ESIMIESTYÖ MONIKULTTUURISESSA TYÖYMPÄRISTÖSSÄ

ESIMIESTYÖ MONIKULTTUURISESSA TYÖYMPÄRISTÖSSÄ Vanha-aho Jenni Opinnäytetyö Toukokuu 2009 Hotelli- ja ravintola-alan koulutusohjelma Pirkanmaan ammattikorkeakoulu

2 TIIVISTELMÄ Pirkanmaan ammattikorkeakoulu Hotelli- ja ravintola-alan koulutusohjelma VANHA-AHO, JENNI: Esimiestyö monikulttuurisessa työympäristössä Opinnäytetyö 75 s., liitteet 7 s. Toukokuu 2009 Opinnäytetyön tarkoituksena oli pyrkiä ymmärtämään monikulttuurisuuden merkitystä esimiestyössä ravintola-alalla. Työn lähtökohtana oli selvittää esimiestyön ja monikulttuurisuuden käsitteitä sekä sitä, miten monikulttuurinen työvoima ja työympäristö vaikuttavat esimiestyöhön, mitä ongelmia se aiheuttaa ja mitkä ovat sen hyviä puolia. Aihetta lähdettiin tutkimaan teorian kautta tarkastellen erilaisia johtamisen, esimiestyön ja kulttuurin teoksia ja etsien niistä yhteyksiä monikulttuurisuuteen ja esimerkiksi monikulttuurisuuteen liittyviin johtamistyyleihin. Teoriaosuuden lähdetiedot saatiin suomen- ja englanninkielisistä kirjoista sekä internetlähteistä. Tutkimusosuudessa haastateltiin viidestä eri kulttuurista tulevia ja kolmessa eri maassa asuvia esimiehiä. Heille suunnatuissa haastatteluissa yritettiin saada esille heidän näkemyksiään monikulttuurisista työympäristöistä sekä ongelmia joita he ovat kokeneet ja heidän löytämiään positiivisia puolia monikulttuurisuudesta. Yksi haastattelu tehtiin sähköpostitse Suomeen, muut paikan päällä Groningenissa ja Barcelonassa. Suomen haastattelun tarkoituksena oli enemmänkin selvittää suomalaisen ravintola-alan valmiutta monikulttuurisuuteen sekä yksittäisen vastaajan mielipiteitä asiasta. Vastaajat näkivät monikulttuurisuuden tuomat hyödyt: oppimisen, mielenkiinnon ja tuloksellisuuden, menevän sen tuomien haittojen kuten ajankäytön ja kielimuurin edelle. Suomalaisen vastaajan mielestä, suomalainen ravintola-ala tarvitsee lisää kielitaitoisia työntekijöitä, asennemuutoksia sekä kulttuurista tietoisuutta ollakseen täysin valmis monikulttuuriseen työympäristöön. Monikulttuurisuuden ja esimiestyön tutkimuksessa on monia mahdollisuuksia, koska aihepiiri on laaja. Esimerkiksi keskittymällä tiettyyn johtamistyyliin sekä suuremmalla haastatteluotoksella olisi mahdollisuus saada monipuolisempaa tietoa sekä kulttuurien vaikutusta tutkimustuloksiin enemmän esille. Nyt pienen haastatteluotoksen vuoksi monikulttuurisuutta tutkittiin lähinnä yksittäisten ihmisten henkilökohtaisten mielipiteiden kautta. Avainsanat: esimiestyö, monikulttuurisuus, kulttuuri, johtaminen

3 ABSTRACT Pirkanmaa University of Applied Sciences Degree Programme in Hotel and Restaurant Management VANHA-AHO JENNI: Manager work in a multicultural work environment Bachelor's thesis 75 pages May 2009 In the present world we live in, multiculturalism in the workplace increases all the time. Managers have to grow their cultural awareness and adapt their management style to that. This study investigates the nature of a multicultural work environment in the restaurant business from the manager s point of view. The objectives were to study management and its different styles, culture and multiculturalism. The interviews were conducted to examine what kind of impact multiculturalism has on manager s work and what are its positive and negative aspects. The information for the theory part was collected from different published and online sources in Finnish and English. The interview questions were sent to the interviewees about one month prior to the actual interviews. The interviews were conducted in Groningen, Netherlands and Barcelona, Spain and the interview from Finland was committed via e-mail. The interview questions were divided into five different sections: backround information, culture, work force, self-evaluation and ratings of 12 different characteristics. The study reveals that the positive aspects of a multicultural work environment dominate the negative ones. The managers enjoy the interest, learning, curiosity and economic profit of what multiculturalism creates even if it has its disadvantages such as language barriers. In the Finnish restaurant business, we need more people with language skills, cultural awareness and a change of attitudes to become ready for multiculturalism. This study could offer a useful information for employers and managers in Finland who already have a multicultural work force or are planning to hire people from different nationalities. KEYWORDS: management, multiculturalism, culture, leadership

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO 5 2 JOHTAMINEN TYÖYHTEISÖSSÄ 7 2.1 Johtamistyylit 7 2.2 Management vs. leadership 8 2.3 Henkilöstöjohtaminen 10 2.4 Diversity Management eli monimuotoisuuden johtaminen 12 3 ESIMIESTYÖ 16 3.1 Esimiestyön määritelmä 16 3.2 Esimies-työntekijä vuorovaikutussuhde 18 3.3 Esimiestyön haasteet 19 3.4 Erilaiset esimiesroolit 20 4 KULTTUURI 24 4.1 Mitä kulttuuri on? 24 4.2 Organisaatiokulttuuri 25 4.3 Kulttuuriin sopeutuminen 26 4.4 Hofsteden kulttuuriluokitus 29 4.5 Monikulttuurisuus johtamishaasteena 32 5 TUTKIMUSMAIDEN KULTTUUREISTA 35 5.1 Piirteitä suomalaisesta kulttuurista 35 5.2 Piirteitä espanjalaisesta kulttuurista 36 5.3 Piirteitä alankomaalaisesta kulttuurista 38 6 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN 40 7 TUTKIMUSTULOKSET 44 7.1 Kulttuuri 44 7.2 Työntekijät 46 7.3 Itsearvioinnit 50 7.4 Suomalaisen ravintola-alan sopeutuminen monikulttuurisuuteen 51 7.5 Ominaisuuksien pisteytys 52 8 JOHTOPÄÄTÖKSET 57 LÄHTEET 64 LIITTEET 67 Liite 1: Tutkimusmaiden kulttuuriset ulottuvuudet 67 Liite 2: Questions for managers 1 68 Liite 3: Questions for managers 2 71 Liite 4: Esimiestyö monikulttuurisessa työympäristössä: 73 sähköpostihaastattelu

