Extreme Programming oppimisen kannalta Ilkka Korhonen 2015 (c) FNX
Agenda Pohdinnan lähtökohtia Oppiva tiimi, työssäoppiminen, luottamus XP:n käytäntöjä oppimisen kannalta Yhteenveto - mitä tarvitaan XP:n lisäksi? Lähteitä
Pohdinnan lähtökohtia Extreme Programming = XP on ketterän ohjelmistokehityksen metodologia, nippu hyviä käytäntöjä Beck, Cunningham, Jeffries Miten XP tehostaa oppimista? Mitä pehmojuttuja tarvitaan XP:n lisäksi?
Työssäoppimisen tasoja (Kauppi, s. 201-202) Toimintaa ei kyseenalaisteta, ja sama toimintaa jatketaan ilman virheistä oppimista. Pelätään muutosta, ei haluta uudistaa käytäntöjä ja työtapoja. (ei-oppiminen) > Sallitaan virheet oppimiskokemuksina > Muutetaan käytäntöjä jotka ehkäsevät oppimista Perinteiden siirtäminen työsukupolvilta toiselle. (uusintaminen) > Kyseenalaistetaan toiminnan pohjana olevat olettamukset ja pohditaan tuloksien pohjana olevia syitä Uusia käytäntöjä kokeilemalla ja oman toimintaympäristöjen reunaehtojen ja kriittisellä arvioinnilla päästään uudistamiseen. XP:n embrace change -periaate ja Just rules -käytäntö
Oppiva tiimi Oppivalla tiimillä on selkeästi määritelty perustehtävä, selkeät roolijaot, toimiva palautteenantomekanismi ja reflektiivinen työtapa. (Marquerdt 1996) tavoitteiden selkeys redundanssi vs. moninaisuus valtauttaminen vs. tiimin kypsyys motivaatio = selkeä rooli, henkilökohtaiset tavoitteet vs. organisaation tavoitteet Tiimin visio auttaa ymmärtämään mikä tieto on arvokasta ja mikä ei (Nonaka & Takeuchi, s. 15)
Tehokkaalla tiimillä lisäksi.. Vuorovaikutuskyky ja kyky hallita konflikteja, (Marquardt, 2002) Yhteinen ymmärrys ja luottamus. (Marquardt, 2002) => lisää tiedonjakamisen halukkuutta <= yksilöillä kyky asettua toisen asemaan, empatia ~ yhteistä taustaa ja yhteisiä kokemuksia (Vartiainen et al. 2004, s. 135-137), jaetut mentaalimallit kunnioitus, positiivinen suhtautuminen kanssaihmisiin / toiseuteen yhteisten pelisääntöjen noudattaminen XP:n just rules Luottamus korvaa kontrollointia: vähentää epävarmuutta ja tarkistelujen tarvetta ja luo rentoa ilmapiiriä
Luottamus
XP:n käytännöt Open workspace Collective ownership 40-hour weeks Planning game On-site customer Small releases Continuos integration Tests Refactoring Just rules Pair programming Metaphor Simple design Yhteistyö Muutosvalmius Luottamus Työhyvinvointi Tiedon jakaminen Palaute
On-site customer (Asiakkaan) Tavoitteiden selkeys Voi johtaa paitsi toiminnan myös toiminnan tavoitteiden kyseenalaistamiseen ja uuden toimintamallin syntymiseen. (Vartiainen et al. 2004, s. 129-130) Lähitavoitteita määrittemällä työntekijän luottamus tehtävästä suoriutumiseen paranee ja sitkeys ponnistelussa on todennäköisempää (Ruohotie 1993, s. 27-28). Ihminen on tavoite-ohjautuva liian pureskellut lähitavoitteet vähentävät autonomiaa ja itseohjautuvuutta? Haastelliset ja selkeät tavoitteet motivoivat oppimaan ja toimimaan. Tavoitteiden määrittäminen luo pohjan palautteenantamiselle. (West, s. 53 ja Shonk, s. 112) Yhteiset kokemukset > Luottamus Luodaan yhteisiä, jaettuja käsityksiä asiakkaan kanssa Open workspace. Tiimi työskentelee samassa huoneessa. (Beck 1999, s. 71)
Small releases, jatkuva integrointi, testaus Small releases: Järjestelmää käytetään muutaman kk:n kuluessa keskeneräisenä, uusia release-versioita otetaan käyttöön (Beck 1999) riskinä että luottamus järjestelmään voi rapautua ennakkoasenteen muodostuttua? Continuous integration. Muutokset integroidaan muutaman tunnin kuluessa muutoksesta yhteiseen koodivarastoon (repository) jos testit menevät läpi (Beck 1999) Tests. Toteuttajat tekevät yksikkötestejä, asiakkaat funktionaalisia testejä liiketoimintapäätös voi hyväksyä virheitä mikäli tärkeämpää on saada tuote julkaistua (Beck 1999)
