aarno ryynänen Valvojasta kehittäjäksi henkilöstön edustajien kehittäjäsuuntautuneisuuden vahvistaminen ryhmävalmennuksella tutkimus- ja kehittämishankkeen loppuraportti
Esipuhe Eritysalojen Toimihenkilöliitto ERTO nimesi vuoden 2006 työhyvinvoinnin teemavuodeksi. Teemavuoden tilaisuuksissa henkilöstön edustajat nostivat esiin toiveen oman jaksamisensa tukemisesta. Toimihenkilökeskusjärjestö sttk käynnisti samaan aikaan henkilöstön edustaja -strategiansa kehittämistyön, jossa ERTO oli tiiviisti mukana. Yhtenä keskeisenä tavoitteena oli vahvistaa henkilöstön osallistumista työn ja työyhteisöjen kehittämiseen. ER- TO päätti tarttua tähän haasteeseen ja samalla selvittää, millä tavalla ammattiliitto voi tukea henkilöstön edustajia muuttuneessa toimintaympäristössä. Työsuojelurahaston avustus mahdollisti tutkimus- ja kehittämishankkeen Valvojasta kehittäjäksi henkilöstön edustajien kehittäjäsuuntautuneisuuden vahvistaminen ryhmävalmennuksella toteuttamisen vuosina 2007 2009. Tästä haluan lausua lämpimän kiitokseni Työsuojelurahastolle. Hanke on edellyttänyt monien tahojen ja henkilöiden yhteistyötä. Erityiskiitoksen haluan osoittaa niille henkilöstön edustajille, jotka osallistuivat hankkeen valmennukseen ja vertailuryhmään, sekä heidän työnantajillensa, jotka mahdollistivat hankkeen toteuttamisen työajalla. Kiitokset myös Työterveyslaitoksen vanhemmalle kehittämiskonsultille VTM Saija Koskensalmelle ja kehittäjäkonsulteille YTM Leena Multaselle ja KTM Tiina Kauraselle, jotka vastasivat henkilöstön edustajien valmennustoiminnasta, sekä tutkimushankkeen tutkijalle, Mielityö Oy:n toimitusjohtajalle FK, VTK Aarno Ryynäselle. Kiitän myös projektiryhmän jäseniä eli n hallinnon edustajaa Jouko Malista (pj), EK:n edustajia Annukka Palmia ja Terhi Salonpäätä, AKAVA:n edustajaa Matti Koskista, SAK:n edustajaa Pertti Sulasalmea sekä STTK:n edustajaa Erkki Auvista työpanoksesta hankkeen ohjaamisessa. Lisäksi kiitän Aktiivi-Innovaatio Oy:tä, Aktiivi-Instituuttia ja Työterveyslaitosta hyvästä yhteistyöstä. Hankkeen läpivienti on vaatinut monelta ERTOn asiantuntijalta sekä taloushallinnon, viestinnän ja toimistotyön osaajalta lukemattomia työtunteja, mistä iso kiitos heille. Jarmo Lahti työympäristöasiantuntija, hankkeen johtaja Erityisalojen Toimihenkilöliitto ERTO ry 3 Erweko Painotuote Oy, 2009 Erityisalojen toimihenkilöliitto ERTO ry. Asemamiehenkatu 4, 00520 Helsinki www..fi, p. (09) 613 231, f. (09) 6132 3202 esipuhe
Tutkijan kiitokset Sisältö 4 Hankkeen tutkijana ja loppuraportin kirjoittajana haluan lausua lämpimän kiitoksen kaikille niille, jotka ovat kärsivällisesti käyneet läpi puolivalmiita tekstejäni sekä suunnitelmaa että loppuraporttia kirjoittaessani ja antaneet arvokasta apuaan tutkimusmenetelmien ja raportoinnin karikoissa. Hankkeen tutkimusosuus kytkeytyy saumattomasti jatko-opintoihini Psykonet-opinto-ohjelmassa. Erityisesti haluan kiittää ohjaajaani professori Esko Keskistä Turun yliopistosta. Hänen neuvonsa ovat olleet hankkeen kaikissa vaiheissa erinomaisen kannustavia ja asiasisältöjen osalta korvaamattomia. Tulosanalyysien loppumetreillä sain tuekseni analyysien tulkinnassa projektitutkija Pekka Lahti-Nuuttilan, mistä hänelle lämmin kiitos. Kiitollisena olen ottanut vastaan tieteellistä taustatukea ja mahdollisuuden omien ajatusten testaamiseen, jota ovat varauksetta antaneet Psykonet-opintoja suorittavat opiskelijakollegat sekä opettajat monilla kursseilla ja monissa seminaareissa. Jarmo Lahti on toimeliaana projektin johtajana ollut myös tutkimusosuuden läpiviemisessä mahtava yhteistyökumppani. Kiitos Jarmo! Kiitos myös valmennusryhmälle Saijalle, Leenalle ja Tiinalle, joiden kanssa on ollut todella antoisaa tehdä yhteistyötä. Suurta kiitollisuutta olen tuntenut erityisesti kaikkia hankkeeseen osallistuneita henkilöstön edustajia kohtaan, jotka ovat jaksaneet niin monia