5 1 JOHDANTO Idea opinnäytetyön aiheeseen tuli omasta kiinnostuksestani vieraita kulttuureja ja matkustelua kohtaan sekä senhetkisestä toimenkuvastani kahden pubin esimiehenä. Halusin hyödyntää kokemuksiani ravintola-alan työtehtävistä neljässä eri maassa, kymmenen eri maan kansalaisen kanssa ja oppia lisää teoriassa ja käytännössä esimiestyöstä sekä monikulttuurisuuden vaikutuksesta siihen. Esimiestyön ja monikulttuurisuuden yhdistäminen kiinnostaa minua niin teoriassa kuin käytännössäkin, ja voin kuvitella myös työskenteleväni jatkossa näiden aiheiden parissa. Monikulttuurisuus ja kansainvälistyminen ovat tunnetuksi tulleita termejä nykypäivän Euroopassa. Näiden kahden termin vaikutus myös ravintola-alan yritystoiminnan arvoihin ja tavoitteisiin kasvaa jatkuvasti. Euroopan unionin myötä työvoima liikkuu yhä enemmän kansallisten rajojen ylitse ja se asettaa uudenlaisia haasteita ravintola-alan esimiehille sekä työntekijöille. Opinnäytetyön tavoite on tutkia monikulttuurisuutta ravintola-alalla ja erityisesti sen vaikutusta esimiestyöhön. Työn teoriaosuudessa selvitetään johtamisen, esimiestyön ja kulttuurin käsitteitä ja taustoja. Tutkimusosuudessa Alankomaissa ja Espanjassa tehtävien haastattelujen avulla pyritään ymmärtämään monikulttuurisuuden merkitystä ja sitä, miten yrityksissä toimivat esimiehet näkevät monikulttuurisuuden vaikuttavan työhönsä. Opinnäytetyön tarkoituksena on Suomeen tehtävän haastattelun avulla myös saada selville, onko suomalainen ravintolaelämä valmis monikulttuurisuuteen ja millaisia ominaisuuksia se vaatii alan esimiehiltä. Opinnäytetyö rajattiin koskemaan neljää pientä tai keskisuurta yksityisessä omistuksessa olevaa baaria Groningenissa, Alankomaissa, Barcelonassa, Espanjassa sekä Tampereella, Suomessa. Kulttuurinen rajaus tehtiin kansallisten rajojen avulla, vaikka usein kulttuuri (esimerkiksi uskonto, kieli, etnisyys) ylittää kansalliset raja-aidat. Alankomaiden sekä Espanjan tutkimuskohteiden vaati-

6 muksena oli, että baarien esimiehien alaisina on vähintään kolmesta eri kulttuurista tulevia työntekijöitä tai he itse toimivat esimiestyössä muualla kuin kotimaassaan. Suomen tutkimuskohteeksi valittiin perinteikäs suomalainen baari, jossa monikulttuurisuus ei vielä ole ollut haasteena esimiestyölle. Näiden kahden kansainvälisen kaupungin ja monikulttuuristen työympäristöjen sekä perinteiseksi koetun suomalaisen ravintola-alan työympäristön välille haluttiin saada selvä kontrasti, että vertailuja pystyttiin tekemään.

7 2 JOHTAMINEN TYÖYHTEISÖSSÄ Johtaminen on työyhteisön toimintatapojen säätelyä. Usein johtajaksi valikoituu aktiivinen ja aloitekykyinen henkilö, joka pystyy ratkaisemaan ongelmia tehokkaasti ja uskottavasti. Johtamistyyli tulee sopeuttaa yhteiskunnan vaatimuksiin, esimerkiksi lainsäädäntöön ja työehtosopimuksiin. (Rissanen, Sääski, Vornanen 1996, 67; Jalava 2001, 8.) Jalava (2001) määrittelee kirjassaan Esimiestyö valmentaminen ja johtaminen, johtamisen vuorovaikutteelliseksi käsitteeksi, johon liittyy kolme elementtiä; vaikuttajaosapuoli, vaikutettava osapuoli sekä työyhteisön tavoite. Johtajuus ei ole hänen mielestään pelkkä asema organisaatiossa vaan kyky saada organisaation työntekijät toimimaan yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Jalava kirjoittaakin, että monien mielestä johtamisesta voidaan puhua vain muutostilanteessa. Muuten johtaminen on yrityksen pysyvän tilan hallinnoimista, jota ei oikeastaan voida kutsua johtamiseksi. Muutostilanne tarkoittaa erilaisia toimintoja, kuten esimerkiksi taloudellisen tuloksen parantamista, työyhteisön ilmapiirin ja yhteistyön kohentamista tai henkilöstön sitoutuneisuuden kehittämistä tavoitteisiin. Näillä muutostoiminnoilla pyritään parantamaan työyhteisön kykyä ratkaista asiakassuhteessa ilmenevät ongelmat. (Jalava 2001, 10, 131.) 2.1 Johtamistyylit Rissanen ym. (1996, 69 70) määrittelee johtamistyylit yksinkertaisesti johtamisen suoritustavaksi, jota mitataan alaisten kokemuksilla johtamisesta ja sen saavuttamista tuloksista. Johtamistyylien avulla johtajia pystytään arvioimaan, kehittämään ja kouluttamaan. Todellisia tuloksia tuottavat esimiehet tietävät, että erilaiset tilanteet erilaisten ihmisten kanssa vaativat erilaisia johtamistyylejä. Monesti johtajat ottavat piirteitä eri johtamistyyleistä päästäkseen parhaaseen lopputulokseen. Jotkut esimiehet eivät kykene tilanteiden vaatimiin johtamistyylin muutoksiin, ja sen seurauksena he voivat yhtäkkiä huomata olevansa alais-