Small releases, jatkuva integrointi, testaus: palaute Tiimin ja tiimin jäsenten tuloksellisuudesta tulisi antaa palautetta riittävän tarkalla tasolla jotta siitä voisi oppia. (Lönnqvist 2002, s. 63) Ja riittävän nopeasti! Oppivalla tiimillä on toimiva palautteenantomekanismi. (Marquerdt 1996) Käyttäjiltä tai testeistä saadaan palautetta nopeammin, väärinymmärrykset vähenevät / oppiminen nopeutuu ja koodataan nopeammin oikeita asioita hukkatyön kerrannaisvaikutukset pienenevät: määrittely > suunnittelu > toteutus vrt. asiakaspalaute asiakasdemoissa
Refactoring Refactoring. Järjestelmää muutetaan kunhan testit menevät läpi. (Beck 1999) Rohkeus tehdä muutoksia Minäpystyvyys: tehtäväkeskeinen luottamus omiin kykyihin (Niemi 1998, s. 42 ja Ruohotie 1993, s. 69) tukee: kannustus, malli (pariohjelmointi), oma positiivinen kokemus
Metafora Metafora. Järjestelmää kuvataan metaforilla jotka ovat yhteisiä asiakkaan ja toteuttajien kesken (Beck 1999) Tiedon jakamista ja sanoittamista helpottaa kuvaannollinen kielenkäyttö. (Nonaka & Takeuchi, s. 12-13) Metaforat antavat tilaa erilaisille uusille merkityksille. (Nonaka & Takeuchi, s. 12-13) Metafora kertoo mitä kahdessa asiassa on yhteistä, kun taas analogia on jo selkeytyneempi ja sen avulla voidaan myös kertoa mitä eroa kahdella asialla on. (Nonaka & Takeuchi, s. 12-13) Analogiasta on lyhyt matka uuden mallin tai idean käsitteellistämiseen. (Nonaka & Takeuchi, s. 12-13)
Pair programming Pair programming. Yksi kone kaksi toteuttajaa. (Beck 1999, s. 71) Vaikeasti sanoitettavan nk. hiljaisen tiedon siirtyminen Lähellä mentorointia ja mestari-oppipoika-oppimista voisiko pariohjelmointia yhdistää mentorointiin ja urasuunnitteluun?
Yhteenveto Yksilön ominaisuudet Just rules Itseohjautuvuus, minäpystyvyys, sitkeys Yhteistyökyky Muutosvalmius Motivaatio Oppimiskyky Luottamus Työhyvinvointi Tiedon jakaminen Palaute Avoin työkulttuuri Yhteiset pelisäännöt Valtauttaminen Selkeät tavoitteet Redundanssi Reflektiivinen työtapa Moninaisuus Tiimijohtaminen
Mahdollisia käytäntöjä Mentorointi (oppipoika-mestari) Työkierto käytäntöjen levittämiseen merkityksien tuominen toiseen kontekstiin on keskeistä uuden tiedon luomisessa (Nonaka & Takeuchi, s. 40) Kehityskeskustelut: omien ja organisaation tavoitteiden yhteensaattaminen, motivaatio Tehtävien, roolien ja tavoitteiden selkeyttäminen jatkuvalla kommunikoinnilla ja yhteydenpidolla asiakkaaseen ja tiimiläisiin Tiimin valtauttaminen (empowerment) kypsyyden salliessa, esim. asiakaskontaktit suoraan asiantuntijoiden kanssa, vastuunotto tiimin päätöksistä alemmalla hierarkisella tasolla, haastavat (ylemmän tason) tavoitteet Scrum:in retrospektiivi: reflektiivinen työtapa
Luottamuksellisen ilmapiirin tukeminen (normit) Käyttäytymällä sovitulla tai yhdenmukaisella tavalla (Coppola 2004 s. 103; Jarvenpaa et al. 1997 s. 20-21) Tiimin pelisäännöistä sopiminen Pidä lupauksesi (Jarvenpaa et al. 1997 s. 20-21). Tutustu : luottamus pohjautuu samaistumiseen ja tietoon toisen toiminnasta. (Vartiainen et al. 2004, s. 135-137) Aktiivisesti vuorovaikuttamalla ja osallistumalla (Coppola 2004 s. 103; Jarvenpaa et al. 1997 s. 20-21). Kannusta! Auta aina ja ota apua vastaan (auttamistaito kts. West 2004, s. 37) Kuuntele Ole hyväntahtoinen: välitä toisten tavoitteista (Coppola 2004 s. 103)
Vika kalvo! Mitä saitte esityksestä, mitä ajatuksia herätti?
