuus, ja se luo jykevän perustan organisaation voitokkaalle etenemiselle tilapäisyyden aikakaudella.

20 Johdanto Organisaatio, joka saavuttaa nollatoleranssitilan, on onnistunut eliminoimaan sisältään kuolleet painot (työmoraalia rapauttavat henkilöt, jotka eivät kanna vastuutaan), stressipainot (väärän pakottavuuden seurauksena syntyneet kiiretalouden kustannukset) ja häiriöpainot (häiriökäyttäytymisestä ja/tai työpaikkakiusaamisesta syntyneet inhimilliset ja taloudelliset arvon menetykset). Näitä negatiivisia tulospainoja yhdistää yksi tekijä: niiden aiheuttamien menetysten arvo on monissa yksittäisissä organisaatioissa yhä täysin piilossa tulos- ja taselaskelman rivien takana. Kutsun tätä kätkettyä arvon menetystä isännättömäksi rahaksi, ja siihen liittyy suuri ongelma: kukaan ei ole vastuussa organisaation isännättömästä rahasta. TIETO Yleinen työpahoinvointi on kasvussa. Kysymys ei ole pintamuotiilmiöstä vaan todellisista tapahtumista organisaatioissa. Medioissakin esiin nousseet työpaikkakiusaamistapaukset ovat vain pieni näyte työhyvinvoinnin yleisestä tilasta. Todellisuus työpaikoilla on näitä julkisuudessa käsiteltyjä näytepaloja pahempi. Moni organisaatio kätkee oman kulttuurinsa sisään vaiennetun todellisuuden häiriökäyttäytymisen tai sen julmemman muodon, työpaikkakiusaamisen. Työpaikan häiriökäyttäytymiseksi voidaan luokitella kaikki ne tiedostamatta tai tietoisesti käytetyt negatiiviset sanat ja nonverbaaliset viestit, jotka heikentävät yksilön ja/tai koko tiimin suorituskykyä. Rajanveto häiriökäyttäytymisen ja työpaikkakiusaamisen välillä on vaikeaa erityisesti siksi, että ihmiset suhtautuvat erilaisella toleranssilla tapahtumiin, joita he todistavat tai joiden kohteena he ovat itse. Osalle työntekijöistä riittää kieron tuhonäytelmän yksi osa, ja käsitys työpaikan turvallisuudesta on muuttunut lopullisesti. Osalla on taas korkeampi kynnys käsitystensä muuttumiseen. Näin

Johdanto 21 on, koska olemme kaikki omia uniikkeja persoonallisuuksiamme ja suhtaudumme asioihin eri tavoin. Kysymyksessä on työpaikkakiusaaminen, kun alla olevat kriteerit täyttyvät. Kursivoidut sanat viestivät olennaisen eron suhteessa häiriökäyttäytymiseen: Henkilökohtainen, jatkuva, usein toistuva ja systemaattinen hyökkäys toista kohtaan käyttäytymällä tavalla, joka vaikuttaa haitallisesti hyökkäyksen kohteen emootioihin ja psyykeen. Käyttäytyminen, joka vaikuttaa työpaikan dynamiikkaan ja suhteisiin tavalla, jossa kiusaajan määrätietoinen tavoite on vahingoittaa toisen itsetuntoa, itseluottamusta ja mainetta tai tämän kykyä suoriutua hänelle määrätyistä työtehtävistä tehokkaasti. Mikäli organisaatio joutuu näyttämään kiusaamisen juridisesti toteen esimerkiksi irtisanomistilanteessa, sen suurin ongelma ei suinkaan ole, voittaako vai häviääkö se jutun käräjäsalissa; todelliset ongelmat ovat paljon syvemmällä organisaation kulttuurissa. Asian käsittely käräjäsalissa on oire, häiriökäyttäytyminen ja sen seurauksena syntyvä työpahoinvointi pinnan alla oleva organisaation sairaus. Kuinka yleinen tämä sairaus tilastollisesti ja tehtyjen kyselyjen valossa on, ja mitkä ovat sen inhimilliset ja taloudelliset seuraukset? Ohessa eri informaatiolähteistä poimittua tietoa sekä kansallisesta että kansainvälisestä näkökulmasta: MAKRO-INFORMAATIOTA YHDYSVALLOISTA 80 % kokee, että työpaikkojen häiriökäyttäytyminen on ongelma. 96 %:lla on omakohtaista kokemusta häiriökäyttäytymisestä työpaikoillaan.