8 tensa johdettavissa. Johtamistavat ovat hyvinkin erilaisia yrityksestä riippuen. Ne vaihtelevat esim. yrityksen koosta, toimialasta, toiminta-ajatuksesta tai yrityksen iästä riippuen. ( Rissanen ym. 1996, 69 70; Management style 2009; Verheul 2003, 13.) Esimiehen oma persoonallisuus ja henkilökohtaiset ominaisuudet vaikuttavat pitkälti hänen johtamistapaansa. Ihmissuhdetaidot ovat tuloksellisen johtamisen perusta ja taitoa käsitellä toisia ihmisiä voidaan pitää ammattitaitoisen johtajan ominaisuutena. Asioiden näkeminen toisten näkökannalta ja heidän hyvinvoinnistaan huolehtiminen on yksi tärkeistä taidoista. Jokainen esimies pystyy opiskelemaan ja kehittämään johtamistapaansa kuitenkin niin, että se on itselle vielä luonnollinen tapa toimia. Paras johtamistyyli sopii niin johtajalle kuin johdettavillekin. Varsinkin kansainvälistyminen luo paljon paineita johtajuuteen, kun siihen liittyviä tehtäviä ja velvoitteita täytyy miettiä niin yksilön, ryhmän kuin organisaation kannalta. (Ahokangas & Pihkala 2002, 134; de Bono & Heller 2006; Eräsalo 2008, 13.) Kaksi johtamistyylien ääripäätä ovat autoritaarinen ja osallistuva johtaminen. Autoritaarinen johtamistyyli koostuu peräänantamattomista säännöistä ja kuuliaisuudesta auktoriteetteja kohtaan. Tyypillinen esimerkki tästä on armeijan komentoketju, jossa päätökset jaetaan ylhäältä alaspäin. Osallistuva johtamistyyli tarkoittaa sitä, että työntekijät ottavat vastuun työstään, mutta heillä on myös mahdollisuus järjestäytyä, osallistua työolojen kehittämiseen ja tehokkuuden valvontaan. Johtajan rooli on alaisten työnjohtaminen ja päätöksien tekeminen tai päätöksien tekoon osallistumien hänen esimiehensä kanssa. (Management Style 2009.) 2.2 Management vs. leadership Eräsalon (2008, 13) mukaan johtaminen on perinteisesti jaettu asioiden johtamiseen (management) ja ihmisten johtamiseen (leadership). Ihmisten johtamisesta käytetään myös termiä johtajuus. Monesti johtaja tarvitsee kuitenkin kumpaakin taitoa kehittääkseen kokonaisvaltaisen johtamisprosessin.

9 Johtamistyylit sopivat erilaisiin tilanteisiin, eivätkä ne asetu vastakkain toistensa kanssa. Asiajohtamista käytetään usein tutuissa ja rutiininomaisissa tilanteissa, kun taas uudet ja muutokseen suuntaavat tilanteet vaativat ihmisten johtamista. (Juuti 2007.) Managementjohtaja on suunnitelmallinen ja järjestelmällinen ja hän haluaa luoda ympärilleen organisaation, joka pystyy toteuttamaan heille delegoidut tehtävät ja tavoitteet sekä seuraamaan näiden tuloksia. Johtaja valvoo organisaation työtä koko ajan ja on valmiina korjaaviin toimenpiteisiin ongelmien ilmaantuessa. (Laaja-alainen johtaminen 2007.) Johtamistyylinä management korostaa asioiden tekemistä oikein ja johtamisessa yleensä pysytään hyväksi havaitussa ja menestyksekkäässä toimintatavassa, jos toimintaympäristö ei ole radikaalisti muuttunut. Johtamistyylissä on tärkeänä osana asioiden ennalta suunnittelu ja halutun lopputuloksen tietäminen, ennen kuin asioita ryhdytään kunnolla edes käsittelemään. (Juuti 2007; Juuti 2008.) Leadershipjohtajan työ keskittyy muutoksen aikaansaamiseen ja suunnan näyttämiseen, ja hän yrittää saada myös alaisensa mukaan muutoksen toteuttamiseen erilaisilla visioilla, missioilla ja strategioilla. Leadershipjohtajan tärkeitä piirteitä on kyky motivoida ja innostaa ihmisiä. Ihmisten johtajia pidetään usein rohkeina uudistajina, jotka ovat valmiita ottamaan riskejä sekä erilaisia haasteita vastaan. (Juuti 2007; Laaja-alainen johtaminen 2007.) Leadership-termillä, joka on tärkeä osa henkilöstöjohtamista, pyritään korostamaan johtamisen pehmeitä puolia ja tekemään eroa kovaan asioiden johtamiseen. George R. Terry on sanonut, että Johtajuus on toimintaa, joka vaikuttaa ihmisiin niin, että he pyrkivät mielellään ryhmän tavoitteisiin. (Rissanen ym. 1996, 67; Ahokangas, Pihkala 2002, 133.) Peltonen (2007, 123, 152) on taulukoinut (taulukko 1) perinteisen näkemyksen asia (management) - ja ihmisten johtamisen (leadership) eroista. Myös hänen mielestään taitava johtaja tarvitsee molempia johtamistyylejä, vaikkakin ne ovat usein keskenään ristiriitaisia tullakseen toimeen erilaisissa sosiaalisissa ja strategisissa tilanteissa.