Lähteitä
Lähteitä (Aaltonen et al. 1996) Aaltonen P., Koivula A., Pankakoski M., Teikari V., Ventä M. 1996. Tiimistä toimeen. Espoo: TKK. (Antikainen 1993). Antikainen A. 1993. Kasvatus, koulutus ja yhteiskunta. 1. painos. Porvoo: WSOY. ISBN: 951-0- 18726-7. (Blomqvist 1997) Blomqvist K. 1997. The Many Faces Of Trust. Scandinavian Journal of Management 13:271-286. (Carpenter, 2007) Carpenter M., Sanders W. 2007. Strategic Management A Dynamic Perspective. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall. (Coppola et al. 2004) Coppola N., Hiltz S., Rotter N. 2004. Building Trust in Virtual Teams. IEEE Transactions on Professional Communication 47:120-133. (Goldstein 1986) Goldstein I. 1986. Training in Organizations - Needs Assessment, Development, and Evaluation. 2 painos. California: Brooks Cole Publishing Company. (Guzzo et al. 1996) Guzzo R., Dickson M. 1996. Teams In Organizations: Recent Research on Performance and Effectiveness. Annual Review of Psychology 47:307-338. (Hämäläinen 1997). Hämäläinen K. 1997. Sosiaalipedagogiikka. 1. painos. Porvoo: WSOY. ISBN: 951-0-21354-3. (Jarvenpaa et al. 1997) Jarvenpaa S., Leidner D. 1997. Do You Read Me? The Development and Maintenance of Trust in Global Virtual Teams. Fontainebleau: INSEAD. (Jarvenpaa et al. 1998) Jarvenpaa S., Knoll K., Leidner D. 1998. Is Anybody Out There? Antecedents of Trust in Global Virtual Teams. Journal of Management Information Systems 14:29-64. (Jarvenpaa et al. 1999) Jarvenpaa S., Leidner D. 1999. Communications and Trust in Global Virtual Teams. Organization Science 10:719-815. (Kanawattanachai 2002) Kanawattanachai P., Yoo Y. 2002. Dynamic Nature of Trust in Virtual Teams. Journal of Strategic Information Systems 11:187-213. (Katzenbach & Smith 1993) Katzenbach J., Smith D. 1993. Tiimit ja tuloksekas yritys. Jyväskylä: Gummerus. (Kauppi 2004) Kauppi A. 2004. Työ muuttuu - muuttuuko oppiminen?. Jyväskylä: PS-kustannus. Korkeakoulutus, oppiminen ja työelämä:187-212. (Kauppila 2002). Kauppila J. 2002. Kasvatustieteellisiä julkaisuja N:o 78 - Sukupolvet, koulutus ja oppiminen. 1. painos. Joensuu: Joensuun yliopistopaino. ISBN: 952-458-141-8. (Beck, 1999) Embracing Change with Extreme Programming, Kent Beck, Journal Computer archive Volume 32 Issue 10, October 1999 Page 70-77 IEEE Computer Society Press (Kimber et al. 1997) Kimber R., Grenier R., Heldt J. 1997. Quality Management Handbook. New York: Marcel Dekker. (Kinnula 2006) Kinnula M. 2006. The Formation and Mmanagement of a Software Outsourcing Partnership a Case Study. Acta Univ. Oul. A 451. Oulu: Oulun yliopisto. (Knowledgepool 2008) Knowledgepool Group Limited -yhtiön www-sivut. <http://www.knowledgepool.com/services/home.html>. Viitattu 7.2.2008. (Kurki & Mäkelä 2004) Kurki S., Mäkelä K. 2004. Luottamus sähköisissä palveluissa. Tampereen yliopisto B-2004-11:23-43. (Lonka & Paganus 2004) Lonka K., Paganus N. 2004. Ongelmalähtöinen oppiminen työelämään valmentajana. Jyväskylä: PS-kustannus. Korkeakoulutus, oppiminen ja työelämä:237-254. 33
Lähteitä (Lönnqvist 2002) Lönnqvist J. 2002. Johtajan ja johtamisen psykologiasta. Helsinki: Edita. (Marquardt 2002) Marquardt M. 2002. Building the Learning Organization. New York: McGraw- Hill. (Meyerson et al. 1996) Meyerson D., Kramer R., Weick K. 1996. Swift Trust and Temporary Groups. Canada: Sage. Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research:166-195. (Niemi 1998) Niemi H. 1998. Opettaja modernin murroksessa. Juva: WSOY. (Nieminen 1999) Nieminen J. 1999. Nuoruuden kriittisyydellä kilvoittelevassa yliopistossa. Tampere: TAJU. Kriittisyyteen kasvu korkeakoulutuksessa:29 46. (Nonaka & Takeuchi 1995) Nonaka I., Takeuchi H. 1995. The Knowledge-Building Company. New York: Oxford University Press. (OECD 2005) OECD Technology and industry scoreaboard 2007. <http://www.oecd.org/document/10/0,3343,en_2649_33703_39493962_1_1_1_1,00.html>. Viitattu 18.3.2008. (Otala 2002) Otala L. 2002. Oppimisen etu kilpailukykyä muutoksessa. 4. uudistettu painos. Porvoo: WSOY. ISBN: 951-0-27702-9. (Otala & Ahonen 2003) Otala L., Ahonen G. 2003. Työhyvinvointi tuloksen tekijänä. Porvoo: WSOY. (Hamel & Pralahad 1990) Hamel, G., Pralahad, C.K. 1990. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review May-June 1990:79-91. (Paavola 2004) Paavola S. 2004. Abduction Through Grammar, Critic, and Methodeutic. Transactions of the Charles S. Peirce Society: A Quarterly Journal in American Philosophy 40(2): 245-270. (Ridings et al. 2002) Ridings C., Gefen D., Arinze B. 2002. Some Antecedents and Effects of Trust in Virtual Communities. Journal of Strategic Information Systems 11:271-295. (Ruohotie 1993) Ruohotie P. 1993. Ammatillinen kasvu työelämässä. Tampereen yliopiston Hämeenlinnan opettajankoulutuslaitos, ammattikasvatussarja 8. Tampere: Jäljennepalvelu. (Schein 1999) Schein E. 1999. The Corporate Culture Survival Guide. San Francisco: Jossey-Bass. (Senge 1990) Senge P. 1990. The Fifth Discipline The Art & Practice of The Learning Organization. 1. painos. Random House. ISBN: 0-7126-5687-1. (Shonk 1998) Shonk J. 1998. Tiimipohjaiset organisaatiot. Helsinki: Rastor. (Spiik 2004) Spiik K. 2004. Tulokseen tiimityöllä. Vantaa: WSOY. (Sydänmaanlakka 2000) Sydänmaanlakka P. 2000. Älykäs organisaatio -- tiedon, osaamisen ja suorituksen johtaminen. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino. ISBN 952-14-0223-7. (Takala 1991) Takala T. 1991. Kasvatussosiologia. 1. painos. Juva: WSOY. ISBN: 951-0-1714343. (Uusimaa 2004). 3 Toukokuu 2004. Osaaminen on ainoa keino pärjätä maailmanlaajuisilla markkinoilla. Uusimaa. (Valtonen 1999) Valtonen P. 1999. Kriittiseen ajatteluun ohjaaminen ja ajattelun arvioiminen korkeakoulutuksessa. Tampere: TAJU. Kriittisyyteen kasvu korkeakoulutuksessa:105 125. (Vartiainen et al. 2004) Vartiainen M., Hakonen M., Kokko N. 2004. Hallitse hajautettu organisaatio. Helsinki: Talentum. (West 2004) West M. 2004. Effective Teamwork - Practical Lessons from Organizational Research. 2. painos. Oxford: BPS Blackwell. 34 (Xansa 2008) Xansa UK Limited -yhtiön www-sivut. <http://www.xansatraining.com/managed-training-service.php>. Viitattu 14.3.2008.