22 Johdanto 60 % kokee stressiä häiriökäyttäytymisen johdosta. Arvioitu kokonaismenetys, joka aiheutuu stressistä työpaikoilla vuositasolla Yhdysvalloissa: 300 miljardia dollaria. MAKRO-INFORMAATIOTA SUOMESTA Työpahoinvoinnin hintalappu ennenaikaisten eläkkeiden perusteella laskettuna Suomessa on jopa 24 miljardia euroa vuodessa (2011). Sairauspoissaolot maksavat noin 2 miljardia euroa vuodessa (2011). Työtapaturmat ja vajaakuntoinen työssäolo maksavat arviolta 4 miljardia euroa vuodessa (2011). Suomalaiset työntekijät ovat huolissaan työssä jaksamisestaan, ja he toivovat työnantajilta enemmän panostuksia henkiseen työhyvinvointiin ja stressin hallintaan (2011). Sekä työssä olevat osaajat että työelämään valmistuvat osaajat pitävät työpaikan valinnan kannalta tärkeimpänä tekijänä hyvää johtamista (2011). MIKRO-INFORMAATIOTA YHDYSVALLOISTA Se osuus työntekijöistä, jotka kokevat tai kertovat, että he eivät saa arvostusta työssään: 80 % joutuvat häiriökäyttäytymisen kohteeksi työpaikallaan vähintään kerran viikossa: 48 % olivat tyytymättömiä tapaan, jolla esimiehet ja organisaation avainhenkilöt hoitivat häiriökäyttäytymisestä syntyneet konfliktitilanteet: 75 %

Johdanto 23 kokevat esteitä ja vaikeuksia urallaan etenemisessä, mikäli he raportoivat organisaationsa sisällä häiriökäyttäytymisestä: yli 50%. Seuraus: niiden henkilöiden määrä, jotka vaihtoivat työpaikkaa häiriökäyttäytymisen takia: 12 %. Seuraus: esimiehet käyttivät keskimäärin seitsemän (7) työviikkoa vuodessa työntekijöiden välisten konfliktien selvittelyyn ja ratkaisujen löytämiseen. MIKRO-INFORMAATIOTA SUOMESTA Erään kyselyn perusteella (2010) kiusaamisen kierre on yleistymässä. Kyselyyn osallistui 2 378 yli 18-vuotiasta vastaajaa eri puolilta Suomea. Kaikista vastaajista vain 20 prosenttia ilmoitti, etteivät he ole kokeneet työyhteisössään kiusaamista eivätkä ole siihen itse myöskään osallistuneet. Näin kyselyyn vastattiin: Olen usein joutunut nimenomaan kiusaamisen kohteeksi: 49 %. Minua on kiusattu, mutta olen itsekin jonkin verran kiusannut muita: 26 %. En ole kiusannut eikä minua ole kiusattu: 20 %. Minua on kiusattu, ja olen itse kiusannut muita suurin piirtein yhtä paljon: 3 %. Olen kiusannut muita enemmän kuin minua on kiusattu: 1 %. Henkinen pahoinpitely jättää aina kohteeseensa jäljet. Se, miten ihmiset reagoivat näihin tilanteisiin, on yksilöllistä. Osa ihmisistä on ymmällään ja sekaisin. Tilanne on usein yllättävä ja halvaannuttaa hetkeksi kohteensa. Jälkeenpäin ihmiset käyttävät suunnattomasti aikaa ja energiaa pyrkiessään löytämään asiallisen syyn heihin kohdistuneeseen julmaan käyttäytymiseen.

24 Johdanto Osaan nämä tilanteet vaikuttavat vielä syvemmin. He ovat jälkeenpäin pelokkaita ja kärsivät itsetunnon puutteesta. Osa saattaa jopa kokea voimakasta häpeän tunnetta jopa niin paljon, että he erehdyttävät itsensä luulemaan, että he ovat itse syyllisiä. Se, kuinka syviä haavoja näistä tilanteista tulee, riippuu täysin yksilön omasta toleranssista. TUNNE Homo sapiens eli ihminen syntyi lajina Itä-Afrikan savenneilla noin 200 000 vuotta sitten. Lajina olemme epätavallinen ja erittäin menestynyt. Käytämme melkoisesti aikaa tutkiaksemme korkeimpia motiivejamme ja yhtä paljon aikaa pysyäksemme hartaan tietämättöminä syvemmistä motiiveistamme. Evoluutiopsykologian teorian mukaan me etsimme yhä vieläkin itsestämme ja toisistamme niitä samoja piirteitä, joiden ansiosta lajimme aikoinaan säilyi hengissä. Tämän näkemyksen mukaan ihmismieli on monien käyttäytymismallien osalta ohjelmoitu pysyväksi. Kulttuurikehitys on antanut meille yhä enemmän teknistä edistystä, mutta kun edistys törmää biologisiin perusominaisuuksiimme, kohtaamme ankaraa vastustusta. Monet käyttäytymisen perusmallit, jotka ovat syntyneet varhaisina metsästäjä-keräilijä-päivinämme, näkyvät yhä nytkin kaikissa toimissamme, miten yleviä tavoitteemme muuten saattavatkin olla. Meidät voidaan irrottaa kivikaudesta, mutta kivikautta ei saada irti meistä. Olemme metsästäjä-keräilijöitä Facebookissa. Aikojen alussa lajimme elämä savanneilla oli epävarmaa ja kesti vain hetken. Ravintoa ja muita elämälle tärkeitä perustarpeita kuten vaatteita ja suojaa pään päälle oli saatavissa vaihtelevan laatuisina ja rajoitetusti. Lisäksi ympäröivässä luonnossa oli runsaasti hengissä