10 TAULUKKO 1. Managerijohtajan ja leaderjohtajan välisiä eroja: perinteinen näkemys (Peltonen 2007, 123) Manageri-johtaja Leader-johtaja On osa systeemiä Persoonaton Hallinnoi Välttää riskejä Tasapainottelee Pitää etäisyyttä ihmisiin On Itsenäinen Persoonallinen Innovoi Ottaa tarvittaessa riskejä Haastaa Kohtaa ihmiset suoraan 2.3 Henkilöstöjohtaminen Henkilöstöjohtaminen keskittyy työsuhteen dynamiikkaan ja henkilöstötoimintojen muodostamaan kokonaisuuteen, joka sisältää esimerkiksi työntekijöiden valinnan, koulutuksen ja urakehityksen, ja joilla pyritään saavuttamaan yrityksen tavoitteet. Henkilöstöjohtamisessa esimiehen tärkein ominaisuus on kyky tehdä yhteistyötä ja saavuttaa sitä kautta halutut tavoitteet, koska esimiehen onnistuminen mitataan alaisten onnistumisista. Esimiehen täytyy osata hyödyntää hänelle annetut henkiset ja aineelliset voimavarat sekä tuntea alaistensa kyvyt ja odotukset. Esimies voi vaikuttaa alaisiinsa motivoimalla, kannustamalla, palkitsemalla, valmentamalla sekä kehittämällä heidän toimintaansa. Käskemällä ei yleensä saavuteta pitkäaikaisia tuloksia. Henkilöstöjohtamisessa erityisen tärkeää on saada yksilön kyvyt yhteiseen käyttöön. (Peltonen 2007, 15; Eräsalo 2008, 13.) Lontoolaisen King's Collegen professorin David Guestin mukaan toimivalla henkilöstöjohtamisella voidaan parantaa yrityksen tuottavuutta työntekijää kohden sekä työntekijöiden hyvinvointia ja työtyytyväisyyttä. Guest toteaa, että vastuu henkilöstöjohtamisesta on ylimmällä johdolla ja sen kehittämiseen tarvitaan jatkuvuutta ja pitkäjänteisyyttä sekä yhteistyötä ja luottamusta johdon

ja henkilöstön välillä. Hänen mielestään erityisesti pieniltä yrityksiltä puuttuu usein tietämystä henkilöstöjohtamisesta ja sen tuomista eduista. (Rissa 2007.) 11 Usein ongelmana henkilöstöjohtamisessa on se, että vain yrityksen johtoporras pääsee nauttimaan arvostuksesta, vakaasta työsuhteesta, erilaisista kehittymisja koulutusmahdollisuuksista ja osallistumisesta yrityksen liiketoiminnan kehittämiseen. Epävarmuus työsuhteesta ja tulosvaatimukset taas lisäävät paineita valmistavan portaan tai palvelutyössä oleville työntekijöille. Taulukosta 2 nähdään erot johdon retoriikan ja työpaikkojen todellisuuden välillä. (Peltonen 2007, 121.) TAULUKKO 2. Henkilöstöjohtamisen retoriikka ja todellisuus (Peltonen 2007, 121). RETORIIKKA TODELLISUUS Asiakaslähtöisyys Yritys on markkinavoimien armoilla Joustavuus Johto voi tehdä mitä haluaa Voimaantuminen; vallan jakaminen Vastuu sysätään heikoimpien harteille Yksilöllisyys Ammattijärjestöjen ja työehtosopimusten asemaa heikennetään Työllistettävyys Pätkätyöt vakaiden urien sijasta Uudet työskentelymallit Osa-aikaisuus kokopäivätyön sijasta Kansainvälistyvän maailman ja yhteiskunnallisten muutosten myötä oletus perinteisestä identiteetiltään samanlaisesta työvoimasta on kadonnut. Henkilöstöä ei voi kohdella pelkästään yhtenä sosiaalisena ryhmänä, kun työvoima on aiempaa monimuotoisempaa. Enää yrityksen keskeiset henkilöt eivät aina ole valkoihoisia, keskiluokkaisesti koulutettuja miehiä. (Peltonen 2007, 108.) Globaali talouden muutos ja markkinaolosuhteet asettavat esimiehen uuteen tilanteeseen, kun henkilöstöjohtamisessa on otettava huomioon kansainvälisesti liikkuva työntekijäryhmä sekä mahdolliset ongelmatilanteet, joita eri kansallisuudet työympäristössä aiheuttavat. Henkilöstöjohtamisen uudessa keskustelussa pyritään tulkitsemaan henkilöstötoimintoja liiketoimintastrategian näkökulmasta ja kehittämään toimintoja organisaation yleisstrategiaa tukevaksi. ( Peltonen 2007, 97, 108.)