Lähteitä Meyerson D., Weick K.E., Kramer R.M. 1996. Swift trust and temporary groups. In: Trust in organisations: Frontiers of Theory and Research. Sage, Thousand Oaks, Canada. ss. 166-195. Catherine M. Ridings, David Gefen, Bay Arinze. 2002. Some antecedents and effects of trust in virtual communities. Journal of Strategic Information Systems, Vol 11. ss. 271-295. Edgar H. Schein. 1999. The Corporate Culture Survival Guide. Edgar H. Schein. 1999. Jossey-Bass. Sami Kurki, Kari Mäkelä. 2004. Luottamus sähköisissä palveluissa. Tampereen yliopisto, tietojenkäsittelytieteiden laitos. B-2004-11. Tampere. ss. 23-43. Tarja Tiainen, Harri Luomala, Matti Vartiainen, Niina Kokko, Marko Hakonen. 2004. Hallitse hajautettu organisaatio. Talentum. Michael West. 2004. Effective Teamwork - Practical Lessons from Organizational Research. BPS Blackwell. Michael J. Marquardt 1996, Building the Learning Organization: A Systems Approach to Quantum Improvement McGraw-Hill, 1996, 220 (242) pages
Lähteitä Petri Aaltonen, Antti Koivula, Matleena Pankakoski, Veikko Teikari, Mari Ventä. 1996. Tiimistä toimeen. HUT Industrial Management and Work Organizational Psychology. Working Paper No 3. Nancy W. Coppola, Starr R. Hiltz, Naomi G. Rotter. 2004. Prasert Kanawattanachai, Youngjin Yoo. 2002. Strategic Information Systems 11. ss. 187-213. Building Trust in Virtual Teams. IEEE Dynamic nature of trust in virtual teams. Journal of Kirsimarja Blomqvist. 1997. The Many Faces Of Trust. Elsevier Science Ltd. ss. 210-240. Transactions on Professional Communication. Vol 47 No 2. ss. 120-133. Richard A. Guzzo, Marcus W. Dickson. 1996. Teams In Organizations: Recent Research on Performance and Effectiveness. Annual Review of Psychology 47. ss. 307-338. Sirkka L. Jarvenpaa, Dorothy E. Leidner. 1997. Global Virtual Teams. INSEAD - Working Papers. ss. 90-103. The Development and Maintenance of Trust in Sirkka L. Jarvenpaa, Kathleen Knoll, Dorothy E. Leidner. 1998. Is anybody out there? Antecedents of Trust in Global Virtual Teams. Journal of Management Information Systems, Spring 1998. Vol 14 No 4. ss. 29-64. Sirkka L. Jarvenpaa, Dorothy E. Leidner. 1999. Organization Science. Vol 10 No 6. ss. 719-815. Communications and Trust in Global Virtual Teams. J. Katzenbach, D. Smith. 1993. Tiimit ja tuloksekas yritys. Gummerus kirjapaino. Jyväskylä.
Ylimääräiset kalvot - lue jos kiinnostaa! :-)
Tiimityö Osa tiimin jäsenistä vapaamatkustaa jos yksilön suorituksen läpinäkyvyys katoaa tiimin vastuun taakse (social loafing -ilmiö, Ringelmann-efekti). (West 2004, s. 11-12) Liian dominoivat henkilöt -> tiimi ei huomioi kaikkia ratkaisuvaihtoehtoja/jäseniä päätöksissään. Tiimityön tulos jää keskinkertaiseksi ja alhaisemmaksi kuin pätevimmän jäsenen tulos yksinään olisi ollut. (West 2004, s. 13-14) Tiimin historia vaikuttaa tiimin kulttuuriin, eli jaettuihin toimintatapoihin, uskomuksiin, normeihin ja arvostuksiin (Nonaka & Takeuchi, s. 42). Riittävä taustojen ja kulttuurin moninaisuus tiimin jäsenten tehtävissä sekä taustoissa lisää tiimin luovuutta. Toisaalta liian erilaiset taustat vähentävät tiimin luovuutta, joten riittävästi yhteistäkin taustaa ja yhteisiä mentaalimalleja tulisi tiimin jäsenillä olla. (West 2004, s. 40-41, 43) Erilaiset tiimirooliluokittelut, esimerkiksi Belbinin tiimiroolit, auttavat tiimin jäseniä ymmärtämään että muiden tiimiläisten ajatukset voivat johtua heidän erilaisista lähestymistavoistaan eivätkä pahansuovasta suhtautumisesta. (West 2004, s- 34-36) Syrjintä asettaa toiset eriarvoiseen asemaan ja heikentää tiimihenkeä ja yhdessä oppimista. (West 2004, s. 60 ja Shonk, s. 119)
Vuorovaikutustaidot / tiimityötaidot (West 2004, s. 37) aktiivinen kuuntelutaito - helpottaa toisen ihmisen ymmärtämistä, kommunikointitaito - asioiden esittäminen ja viestiminen selkeästi oikealla medialla kuulija huomioiden, kritiikinsieto - emotionaalinen kärsivällisyys omien ideoiden kritiikkiä kuunneltaessa, toisten tiimin jäsenten auttamistaito ja asiallisen ystävällisen yhteistyön ylläpitäminen.
