Projektitoiminta ja johtaminen. Johtamistehtävät 1-2 (esseet) Projektinhallinta (teoreettinen osuus) Ulla Viskari-Perttu

Projektitoiminta ja johtaminen Johtamistehtävät 1-2 (esseet) Projektinhallinta (teoreettinen osuus) Ulla Viskari-Perttu Projektitoiminta ja johtaminen 1/2 Lehtori Jari Klemola Humanistinen ammattikorkeakoulu

2 SISÄLLYS 1. HENKILÖSTÖJOHTAMINEN 3 2. ESIMIES VALMENNUKSEN KESKIÖSSÄ 9 3. PROJEKTITOIMINTA 16 4. LIITE 1 21

3 1 HENKILÖSTÖJOHTAMINEN Riitta Viitalan kirja Henkilöstöjohtaminen strateginen kilpailutekijä on oivallinen teos oman työhistorian läpikäymiseen ja peilaamiseen. Henkilöstöjohtamisen määritelmä antaa työkalun omien hyvien ja huonojen kokemusten purkamiseen teoreettisessa kontekstissa. Siitä on varmasti hyötyä myös tulevaisuuden työpaikoissa kulttuurituottajana esimiehen roolissa tai alaisena. Olen työskennellyt urani aikana ravintola-, hotelli- ja matkailualalla asiakaspalvelutehtävissä, media-alalla tuotantoassistenttina eri työnantajan tehtävissä sekä kulttuurin parissa monipuolisissa tuotantotehtävissä. Suurin osa työnantajista on ollut yksityiseltä sektorilta, kolme työpaikkaa julkiselta ja yksi kolmannen sektorin puolelta. Olen luonut uraa horisontaalisesti koulutustani vastaavissa ns. asiantuntijatehtävissä. Vertailemalla kokemuksiani huomaan paljon eroja henkilöstöjohtamisessa näiden sektoreiden välillä. Henkilöstöjohtamisen yksi keskeisimmistä tehtävistä on henkilöstövoimavarojen johtaminen. Käyn läpi kokemuksiani vahvasta ja heikosta johtamistaidosta. Pisin työkokemukseni viestintäalalla on Yleisradiossa kuvaussihteerin tehtävässä. Aloitin Ylellä vuonna 2001 juuri digi-television lanseerauksen jälkimainingeissa. Tuolloin Yle kävi läpi valtavan organisaatiomuutoksen. Yksittäiset toimitukset yhdistettiin suuremmiksi osaamiskeskuksiksi, joille nimitettiin yksi yhteinen osaamiskeskuspäällikkö. Organisaatiomuutos oli yhtälailla seurausta yhtiön digiinvestointien aiheuttamista säästötoimenpiteistä kuin yhtiön kilpailukyvyn lisäämisestä sekä palveluiden kehittämisestä. Muutaman vuoden aikana yhtiö kävi läpi suuria muutoksia, jotka heijastuivat yleiseen työilmapiiriin. Osa pitkäaikaisimmista työntekijöistä koki uudistuksen vastenmielisenä. Heille esimiessuhteiden ja työn tilaajien muutokset sekä osittainen tuotantopalveluiden ulkoistaminen aiheuttivat stressiä ja sopeutumisongelmia, vaikka henkilöstöjohto koitti parhaansa mukaan keskustella ja auttaa muutoksessa. Suurin osa työntekijöistä koki kuitenkin uudistuksen positiivisena ja työntekoa tehostavana ratkaisuna. Henkilöstöjohtaminen jakautui toimitustyötä tekevän alaisen näkökulmasta eri yksiköihin; toimitusjohtajan, kanavajohtajan, osku-päällikön, tuottajan ja HR-keskuksen kesken hierarkisesti eri tasoille. Näitä yksiköitä

4 organisaation konsernin sisällä nimitetään konsultointi- ja tulosyksiköiksi (Viitala 2007, 261). Ylen tapauksessa oli omin silmin nähtävissä, kuinka yhtiön toimintakulttuuri muuttui rysäyksessä. Varsinkin tekniikan tuotantotyöntekijät kokivat, että päätös- ja kehittämisvapaus supistui ja osaamista rapautettiin. Yhtiö on kuitenkin selvinnyt ja nykyaikaistanut palvelunsa, ja nostanut tilikautensa tuloksen kymmenessä vuodessa suurista tappioista lähelle nollatulosta. Ylen organisaatio on edelleen muuttunut. Viime vuosien aikana osaamiskeskukset on edelleen jaettu viiden suuremman yksikön alaisuuteen, jonka lisäksi yhtiön yhteiset toiminnot, mm. HR -keskus, on jaettu kuuteen itsenäiseen tulosyksikköön. (YLE 2012). Tämä kertoo Yleisradion vahvasta henkilöstöjohtamisesta ja sen merkityksestä yrityksen menestystekijänä. Henkilöstöjohtaminen voidaan jakaa neljään erityyppiseen rooliin: strateginen henkilöstöjohtaminen, yrityksen infrastruktuurin johtaminen, henkilöstön ohjaus ja tukeminen sekä uudistuminen ja muutoksen johtaminen (Viitala 2007, 30). Esimerkiksi Ylen kokoisessa yhtiössä nämä roolit on luontevaa ja elintärkeää jakaa eri johtoportaille. Yksityisellä työnantajalla nämä roolit saattavat olla kaikki yhden henkilön harteilla. Työskentelin urani alkuvaiheessa pienessä tv-tuotantoyhtiössä, jossa toimitusjohtajan alaisuudessa työskenteli kaksi tuotantopäällikköä, kirjanpitäjä, ohjaaja, editoija ja tuotantoassistentti. Hyvinä puolina suoraan toimitusjohtajan eli tuottajan alaisuudessa työskentelyssä oli mutkaton kommunikointi. Työasioista oli kätevä sopia marssimalla suoraan tuottajan työhuoneeseen, koska hän oli usein paikalla ja helposti saavutettavissa. Jos hän oli työmatkoilla, hän siirsi juoksevien asioiden vastuun lähimmälle tuotantopäällikölle. Avoimessa konttorissa informaatio kulki ja monia työtehtäviä voitiin kierrättää tuotantopuolen työntekijöiden kesken. Henkilöstöjohtaminen oli välitöntä ja portaatonta. Huonona puolena tässä henkilöstöjohtamisen mallissa koen sen, että myös työlainsäädäntöä saatettiin katsoa läpi sormien. Ylityöt korvattiin vapaina, jotka saattoivat kertyä pitkiksikin vapaiksi. Se taas rasitti organisaatiota, koska yhtiössä oli tapana tuurata työkaveria omien töiden lisäksi. Tästä työkokemuksesta on kulunut jo 15 vuotta, mutta työehtosopimusasioita rikotaan edelleen varsinkin elokuvatyöntekijöiden keskuudessa. Järjestely ei ollut tasa-arvoinen, mutta kankean