12 Uutta lähestymistapaa henkilöstöjohtamiseen kutsutaan henkilöstövoimavarojen johtamiseksi (human resource management, HRM) tai strategisen henkilöstöjohtamisen näkökulmaksi (strategic human resource management). Henkilöstövoimavarojen johtamisen erot perinteiseen henkilöstöjohtamiseen näkyvät muun muassa työntekijäkuvassa, johtamisotteessa sekä henkilöstöosaston roolissa. (Peltonen 2007, 98.) Nimensä mukaisesti henkilöstövoimavarojen johtaminen keskittyy henkilöstön rooliin yrityksen voimavarana. Henkilöstöä ei ajatella pelkästään kustannustekijänä vaan työntekijöitä arvostetaan ja luottamuksellista työilmapiiriä pyritään kehittämään. Samalla kun työntekijät nauttivat mielekkäistä ja inhimillisistä olosuhteista työpaikalla, aktiivisella henkilöstöstrategialla pyritään saavuttamaan kilpailuetua. Inhimillinen johtamistyyli ei ole ristiriidassa tehokkuuden, tuottavuuden tai taloudellisen maksimoinnin kanssa. ( Peltonen 2007, 121.) Verheulin (2003, 7) mukaan varsinkin pienet yritykset kohtaavat usein esteitä rakentaessaan toimivaa henkilöstön voimavarojen johtamista, koska ei ole tarpeeksi aikaa, rahaa tai työntekijöitä vakiinnuttaa näitä asioita. Usein talous, markkinointi ja tuotanto ajavat henkilöstön voimavarojen johtamisen edelle. 2.4 Diversity management eli monimuotoisuuden johtaminen Diversity management, jonka juuret ovat Pohjois-Amerikassa ja jota voidaan pitää osana henkilöstövoimavarojen johtamista, on kiinnostanut alan tutkijoita ja asiantuntijoita jo 1980-luvulta lähtien. Eurooppaan monimuotoisuuden johtaminen on kulkeutunut monikansallisten yritysten kautta, ja varsinkin Iso-Britannia, Alankomaat sekä Pohjoismaat ovat painottaneet monimuotoisuutta osana lainsäädäntöään. Yksinkertaisesti monimuotoisuuden voidaan katsoa tarkoittavan niitä kaikkia ominaisuuksia ja piirteitä, jotka erottavat ihmiset toisistaan. (Savileppä 2005; Wood 2006, 93; Peltonen 2007, 113.) Monimuotoisuuden johtaminen on eettinen johtamistyyli, joka tunnustaa ihmisten yksilölliset, henkiset ja sosiaaliset eroavaisuudet. Kaikkien ihmisten tiedostetaan olevan yksilöitä, joilla on yksilöllinen henkinen ja sosiaalinen persoona,

13 mutta he kuuluvat myös selkeästi tunnistettavaan sosiaaliseen ryhmään, jossa heitä yhdistää esim. sukupuoli, seksuaalinen suuntautuminen, ihonväri tai yhteiskuntaluokka. Laajemmat määritelmät ottavat huomioon myös esimerkiksi fyysiset kyvyt, asenteet, arvot ja työntekijöiden hierarkkisen tason. Näitä eroja ja yksilöiden erilaisia kykyjä pyritään hyödyntämään niin, että ne sopivat yhteen yrityksen tavoitteiden kanssa. ( Wood 2006, 93 95; Peltonen 2007, 113.) Monimuotoisella henkilökunnalla on usein myös monipuoliset käsitykset asiakasryhmien tarpeista, ja se pystyy ideoimaan ja kehittämään tuotteita ja palveluja eri markkinasegmenteille. Monimuotoisuuden huomioiminen johtamisessa kehittää myös henkilöstön hyvinvointia ja auttaa ottamaan käyttöön henkilöstön todelliset voimavarat. Hyvinvointi työssä lisää työtyytyväisyyttä, jonka avulla työntekijät antavat organisaatiolle hyvän imagon. (Savileppä 2005.) Monimuotoisuuden johtamisen tarvetta on lisännyt työvoiman ikääntyminen ja sen väheneminen. Vapaampi maailmantalous ja Euroopan unionin myötä avautuneet työmarkkinat ovat tuoneet markkinoille yhä kansainvälisempää työvoimaa. Myös Suomessa työvoiman moninaisuuden vaikutuksia henkilöstöjohtamiseen on ryhdytty pohtimaan. (Peltonen 2007, 113.) Salmisen (2009) mukaan monimuotoisuus itsessään ei tuo vielä hyötyä yritykselle, vaan monimuotoisuuden johtamisella on pyrittävä hyödyntämään työyhteisössä esiintyvää erilaisuutta. Johtamiseen liittyy myös tärkeänä osana yksittäisten ihmisten asenteet ja erilaisuuden hyväksyminen ja ymmärtäminen. Esimiehen tärkeänä työnä on luoda luottamusta ja vuorovaikutusta erilaisten alaistensa kesken, ja yleensä tämä prosessi kestää sitä kauemmin, mitä enemmän erilaisuutta työyhteisössä on. Taitava esimies pystyy johtamaan hyvinkin erilaisia ihmisiä ja ryhmiä. (Salminen 2009.) Liiketaloudellisia päämääriä ajatellen monimuotoisuuden johtaminen tarkoittaa eettistä kohtelua, jolla pyritään takaamaan ihmisten arvokkuus ja hyväksymään yksilölliset ja sosiaaliset erot ja käyttämään näitä eroja parantaakseen yrityksen tulosta. Johtamistyylin keskeinen teema on, että työympäristö vapautetaan teennäisiltä rajoituksilta hyväksymällä nämä erilaisuudet ja näin pystytään myös parantamaan yrityksen tuottoa. ( Wood 2006, 93 94.)