Tiimioppiminen: doule-loop learning Jotta oppiminen vietäisiin vielä korkeammalle tasolle, tiimin tavoitteita voidaan myös tarkastella tiimin sidosryhmien, etenkin asiakkaiden, näkökulmista. Tämä voi johtaa paitsi toiminnan myös toiminnan tavoitteiden kyseenalaistamiseen ja uuden toimintamallin syntymiseen. (Vartiainen et al. 2004, s. 129-130)
Hajautunut tiimityö Hajautetulla tiimillä tarkoitetaan tässä joukkoa samaan organisaatioon kuuluvia ihmisiä, jotka työskentelevät yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi, joko pääsääntöisesti eri paikoissa, eri aikaan tai omaten erilaisen kulttuurellisen tai koulutuksellisen taustan. (Vartiainen et al. 2004 s. 220 ja 23) Virtuaalisella tiimillä tarkoitetaan puolestaan tässä sellaista hajautettua tiimiä, jonka jäsenet toimivat pääsääntöisesti eri paikoissa ja jotka hyödyntävät kommunikoinnissaan pääsääntöisesti viestintäteknologiaa (Vartiainen et al. 2004 s. 220 ja 23). Maantieteellisesti hajautettu tiimi avaa uusia mahdollisuuksia työkiertoa ajatellen. Tiimin jäsenet voivat suorittaa tilapäistä työkiertoa - tai pitäisikö sanoa työvaihtoa - eri toimipisteiden välillä. Tämä synnyttää paitsi uutta osaamista myös uusia kontakteja. (Vartiainen et al. 2004, s. 139) Tiimin oppimisen tuloksellisuutta arvioidaan organisaation tavoitteita silmälläpitäen. Maantieteellisesti ja ajallisesti hajautuneessa tiimissä kontakti muihin tiimin jäseniin ja organisaatioon on löyhempi ja vähentää kasvokkain tapahtuvaa kommunikointia. Tämä vaikeuttaa organisaatioiden ja tiimin tavoitteiden ja osaamistarpeiden ymmärtämistä, ja lisää tarvetta muille kommunikointitavoille. (Vartiainen et al. 2004, s. 138) Virtuaaliyhteisöllä tarkoitetaan tässä diplomityössä joukkoa ihmisiä, jotka toimivat yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi ja jotka hyödyntävät vuorovaikutuksessaan pääsääntöisesti viestintäteknologiaa yhteiseen tavoitteeseen liittyvän tiedon jakamista varten. (Ridings et al. 2002, s. 274 ja 289; Vartiainen et al. 2004 s. 220 ja 23). Myös virtuaalitiimien toiminnan menestys ja tehokkuus riippuu tiimin jäsenten keskinäisestä luottamuksesta (Kanawattanachai et al. 2002, s. 188). Virtuaalitiimeissä tiimin jäsenet sijaitsevat eri paikoissa, joten useimmat perinteiset toiminnan valvontamekanismit ovat estyneitä (Vartiainen et al. 2004, s. 135).