5 byrokratian puuttumisen vuoksi työ oli kokonaisuutena minulle mukavimmista työpaikoista. yksi urani Olen myös työskennellyt viestintätehtävissä evankelisluterilaisen kirkon palveluksessa. Kirkolla on hyvin vahva sisäinen kulttuurinsa ja arvopohjansa. Kirkon sisäistä kulttuuria hallitsevat arvojen lisäksi artefaktit ja perusoletukset (Viitala 2007, 35). Henkilöstöjohtamista leimaa byrokraattisuus ja etäisyys. Tässä tapauksessa tuore ja erikoistunut ammattitaitoinen viestintäalan henkilöstö koki tarvetta yrityskulttuurin uudistamiseen toimintamalleja ja sääntöjä kehittämällä. Liikkuvaa journalismityötä tekevät alaiset kokivat esimerkiksi virastotyönajan noudattamisen kellokortteineen mahdottomaksi yhtälöksi laadukkaan ja tehokkaan työnteon aikaansaamiseksi. Joitakin vähäisiä uudistuksia saatiin aikaan viestintäjohtajan vaihtuessa. Henkilöstöjohtaminen oli kuitenkin tässä tapauksessa ristiriitaista, koska rekrytoinnissa haettiin uudistuskykyisiä työntekijöitä, mutta rakenteet eivät kuitenkaan lopulta sallineet uudistuksia, jotka alaiset kokivat tarpeellisiksi. Yrityskulttuuria yritettiin sillä hetkellä uudistaa luomalla avartavia yhteyksiä muihin organisaatioihin ja sidosryhmiin, keskustelemalla, suunnittelemalla sekä koulutusten avulla (Viitala 2007, 37). Lisäksi esimiehet saivat organisaation ulkopuolista työvalmennusta, jolla pyrittiin kehittämään johtamistaitoja. Couching vahvistaa vuorovaikutusta, kuuntelemista, palautteen antamista, tavoitteista keskustelemista, ohjaamista ja neuvomista (Viitala 2007, 207). Kahden vuoden kuluessa uudistusmieliset ja ammattitaitoiset alaiset vaihtoivat työpaikkaa, koska kokivat saavansa parempaa vastinetta ammattitaidolleen muissa organisaatioissa. Hyvinä puolina kirkon tiedotuskeskuksen henkilöstöjohtamismallissa pidän selkeää henkilöstöasioiden hallintaa ammattitaitoisen henkilöstöyksikön kanssa sekä etuna työterveyshuoltoa ja työpaikkaruokalaa. Järjestöpuolella olen työskennellyt suoraan viestintäjohtajan assistenttina. Johtajan työn sisältö oli hyvin laaja. Hän johti viestintäyksikön operatiivista ja strategista toimintaa, sekä istui organisaation johtoryhmässä. Lisäksi hänellä oli paljon aikaa vievä luottamustehtävä kansainvälisessä kattojärjestössä. Hän on erittäin taitava ja aikaansaava persoona, joka jakaa aikansa tehtävien välillä menestyksekkäästi. Kehityskeskustelut käytiin ajallaan ja palkkausjärjestelmä perustui työn vaativuuden