14 Wood (2006) kirjoittaa artikkelissaan monimuotoisuuden tutkijoista Kandolasta ja Fullertonista, joiden mielestä monimuotoisuuden johtaminen osoittaa hyvää bisnesvainua, koska sen avulla voidaan toteuttaa väestöllinen muutos, koska erityisesti Yhdysvalloissa sekä läntisessä Euroopassa on ikääntyvä työväestö, ja toisaalta taas kasvava määrä naisia ja etnisiä vähemmistöjä tulossa mukaan työelämään. Heterogeenisessä työympäristössä yrityksen on toimittava tehokkaasti ja pystyttävä kehittämään joustavia tapoja hyödyntääkseen erilaisten ihmisten tarpeita, toiveita ja motivaatioita. Johtamistyyliin taas kyynisesti suhtautuvat pitävät tätä heikkona väittämänä, ja heidän mielestään yrityksen ei tarvitse tehdä näin niin kauan kuin he ovat ostajan markkinoilla ja sopivaa työvoimaa on saatavilla. (Wood 2006, 95 96.) Monimuotoisuuden johtaminen on kerännyt myös paljon kritiikkiä terveen maalaisjärjen puuttumisesta, sen yrityksestä olla liian poliittisesti korrekti, ja johtamistyyli on herättänyt myös paljon keskustelua ja väittelyä hotelli- ja ravintolaalalla sen hyvistä puolista ja eduista. ( Wood 2006, 99.) Bairohin (2008) mielestä ongelmalliseksi johtamistyylin tekee se, että usein monimuotoisuuden johtaminen jää pelkäksi hienoksi tavoitteeksi, jos organisaatiossa ei todella tapahdu muutoksia päivittäisissä rutiineissa ja valtasuhteissa. Tämä tapahtuu usein, jos johtamistyylin hyödyistä ei ole selkeää näkemystä tai se mielletään vaan yhdeksi projektiksi muiden joukossa, ilman vahvaa sitoutumista. Voidaan myös miettiä, saataisiinko hyvällä henkilöstöjohtamisella aikaan samat hyödyt ilman, että monimuotoisuutta painotetaan tarkemmin. Erot suhtautumisessa monimuotoisuuteen eri maiden välillä huomaa esimerkiksi vertailemalla kaupan alan rekrytointilomaketta Suomen ja Iso-Britannian välillä. Suomalaisessa versiossa pyydetään tietoja muun muassa koulutustaustasta, työkokemuksesta, kielitaidosta, kun taas Iso-Britanniassa halutaan selvittää hakijan etninen tausta. Tällä pyritään varmistamaan eri ryhmien tasapuolinen kohtelu. Suomi on pienenä maana tottunut olemaan tekemisissä vieraitten kulttuurien kanssa, mutta työyhteisöjen monimuotoisuuteen ei ole osattu varautua. Vaikka eri kulttuurista tulevia työntekijöitä vastaanotetaan hyvin työympäristöön, silti vieraan kulttuurin tapojen ja arvojen arvostaminen on monesti vaikeaa. (Peltonen 2007, 114 115.)

15 TAULUKKO 3. Tapoja suhtautua henkilöstön monimuotoisuuteen (Peltonen 2007, 113) Suvaitsematon Suvaitseva Arvostava Valtasuhteet eri Piilevä valtakamppailkamppailten Näkyvä valta- Eri ryhmien välis- ryhmien välillä liittoutumien rakentaminen Vähemmistöryhmiin suuntautuminen Vihamielisyys ja leimaaminen Vähemmistöjen suvaitseminen Kiinnostus ja kunnioitus Vähemmistöryhmien osallistuminen päätöksentekoon Rajoitettua Nimellistä osallistumista työryhmien työskentelyyn Vähemmistön osaamista arvostetaan ja hyödynnetään aktiivisesti Esimiehen täytyy tietää ja ymmärtää työntekijöidensä taustat pystyäkseen kehittämään henkilöstöstrategioita ja johtamaan toimivaa yritystä, koska erilaiset taustatekijät vaikuttavat työntekijöiden asenteisiin ja käyttäytymiseen työssä (Aarti, Ahtiainen 1997, 11). Työvoiman monimuotoisuuteen ja monimuotoisuuden lähestymistapaan suhtaudutaan eri organisaatioissa eri tavoilla, ja suhtautuminen vaihtelee heterogeeniseen työympäristöön pyrkimisestä monimuotoisuuden kieltämiseen (taulukko 3). Suvaitsemattomat organisaatiot ovat kiinnostuneita ainoastaan toteuttamaan lain vaatimat toimenpiteet, eivät rakentamaan monimuotoista ympäristöä. Suvaitsevassa työympäristössä monimuotoisuutta pyritään korostamaan ja siitä tulee monesti yrityksen itseisarvo, mikä usein johtaa siihen, että työntekijöiden kykyjä ja taitoja ei pystytä hyödyntämään. Monimuotoisuutta arvostavat organisaatiot hyväksyvät ihmisten erilaisuuden, ja ne ovat sitoutuneet monimuotoisuuden toteuttamiseen. (Peltonen 2007, 113 114.)

16 3 ESIMIESTYÖ 3.1 Esimiestyön määritelmä Eräsalon (2008, 13, 116) mukaan esimiestyö on ennen muuta johtajuutta ja ihmisiin vaikuttamista. Tärkeintä esimiehelle on saavuttaa yritykselle asetetut päämäärät ja tavoitteet, joihin hän pääsee yhdistämällä resursseja, johtamalla yhteistoimintaa, huolehtimalla vuorovaikutuksesta sekä aikaansaamalla tuloksia. Työskentely tavoitteiden kanssa tukee ja ohjaa esimiehen toimintaa, ja johtamisen yksi taidoista on saada tavoitteensa toteutetuksi ihmisten kautta. Tavoitteiden täytyy olla realistisia ja myönteisiä sekä kaikkien osapuolien ymmärrettävissä. ( Jalava 2001, 88.) Esimiestyötä voidaan pitää kokonaisvaltaisena ja yrityksen vaikuttavana prosessina, ja siinä ilmenevät ongelmat vaikuttavat yrityksen jokaisen tason toimintaan. Keskeinen osa johtamistyötä on ihmisten toiminnassa ja taidossa kehittää yrityksen yhteisöllistä kyvykkyyttä. Jokaiselta organisaatiotasolta löytyy yleensä esimiehiä, jotka toimivat tietyn ryhmän tai yksilöiden johtajana. Johtamistyyli heijastuu paljolti myös yrityksen menestymiseen, koska monesti on sanottu, että esimies on juuri niin hyvä kuin hänen alaisensa ovat. (Jalava 2001, 11,14; Eräsalo 2008, 13.) Eräsalo (2008, 117) korostaa, että suorittava työ ei valmenna esimiestehtäviin. Esimiehen ei välttämättä tarvitse tehdä suorittavaa työtä ennen siirtymistä johtavaan rooliin, mikä on varsinkin Suomessa majoitus- ja ravintola-alan yleinen käsitys. Tärkeämpää on, että esimies ymmärtää työn ja sen vaikutuksen kokonaisuuteen ja osaa vastata tästä kokonaiskuvasta. Esimiehen toiminta voidaan jakaa seitsemään keskeiseen alueeseen, joiden avulla esimies rakentaa työstään toimivan kokonaisuuden sekä mahdollistaa oman roolinsa kehittämisen. Ensimmäinen alue on tavoitteiden ja työtapojen selkeyttäminen, joka tarkoittaa sitä, että työntekijällä on oikeus tietää, mitä hä-