Työntekijöiden kanssa ei voida olla läsnä fyysisesti, joten suoritusten valvonta vaikeutuu. Onkin ehdotettu, että luottamus ja luotettavuus korvaavat perinteiset valvontamekanismit virtuaalitiimeissä. (Vartiainen et al. 2004, s. 135) Varsinkin jos säännöt eivät tietyissä erityistilanteissa takaa tietynlaista käyttäytymistä, luottamus mahdollistaa avoimen kommunikoinnin ja parantaa siten toiminnan ennustettavuutta (Ridings et al. 2002, s. 275). Oletettavasti tiimihengellä on siis entistä tärkeämpi rooli hajautuneessa tiimityössä. Ensivaikutelma määrää myös virtuaalitiimeissä hyvin pitkälti miten luottamus rakentuu jatkossa. Heti toiminnan alussa muodostunut epäluottamus aiheuttaa vaikeuksia selvitä ristiriitatilanteista jatkossa. Virtuaalitiimin ensitapaaminen on siten kriittistä. Tämän vuoksi on esitetty, että virtuaalitiimin ensitapaaminen ei saisi olla virtuaalinen. (Jarvenpaa et al. 1997 s. 22, 26, 27) Virtuaalitiimin toiminnan aikaisemmissa vaiheissa tiimin jäsenillä ei ole tietoa toisten jäsenten aikomuksista tai hyväntahtoisuudesta. Tällöin luottamus voikin perustua vain havaittuun toisten jäsenten kykyyn tai toiminnan ennustettavuuteen. Luottamus perustuu silloin siis siihen että jäsenet osaavat tehdä mitä luvataan (kyky) ja tekevät mitä lupaavat (toiminnan ennustettavuus). (Jarvenpaa et al. 1998, s. 31) Virtuaalisessa tiimissä luottamus perustuu enemmän tietoon kuin tunteisiin (Kanawattanachai et al. 2002, s. 187; Meyerson et al. 1996). Joskus virtuaalitiimien jäsenet huomaavat "olevansa samaa maata". Tällaiseen vaikuttaa esimerkiksi yhteinen alakulttuuri tai sama koulutustausta. Silloin ryhmäidentiteetti muodostuu nopeasti ja luottamus perustuu aluksi pääasiassa käsitykseen muiden tiimin jäsenten hyväntahtoisuudesta. Luottamus on tällöin nk. pikaluottamusta. Keskinäiset emootiosidokset voivat kasvaa itseasiassa korkeammaksi kuin tavallisissa tiimeissä. (Jarvenpaa et al. 1997, s. 25) Virtuaaliyhteisöissä jäsenten välille muodostuu erityisen vahvoja normeja ja käyttäytymisodotuksia. Toisaalta virtuaaliyhteisöissä jäsenillä on myös mahdollistaa tarkastella olemassaolevia normeja ulkopuolisena, ennekuin osallistuu virtuaaliyhteisön toimintaan. Tämä tulee tärkeäksi etenkin uusien virtuaalitiimin jäsenten kohdalla, koska silloin uusi tulokas voi mahdollisesti oppia normit siten nopeammin. Tämä taas vähentää vähentää väärän luottamusarvion syntymisen todennäköisyyttä. (Ridings et al. 2002, s. 273-274)
Virtuaalitiimeissä mediakanavan rikkaus vaikuttaa etäläsnäolon tunteeseen ja siten myös luottamuksen rakentumiseen. Mediakanava rikkaudella tarkoitetaan sen monipuolista kykyä välittää sitä informaatiota, joka lisää psykologisen läheisyyden tunnetta. Tällaista informaatiota ovat esimerkiksi kasvonilmeet, eleet tai äänensävyt. (Jarvenpaa et al. 1998, s. 32; Jarvenpaa et al. 1997 s. 22) Ei-verbaaliset viestit toimivat osana kommunikaationa "virtuaalivihjeinä" keskeyttämisen ja palautteen saamisen tarpeellisuudelle ja ovat siten myös keskinäisen oppimisen edellytys. On kuitenkin esitetty, että ryhmäidentiteetin muodostus olisi helpompaa jos virtuaalitiimin kommunikaatiossa ei ole mahdollista esittää ei-verbaalisia vihjeitä. (Jarvenpaa et al. 1997 s. 22, 27) Virtuaalitiimeissä tulisi käyttää riittävän toimivaa tai tuttua teknologiaa, jotta tämä ei vaikeuttaisi kommunikaatiota. Esimerkiksi kommunikointi ja ryhmätyökalun käyttö voi estyä voi katketa Internet-palvelimen toimimattomuuden takia. Saattaakin olla, että teknologian ongelmat tulkitaankin tiimin jäsenen huonoksi sitoutumiseksi, joka johtaa epäluottamukseen. Toisaalta osallistumattomuutta ei voida seurata, koska huonosti toimivaa teknologiaa voidaan käyttää tekosyynä osallistumattomuuteen. (Jarvenpaa et al. 1997 s. 20; Jarvenpaa et al. 1999, s. 812) Jäsenillä tulisi olla riittävät mahdollisuudet todentaa oman toimintansa tulokset eli suorituksensa, jotta muut voivat todeta tämän. (Jarvenpaa et al. 1999, s. 813). Koska hajautettu tiimi joutunee käyttämään kommunikointitarpeensa täyttämiseksi paljon tieto- ja viestintäteknologiaa, voisi ajatella että etäoppimisratkaisut, etenkin verkko-oppimisratkaisut voisivat olla hajautetulle tiimille luontevia yksilöoppimisen muotoja. Koska tiimioppimiseen näyttäisi soveltuvan parhaiten aktiiviset käytännön työssä oppimisen muodot (active learning, learning-by-doing), verkko-oppimista tukisi parhaiten tietotukijärjestelmät jossa oppiminen yhdistetään työtä tukevaa järjestelmään. (Vartiainen et al. 2004, s. 145-146 ja Marquardt 2002, s. 42) Tekemällä oppiminen (learning-by-doing) sopii erityisen hyvin eksplisiittisen tiedon sisäistämiseen (Nonaka & Takeuchi, s. 69). Prototyypittäminen taas sopii paremmin kokemustiedon keräämiseen eli hiljaisen tiedon eksplikointiin ja sosialisointiin (Nonaka & Takeuchi, s. 70).
Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People tehokkaan ihmisen tunnusmerkit * proaktiivinen (ok+) * aloita loppu mielessäsi (ok) <--- * priorisoi (ok+) * win/win (ok) <--- * ymmärrä (+) * synergisoi ja integroi (ok) <--- * jatkuva oppiminen (+)
Tiimin autonomia ja yksilön kypsyys Autonomian määrä (vapaus & vastuu) riippuu tiimin osaamisesta ja kypsyydestä. Yleisimmät itsenäisesti päätetään työn suorittamisajankohta ja työn tekotapa. (Shonk, s. 112) Tiimipäällikön ohje: määrittele lopputulos (ends) mutta älä tekotapaa (means) (West 2004, s. 72-73). Vrt. johtaja määrittää kaiken yksityiskohtaisesti, tiimi tulee riippuvaiseksi johtajastaan Bionin perusolettamustilat kuvataan tiimin opittua avuttomuustilaa, joka voidaan nähdä tiimin sairaustilana (Senge 1990 ref. Nonaka & Takeuchi, s. 44). Tiimipäällikön antamaa tukea työn sisällöstä ja tiimiä koskevista päätöksistä poistetaan vähitellen, vastuuta siirtyy tiimille. (Lönnqvist 2002, s. 11)
Asiantuntijataitoja Itsensä kehittämistaidot: Oppimiskyky. Tiedon käsittelytaidot, kriittisyys (Valtonen, s. 150-152) -> Aktiivinen oppiminen Itseohjautuvuus Oman toiminnan ja oppimisen reflektointi (Niemi 1998, s. 42) Työyhteisötaidot: Kommunikaatiotaidot & vuorovaikutustaidot, tiedon esittämistaito ja argumentointitaito, ryhmässä toimimisen taidot (Niemi 1998, s. 14)
Aktiivinen oppiminen (Marquardt 2002, s. 150-151) Opiskeltavan asian kriittistä pohdintaa ja sellaisten kysymyksien esittämistä, jotka luovat uusia näkökulmia vanhaan tietoon.
Oppimiskyky ~muutosvalmius Oppimiskykyä voidaan kehittää itsetiedostusta lisäämällä: käsitystä omasta oppimiskyvystä ja oppimistyyleistä. Positiviiset oppimistulokset luovat luottamusta omaan oppimiseen. (Ruohotie 1993, s. 69). Vaikeinta tilanne on, kun oppiminen uhkaa yksilöiden identiteettiä. Työtehtävä vaikuttaa yksilön työn kautta itsestään luomaan käsitykseen (uraidentiteettiin), joka puolestaan tukee tai estää oppimista. (Ruohotie 1993, s. 148). Haluttomuus myöntää tehneensä virheen? Mistä johtuu haluttomuus kokeilla uusia asioita? Haluttomuus hyväksyä opittavaa asiaa?
Itseohjautuvuus (Ruohotie 1993, s. 10) Autonomisuus. Omatoimisuus tehtävien toteuttamisessa. Oman ajattelun itsenäisyys. Riippumattomuus toisten henkilöiden hyväksymisestä (emotionaalinen itsenäisyys). Vuorovaikutuskyky Kyky kyseenalaistaa omaa toimintaa. Kyky muuttaa omaa toimintaansa ja tavoitteitaan perustellusti (West: kriittinen tiedostaminen) Sopeutuminen realiteetteihin ja toiminnan tavoitteellista suuntaamista Tavoitteellisuus: tavoitteiden mielekkyys, organisaation/yksilön tavoitteet ja niiden yhteensovittaminen Yksilön usko tai luottamus omiin kykyihinsä (minäpystyvyys, self-efficacy Niemi 1998, s. 42 ja Ruohotie 1993, s. 69).
Ei-oppiminen voi johtua myös toimintamallista tai käytänteistä, jotka ehkäisevät oppimista. Virheiden esilletuominen ei edistä aina oppimista, voi syntyä puolustusreaktio (defenssi), jolloin ei haluta oppia. (Kauppi, s. 201) Tarvitaan ymmärrys siitä, että ilman virheistä oppimista ei voida kehittyä (Otala 2002, s. 195-198). Uudistaminen: Toiminnasta voidaan kyseenalaistaa toiminnan pohjana olevat olettamukset ja pohtia tuloksien pohjana olevia syitä, esimerkiksi projektin päätöskokouksessa. => ideoita seuraavaa projektia varten. (Kauppi, s. 204-206 ja Valtonen, s. 203-204) Organisaation normisto (työkulttuuri), joka ei salli virheitä luo eioppimista. Oppiminen voi uhata yksilöiden sosiaalisia suhteita tai jopa identiteettiä. Oppiminen aiheuttaa muutoksen, jolloin ennakoimatonta tulevaisuutta pelätään, ja muutosvastarinta luo kaivattua turvallisuutta keinotekoisesti. (Kauppi, s. 201)
Tiimioppimisen osatekijöitä (Nonaka & Takeuchi, s. 15) Osaamisen ja työtehtävien redundanssi, jaetut mentaalimallit edistävät yhteistyötä esim yhteiset taustat vrt. toisaalta tarvitaan moninaisuutta jaetut mentaalimallit syntyvät ja muokkautuvat yhdessä tekemällä ja oppimalla Motivaatio ~ omien ja organisaation tavoitteiden yhteensaattaminen Valtauttaminen = empowerment. Vastuunotto kehittymisestä. ~ kypsyys Kyky toiminnan reflektioon ja toiminnan kyseenalaistamiseen ~ palautteenantomekanismit (Marquardt, 2002) ja reflektiivinen työtapa Tavoitteiden selkeys ~ perustehtävä ja tavoitteet ~ selkeä roolijako = merkityksellinen osa kokonaisuutta => motivaatio, tieto toisten työtehtävistä => vähemmän (rooli)konflikteja (West 2004, s. 21-22)