6 arviointiin, ja lisäksi maksettiin henkilökohtaiseen suoriutumiseen perustuva toinen palkanosa. Valitettavasti osaston työilmapiiri oli huono. Se kärsi organisaatiomuutoksesta, jonka myötä alaisten työnkuvia muutettiin ja resursseja karsittiin YT-neuvottelujen myötä. Muutos aiheutti osastolla pitkiä sairaus poissaoloja ja epävarmuutta. Johtaminen oli kuitenkin vankalla pohjalla, ja muutoksista selvittiin. Työ ei kuitenkaan pidemmän päälle vastannut odotuksiani. Tästä kokemuksesta opin, ettei vahva johtajuus kuitenkaan kompensoi työympäristön heikkouksia. Vai oliko johtaminen sittenkään kokonaisuudessaan vahvaa, koska se ei kyennyt parantamaan huonoa työilmapiiriä? Järjestö- ja yksityisen sektorin työantajan johtamisopeissa on nähtävissä eroja. Järjestöt tekevät tunnetusti arvoperusteista työtä, joten johtamiseen vaikuttaa erityisesti yhteiskuntavastuu sekä kumppanuudet ja strategiset liittoumat. Kirjassa käsitellään näitä johtamisoppeja, jotka ovat kehittyneet eri vuosikymmenien ajan. Firmoissa painopiste on selkeämmin joustavassa liiketoiminnassa sekä suorituskyvyn ja osaamisen johtamisessa. Kokemukseni mukaan järjestöissä on kuitenkin herätty liiketoiminnallisen osaamisen ja johtamisen välttämättömään tarpeeseen. Tämä näkyy järjestöjen rekrytointi-ilmoituksissa, jossa yhä enemmän haetaan korkeakoulutettua ja ammattitaitoista henkilökuntaa. Henkilöstösuunnittelu perustuu henkilöstön määrään, laatuun ja kohdentumisen määrittelyyn (Viitala 2007, 55). Kulttuurialan työnantajia löytyy myös kolmelta sektorilta ja niiden rajapinnoilta. Kulttuurialan työt ovat usein olleet projektiluonteisia. Joskus selkeää johtajaa ei ole, vaan vastuu työn johtamisesta on jaettu työryhmän kesken. Tällaisia ovat esimerkiksi vapaan kentät apurahatuotannot. Usein vastuu jaetaan tuottajan ja taiteilijan kesken. Tuottajan koettu pätevyys eli kompetenssi korostuu tällaisissa tuotannoissa. Tuottajan on huolehdittava, että tuotanto etenee suunnitelmien ja aikataulujen puitteissa, mutta tuottaja vastaa myös henkilöstöjohtamisesta. Tuottaja tekee mahdolliset rekrytoinnit, perehdyttämiset, sopimukset ja hankkii tarvittavat luvat. Tuottaja valvoo että projektissa noudatetaan työlainsäädäntöä ja työturvallisuutta. Hän huolehtii pienissä projekteissa myös palkkiosta ja muista työntekijämaksuista. Taiteilijoita ajaa työssä tunnetusti sisäinen motivaatio sekä voimakkaat omat arvot ja vahva moraali. Tuottajan tehtävä on valvoa, ettei taiteilija vaadi muilta työntekijöiltä epäinhimillistä sitoutumista työhön. Tuottajan kompetenssiin kuuluu myös palautteen

7 kerääminen, arviointi ja työn kehittäminen. Tuottajat ovat myös keskeisessä roolissa sähköisten oppimisympäristöjen kehittämisessä. Hyvä johtamistaito sisältyy olennaisesti kulttuurituottajan kompetenssiin. Lukemani ja omien kokemuksieni perusteella pidän hyvänä, mutta erittäin haastavana henkilöstöjohtamisena, taitoa yhdistää henkilökunnan hyvinvointi ja yrityksen menestyminen. Johtajan tehtävänä on tavallaan toimia inhimillisenä tulkkina kahteen suuntaan, sekä alaisille että yrityksen johdolle. Hyvä henkilöstöjohtaminen on siis ihmisläheistä. Johtaminen vaikuttaa siihen, saako työntekijä työstään ulkoisen palkkion lisäksi sisäistä tyydytystä. Toimiva henkilöstöjohtaminen vaatii realistisen henkilöstösuunnitelman, sillä tehtävään palkattavalla henkilöllä tulee olla sopiva osaaminen ja oikeanlainen persoona tehtävän onnistuneeseen hoitamiseen. Hyvä johtaja kommunikoi alaistensa kanssa säännöllisesti ja hänen tulee perehtyä alaistensa työn sisältöön. Hyvä johtajan edellytys on, että johtaja tuntee työn sisällön eli on asiantuntija työssä. Hänen tulee huolehtia siitä, että työ on mielekästä ja sopivan haastavaa. Hän antaa sekä kiitosta että tarvittaessa rakentavaa palautetta, jotta alainen voi kehittyä työssään. Hyvään henkilöstöjohtamiseen kuuluu sisäisen viestinnän lisäksi myös laadukas ulkoinen viestintä. Muistammehan vielä, kuinka Metso epäonnistui viestinnässään (sekä henkilöstöjohtamisessaan) tiedottamalla ensin omistajien osingon jaosta ja seuraavalla viikolla henkilöstön irtisanomisista. Yksi tärkeä hyvän johtamisen ominaisuus on työhön sitouttaminen. Ulkoisten palkkioiden lisäksi tulee kiinnittää suurta huomiota työilmapiiriin ja työyhteisön hyvinvointiin. Hyvä henkilöstöjohtaminen noudattaa yleisiä työsäännöksiä ja huolehtii niistä työntekijän koko työkaaren aikana, perehdytyksestä työn loppumiseen saakka. Tiedän työpaikkoja, jotka muistavat entisiä työntekijöitään vielä eläkkeelle siirtymisenkin jälkeen. Tulevaisuutta varten pistän korvan taakse erityisesti kirjasta lauseet: On havaittu, että mitä paremmat päätöksentekomahdollisuudet työntekijällä on, sitä tyytyväisempi hän on työhönsä Työ voi kehittyä suotuisasti siten, että työn vaativuus kehittyy sopusoinnussa työn hallinnan kanssa.

8 LÄHTEET Viitala, Riitta 2007. Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä. Helsinki: Edita Publishing Oy. Vuosikertomus 2011. Yle yhtiönä. Viitattu 20.9.2012. http://yle.fi/yleisradio/organisaatio