kyselyjä, raportointia, haastatteluja. Yhteydenottoihin he ovat vastanneet aina lämpimän ystävällisesti kaikkien kiireidensä ja työpaineidensa alla. Moni on ollut tuottamassa uutta tietoa yhteiseen käyttöön. Vastuu tiedon luotettavuudesta ja raportin laadusta on kuitenkin täysin tiedon kokoajalla ja tulkitsijalla siis minulla hankkeen vastaavana tutkijana. Aarno Ryynänen FK, VTK, hankkeen vastaava tutkija Mielityö Oy esipuhe 3 1. Tutkimus- ja kehittämishankkeen lähtökohta ja tausta 7 1.1. Paremmalla yhteistoiminnalla muutokset hallintaan työpaikoilla 7 1.2. Henkilöstön edustaja kehittäjänä 7 1.3. Henkilöstön edustaja neuvottelijana 9 1.4. Henkilöstön edustajan tukeminen tehtävässään kehittäjänä 10 1.5. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset 10 2. Menetelmä 12 2.1. Tutkittavat 12 2.2. Ryhmävalmennus tutkimusinterventiona 14 2.2.1. Valmennuksen lähtökohdat ja tavoitteet 14 2.2.2. Valmennusprosessin eteneminen 15 2.3. Tiedonkeruumenetelmät 16 2.3.1. Kehittäjäsuuntautuneisuuden mittaaminen 16 2.3.2. Neuvotteluseuranta 19 2.3.3. Verkkotyökalu teknisenä apuna ja tiedonkeruun välineenä 21 5 3. Tutkimusasetelma ja käytännön toteutus 22 4. Tulokset 23 4.1. Taustamuuttujien yhteys kehittäjäsuuntautuneisuuteen ja sen osatekijöihin 23 4.2. Valmennuksen kyselyin mitattu vaikutus kehittäjäsuuntautuneisuuteen 23 4.3. Neuvotteluseurannassa ja valmennusprosessin yhteydessä havaittuja muutoksia kehittäjäsuuntautuneisuudessa 25 4.4. Kehittäjäsuuntautuneisuuden ja sen osatekijöiden heijastuminen neuvotteluihin 26 4.5. Kehittäjäsuuntautuneisuuden yhteydestä edunvalvonta- tehtävän hoitamiseen 27 5. Tulosten tulkinta ja pohdinta 31 5.1. Päätulokset ja niiden luotettavuus 31 5.2. Tulosten merkityksen arviointi 32 5.3. Johtopäätökset ja toimenpide-ehdotukset 33 lähteet 35 tutkijan kiitokset sisältö
1. Tutkimus- ja kehittämishankkeen lähtökohta ja tausta 1.1. Paremmalla yhteistoiminnalla muutokset hallintaan työpaikoilla Henkilöstön edustajat ovat työntekijöitä ja toimihenkilöitä, jotka henkilöstö tai henkilöstöryhmä on valinnut keskuudestaan edustamaan pyrkimyksiään ja näkemyksiään työpaikoilla laeissa ja sopimuksissa määritellyin valtuuksin ja velvoittein. Valtaosa henkilöstön edustajista on luottamusmiehiä tai työsuojeluvaltuutettuja. Luottamusmiehet edustavat sitä henkilöstöryhmää, joka heidät on tehtäväänsä valinnut. Sen lisäksi he ovat ammattiliittojensa edustajia työehtoja koskevissa kysymyksissä. Työsuojeluvaltuutettujen valintaan osallistuu koko henkilöstö, ja he edustavat myös järjestäytymättömiä työntekijöitä. Teollisuudessa työntekijöillä ja toimihenkilöillä on usein omat työsuojeluvaltuutettunsa. Työelämän muutokset perustuvat avoimessa ja globaalissa taloudessa yritysten keskinäiseen kilpailuun markkinoista, innovaatioista ja resursseista. Kilpailu heijastuu monella tavalla työpaikkojen todellisuuteen. Työpaikat verkottuvat, työorganisaatiot madaltuvat, tehokkuusvaatimukset kasvavat ja palvelu- ja tuotantoprosessien läpäisyajat lyhenevät. Henkilöstön osaamiseen ja työkykyisyyteen kohdistuvat vaatimukset lisääntyvät. Kasvavat joustavuus ja tehokkuusvaatimukset on nähty merkiksi jatkuvasta ja nopeasti etenevästä työelämän huononemisesta (Siltala 2004). Toisaalta muutoksia on pyritty myös hallitsemaan. Tuottavuuden ja kilpailukyvyn parantaminen voivat toteutua samanaikaisesti hyvän johtamisen, laadukkaan yhteistoiminnan ja henkilöstön työhyvinvoinnin kehittämisen kanssa (Alasoini ym. 1997 ja Alasoini ym. 2005). Lainsäätäjät ja työmarkkinaosapuolet ovat uudistaneet yhteistoiminnan pelisääntöjä, jotta henkilöstö voisi osallistua nykyistä laajemmin työpaikkojensa kehittämiseen. (Yt-lakikomitean mietintö 2006, Työsuojelun valvonta 2006, Kairinen ym. 2005.) Tulopoliittisessa kokonaisratkaisussa vuosille 2005 2007 todetaan: Paikallinen yhteistyö ja sopiminen ovat keskeisiä muutoksen hallinnan välineitä, joiden avulla voidaan