17 nen esimiehensä ja työyhteisönsä hänen työltään odottavat. Toisena alueena on saavutussuuntautuneisuuden ylläpitäminen, jossa alaisia motivoidaan hyvään suoritukseen tarpeeksi haastavilla työtehtävillä ja onnistumisista annetaan kiitosta. Kolmas alue sisältää työntekijöiden tukemisen, mikä tarkoittaa esimiehen kykyä luoda turvallinen työympäristö psyykkisesti ja fyysisesti uuvuttavissa työoloissa työskenteleville. Neljäntenä on työyhteisön vuorovaikutuksen kehittäminen, jossa esimiehen tärkeänä ominaisuutena on yhteistyökyvyn korostaminen, ristiriitojen ratkaisu sekä mielipiteiden kuuntelu. Viidentenä alueena on ryhmäkeskeinen päätöksenteko, jossa esimies tuo työryhmälle ongelmia, ei valmiita ratkaisuja, ja yhteistyössä alaisten kanssa etsitään ongelmiin ratkaisuja. Kuudes kohta on ulkoisten suhteiden hoitaminen, jolla mitataan esimiehen kykyä luoda suhteita merkityksellisiin tahoihin ja saada tätä kautta tarvittavat resurssit saavuttaakseen tavoitteensa. Viimeisenä alueena on arvoperustainen käyttäytyminen, joka tarkoittaa esimiehen valmiutta ottaa henkilökohtaisia riskejä vision ja työyhteisön puolesta, mikä lisää sitoutumista itseensä sekä organisaation päämääriin. (Jalava 2001, 20-22). Esimiestyössä on pystyttävä tekemään itsenäisiä ja luovia päätöksiä tai toimia ylemmän johdon päätösten toimeenpanijana, välillä hyvinkin nopeasti, ja myös toteuttaa tekemänsä päätökset. Toisaalta taas esimies tarvitsee rauhaa etsiäkseen oikeat perusteet päätöksilleen. Nopeasti päätöksiä tekevät eivät välttämättä menesty pitkälle, koska he eivät perehdy asioihin riittävästi ja tekevät vääriä päätöksiä. (Jalava 2001, 45, 53; Eräsalo 2008, 121.) Erilaisilla päätöksillä on erilaiset vaikutukset ja keskittyminen oleellisiin asioihin helpottaa päätöksenteon taakkaa. Päätöksenteon vaikutukset ovat työyhteisön toiminnassa, kuten itse suorittavassa työssä, henkilöstön johtamisessa tai eri strategioissa. Päätöksentekoon kykenemätön esimies jättää vallan ajelehtimaan toiselle työntekijälle ja näin heikentää omaa asemaansa. Yksi esimiehen tärkeimmistä tehtävistä, jolla hänen todellista arvoaan mitataan, on nimenomaan toimivien päätösten tekeminen. Esimies joutuu aina työssään tekemään päätöksiä, koska myös ylemmän johdon päätösten toimeenpanijana hänen täytyy tehdä soveltamistyötä, joka on luonteeltaan hyvin samanlaista kuin itse päätösten tekeminen. (Jalava 2001, 45; Eräsalo 2008, 121.)

18 3.2 Esimies-työntekijä vuorovaikutussuhde Esimiehen ja alaisen välisellä hyvällä suhteella on positiivinen vaikutus alaisen tyytyväisyyteen ja suorituskykyyn työpaikalla. Suhde perustuu vuorovaikutukseen, ja se on aina kaksisuuntainen. Esimies vaikuttaa työntekijään omalla esimerkillään, ja työntekijä pystyy parempiin tuloksiin seuraamalla tätä esimerkkiä. Vuorovaikutus toimii kehämäisesti, ei suoraviivaisesti, ja usein vaikutus työntekijään on suurempi kuin esimieheen. Toiset tutkimukset väittävät esimiehen persoonalla olevan voimakas vaikutus hyvän suhteen kehittymiselle, toiset tutkimukset taas sanovat persoonallisten ominaisuuksien vaikutusten olevan varsin olemattomia. (Jalava 2001, 25, 60.) Jalava (2001, 61) kirjoittaa vuorovaikutussuhteessa tärkeänä tekijänä olevan informaation siirtymisen esimieheltä työntekijälle ja toisinpäin, koska molemmat tekevät päätöksiä tämän informaation pohjalta. Monesti vuorovaikutussuhteessa ajaudutaan tilanteeseen, jossa esimies ja työntekijä eivät ymmärrä toisiaan. Johtamisen perustana on esimiehen ihmiskäsitys eli se, mitä hän ajattelee muista ihmisistä, millaisena hän heitä pitää ja miten hän arvioi muita ihmisiä ja heidän toimintaansa. Esimies-alaissuhteessa esimies monesti peilaa näkemystään itsestään näkemyksiinsä alaisiinsa ja suhteen perustana on, millaisena esimies näkee alaisensa ja minkä merkityksen hän heille antaa. Esimies voi pitää alaisiaan esimerkiksi ahkerina tai laiskoina, vastuullisina tai vastuuttomina. Jos esimiehellä ei ole luottamusta alaisiinsa, se vaikuttaa varmasti yrityksen saavuttamiin tuloksiin. Majoitus- ja ravitsemisalalla luottamuspula heijastuu helposti alaisten asiakaspalveluhalukkuuteen, mikä taas vaikuttaa palvelun laatuun ja asiakkaan kuvaan yrityksestä. (Eräsalo 2008, 116.)