9 2 ESIMIES VALMENNUKSEN KESKIÖSSÄ Opintoni kulttuurituottajana ovat vaiheessa, jossa on tehtävä suuria päätöksiä. Olen tilanteessa, jossa tarvitsen itseltäni vahvaa johtajuutta esimerkiksi opinnäytetyön suunnitteluun ja toteuttamiseen. Olen tienhaarassa, ja näen urapolullani kaksi vaihtoehtoa. Niistä haastavampi on kulttuuriyrittäjän tie. Sillä tiellä tulee olemaan monia mäkiä ja se voi olla kuoppainenkin tie. Sillä tiellä näen kuitenkin enemmän mahdollisuuksia ja uskoisin olevani vapaampi tienkulkija, oman tieni johtaja. Toinen tie vie tuottajan tehtäviin kulttuurialalle jonkun toisen alaiseksi ja mahdollisesti useamman ihmisen esimieheksi. On todella ajankohtainen hetki pohtia ja puntaroida käytännön esimiestyötä alaisen, johtajan ja organisaation näkökulmasta ja peilata tuloksia tulevaisuuteeni kulttuurituottajana. Mitkä ovat vahvuuteeni ja kehittämiskohteeni? Mitä minulta vaaditaan tuottajana/yrittäjänä ja mitä minä itse toivon esimieheltäni? Timo Erämetsän Teoriasta todeksi esimiestyö käytännössä tarkastelee esimiestyön arkipäivän tilanteita käytännön tasolla. Esimerkit perustuvat todellisiin tilanteisiin ja niihin onkin helppo samaistua. Kirja avaa esimiestyön haasteet ja mahdollisuudet konkreettisella tavalla esimiestyön olemuksesta työn jatkuvaan kehittymiseen. Kirjan avulla oppii ymmärtämään myös esimiesten toiminnan taustaa. Mikko Räsäsen toimittama kirja Coaching ja johtajuus Valmentava ote esimiestyössä käsittelee esimiesvalmennusta Erämetsän teosta enemmän organisaation näkökulmasta. Tavoitteet tulevat valmennettavalta ja organisaatiosta käsin. Hyvän esimiehen tulisi olla alaisten valmentaja, mutta myös johdon valmennettava. Esimieheksi voi päätyä kolmella tavalla: edetä omasta tahdostaan, pakottamalla tai neuvottelemalla (Erämetsä 2009, 19). Persoonallisuus ja luonteenpiirteet vaikuttavat siihen, miten esimiestyöhön suhtautuu. Olen luonteeltani enemmän introvertti kuin ekstrovertti. Olen kuitenkin sosiaalinen ja tulen hyvin toimeen erilaisten ihmisten kanssa. Vahvuuteni on kyky kuunnella ja tuntea empatiaa toista ihmistä kohtaan. Osaan ratkaista asiat diplomaattisesti ja kannan vastuuni sovitusti. Vieroksun kuitenkin suuria ristiriitatilanteita. Sellaisessa olen yleensä henkilö, joka keventää tilannetta huumorin keinoin. En uskalla pureutua ongelmaan syvällisesti, vaan toivon sen mielummin unohtuvan, tai jonkin muun tarttuvan siihen. Minun on haastavaa puhua suoraan, mutta olen joutunut tällekin epämukavuusalueelle useamman

10 kerran viime vuosien aikana, ja olen oppinut keinoja olla suorapuheinen. Suorapuheisuus on esimiehen tärkeä ominaisuus. Todenmukainen tieto ja todelliset mielipiteet ovat pohja oikeanlaisen päätöksen aikaansaamiseksi ja tarvittavan toiminnan käynnistämiksi. Timo Erämetsä neuvoo esimiehiä astumaan epämukavuusalueille säännöllisesti, jolloin epämukavuus hellittää pikkuhiljaa ja alueesta voi kokemuksen kautta tulla jopa mukavuusalue. Mukavuusalueen ulkopuolelle joutuminen tarkoittaa sitä, että itsensä joutuu haastamaan ja tekemään jotain täysin uudella tavalla, ilman täydellistä hallinnan tunnetta (Erämetsä 2009, 108). Myös minulle on käynyt kirjan esimerkin kaltainen tilanne, jossa olen esiintymisjännitykseni muuttui siedettävämmäksi ja huomasin jopa nauttivani esitelmän pitämisestä. En kuitenkaan voi sanoa, että esiintyminen olisi muuttunut mukavuusalueeksi, niin paljon sitä vieläkin jännitän. Huolellinen valmistautuminen auttaa jännityksen lieventämisessä. Esimiehen on tärkeätä tunnistaa omat vahvuutensa sekä kehittämiskohteensa. Esimiehen tulee nostaa kehittämistä tarvittavat taidot sellaiselle tasolle, joilla hän kykenee suorittamaan työnsä. Näiden heikkouksien jatkuvan kehittämisen sijaan esimiehen kannattaa panostaa vahvuuksiensa kehittämiseen. Ne ovat ominaisia taitoja, jotka ovat jo hyvät ja niiden käyttäminen ja kehittäminen motivoi työssä ja niiden kehittämisen tuloksena voi syntyä uudenlaisia innovaatioita. Esimiehen tulee huolehtia myös alaisensa vahvuuksien kehittämisestä. Organisaation näkökulmasta tämä kehittämistyö sitouttaa henkilökuntaa ja uusien innovaatioiden kautta parantaa organisaation tulosta ja/tai näkyvyyttä julkisuudessa. Tämän tiedon valossa minun tulee kehittää vahvuuksiani ja harjoittaa heikkouksiani sille tasolle, että tunnen pärjääväni tuottajana tai yrittäjänä ihmisten ja asioiden johtajana. Kulttuurituottaja saattaa johtaa työssään vaihtelevassa määrin ihmisiä ja heidän työtään, mutta yleensä tuotantoportaan tuottaja johtaa myös erilaisia hallinnollisia ja tuotannollisia asioita, kuten sopimusmenettelyt, luvat ja palkkiot. Tuottaja toimii erilaisten organisaatioiden ja sidosryhmien välittäjänä. Siksi tuottajalla tulee olla teoreettista ja käytännön tietoa laajasti näistä hallinnollisista ja tuotannollisista asioista, jotta niiden johtaminen on mahdollista. Tuottajan työ on usein projektiluonteista. Kulttuurituottajan status voi vaihdella projektissa projektipäälliköstä tuotantokoordinaattoriin ja kaikkeen siltä väliltä. Työn