kehittää yritysten ja työyhteisöjen toimintaa ottaen huomioon sekä yritysten että henkilöstön tarpeet. Henkilöstön osallistuminen työpaikkansa kehittämiseen voi toteutua kahdella tasolla. Henkilöstö voi vaikuttaa tuomalla esiin näkemyksiään sekä osallistumalla töiden suunnitteluun ja arviointiin niin vapaamuotoisesti kuin erilaisten yhteistoiminnallisten rakenteidenkin kautta (työpaikkakokous, kehityskeskustelu, suunnittelupalaveri). Toinen taso on edustuksellinen vaikuttaminen, jossa henkilöstön edustajat tuovat henkilöstön äänen kuuluviin vuoropuhelussa johdon kanssa ja edustaessaan henkilöstöä yhteistoimintaelimissä, suunnitteluryhmissä ja päätöksentekoelimissä. Pohjoiseurooppalainen osallistumisen perinne on ollut vahva erityisesti henkilöstön edustuksellisessa vaikuttamisessa (Kevätsalo 1991, 137). Suoran ja edustuksellisen osallistumisen ei tarvitse olla toisensa poissulkevia vaihtoehtoja. Henkilöstön edustaja voi olla aktiivinen, tavoitteinen ja suunnitelmallinen toimija, joka ensisijaisesti tukee henkilöstön omaa aktiivisuutta. Hän voi pyrkiä monimuotoisessa yhteistyössä henkilöstön, työnantajan, liittonsa ja muiden henkilöstön edustajien ja asiantuntijoiden kanssa kehittämään työpaikoilla parempia työehtoja, oikeudenmukaisuutta, tasa-arvoa, työhyvinvointia ja työn tuottavuutta (Blyton & Turnbull 2004, 168 169). 1.2. Henkilöstön edustaja kehittäjänä Henkilöstön osallistuminen työn kehittämiseen on lisääntynyt 1960-luvulta lähtien, ja kokemus etujen yhteisyydestä on kasvanut 1990-luvulla (Kevätsalo 1991, 139). Henkilöstön edustajien osallistuminen työpaikkojen kehittämishankkeisiin on viime vuosina selvästi lisääntynyt, mutta heidän toimintansa kohdistuu edelleen työpaikan tapahtumien lain- ja sopimustenmukaisuuteen sekä yksittäisiin ongelmatilanteisiin ei niinkään uusien ratkaisujen etsimiseen työyhteisöjen tai tuotannon kehittämiseksi. Ennakoivan edunvalvonnan, työyhteisön kehittämisen tai johdon päätöksenteon kannalta tärkeisiin asioihin eli liiketoiminnan ja palvelutuotannon strategioihin, taloudellisuuteen ja tuottavuuteen ei paneuduta riittävästi. (Ryynänen ym. 2004). Henkilöstön edustajan mahdollisuudet toimia kehittäjänä ovat yhteydessä siihen, miten työnantaja arvostaa henkilöstöä ja yhteistoimintaa työpaikoilla (Helin 2000). Merkitystä on myös työpaikalla vallitse- 7 1. Tutkimus- ja kehittämishankkeen lähtökohta ja tausta
8 valla tilanteella ja toimintakulttuurilla sekä henkilöstön edustajan omalla asennoitumisella ja sitoutumisella tehtäväänsä (Jokivuori 2002, Ryynänen ym. 2004). Tavoitteiden yhteisyys ja myönteiset kokemukset paikallisesta sopimisesta lisäävät luottamusta ja avaavat henkilöstön edustajalle mahdollisuuksia toimia kehittäjänä työpaikallaan (Ilmonen ym. 1998). Monilla työpaikoilla on sovittu aidosti neuvotellen myös selvästi työnantajan päätäntävaltaan kuuluvista asioista, mikä laajentaa yhteistoiminnan aluetta (Kairinen ym. 2005). Näin voisi tapahtua paljon laajemminkin, sillä henkilöstöllä on oletettua enemmän haluja ja kykyä osallistua kehitystyöhön työpaikoilla (Kevätsalo 2005). Sekä työnantajan että henkilöstön edustajat arvioivat yhteistoiminnan merkityksen edelleen suureksi, joskin globalisaation mukanaan tuoma työmarkkinasuhteiden kiristyminen heijastuu yhteistoiminnan ilmapiiriin työpaikoilla (Kairinen ym. 2005, Helin 2006). Ryynäsen ym. (2004) tutkimuksessa selvitettiin muun muassa henkilöstön edustajan suuntautumista tehtäväänsä. Suuntautumista tutkittiin ulottuvuuksilla aktiivisuus ja yhteistyövalmius. Kun nämä muuttujat sijoitetaan koordinaateiksi, saadaan henkilöstön edustajan suuntautumismalleja kuvaava nelikenttä. (Kuva 1.) Suurin osa kyseiseen hankkeeseen osallistuneista henkilöstön edustajista sijoittui akselille sivustaseuraaja kehittäjä. Harvinaisia henkilöstön edustajan suuntautumismalleja olivat taistelija (suuri aktiivisuus, Kuva 1. Henkilöstön edustajien