Johdanto 25 pysymistä uhkaavia vaaroja. Alastomien kaksijalkaisten ihmisten vahvuus oli heidän henkisessä taitavuudessaan. Heidän psyykeensä juurtuivat ne ajatukset ja tunteet, jotka olivat kaikkein hyödyllisimpiä selviytymisen kannalta. Tietyt valinnat olivat tärkeitä, sillä ne saattoivat merkitä eroa henkiin jäämisen ja kuoleman välillä. Karut olosuhteet ja jatkuva vaara aiheuttivat sen, että ihminen oppi luottamaan omiin vaistoihinsa enemmän kuin mihinkään muuhun. Tämän geeniperimän mukaisesti ihmiset seulovat kaikkea saamaansa tietoa ensiksi tunteiden pohjalta. Millaisen tunnereaktion itse koit, kun luit otsikon TIETO jälkeistä informaatiota? Saatoit hyväksyä tietotulvassa esitetyt monet erilaiset näkemykset sekä taloudellisista menetyksistä että inhimillisistä kokemuksista. Tunsit ehkä, että sinun arkesi näyttää tällä hetkellä monilta osin samankaltaiselta. Olet itsekin mahdollisesti kuten on tutkitusti kolme neljästä pettynyt tapaan, jolla organisaatiossasi haastavat ja vaikeat konfliktilanteet hoidetaan. Ehkä muistit, että juuri pelko etenemisen estymisestä esti sinuakin aikanaan raportoimasta sinuun kohdistuneesta kiusaamisesta? Ehkä esitetty tieto sai sinut tuntemaan uudelleen aiemmin jotakin organisaatiota kohtaan kokemaasi vihaa ja pettymystä, vaikka et enää itse kyseisessä organisaatiossa työskentelisikään? Tai ehkä tunnistit kuuluvasi siihen neljännekseen, joka on reagoinut kiusaamistilanteeseen ajatuksella taistele? Annoit siis samalla mitalla takaisin ja osittain tunsit ehkä häpeää tai syyllisyyttä tavasta, jolla tilanteeseen aikoinaan reagoit. Ehkä kuitenkin koit vahvan vastareaktion edellä tarjottua tietoa kohtaan. Ärtymyksesi saattoi kasvaa, kun missään kohtaa ei tuotu esiin tutkimuksen tai kyselyn lähdettä tai kuvattu tutkimustapaa, jonka perusteella olisit voinut arvioida, täyttääkö se tieteellisen tutkimuksen kriteerit. Et myöskään saanut tietää matemaattista kaavaa, jonka perusteella olisit voinut omaa laskentataitoasi hyödyntämällä arvioida edellä tarjotun tiedon paikkansapitävyyttä. Nämä tekijät