11 vastuualue vaihtelee projektin luonteen mukaisesti. Ihmiset vaihtuvat projekteissa, joten hyvä ihmistuntemus, sopeutuvuus ja tilannetaju ovat vahvuuksia tuottajan työssä. Muita hyviä esimiehen ominaisuuksia ovat esimerkiksi inhimillisyys, kuuntelu- ja vuorovaikutustaito sekä kyky tehdä päätöksiä. Inhimillisyys näkyy esimiehen työssä taitona johtaa ihmisiä aidosti ja omana itsenään. Esimiehen ei tarvitse korostaa statustaan johtajana, jos hän on ansainnut luottamuksen johdettaviensa keskuudessa. Luottamus esimiehen ja alaisten kesken synty silloin, kun esimies on aidosti kiinnostunut johdettavistaan, heidän mielipiteistään ja kuulumisistaan. Luottamuksen ansainnut esimies pitää lupauksensa ja tekee aktiivisesti johtamistekoja. Kuuntelutaito ei tarkoita pelkästään sitä, että kuuntelee, vaan sitä miten kuuntelee. Hyvä esimies kuuntelee vastavuoroisesti. Kuuntelemalla esimies osoittaa arvostusta, hyväksymistä ja välittämistä. Dialogia käymällä esimies saa samalla ohjausta johtamiseen. (Erämetsä 2009, 34, 39.) Organisaation näkökulmasta esimiestyötä kannattaa kehittää, koska johtajuus vaikuttaa työyhteisön hyvinvointiin, motivaatioon ja tuloksen tekemiseen. Hyvinvointi on työntekijän kannalta yksi tärkeimmistä työssä viihtyvyyteen vaikuttava seikka. Esimies voi toiminnallaan lisätä tai vähentää stressiä työyhteisössä. Lisääntynyt stressi näkyy yksilötasolla alentuneena työsuorituksena, organisaation tehokkuuden laskuna ja työpaikan vaihtohalukkuuden lisääntymisenä. Vuorovaikutteisesti ja tehtäväsuuntautuneesti toimiva esimies edistää työyhteisön hyvinvointia. (Romana 2007, 115). Esimiestyön ja johtamisen näkökulmasta on tärkeätä, että esimies päättää ja kantaa vastuun päätöksestä. Vastuullinen päättäminen perustuu tietoon ja näkemyksen kannalta päätös voi olla mieleinen tai vähemmän mieleinen, mutta alaisen on esimiehen päätöksen jälkeen noudatettava päätöstä. Esimiehen on varmistettava ns. jaettu ymmärrys, jolla tarkoitetaan sitä, että tiimi ymmärtää asian samalla tavalla kuin esimies. Vain jaetun ymmärryksen jälkeen on päätöksen tai strategian jalkauttaminen mahdollista. (Erämetsä 2009, 50, 78.) Jaettu ymmärrys on esimiehen, alaisen ja myös organisaation kannalta keskeinen organisaation menestymisen edellytys. Kun organisaation strategia toteutuu johtamisteoissa sekä käytännön työssä, organisaatio näyttäytyy luotettavana sekä organisaation sisällä että ulkopuolella.

12 Sekä esimiehen että alaisen kannalta on merkittävää, että työstä annetaan palautetta muutoinkin kuin virallisissa kehityskeskusteluissa. Suoralla arkipäivän tilanteessa tapahtuvalla palautteella, kiitoksella tai rakentavalla, esimies osoittaa olevansa tietoinen ja kiinnostunut alaisensa työstä. Palautetta annetaan sellaisista asioista, jotka ovat yhteisesti sovittu tai ovat muuten yleisesti tiedossa. (Erämetsä 2009, 211.) Myönteisellä palautteella on sekä alaisen että organisaation kannalta sitouttava merkitys. Business coaching liittyy organisaation tavoitteiden saavuttamiseen ja tuloksellisuuteen. Coaching-metodin keskeisimpiä tieteenaloja ovat psykologia, liiketaloustieteet, filosofia ja aikuiskasvatustiede, ja sen juuret ovat urheiluvalmennuksessa. Metodi perustuu vahvuuksien vahvistamiseen ja onnistumisiin. Valmentaja voi olla organisaation ulkopuolinen ammattilainen tai sen jäsen. Keskeiseksi nousee myös kysymys arvoista ja etiikasta, siitä mikä lopulta on tärkeintä. Couching on ajattelutyyli, taitopohja ja työkalupakki. (Räsänen 2007, 16). Henkilöstön kehittäminen on osa organisaation kokonaistoimintaa. Yhtenä perusteena on organisaation johdon halu vahvistaa sellaista toimintaa, jonka uskotaan olevan suoraan kytköksissä organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. (Luoma, Salojärvi 2007, 21.) Tällaisia toimintamuotoja voivat olla esimerkiksi markkinoinnin ja myynnin kehittäminen. Toinen perustelu kehittämistoimenpiteille on halu edistää organisaation oppimista. Kokonaisuutena ehyt, hyvinvoiva ja kehittyvä organisaatio saa aikaan parempaa tulosta eri sidosryhmien, henkilöstön kuin yrityksen johdonkin näkökulmasta. (Luoma, Salojärvi 2007, 22.) Lähestymistapa on toimiva esimerkiksi tilanteessa, jossa organisaatio kokee muutostilanteen. Sellainen voi olla esimerkiksi fuusioituminen, palveluiden ulkoistaminen tai henkilöstön saneeraus. Kolmas lähestymistapa esittää, että henkilöstön kehittämistoimenpiteet ovat hyödyllinen keino tasapainottaa yrityksen ja henkilöstön erilaisia odotuksia. Osaamisen kehittäminen on tällöin tärkeää yksilön työmotivaation ja sitoutumisen kannalta. Ne edistävät yksilön suoriutumista ja johtavat suosiolliseen lopputulokseen yrityksen näkökulmasta. Henkilöstön kehittäminen on laaja kokonaisuus, joka pitää sisällään operatiivisen toiminnan, työyhteisön sekä avainhenkilöiden kehittämisen.