suuntautuminen tehtäväänsä ulottuvuuksina aktiivisuus ja yhteistyövalmius. (Ryynänen ym. 2004.) Aktiivisuus Taistelija Junailija Sivustaseuraaja Puurtaja Tehtävänhoitaja Kehittäjä Osallistuja Myötäilijä Yhteistyövalmius vähäinen yhteistyövalmius) ja myötäilijä (suuri yhteistyövalmius, vähäinen aktiivisuus). Kehittäjäsuuntautuneisuus määritellään tässä samanaikaisesti aktiiviseksi (tavoitteelliseksi, suunnitelmalliseksi ja aloitteelliseksi) sekä yhteistyösuuntautuneeksi (yhteistyöhakuiseksi, verkottuneeksi ja yhteistyövalmiiksi) tavaksi orientoitua tehtävässä. Kehittäjäsuuntautunut henkilöstön edustaja pyrkii saamaan aikaan jonkin muutoksen työyhteisössä tavoitteellisesti sekä yhteistyössä henkilöstön, työnantajan, asiantuntijoiden ja muiden toimijoiden kanssa. Muutos voi merkitä parannusta esimerkiksi yhteistoimintaan, tuottavuuteen, palkitsemiseen, henkilöstön kehittämiseen, organisaation tehokkuuteen ja toimintatapoihin, palvelujen laatuun, työturvallisuuteen tai henkilöstön työhyvinvointiin. Mitä vahvempi henkilöstön edustajan kehittäjäsuuntautuneisuus on, sitä aktiivisempaa ja yhteistyöhakuisempaa on myös hänen toimintansa. Tarkkonen (2004, 139) määrittelee väitöskirjassaan työsuojeluyhteistoimintahenkilön kehittäjäksi, kun tämän toiminnassa yhdistyvät korkea yhteistoiminnallisuuden aste ja pyrkimys ristiriitojen välttämiseen tai lieventämiseen. Hän varaa käsitteen neuvonantaja kuvaamaan työsuojeluyhteistoimintahenkilöä, joka toimii ylimmän johdon neuvoantajana ja keskustelukumppanina sekä strategisen johtamisen kehittäjänä ja arvioijana. Käsitettä kehittäjäsuuntautuneisuus käytetään tässä tutkimuksessa yläkäsitteenä merkitsemään aktiivisuutta ja yhteistyösuuntautuneisuutta. Kehittäjyyttä voidaan pitää sisäistyneenä kehittäjäsuuntautuneisuutena. Käsitettä kehittäjän rooli käytetään, kun tarkastellaan kehittäjäsuuntautuneisuutta sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Tällä tavoin määriteltynä kehittäjäsuuntautuneisuutta on mahdollista toteuttaa muissakin rooleissa kuin kehittäjän roolissa. Kehittäjäsuuntautuneesti voi yhtä hyvin orientoitua neuvottelijana, edunvalvojana, tiedottajana tai konsulttina. Olennaista on tavoitteisuus, suunnitelmallisuus ja valmius toimia (aktiivisuus) sekä hyvä yhteistyöverkosto ja halu ja valmius yhteistyöhön (yhteistyösuuntautuneisuus). Kehittäjäsuuntautuneisuuteen vaikuttavat tekijät voivat liittyä henkilöstön edustajaan henkilönä, hänen asemaansa henkilöstön edustajana sekä hänen toimintaympäristönsä ominaislaatuun. Henkilöstön edustajaan henkilönä tai hänen asemaansa liittyvistä tekijöistä ovat luottamustehtävän laatu, tehtävän hoitamisen kesto ja työajan käyttö sellaisia, joilla on yhteys henkilöstön edustajan kehittäjyyteen. Toimintaympäristön ominaislaatuun liittyviä tekijöistä on puolestaan merkittävä työpaikan yhteistoiminnan laatu: kehittäjäsuuntautunut henkilöstön edustaja löytyy todennäköisemmin aktiivisen yhteistoiminnan työyhteisöistä kuin jännitteisen tai vakiintuneen yhteistoiminnan työyhteisöistä (Ryynänen ym. 2004.) ICT-alan työyhteisöissä korostuvat henkilöstöhallinnon ja johtamiskäytäntöjen puutteet henkilöstön työhyvinvoinnin suurimpina riskitekijöinä. Henkilöstön edustajien keskeisimpiä tehtäviä näyttävät olevan henkilöstön kuunteleminen ja tukeminen sekä viestien välittäminen henkilöstön ja johdon välillä. Sekä edunvalvonta että kehittäminen jäävät taka-alalle. (Mäntylä 2006.) Pelkästään valvontaan ja muodolliseen osallistumiseen pitäytyvä henkilöstön edustaja jää työpaikan kehitystyössä helposti sivustaseuraajaksi, ja hän on myös henkilöstölle passiivisen osallistumisen malli. Kehittäjäsuuntautunut henkilöstön edustaja voi sen sijaan innostaa koko työpaikan henkilöstön osallistumaan. Näin hän voi yhdessä työnantajan kanssa kartuttaa koko henkilöstön osaamispääomaa. Tällöin yrityksen kilpailukyky ja tuottavuus paranevat, minkä lisäksi myös työpaikkojen säilyminen ja uusien työpaikkojen luominen tulevat aiempaa helpommiksi. 