26 Johdanto saattoivat saada sinussa aikaan jo niin voimakkaan vastareaktion, että haluat kiistää koko häiriökäyttäytymisen ongelman olemassaolon tai ilmiön laajuuden. Kaikki edellä esitellyt ja piiloonkin jääneet tunnereaktiot ovat hyväksyttäviä. Se, millaisen tunnereaktion tieto sai sinussa aikaan, perustuu juuri subjektiiviseen osaamis- ja kokemushistoriaasi, jonka varhaisimmat kokemukset ovat peruja lapsuudestasi. Jokainen koettu subjektiivinen tunnereaktio kieltäminen, myötätunto, vahvistus tai pelko osoittaa, että tunteilla on keskeinen merkitys työpaikoilla. Oman organisaatiomme vuorovaikutustilanteissa me harvoin painimme mielten molskeilla pelkästään niiden tunnemaailmojen kanssa, joiden syntyperä on oman organisaatiomme kulttuurissa. Me tuomme aivojemme muistijärjestelmässä uuteen työpaikkaan aina osaamisemme lisäksi myös aiemmat kokemuksemme kielteiset ja myönteiset. Aivoissamme on kaksi muistijärjestelmää: toinen tavallisia asioita ja toinen tunnelatauksen sisältäviä kokemuksia varten. Mitä pelottavampi tai kiihdyttävämpi aiempi kokemus esimerkiksi aiemmasta työpaikastamme on ollut, sitä vahvempi muistijälki meillä on tuliaisena. Nämä tunnemuistot voivat olla työyhteisön eri vuorovaikutustilanteissa petollisia oppaita. Petollisia siksi, että ne saattavat sisältää vanhentuneita hälytyksiä, jotka pohjautuvat aiempiin kokemuksiimme. Aivojemme psykologinen vartiomies, mantelitumake, tarkkailee kohtaamiamme kokemuksia ja vertailee niitä aiempiin tapahtumiin. Kun yksikin nyt kokemamme tapahtuman piirteistä on sama kuin aiemmin esimerkiksi tietty vahva sanavalinta tai kehon liikkeet palautteenantotilaisuudessa se saattaa laukaista varoitusjärjestelmän, joka toimii summittaisesti. Järjestelmä tekee johtopäätöksiä vajavaisen informaation perusteella ja vaatii meitä reagoimaan nykyisiin tapahtumiin tavalla, joka aikoinaan on taltioitunut tunnemuistiimme. Saatamme esimerkiksi ottaa voimakkaan puolustus-

Johdanto 27 kannan palautteenantotilaisuudessa, vaikka se ei olisi ollenkaan tarpeen. Tapahtuma on hämärästi mutta riittävästi aiemman kokemuksen kaltainen niin, että hälytysjärjestelmä laukeaa kaikki suojamekanismimme menevät päälle. Tapahtuu tunnesieppaus. Koska vuorovaikutustilanne on aina kahden välistä, myös esimies saattaa olla tunteilla ladattujen muistojensa vanki. Toisen osapuolen puolustusreaktio laukaisee kriisireaktion, joka tuo vanhentuneet keinot tilanteen ratkaisemiseksi. Pölyn laskeuduttua kumpikaan osapuoli ei välttämättä tiedosta tai tietoisesti etsi syytä siihen, mikä meni vikaan. Molemmat ymmärtävät, että tilaisuus ei ollut onnistunut, mutta he eivät tiedä miksi. He vain olivat molemmat omien tunnesieppauksiensa vietävinä. Tunnekentän kuvauksella ja lyhyellä esimerkillä palautteenantotilanteen epäonnistumisesta haluan alleviivata neljää tärkeää näkökulmaa: 1 Tunteet kuuluvat työpaikoille, ja niitä ilmaistaan monin eri tavoin. Emme koskaan voi olla varmoja siitä, millaisella tunneperäisellä miinakentällä viestimme kulloinkin organisaatiossa vaeltavat ja minkä tunnereaktion viesti saa vastaanottajassa aikaan. Esimerkiksi kun käynnistämme organisaatiossamme muutoksen, meidän on oltava valmiita vastaanottamaan siihen liittyviä vahvoja tunteita, pelkoja, odotuksia, toiveita ja vastusta, jotka pohjautuvat kokemuksiin sekä nykyisestä että aiemmista työpaikoista. Ellemme tiedosta tai huomaa, miten pitkälle nykyisyys on menneisyyden ohjaksissa, jatkamme samojen virheiden tekemistä yhä uudelleen. 2 Meidän on syytä tarkastella uudessa valossa rationaalisen liikkeenjohdon lähes 200 vuotta kertynyttä perintöä. Ihminen ei ole vain mekaaninen, työtehtäväänsä tiukasti keskittynyt,