13 Johdon kehittäminen nähdään keinona varmistaa organisaation jatkuva menestys ja kilpailukyky. (Luoma, Salojärvi, 22, 24.) Esimiehen työvalmennuksen tavoitteet liittyvät esimerkiksi seuraaviin teemoihin: Oma työrooli sekä sen vaatimukset ja roolin selkeyttäminen, oman roolin muutos, johtamistyön vaatimat yleiset taidot, yksilön ja ryhmän käyttäytymisen ymmärtäminen sekä muutosprosessin toteuttaminen omassa organisaatiossa. (Pohjanheimo 2007, 48). Coaching pureutuu myös tiedostavaan ja eettiseen johtamiseen. Etiikka ja moraali ohjaavat hyvään johtajuuteen. Erilaisissa tehtävissä joudumme tarkastelemaan etiikkaamme kyseisen tehtävän vaatimusten valossa. Tiedostava johtajuus tarkoittaa mahdollisuutta käyttää etiikkaa jokapäiväisessä toiminnassa, valinnoissa ja ratkaisuissa. Johtaminen tarvitsee hyvää etiikkaa, jotta johtamisen ja organisaation tavoitteet ovat tasapainoisia ja yhteiskunnassamme yleisesti hyväksyttäviä. Etiikka on pohjana elämän, myös työelämän normeille, säännöille ja malleille. (Aaltonen 2007, 101-103) Media nostaa kuitenkin jatkuvasti esille uutisia johtajuudesta, joka rikkoo käsitystämme eettisyydestä. Uutiset työpaikkakiusaamisista, laittomista irtisanomisista, lahjusepäilyistä ja rikoksista horjuttavat uskoamme hyvästä johtajuudesta ja kyseisten organisaatioiden moraalista. Yhteisten pelisääntöjen rikkominen tahraa johtajan ja organisaation maineen. Yritys tai organisaatio voi myös yleisesti toimia epäeettisesti esimerkiksi ympäristönormien tai ihmisoikeuksien lainlyömisenä. Yrityskulttuurit rakentuvat siinä toimivien ihmisten arvomaailmoista, yhteisistä tavoitteista ja kokemuksista. Omien arvojen tunnistaminen on keskeinen osa itsensä johtamista. Eettisiin kysymyksiin ja itsensä johtamiseen kuuluu myös omien vastuiden, roolien ja velvollisuuksien ymmärtäminen ja hyväksyminen. (Kurtén 2007, 200) Kulttuurialan yleiset arvot, esimerkiksi taiteen ja yhteisöllisyyden merkitys hyvinvointia vahvistavana, vastaavat omia arvojani ja elämänkatsomustani. Taiteilijan ja tuottajan yhteistyössä näkemykset voivat joskus olla ristiriidassa keskenään, vaikka arvot ja tavoite olisi yhteinen. Tällöin tuottaja auttaa ratkaisukeskeinen tapa toimia. Ratkaisukeskeisyys on eteenpäin katsomista ja tapa päästä irti ongelmatilanteesta.

14 Tunnistan itsessäni taidon tehdä ratkaisuja ja siirtyä asioissa lupauksista tekoihin. Ne ovat hyviä johtajan ominaisuuksia ja niiden kehittäminen on avain hyväksi tuottajaksi. Olen opintojeni aikana sisäistänyt vaatimuksia, joita kulttuurituottajalta vaaditaan. Kulttuurituottaja voi toimia alaisena tai esimiehenä. Esimieheltä odotetaan hyviä vuorovaikutustaitoja, inhimillisyyttä, aitoa läsnäoloa ja kiinnostusta työtehtävääni kohtaan, päätöksenteko- ja kuuntelukykyä sekä asiantuntijuutta. Organisaation näkökulmasta hyvä esimies osaa johtaa siten, että organisaation strategiset tavoitteet, operatiivinen toiminta ja henkilökunnan hyvinvointi kulkevat käsi kädessä. Näin toimii esimiestyö parhaimmillaan valmennettu esimies luotsaa henkilöstöä kohti organisaation uusia satamia.

15 LÄHTEET Erämetsä, Timo 2009. Teoriasta todeksi. Esimiestyö käytännössä. Talentum Media Oy. Räisänen, Mikko 2007 (toim.) Coaching ja johtajuus. Valmentava ote esimiestyössä. Edita Publishing Oy. Luoma, Mikko & Salojärvi, Sari 2007. Coachingilla menestykseen. Tulevaisuuden lupaavin johdon kehittämisen menetelmä. Teoksessa Räsänen Mikko (toim.) Coaching ja johtajuus. Edita Publishing Oy, 21-37. Pohjanheimo, Esa 2007. Valmennusprosessi ja roolit. Teoksessa Räsänen Mikko (toim.) Coaching ja johtajuus. Edita Publishing Oy, 39 55. Aaltonen, Tapio 2007. Tiedostava ja eettinen johtajuus. Teoksessa Räsänen Mikko (toim.) Coaching ja johtajuus. Edita Publishing Oy, 99 113. Romana, Anneli 2007. Coaching edistää esimiestaitoja. Teoksessa Räsänen Mikko (toim.) Coaching ja johtajuus. Edita Publishing Oy, 115 135. Kurtén, Staffan 2007. Kohti autenttista johtajuutta. Teoksessa Räsänen Mikko (toim.) Coaching ja johtajuus. Edita Publishing Oy, 187 135.