1.3. Henkilöstön edustaja neuvottelijana Neuvottelu ja yhteistoiminta ovat henkilöstön edustajan tärkeimmät vaikuttamiskeinot työpaikoilla. Neuvottelu on tilanne, jossa vähintään kaksi osapuolta on keskenään vuorovaikutuksessa tavoitteena löytää yhteinen ratkaisu asiaan, josta heillä on toisistaan poikkeavat näkemykset. Neuvottelussa voi olla kysymys etuuksien jakamisesta (distributive bargaining) tai ongelmanratkaisusta, jossa pyritään osapuolten intressit huomioon ottavaan ratkaisuun yhteisen edun ja hyvän yhteistyön jatkumisen vuoksi (integrative bargaining). (Stephenson 1980.) Henkilöstön edustajan näkökulmasta neuvottelu mielletään tavallisesti pikemminkin edunvalvontaan kuin yhteistoimintaan liittyväksi asiaksi. Yt-neuvottelujenkin aitous todellisina neuvotteluina on aika-ajoin kyseenalaistettu. Edunvalvonnan ja yhteistoiminnan erilaiset painotukset huomioon ottaen neuvottelu voidaan kuitenkin määritellä myös yleisemmin. Neuvottelu on tämän mukaan henkilöstön edustajien ja työnantajan edustajien välistä vuorovaikutusta, jonka tarkoituksena on sopia jonkin työpaikkaa koskevan asian ratkaisemisesta tavalla, jonka molemmat osapuolet voivat hyväksyä (Ryynänen ym. 2004). Henkilöstön edustajan ja työnantajan välinen vuorovaikutus on monitasoista. Viralliset neuvottelut, joihin sisältyvät kirjalliset, määräaikaan mennessä jätetyt neuvottelupyynnöt ja neuvottelutuloksista laaditut muistiot, ovat vain osa henkilöstön edustajan ja työnantajan edustajan välistä neuvonpitoa. Suuri osa asioista sovitaan epämuodollisesti keskinäiseen luottamukseen perustuvassa vuoropuhelussa, jossa kumpi tahansa osapuolista voi tehdä aloitteen. (Vanha-aho ja Mäkelä 2007, 13 14.) Neuvottelun käsite ymmärretään tässä tutkimusja kehittämishankkeessa väljästi. Neuvotteluksi katsotaan myös kaikki henkilöstön edustajan ja työnantajan välinen vuorovaikutus, jossa pyrkimyksenä on suunnitella tai sopia uusia ratkaisuja tuotannon, työolosuhteiden tai henkilöstön työhyvinvoinnin kehittämiseksi. Hyviin tuloksiin päättyville neuvotteluille on ominaista, että neuvotteluosapuolet tunnustavat toistensa roolin taustayhteisöjensä oikeutettuina ja keskenään tasavertaisina edustajina. He hyväksyvät toistensa eri asioita painottavat pyrkimykset neuvottelun luonnollisiksi lähtökohdiksi. Osapuolet valmistautuvat neuvotteluun keskittymällä vastavuoroisten taktisten siirtojen sijasta neuvoteltavaan asiaan ja pyrkivät aktiivisesti löytämään erilaisia vaihtoehtoisia ratkaisuja toisen osapuolen perustellut näkemykset huomioon ottaen (Stephenson 1980, Morley 1981). Henkilöstön edustajat eivät koe neuvotteluja työnantajan kanssa aina tasavertaisiksi, vaikka yhteis- 9 1. Tutkimus- ja kehittämishankkeen lähtökohta ja tausta 1. Tutkimus- ja kehittämishankkeen lähtökohta ja tausta
10 työsuhteet muutoin koettaisiinkin hyviksi (Uhmavaara ym. 2000, Kairinen ym. 2005). Asiat koetaan usein valmiiksi päätetyiksi, jolloin neuvottelua ei voida pitää aitona sopimisena (Kairinen ym. 2005). Suurimpana neuvottelemisen ongelmana henkilöstön edustajat pitävät työnantajan pyrkimystä sanella neuvottelutulokset (Ryynänen ym. 2004). Henkilöstön edustajat ovat neuvotelleet paikallisesti tavoitteenaan työpaikkojen säilyttäminen, henkilöstön uudelleenkouluttaminen ja -sijoittaminen sekä työehtojen nykytasolla pitäminen (Ilmonen ym. 1998). Hyvät kokemukset paikallisesta sopimisesta muuttavat myönteiseen suuntaan sekä henkilöstön edustajien että työnantajien siihen kohdistamia asenteita (Kairinen ym. 2005). Niillä työpaikoilla, joilla asioista on sovittu paikallisesti vain vähäisessä määrin, yhteistyösuhteita ovat usein sävyttäneet ristiriidat ja sopimuksia on tehty lähinnä palkansaajien etujen heikennyksistä (Uhmavaara ym. 2000). 