Luottamus (skip) Pikaluottamusta luo rooliodotukset, yhteiset taustat ja tavoitteet, yhteinen hyöty (Vartiainen et al. 2004, s. 135-137) Luottamus korvaa kontrollointia: vähentää epävarmuutta ja tarkistelujen tarvetta ja luo edelleen rentoa ilmapiiriä Luottamus parantaa tiimin jäsenten työtyytyväisyyttä (Axtell et al 2004, 223). Oma luottamus luo luottamista (Vartiainen et al. 2004, s. 135-137) Luottamus lisää tiedonjakamisen halukkuutta Luottamuksellisuuteen (käsitykseen ihmisten luotettavuudesta yleisesti) voi vaikuttaa heikosti (syntyy lapsuudessa), tulee huomioida rekrytoinnissa Tehtävä- ja tilannekohtaista
Tehokas tiimi Yhteenhitsautunut - luottamus, selkeät tavoitteet ja roolit Kehittyvä Moninainen - luova kaaos Valtautettu - itsenäinen vastuunkanto Pyrkimys parempaan
Luottamuksellisen ilmapiirin tukeminen (fast) Roolien, tehtävien, tavoitteiden selkeys jatkuvalla kommunikoinnilla. (Vartiainen et al. 2004, s. 135-137) Yksilön ja tiimin tavoitteiden yhteensaattaminen esim. kehityskeskusteluissa, päivittäisjohtamisessa? Etänä toimivassa virtuaaliyhteistyössä tai kulttuurellisesti hajautuneessa tiimissä: Ajantasaiset vastaukset toisten viesteihin. (Vartiainen et al. 2004) Kulttuurellisten väärinymmärrysten selventäminen (Vartiainen et al. 2004). Voiko väärinymmärryksiä välttää etukäteen? Luottamus voi perustua hyödyntavoitteluun esim. palkkioihin. (Vartiainen et al. 2004, s. 135-137). Painotetaan yhteistyön hyötyjä!
Simple design Simple design. Minimalistinen suunnittelu (Beck 1999, s. 71) Cognitive overload Chunking ( palastelu ) ja sääntöjen / päätöspuiden luominen ominaista tehokkailla asiantuntijoilla
Collective ownership (fast) Collective ownership. Kaikki työskentelevät koodin parantamiseksi jatkuvasti aina kun mahdollista. (Beck 1999, s. 71) Esteenä tiedon jakamisen puuttuminen? (NIH / projektio) Jaetun tilan (Ba) luomiseksi tarvitaan aikaa, avoimuutta, luottamusta Virheiden salliminen organisaation kulttuurissa versus voimakas puolustautuminen (defenssi, projektio) ja ahdistuksen määrä virheen suorittamisesta Mä en tiiä mutta mä tiiän että Carla tietää (tiimioppimisen osatekijät: tiedetään kuka tietää mitäkin & tietoa jaetaan avoimesti) Vrt. Yksilöiden tiedollinen kuormittuminen voi johtaa stressitiloihin ja haluun keskittyä vain omaan työkokonaisuuteen. Tämä johtaa koko organisaation lokeroitumiseen. Tältä voidaan suojautua jakamalla oppimistavoitteita ryhmän kesken jotta ryhmä ei pelkästään yksilö oppii. (Lonka & Paganus, s. 250)
Just rules Just rules. Yhteiset pelisäännöt, luovutaan ja luodaan uusia tarvittaessa. (Beck 1999, s. 71) Ei-oppimisessa/uusintamisessa yksilöt noudattavat sääntöjä ja samoja perittyjä sekä kokemusperäisiä toimintatapoja. Yleinen uskomus on, että jokin on hyvä tapa toimia, koska "näin on ainakin ennenkin toimittu". Kun siirrytään reflektiiviseen ja uudistavaan oppimiseen, kyseenalaistetaan toiminnan rajoitukset, prosessit ja työtavat sekä oletukset toimintaympäristöstä. (Kauppi, s. 207)
40 hour weeks 40-hour weeks. Jatkuvat ylityöt ovat merkki jostain muusta ongelmasta (projektissa). (Beck 1999, s. 71) Sitoudu sopivaan määrään työtä, muutoin riskinä huono laatu, turhautuminen, burnout tarvittaessa työkuorman uudelleenarviointi ja asiakkaan tekemä uudelleen aikataulutus (Beck 1999, s. 75). Työn kuormittavuus pysyy sopivana, palautuminen hypostressi alhaisesta kuormituksesta (työnjako) Oman toiminnan reflektointi tarvitsee levon lisäksi itsearviointia ja aikaa siihen (yksilön / tiimin autonomia) Scrumin retrospectives -käytäntö vahvistaa tiimin autonomiaa ja yksilöiden itseohjautuvuutta?!
Planning game Asiakkaat määrittävät seuraavan työjakson tehtävät ominaisuudet (scope) liiketoiminnallisten & testattavien tarinoiden avulla ja aikataulun kehittäjien työmääräarvioiden pohjalta. Vain määritellyt ominaisuudet toteutetaan tarkempina tehtävinä ja nämä validoidaan testitapauksilla (Beck 1999) Informoitu ja dokumentoitu päätös > uskalletaan muuttaa Pakottaa asiakkaan priorisoimaan Asiakkaalle annetaan valta puuttua kehittämiseen ja viestitään päätöksien seuraukset. Asiakkaalta kysytään neuvoa, eikä toimita arvauksen varassa. (Beck 1999) Vaatii luottamuksellisen asiakassuhteen