16 3 PROJEKTITOIMINTA 1) Millainen on yleinen projektin etenemiskulku? Projekti voidaan määritellä monella eri tavalla. Projektin tärkein tunnusmerkki on toiminnan kertaluontoisuus. Projektilla on elinkaari, jolla on selkeä alku ja päätepiste. Projekti lähtee liikkeelle tunnistetusta tarpeesta tai ideasta. Projektin päävaiheet voidaan jakaa seuraaviin vaiheisiin: valmistelu, projektipäätös, projektin suunnittelu, toteuttaminen, projektin tulosten toteaminen ja projektin päättäminen (Anttila 2001, 43). Nämä vaiheet pitävät sisällään useita prosessoituja työvaiheita ja menetelmiä. Projekti on selkeästi asetettuihin tavoitteisiin pyrkivä ja ajallisesti rajattu kertaluonteinen tehtäväkokonaisuus, jonka toteuttamisesta vastaa vasta vasten peruistettu, johtosuhteisltaan selkeä organisaatio, jolla on käytettävissään selkeästi määritellyt voimavarat ja panokset. (Kauhanen-Juurakko-Kauhanen 2002, 24.) 2) Millaisin keinoin työstäisit projektin tavoitteita ja suunnittelua? Projektin tavoitteita työstetään projektin määrittelyvaiheessa, joka tehdään projektin omistajan johdolla. Määrittelyvaihe edeltää varsinaista projektisuunnitelmaa. Projektin luonne vaikuttaa siihen, miten syvällisesti määrittely tapahtuu. Kulttuurituotannossa määrittelyvaihe voi olla esimerkiksi ideariihi, kysely tai keskustelutilaisuus tuottajan sekä sidosryhmien edustajien kesken. Määrittelyvaiheen tuloksena luodaan raamit projektille, esimerkiksi projektin vaatimat taloudelliset ja henkilöresurssit, aikataulu, projektit tuotos/tulokset. Määrittelyvaiheen lopuksi tehdään päätös siitä, lähdetäänkö projektia viemään eteenpäin suunnitteluvaiheeseen. Suunnitteluvaiheessa syvennetään määrittelyvaiheessa asetettuja tavoitteita ja täsmennetään resursseja. Suunnittelua työstetään suunnittelukokouksissa ja tuotoksena syntyy kirjallinen projektisuunnitelma.

17 3) Mitä ottaisit huomioon projektityöryhmää sekä muuta organisaatiota ja hallintoa kootessasi? Huomioon otettavia asioita ovat: projektin työmäärän arviointi, ohjausmenetelmien valinta, miehittäminen, kilpailuttaminen, sisäinen markkinointi, riskien kartoittaminen, toimintamenetelmien ja tilojen suunnittelu, koneiden, laitteiden ja henkilöiden alustava käyttösuunnitelma. Lisäksi projektisuunnitelman hyväksyttäminen ja johdon sitoutumisen varmistaminen. 4) Mitä on otettava huomioon projektin resurssi- ja kustannussuunnitelmaa laatiessasi? Projektin resurssi- ja kustannussuunnitelmaa laadittaessa otetaan huomioon projektiin vaikuttavat tekijät, kuten tavoite, toimintatapa, tekijät, budjetti ja aikataulu. 5) Mitkä ovat mielestäsi projektipäällikön tehtävät projektissa? Projektipäällikön tehtävä on vastata siitä, että projekti valmistuu ajoissa, pysyy budjetissa ja aikataulussa ja että lopputulos vastaa asetettuja tavoitteita. Projektipäällikön tulee ymmärtää roolinsa ja kantaa vastuunsa projektista. Projektipäällikön tehtävät ovat projektin suunnittelu (sisältää dokumenttien laadinnan), projektiryhmän vetäminen, asiakassuhteen ja sidosryhmien hoitaminen sekä projektiryhmän jaksamisesta huolehtiminen. Projektipäällikkö valvoo projektin etenemistä, jakaa ja priorisoi tehtäviä, raportoi ja seuraa projektin riskejä riskianalyysin avulla. (Kettunen 29-38) 6) Miten hoitaisit projektin kokousten / palaverien, dokumentoinnin, tiedottamisen ja seurannan järjestämisen? Kokouskutsun lähettäisin sähköpostitse ja pyydän vastausta osallistumisesta. Projektin luonteesta riippuen kokouskutsut voidaan lähettää kerralla useammasta kokouksesta, esimerkiksi viikkopalaverikutsut. Mahdolliset kokoustarjoilut ja tarvittavien kokousvälineiden hankinnan delegoin projektiryhmän assistentille.

18 Projektipäällikkönä vastaan kokousten johtamisesta, jolloin kokousmuistion tekemisen delegoin sihteerille, joka valitaan ensimmäisessä kokouksessa. Pyydän muistion itselleni, ja tarkistamisen jälkeen lähetän sen kaikille projektiryhmän jäsenille. Näin muistiot toimivat sisäisenä tiedotuksena ryhmän jäsenille. Ulkoisen tiedotuksen delegoin projektiryhmän tiedottajan vastuutehtäväksi. Projektipäällikkö hyväksyy ulkoiset tiedotteet ennen toimenpiteitä. Muistiot ja muut asiakirjat dokumentoin projektihallintakansioon, jonka tallennan läppärilleni ja sen lisäksi varmuuskopion tiedostot ulkoiselle kovalevylle. Projektin seuranta tapahtuu säännöllisesti kokouksissa, joissa tehtävät, tilanne ja tarvittavat toimenpiteet käydään läpi. Sen lisäksi projektin etenemistä seurataan budjetti- ja aikataulujärjestelmän avulla. Budjetin toteutumista ja siinä pysymistä seurataan esimerkiksi Excel -taulukon avulla. Projektilla voi olla välitavoitteita, joiden seuraaminen auttaa lopullisen tuloksen ennustamista. 7) Mitä asioita olisi hyvä tuoda esille projektiraporttia laadittaessa? Projektiraportin sisältö on sidoksissa projektin luonteeseen. Siinä esitettään yleensä projektiorganisaatio ja projektin tulokset, ja selvitys toimenpiteistä joilla projektin tavoite saavutettiin ja millä keinoin. Raportissa on hyvä esittää myös arvio siitä, kuinka projektin tulosta voidaan kehittää ja käyttää jatkossa. On esitettävä mittarit, joilla projektin tulosta arvioidaan. Projektiraportti voi sisältää koko projektia koskevan dokumentaation ja numeraalisen seurannan tai olla vapaamuotoisempi selonteko projektin etenemisestä. Raportti voi myös olla esimerkiksi valmistuneen tuotteen käyttöohje, lehdistötiedote, tutkimus tai markkinointimateriaali. 8) Mitkä ovat mielestäsi onnistuneen projektin tunnusmerkit? Kerro esimerkki onnistuneesta projektista. Onnistuneen projektin tunnusmerkkejä ovat tavoitteen saavuttaminen, budjetissa ja aikataulussa pysyminen, tiedon kulkeminen ja projektin positiivinen palaute ja arviointi työryhmän ja sidosryhmän sisällä.