28 Johdanto omaa suorituskykyään ja taloudellista hyvinvointiaan jatkuvasti optimoiva suorittaja vaan toimija, joka pyristelee monesti omien tiedostamattomien tai tiedostettujen toiveidensa, haaveidensa, ristiriitojensa, kuvitelmiensa, suojautumiskeinojensa ja huolenaiheidensa kanssa. Johtajat eivät tee tässä suhteessa poikkeusta. Olen havainnut sen monta kertaa muun muassa päätöksentekotilanteissa. Päätökset on jo tehty, ja ne perustuvat aiempaan kokemukseen ja sen tuomaan sormituntumaan. Monissa näissä tilanteissa minulta on pyydetty taloudellista informaatiotukea, jolla todistetaan jo ennalta tehdyn päätöksen oikeellisuus. Tämänkaltaisissa päätöstilanteissa rationaalinen talousinformaatio toimii tehdyn tunnepäätöksen tukena eikä sillä välttämättä ole järkiperäistä arvoa nyt tai tulevaisuudessa. Päättäjät ovat tärkeillä päätöksentekohetkillä omien tiedostamattomien ja tiedostettujen tunteidensa ohjaamina. 3 Etulinjan esimiehiltä edellytetään jatkossa vahvaa läsnäoloa johdettaviensa arjessa. Virallisen organisaation rakenteiden varjossa elää koko ajan epävirallinen organisaatio. Sen kirjoittamaton tapa toimia muovaa organisaation kulttuuria koko ajan siinä missä kirjoitetut pelisäännötkin, usein kirjoitettuja kumoten. Tässä sisäisessä maailmassa monet tärkeät ja taloudelliseen suorituskykyyn joko positiivisesti tai negatiivisesti vaikuttavat toimet tapahtuvat työntekijöiden välisessä maailmassa, näkyvän käyttäytymisen pinnan alla. Jotta ne voi tunnistaa ja niihin aidosti vaikuttaa, esimiehen tulee olla riittävästi läsnä johdettaviensa arjessa. Hänen on nähtävä ja koettava organisaation todellinen elämä ja puututtava sen kulkuun, mikäli näytelmän käsikirjoitus kieroutuu.

Johdanto 29 4 Kansainväliset tutkimukset osoittavat, että lapsilla ympäri maailman on aiempia sukupolvia enemmän taipumusta vakaviin tunne-elämän häiriöihin: he ovat entistä yksinäisempiä, masentuneempia, vihaisempia, kurittomampia, huolestuneempia ja aggressiivisempia. Ja juuri heidän tulisi jatkossa olla modernin yhteiskunnan arvokkain pääoma, kun he tulevat työelämään johdettaviksi sekä aikanaan myös esimiehiksi. Tämä ennakoi sitä, että esimiesten on jatkossa oltava itse henkisesti vahvoja ja sosiaalisesti älykkäitä niin ennakoitavissa olevien konfliktitilanteiden käsittelyssä kuin niihin suhtautumisessa. Näiden neljän näkökulman kautta haluan vahvistaa eri yhteyksissä esille tuomaani näkökulmaa: jatkossa johtamisen kovat taidot liittyvät ihmisten johtamiseen, ei asioiden. Olemme eläneet jo vuosia aikakaudella, jossa monien toimialojen organisaatioissa aineeton pääoma on ottanut ylivallan aineellisesta. Valtaosa nykyihmisistä toimii työyhteisöissä, joissa olennaista on vuorovaikutus ihmisten kanssa, ei koneiden. Siten esimiehet ovat tekemisissä päivittäin ihmismielen kanssa, niin hyvässä kuin pahassa. Se, miten esimies näillä mielten miinakentillä onnistuu ja minkälaisen tuloksen hän saavuttaa yhdessä johdettaviensa kanssa, on pitkälti riippuvainen hänen kyvyistään paimentaa älykkäitä aivolaumoja kohti valittua suuntaa. Itseohjautuvat ja osaavat lahjakkuudet eivät vähennä esimiestyön merkitystä, ennemminkin päinvastoin; esimiestyöhön on varattava entistä enemmän aikaa. Näkemyksen perustelen neljästä näkökulmasta. Ensinnäkin tietotyö jo luonteensa vuoksi lisää merkittävästi stressialttiutta. Tämä johtuu muun muassa seuraavista syistä: 1) työrooliin liittyy usein suuri toimintavapaus ja vastuu, 2) työtehtäville on tyypillistä niiden monimuotoisuus ja odottamattomien käänteiden suuri osuus. Stressipainojen ehkäisyn kannalta se edellyttää esimiehiltä inhimillisen pääoman huoltotaitoja, mikä tarkoittaa kykyä tunnistaa