1.4. Henkilöstön edustajan tukeminen tehtävässään kehittäjänä Koulutuksen avulla ammattiliitot pyrkivät antamaan luottamusmiehille ja yhteistoimintaelimissä toimivilla henkilöstön edustajille perustiedot henkilöstön edustajien oikeuksista ja velvollisuuksista, työ- ja virkaehtosopimuksista, työlainsäädännöstä sekä menettelytavoista erilaisten sopimuksiin tai työ- ja virkasuhteisiin liittyvien ristiriitojen selvittämiseksi. Tiedollisen koulutuksen ohella keskeisiä opetussisältöjä ovat myös neuvottelutaito, yhteistoiminta ja tiedottaminen. Täydennyskoulutus kytkeytyy usein ajankohtaisiin teemoihin, kuten työehtosopimusten ja lakien muutoksiin, tai liittyy erityistä osaamista edellyttäviin aihealueisiin, kuten talouteen, sosiaalipolitiikkaan tai työhyvinvointiin. Täydennyskoulutus toteutuu usein seminaarien ja neuvottelupäivien yhteydessä, joissa käytetään liittojen asiantuntijoiden lisäksi laajalti eri alojen asiantuntijoita luennoitsijoina ja kouluttajina. Työsuojelukoulutus on rakenteeltaan samankaltaista kuin luottamusmiesten saama koulutus. Työsuojelun peruskoulutuksesta huolehtii ammattiliittojen lisäksi Työturvallisuuskeskus, ja täydennyskoulutuksessa käytetään usein kouluttajina liittojen, järjestöopistojen, Työterveyslaitoksen ja vastaavien organisaatioiden asiantuntijoita. Työsuojelussa siirryttiin 1990-luvun alussa riskienhallintapolitiikasta henkilöstö- ja kehittämispolitiikkaan, ja tulevaisuudessa siirrytään edelleen yhdentyvään tuloksellisuus- ja työhyvinvointipolitiikkaan (Tarkkonen 2005, 126). Työsuojeluyhteistyötehtävissä työskenteleville tämä on merkinnyt haastetta oman työotteen uudelleenarviointiin ja kehittämiseen. Työturvallisuuskeskuksessa on myös jo pitkään katsottu tärkeäksi nähdä työsuojeluvaltuutettu ja työsuojeluasiamies työpaikan kehittäjiksi sen lisäksi, että heillä on työsuojelussa edelleen käytettävissään asiantuntijan ja valvojan rooli. (Ks. ttk:n kotisivut, www.ttk.fi.) Työyhteisöön ja työn tuottavuuteen kohdistuva kehittämistyö on ollut yhtenä tavoitteena ainakin joissakin ammattiliitoissa perinteisen työ- ja virkaehtosopimuksiin keskittyvän edunvalvonnan ohella. Liittoihin on perustettu kehittämisyksiköitä, tai ne ovat tarjonneet palveluja työpaikoilla toteutettavaan kehittämistyöhön yhteistyössä järjestöopistojen kanssa. Tämä toiminta ei kuitenkaan ole ollut millään tavoin valtavirtaa, eikä se ole aina lainkaan ongelmatonta. Myös liittojen kanssa hyvässä yhteistyössä toteutetut kehittämishankkeet uusintavat helposti kehittämismallin, jossa henkilöstön todellinen osallistuminen ja vaikuttaminen jäävät marginaalisiksi. On jopa esitetty, että jäsenten oikeuksien puolustaminen ja kontrollin säilyttäminen on ammattiliittojen peruspyrkimys työpaikan muutostilanteissa. Tämä yhdistyneenä henkilöstön edustajien koulutuksen valvontapainotteisuuteen johtaa siihen, että henkilöstön edustajat eivät edes pyri vaikuttamaan kehittämis- ja koulutusasioissa. Työnjaon, osallistumisen ja päätöksenteon rakenteet, joiden muuttamista todellinen yhteistyönä tapahtuva kehitystyö edellyttäisi, pyrkivät vain vahvistumaan kehittämisprojektien yhteydessä. (Kevätsalo 1991, 216 217). Painopisteen siirtyminen henkilöstön edustajan tehtävässä valvonnasta kehittäjäsuuntautuneeseen vaikuttamiseen on ollut esillä aina 1980-luvulta asti (Eklund ja Suikkanen 1982, 218), mutta selkeäksi tavoitteeksi muutos on tullut vasta viime vuosina lähinnä tuottavuusyhteistyön vahvistumisen myötä (Saarikoski 2006). Selkeä strategia muutoksen läpiviemiseksi on vasta hahmottumassa (Auvinen ja Ryynänen 2006, Ryynänen ja Tarkka 2008). 1.5. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset Tutkimus- ja kehittämishankkeen tavoitteena oli selvittää, voidaanko työpaikkojen henkilöstön edustajien toimintaorientaatioon vaikuttaa ryhmävalmennuksella siten, että he suuntautuisivat perinteiseen valvontatehtävänsä lisäksi nykyistä vahvemmin toiminnan kehittämiseen työpaikoilla. Lisäksi tutkittiin, miten kehittäjäsuuntautuneisuus luottamustehtävässä on yhteydessä henkilöstön edustajien tapaan käydä neuvotteluja työnantajan edustajien kanssa. Tutkimuksella haetaan vastauksia kahteen kysymykseen: 1. Voidaanko henkilöstön edustajan kehittäjäsuuntautuneisuutta vahvistaa ryhmävalmennuksen avulla? 