19 Onnistunut projekti on esimerkiksi pieni mutta yhteisöllisesti arvokas projekti, uuden asuinalueeni yhteisöllisten Kotimäen Katukarkelot - tapahtuman järjestäminen elokuussa 2012. Idea tapahtumasta syntyi kadun päällystämisen jälkeen omakotitaloalueellamme, jonka rakentaminen aloitettiin kolme vuotta sitten. Alueelle on rakennettu 29 omakotitaloa, ja viimeiset talot ovat juuri valmistumassa. Yksittäinen asukas ehdotti muutamalle lähinaapurille yhteisten juhlien järjestämistä. Kannustavan palautteen jälkeen hän perusti tapahtumalle yksityisen sivuston Facebookiin, jossa naapurit vaihtoivat ajatuksia tapahtuman ajankohdasta ja sisällöstä. Projekti määriteltiin, sille annettiin tavoitteeksi naapurustoon tutustumisen ja yhteisöllisyyden vahvistaminen. Sovittiin ensimmäinen suunnittelukokous, jossa perustettiin juhlatoimikunta, valittiin projektipäällikkö, tiedotusassistentti sekä tarjoiluvastaava. Projektipäällikkö arvioi tarvittavat resurssit ja työmäärän sekä laati projektisuunnitelman, joka piti sisällään budjetin, rahoitusvaihtoehdot, tarvittavat luvat ja rakennelmat, aikataulun ja toimikunnan jaetut tehtäväkohtaiset vastuut. Tiedotusassistentti teki kokouksesta muistion, joka jaettiin postilaatikkoihin ja sosiaalisen median kautta. Seuraavassa kokouksessa käytiin läpi tapahtuman sisältöä ja jaettiin asukkaiden tapahtumapisteet sekä valittiin tapahtumaan ehdotusten ja budjetin pohjalta livebändi. Riskit kartoitettiin yhteisesti. Tapahtuman riskit liittyivät ohjelmaan ja turvallisuuteen. Riskit minimoitiin hankkimalla viranomaisilta tarvittava huvilupa sekä miettimällä vaihtoehtoinen ohjelma illaksi, jos bändille sattuisi ylitsepääsemätön este. Tiedotusassistentti suunnitteli tapahtumalle visuaalisen ilmeen ja tapahtumasta tiedotettiin kaikille naapureille. Projektisuunnitelmaan lisättiin ohjelmavastaavan rooli ja tehtävät. Bändin ohjelmapalkkio sovittiin katettavaksi yleisövierailulla tv-ohjelman nauhoituksissa, josta maksettiin naapuruston aikaisemmin perustamalle asukasyhdistykselle vierailijapalkkio. Tarjoilu päätettiin järjestää buffet-pöydässä, johon jokainen talous toisi etukäteen ilmoittamansa ruoan. Alueen omakotiyhdistys lahjoitti tapahtumalle käyttöön telttakatoksen. Ohjelma ja aikataulu lyötiin lukkoon ja tiedotusassistentti laati kutsun, joka jaettiin postilaatikoihin. Kolmas ja viimeinen kokous järjestettiin tapahtumaviikon alussa, jolloin tarkistettiin tapahtuman aikataulu, alueen rakentaminen ja muut vastuutehtävät.

20 Tapahtuma sujui suunnitelmien mukaan ja tilaisuuteen saapui paljon uusia naapureita. Tapahtuman jälkeen juhlatoimikunta kokoontui päätöskahveille, jossa tapahtumaa arvioitiin ja esitettiin kehitysehdotuksia. Projektipäällikön ja muiden vastuuhenkilöiden tehtävien kierrättämistä ehdotettiin, koska osa henkilöistä koki tapahtuman suunnittelun liian paljon aikaa vieväksi. Palaute oli kuitenkin yleisesti positiivista ja se kannusti tapahtuman kehittämiseen ja tradition jatkamiseen vuosittain. Projektipäällikkö kiitti kaikkia tapahtumaan osallistuneita ja tiivisti tapahtuman tulokset suullisesti sekä dokumentoi tulokset kirjallisesti facebookin tapahtumasivulle nähtäväksi. Projektin asiakirjat tallennettiin muistitikulle projektikansioon. Projektin tärkein tavoite, naapureiden tutustuminen ja yhteisöllisyyden vahvistaminen tapahtui suunnittelukokouksissa kuin itsessään ja tapahtuman aikana yhteisöllisyys laajeni myös uusiin asukkaisiin yhteisen toiminnan kautta. Kadun avajaiset. Kuva: Ulla Viskari-Perttu