30 Johdanto johdettavien ylikuumenemistilanteet ja määrätietoisuutta puuttua niihin, ennen kuin työuupumus saa johdettavista kokonaan vallan. Toiseksi entistä runsaammat ihmissuhteet ja monimutkaiset työtehtävät lisäävät merkittävästi koordinoinnin tarvetta työyhteisössä. Tarvitaan jatkuvaa, aktiivista esimiestyötä, jotta tekeminen, tunteet ja toiminta saadaan liimattua yhteen strategisten tavoitteiden kanssa. Mikäli esimiehet toimivat etäällä johdettavien arjesta, heidän on vaikea kontrolloida sitä, mitä johdettavat todellisuudessa tekevät ja miten he ehkä tuntevat ahdistusta työtehtävistään. Tämän päivän tietotyöntekijä hylkää ylimmän johdon strategiaja perustehtäväjulistukset usein juuri siksi, että hän kokee ne vieraiksi ja arjesta eriytyneiksi. Näin ylimmän johdon ja johdettavien välillä oleva näkemyserojen kuilu kasvaa, organisaatiossa toimiville ihmisille asetetaan yhä kovempia vaatimuksia ja työelämän tahti kiihtyy. Stressi lisääntyy. Organisaatio on väärän pakottavuuden synnyttämässä kiiretalouden noidankehässä, joka olisi ollut tehokkaimmin eliminoitavissa esimiehen aktiivisella läsnäololla. Kolmanneksi mitä tietointensiivisemmässä organisaatiossa toimimme, sitä suurempi merkitys organisaation osaajilla, lahjakkuuksilla, on sen taloudelliselle suorituskyvylle. Yksilön lahjakkuus on työntekijän kontrollisissa ja omistuksessa, ja sen ydin muodostuu kolmesta keskeisestä osa-alueesta: suorituskyvyn ydin (mm. muisti, oppiminen, ajattelu, havainnointi, tarkkaavaisuus, ongelmanratkaisukyky, tiedot, taidot ja kokemus) strateginen itseohjautuvuus (kyky ja taito työn omaehtoiseen muotoiluun organisaation päämärän ja strategian mukaisesti tarvittaessa ilman valvontaa ja ohjausta) työyhteisötaidot (mm. itsehillintä, empatia, kuunteleminen, ristiriitojen ratkaisu ja kompromissitaidot).

Johdanto 31 Parhaat organisaatiot haluavat parhaat lahjakkuudet ja kilpailevat niistä keskenään. Mitä paremmat lahjakkuudet, sitä parempi tulos. Vallitsevassa työmarkkinatilanteessa tunnistettu lahjakkuus on tehokas vallan käytön muoto. Osaaja päättää, kenelle hän lahjakkuutensa tarjoaa ja mihin hintaan, ja tämän osaamisen arvo, toisin kuin perinteisten fyysisten omaisuuden arvo, kasvaa koko ajan. Jokaisen esimiehen tavoite on saada ja pitää nämä lahjakkuudet. Tästä syystä esimiesten on oltava riittävästi läsnä johdettaviensa arjessa. Neljänneksi myös häiriökäyttäytyjien ja työpaikkakiusaajien menetelmät ja tavoitteet ovat tehokkaita vallankäytön muotoja. Mikäli häiriötilanteisiin ei syystä tai toisesta organisaatiossa puututa, on se kuin Faustin sopimus paholaisen kanssa: esimies myy taltutetun sielunsa ja organisaation sisäisen vuorovaikutuksen dynamiikassa tapahtuu merkittävä muutos. Syntyy valtatyhjiö, vaikka virallinen organisaatio onkin vallan ja vastuun suhteet roolittanut ja määrittänyt. Tämän valtatyhjiön häiriökäyttäytyjät ottavat haltuunsa. Silloin organisaatiossa syntyy useita kiperiä konfliktitilanteita, joissa esimiehet kokevat tehottomuuden ja avuttomuuden tunnetta. Suuri osa konfliktitilanteista tuntuu järjellä ajatellen käsittämättömältä, ei aikuisen maailmaan sopivalta käyttäytymiseltä. Mutta niinhän sen sanontakin osoittaa: Raaputa ihmisen pintaa, niin alta löytyy lapsi. Häiriökäyttäytyjien synnyttämien ongelmien ratkaiseminen edellyttää esimiehiltä aikaresursseja, nerokasta älykkyyttä, sosiaalisia taitoja, rohkeutta ja päättäväisyyttä. Mitä enemmän häiriökäyttäytymistä, sitä enemmän se heikentää organisaation taloudellista suorituskykyä ja sitä todennäköisempää on, että lahjakkuudet vuotavat ulos. He eivät hylkää ensimmäiseksi organisaatiotaan vaan esimiehensä. Parhaat lahjakkuudet lähtevät ensin. Tämä lahjakkuuksien vuoto ja häiriökäyttäytyjien sisäänotto esimiesten on kyettävä estämään. Harvassa ovat ne organisaatiot, joiden arvoihin ei olisi kirjattu tavalla tai toisella henkilöstöä sen arvokkaimpana tai keskeisimpänä