2. Miten kehittäjäsuuntautuneisuus näkyy henkilöstön edustajan tavassa neuvotella työnantajan edustajien kanssa työpaikalla? Henkilöstön edustajien ja heidän työnantajayhteistyökumppaniensa välisiä neuvotteluja on tutkittu paljolti kyselytutkimuksin, joissa on selvitetty osapuolten kokemuksia ja asennoitumista paikalliseen sopimiseen (esim. Uhmavaara 2000, Kairinen ym. 2005). Neuvottelemisen ja sopimisen käytännöistä työpaikoilla ei ole tutkittua tietoa, joka perustuisi todellisten neuvottelujen suunnittelua, toteutusta ja arviointia koskevaan seurantaan. Kehittäjäsuuntautuneisuuden heijastuminen henkilöstön edustajien käymiin neuvotteluihin on tässä tutkimuksena yhtenä tutkimushypoteesina. Yhteyttä ei kuitenkaan ole systemaattisesti tutkittu, joskin on saatu näyttöä yhteisön yhteistoiminnan hyvän toimivuuden yhteydestä sekä kehittäjäsuuntautuneisuuteen (Ryynänen ym. 2004) että hyviin neuvottelusuhteisiin osapuolten välillä (Uhmavaara 2006). Henkilöstön edustajat sitoutuvat usein samanaikaisesti sekä organisaation tavoitteisiin että omaan ammattijärjestöönsä (Jokivuori 2002, Pöllänen 2004). Sitoutuminen sekä työ- että järjestöorganisaation tavoitteisiin luo hyvät edellytykset kehittäjäsuuntautuneelle toimintatavalle. Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa ryhmävalmennuksen mahdollisuuksista vahvistaa henkilöstön edustajan kehittäjäsuuntautuneisuutta ja sen vaikutusta työnantajan kanssa käytäviin neuvotteluihin. Tämän tiedon avulla vahvistetaan ja syvennetään tietoperustaa, jota voidaan soveltaa yhteistoiminnan käytäntöjen kehittämiseen kaikilla työpaikoilla. Tietoa voidaan käyttää myös yhteistoimintakäytäntöjen, henkilöstön edustajan toimintaa säätelevän normiston (esimerkiksi luottamusmiessopimukset) ja uusien henkilöstön edustajien valmennuksellisten tukimuotojen kehittämiseen. Se, heijastuuko henkilöstön edustajan vahva kehittäjäsuuntautuneisuus hänen tapaansa käydä neuvotteluja työnantajan edustajan kanssa, kytkeytyy kysymykseen henkilöstön edustajien valmentamisesta paikalliseen sopimiseen työpaikoilla. Jos kehittäjäsuuntautuneisuuden vahvistaminen parantaa henkilöstön edustajan neuvotteluvalmiuksia, se voi lisätä myös paikallisen sopimisen mahdollisuuksia. Joka tapauksessa kysymyksellä on yhteys koulutukseen, joka liittyy yleisesti henkilöstön edustajien yhteistoimintataitoihin ja erityisesti neuvottelutaitoihin. Eritysalojen Toimihenkilöliitto nimesi vuoden 2006 työhyvinvoinnin teemavuodeksi. Teemavuoden merkeissä käydyissä tilaisuuksissa henkilöstön edustajat nostivat esiin kysymyksen omasta jaksamisestaan ja työhyvinvoinnistaan. Kysyttiin, millä tavoin he voisivat tulla tehtävässään tuetuksi tehtävän vaativuuden lisääntyessä. Toimihenkilökeskusjärjestö sttk oli samalla käynnistänyt henkilöstön edustaja strategiansa (HED-strategia) kehittämistyön. STTK haluaa olla aktiivinen työpaikkojen yhteistoiminnan kehittäjä. Luottamustehtävät koetaan antoisiksi, mutta tehtävän vaativuuden lisääntyessä usein raskaiksi. Uusien henkilöstön edustajien saaminen työelämästä poistuvan sukupolven tilalle koetaan monilla työpaikoilla ongelmalliseksi. Yhtenä keskeisenä HED-strategian tavoitteena on vahvistaa henkilöstön osallistumista työn ja työyhteisöjen kehittämiseen. Tähän pääsemiseksi henkilöstön edustajien on uudelleensuuntauduttava omassa tehtävässään siten, että valvojan tai edustuksellisen osallistujan roolin sijasta omaksutaan aiempaa vahvemmin kehittäjän rooli. Tämä edellyttää henkilöstön edustajien aseman vahvistamista työyhteisöissä sekä heidän toimintamahdollisuuksiensa kehittämistä. Heiltä