19 3.3 Esimiestyön haasteet Jalavan (2001, 52 53) mukaan monelle esimiehelle johtaminen voi tuntua aluksi oudolta, koska he ovat tulleet tehtävään suorittavalta tasolta toimittuaan ensin työntekijänä tai asiantuntijana. Voi olla liian suuri houkutus pidättäytyä siinä, mitä jo ennestään on oppinut ja jättää uudet ja haasteelliset tehtävät taka-alalle. On tärkeätä, että esimies ei tee itseänsä korvaamattomaksi. Tällaisessa tilanteessa asiat eivät toimi ilman esimiehen jokapäiväistä läsnäoloa. Esimies ei anna itselleen mahdollisuutta vapaa- tai lomapäiviin, koska ajatus tuntuu liian stressaavalta. Vaikka tilanne olisi itsetuntoa hivelevä, se voi aiheuttaa sietämättömiä paineita. (Jalava 2001, 54.) Brothertonin kokoamassa The international hospitality industry -kirjassa todetaan, että hotelli- ja ravintola-alan esimiestyössä on erityisen tärkeää kontrollin pitäminen, koska alalla vallitsee kova kilpailu ja kustannukset pitää saada minimoitua, kuitenkin niin, että laatu saadaan taattua ja tehokkuus säilytettyä. Esimiestyössä joutuu tekemään tärkeitä toiminnallisia päätöksiä, esimerkiksi käyttääkö vakituista työvoimaa vai vuokraako sitä, tekeekö itse vai ostaako valmiina muualta tai etsiikö uusia markkina-alueita vai pysyykö uskollisena vanhoille asiakkaille. Hotelli- ja ravintola-alan johtamista hallitsee kaksi epävarmaa tekijää, jotka ovat vaihteleva kysyntä sekä asiakkaiden omakohtainen arviointi yrityksen tuotteista ja palveluista. ( Ball & Roberts 2006, 45; Riley 2006 127.) Johtamisen yksi vaikeimmista tehtävistä on erottaa, johtaako ryhmää vai yksilöitä. Esimiestehtävässä oleva törmää tähän ongelmaan päivittäin, koska useat työtehtävät sisältävät näkökulmia kummastakin. Usea työ pitää ajatella yksilön näkökulmasta, vaikka asiayhteys koskee koko ryhmää. Se aiheuttaa vaikean valinnan pitäisikö ihmiset valita ensisijaisesti heidän yksilöllisten kykyjen mukaan vai sen mukaan kuinka he sopeutuvat ryhmään. Esimiehen pitää pystyä myös arvioimaan yksilölliset saavutukset ryhmätilanteessa. ( Riley 2006, 134 135.)

20 Esimiehen täytyy hallita työntekijöiden halua itsenäiseen työskentelyyn. Ongelma on, kuinka pitää hallinta, mutta myös korostaa työntekijöiden aloitekykyä. Yksi tärkeistä tehtävistä henkilöjohtamisessa on saavuttaa tasapaino luottamuksen ja kontrollin välillä. Hotelli- ja ravintola-alalla ongelmia aiheuttaa erityisesti se, että työntekijät katsovat ansaitsevansa itsenäisen työskentelytavan alan suhteellisen alhaisen palkkauksen vuoksi. Heitä myös houkuttelee ala, joka antaa kuvan itsenäisemmästä työstä jos vertaa esimerkiksi teollisuuden alaan. ( Riley 2006, 134.) Alan esimiestyöhön ja muihin johtotehtäviin taas monesti houkuttelee se, että jotkut ongelmista ja useimmat ratkaisuista vaativat kanssakäymistä muiden ihmisten kanssa. Tärkeässä roolissa on se, kuinka esimiehet ja muut työntekijät pystyvät tekemään yhteistyötä, ja kuinka he pystyvät jakamaan tietonsa ja taitonsa. Monesti korostetaan sitä, että tällä alalla esimiehen on ymmärrettävä, mikä heidän alaistensa työnkuva on. Jos yrityksen johto ja esimiehet rupeavat ajattelemaan enemmän tuottoa kuin suorittavaa työtä, suhde esimiehen ja työntekijöiden välillä muuttuu. ( Riley 2006, 134.) 3.4 Erilaiset esimiesroolit Esimiehen johtajuusrooli on toimintamuoto, jonka hän on omaksunut tietyssä tilanteessa, jossa on mukana muita ihmisiä. Rooli koostuu elämänkokemuksista, työyhteisön kulttuurisista malleista sekä muiden tilanteessa mukana olevien henkilöiden odotuksista, jotka liittyvät tiettyyn asemaan tai tehtävään. Rooli perustuu esimiehen omaan persoonaan ja hänelle luontaisiin toimintamalleihin. (Jalava 2001, 18; Eräsalo 2008, 117.) Esimies voi muuttaa toimintaansa ja siten myös rooliansa sen mukaan, miten hän havaitsee ja tunnistaa työntekijöiden, organisaation ja asiakkaiden häneen kohdistamat erilaiset odotukset. Roolin mukauttaminen odotusten mukaan on usein viisasta, koska silloin epäluottamus ja kritiikki esimiestä kohtaan usein vähenevät. Esimiehen oma osaaminen ja oman roolin täyttäminen on johtajuusroolin ottamisessa tärkeää, eikä hän saa laiminlyödä häneen asetettuja