32 Johdanto pääomana. Tämä pääoma voi kuitenkin olla tehokas tuloksen tuhooja. Jo yksi riittävän vahva yksilö voi saada merkittävää tuhoa aikaan. Onnistumisen ja menestymisen mahdollisuudet ovat siten vahvasti kiinni oikeissa ihmisissä. Jos esimies onnistuu saamaan ja pitämään parhaat lahjakkuudet, hänellä on suurempi todennäköisyys onnistua ja vapauttaa yhteisöllistä energiaa uuden luomiseen ja tulevaisuuden tuloksentekoon. Jos sitä vastoin hänen paimennettavanaan on joukko mustia lampaita, sitä todennäköisemmin esimiestyöhön varattu aika ja energia suuntautuvat vääriin asioihin, jatkuvaan sisäisten ristiriitojen ratkaisemiseen. TOIMINTA Sana emootio tarkoittaa tunnetta. Sen kantasana latinan kielessä on verbi, movere, liikuttaa. E-etuliitteen kera se tarkoittaa poispäin liikkumista. Taipumus toimintaan on siten olennainen osa kaikkia tunteita. Tieto saa aikaan tunteen, joka johtaa toimintaan. Ilman tunteita ei ole toimintaa, ja tärkeillä asioilla on tunneperäinen merkitys. Tunteet kuuluvat työpaikoille, ja ne synnyttävät toimintaa. Eri asia tosin on se, miten ja missä tilanteissa niitä on soveliasta ilmaista ja millaista toimintaa ne saavat aikaan. Työpaikan nollatoleranssitilan tavoite on selkeä: varmistaa jokaisen työntekijän perusturva ja työhyvinvointi. Useimmiten työntekijä haluaa mennä työpaikkaan, jossa hän kykenee selviytymään hänelle määritellyistä työvastuista ja velvoitteista tehokkaasti. Lisäksi työpaikan on oltava työntekijälleen fyysisesti, psyykkisesti ja emotionaalisesti turvallinen. Varmistamalla työntekijän perusturvan ja huolehtimalla hänen hyvinvoinnistaan organisaatio ottaa merkittävän askeleen kohti parempaa tehokkuutta, tuottavuutta ja taloudellisuutta.

Johdanto 33 Tätä näkökulmaa käsitellään tarkemmin kirjan ensimmäisessä osassa, Ymmärrys: Koska tuloksella on merkitystä. Tuloksen tekeminen on organisaatioiden tärkein tehtävä. Osoitan tässä eri tutkimustulosten ja lähdeaineiston avulla, että panostukset sekä työntekijän työhyvinvointiin että tehokkuuden, tuottavuuden ja taloudellisuuden parantamiseen ovat yksi ja sama asia. Johtamalla systemaattisesti työntekijöiden työhyvinvointia johdetaan siis samalla tulosta. Tämän lisäksi työhyvinvointi ehkäisee tulos- ja muutospaineiden myötä syntyvää häiriökäyttäytymistä. Kirjan ensimmäisessä osassa esitän myös käytännössä testatun ja kokeillun viisivaiheisen laskentamallin, jonka avulla voi arvioida häiriökäyttäytymisestä aiheutuvaa tuottavuuden menetystä. Mallin esittely sisältää kaikkien keskeisten taustamuuttujien kuvaukset ja menetelmät, ja malli on suoraan sovellettavissa omaan organisaatioosi. GENEETTINEN PERIMÄMME: TAIPUMUS LUOKITELLA ASIOITA JA IHMISIÄ Ihmisillä on taipumus luokitella asioita ja ihmisiä. Evoluutiopsykologian teorian mukaan tämä on geneettistä perimäämme kivikaudelta. Lajimme syntyhistorian alussa maailma oli tavattoman mutkikas. Se asetti ihmiselle jatkuvasti uusia haasteita: Mitä voi syödä ilman vaaraa hengenlähdöstä? Missä saaliit vaeltavat? Tätä monimutkaisen maailman syy seuraus-ketjua ymmärtääkseen ihmiset kehittävät jo tuolloin tapoja luokitella ja lajitella informaatiota. Kivikaudella luokittelu ei rajoittunut pelkästään ympäröivään luontoon. Jotta ihminen menestyisi yhteisössään, hänen tuli oppia solmimaan järkeviä liittoja. Hänen tuli tietää, kenen kanssa ruoka kannatti jakaa, odotusarvona mahdollinen vastapalvelus tulevaisuudessa. Hänen tuli myös tietää, miltä epäluotettavat ihmiset näyttivät

34 Johdanto ja millaiset eleet ja ilmeet kertoivat sen, että ihminen on luottamuksen arvoinen. Siksi ihmiset sisäistivät tavan jakaa ihmiset eri luokkiin jo hyvin vähäisten todisteiden perusteella, esimerkiksi ulkonäön ja näkyvän käyttäytymistavan perusteella. Näin he tekivät mutkikkaasta maailmasta järjestelmällisen. Oli kyse sitten syötävän tai ihmisten lajittelemisesta, tavoite oli kirkas: Luokitteleminen teki elämän yksinkertaisemmaksi, säästi aikaa ja energiaa (ja usein hengen). Näin me käyttäydymme tänäkin päivänä. Lajittelemme toisiamme luonnostaan hyväksyttäviin ja hylättäviin ryhmiin. Luokitteluperusteeksi riittävät samat seikat kuin kivikaudella ulkonäkö ja teot. Esimiehet ja johtajat eivät poikkea tässä suhteessa muista. Sekä tutkimukset että omat käytännön kokemukseni eri rooleissa monissa työyhteisöissä ovat osoittaneet, että johtajat luokittelevat johdettavansa (tai työkaverinsa) voittajiin ja häviäjiin jo noin kolme viikkoa sen jälkeen, kun yhteistyö on alkanut. Myöskään työkaverit eivät tee poikkeusta tästä. He tekevät luokittelupäätöksen yhtä nopeasti kuin heidän esimiehensäkin, joskus nopeammin. Kirjan toisessa osassa, Tunnistaminen: Koska tulosta tuhotaan organisaatiossasi joka päivä, pyrin luokittelemaan tuloksen tuhoojien näkyviä ja tunnistettavia käyttäytymismalleja riittävän kattavasti. Luokittelutaipumus on inhimillinen piirre, mutta se ei tee sitä kuitenkaan oikeaksi. Ihmiset ovat todellisuudessa monimutkaisia, monipuolisia ja uniikkeja persoonallisuuksia. Tässä teemassa esiintuodut luokittelut on tehty vain ja ainoastaan helpottamaan käyttäytymisen tunnistamista ja niiden tavoitteena on antaa työyhteisön jäsenille työväline käytännön elämän yksinkertaistamiseksi sekä ajan ja energian säätämiseksi. On hyvä muistaa, että tuloksen tuhoojat ovat omia uniikkeja persooniansa ja heidän käyttäytymisensä taustalla olevat tekijät ja niiden dynamiikka ovat aina yksilöllisiä.

Johdanto 35 OTE PAREMPAAN VUOROVAIKUTUKSEEN JA TEHOKKAAMPAAN JOHTAMISEEN Kyetäksemme parantamaan vuorovaikutuksen laatua ja vaikuttavuutta sekä taltuttamaan tuloksen tuhoojat meidän on ymmärrettävä se viesti, jonka toiset lähettävät (näkyvä käyttäytyminen) löydettävä tartuntapinta siihen, miksi he käyttäytyvät niin (perimmäiset syyt, käyttäytymisen motiivit) tiedostettava, miten havainnoimme tai saimme tietoomme häiriökäyttäytymisen (omat havainnot ja käytävähuhut). Näistä kahteen ensimmäiseen esitän näkemyksiä kirjan toisessa osassa. Ne luovat tärkeän pohjan teemalle 3: Vaikuttaminen: Koska tulosta tuhoavaa käyttäytymistä voi taltuttaa. Kolmas teema sisältää käytännön työvälineitä vuorovaikutuslaadun parantamiseen ja kiperien konfliktilanteiden hoitamiseen. Ongelmatilanteissa vaikutusvaltaa taitavasti hyödyntävät esimiehet antavat sosiaalisen tietouden ohjata heidän toimintaansa. He osaavat tunnistaa, millaisesta käyttäytymisestä on kysymys ja mikä on kussakin tilanteessa häiriökäyttäytyjän motiivi. Kun esimiehellä on taito lukea häiriökäyttäytyjien emotionaalista viretilaa ja tiedostaa käyttäytymisen kaavat, hänellä on mahdollisuus saada tilanne hallintaansa ja pystyä ohjaamaan sitä. Kirjan kolmannen osan päätavoite on tarjota esimiehelle konkreettisia keinoja ja ajatuksia ongelmatilanteiden ammattimaiseen hoitamiseen, niin että hän kykenee mitoittamaan käyttämänsä vuorovaikutusvoiman oikein. Käytännön keinot ja ajatukset tuodaan esiin kahdella eri tavalla. Ensin tarjotaan yleisen tason ensiapulauk-

36 Johdanto ku vaativiin vuorovaikutustilanteisiin. Tämän jälkeen työvälineitä sovelletaan tilannekohtaisesti häiriökäyttäytymisen pahimpiin tyyppeihin, joita tässä kirjassa tuodaan esille yhteensä kuusi: 1) vakiovalittajat, 2) työnsä vihaajat, 3) valeasiantuntijat, 4) tyrannit, 5) selkäänpuukottajat ja 6) narsistit. Kirjan kolmannessa osassa esitellään esimiehelle kattavat käytännön keinot, menetelmät, selviytymiskeinot ja suositukset kunkin lajin edustajien taltuttamiseksi.