itseltään puolestaan vaaditaan entistä vahvempaa kehittäjäsuuntautuneisuutta. (Auvinen ja Ryynänen 2006.) Työnantaja on yrityksen yhteistoiminnan keskeinen osapuoli, ja työnantajan edustaja puolestaan on yksi tärkeimmistä henkilöstön edustajan yhteistyökumppaneista. Työnantaja voi toiminnallaan yhtä hyvin tukea kuin vaikeuttaa henkilöstön edustajan uuden kehittäjäroolin omaksumista. Työnantajanäkökulma ja yhteistyökumppanuus kytkettiin hankekokonaisuuteen siten, että hankkeessa mukana olevien henkilöstön edustajien työnantajayhteistyökumppaneille tarjottiin mahdollisuus osallistua osaan valmennusprosessiin liittyvistä tilaisuuksista. Työnantajien edustajat kutsuttiin lisäksi mukaan hankkeen projektiryhmään. 11 1. Tutkimus- ja kehittämishankkeen lähtökohta ja tausta 1. Tutkimus- ja kehittämishankkeen lähtökohta ja tausta
2. Menetelmä 12 2.1. Tutkittavat Tutkimukseen osallistui aluksi 44 henkilöstön edustajaa. Näistä 15 keskeytti pian ensimmäisen tiedonkeruuvaiheen (alkukysely) jälkeen, mikä pienensi osallistuneiden määrän 29:ään. Useimmilla keskeyttämisen syy oli sillä tavoin pakottava, että hankkeessa jatkaminen ei olisi ollut mielekästä (Taulukko 1). Taulukko 1. Osallistumisen keskeyttämisen syyt koe- ja kontrolliryhmässä. Keskeyttämisen syy Koeryhmä Kontrolliryhmä n Ei tullut vaaleissa uudelleenvalituksi 4 1 5 Työkiireet 3 0 3 Vuorotteluvapaa 1 1 2 Äitiysloma 1 0 1 Työpaikan vaihtaminen 1 0 1 Kiinnostuksen hiipuminen 0 1 1 Syy ei tiedossa 2 0 2 Yhteensä 12 3 15 Keskeyttäneiden tilalle otettiin viisi uutta äskettäin tehtäväänsä valittua henkilöstön edustajaa valmennusryhmien pitämiseksi sopivan kokoisina. Uudet osallistujat vastasivat alku- ja loppukyselyyn, mutta aineistoa ei otettu mukaan tulosanalyysiin, koska he tulivat mukaan hankkeeseen eri perusteilla kuin muut: kyseessä oli joukko äskettäin luottamustehtäväänsä valittuja. Ryhmä oli liian pieni otettavaksi omana ryhmänään tulosanalyysiin. Valmennusta koskevaa aineistoa tutkittaessa havaittiin, että kaksi koeryhmään osallistuneista oli tosiasiassa osallistunut valmennukseen vain yhden kerran. He olivat vastanneet kaikkiin kyselyihin ja raportoineet neuvotteluja, kuten kaikki hankkeeseen osallistuneet. Heillä oli käytettävissään valmennuksen yhteydessä jaettu kirjallinen aineisto, mutta muutoin heidän tilanteensa oli sama kuin kontrolliryhmään kuuluvilla. Jos tutkittavien määrä olisi ollut suuri, heidät olisi helppo poistaa aineistosta tulosanalyysin kärsimättä. Tässä tapauksessa juuri tutkittavien määrä oli jo ennestään pieni, ja sen pienentäminen vielä kahdella osallistujalla olisi vaikeuttanut tilannetta entisestään. Tämän vuoksi valmennusryhmään kuuluvat, mutta siihen vain muodollisesti osallistuvat, siirrettiin kontrolliryhmään. Yhteen valmennuskertaan osallistumisella ei oletettu olleen vaikutusta kehittäjäsuuntautuneisuuteen sen enempää kuin hankkeeseen osallistumisella sinänsä oletettiin olevan vaikutusta vertailuryhmään. Jos vaikutusta olisi, se vaikuttaisi pikemminkin suuntaan, joka tekisi vaikutuksen todentamisen entistä vaikeammaksi. Tämä riski arvioitiin pienemmäksi kuin näiden osallistujien poisjäämisestä aiheutuva haitta. Vähäisellä osallistumisella valmennukseen ei myöskään arvioitu olevan kehittäjäsuuntautuneisuutta heikentävää vaikutusta. Tämä olisi voinut olla mahdollista, jos valmennuksesta pois jääminen olisi johtunut kielteisestä asennoitumista hanketta kohtaan. Loppukyselyn jälkeisissä haastatteluissa ei havaittu mitään merkkejä tällaisesta. Keskeyttäneiden joukossa oli yksitoista naista ja neljä miestä, mikä hieman tasoitti otosta sukupuolen suhteen (Taulukko 2). Taulukko 2. Alku-, väli- ja loppukyselyyn osallistuneiden sukupuoli koe- ja kontrolliryhmässä. Sukupuoli Alkukysely Väli- ja loppukysely koe kont. n koe kont. n Nainen 16 7 23 7 5 12 Mies 13 8 21 9 8 17 Yhteensä 29 15 44 18 11 29 Tutkittavat olivat yli 30-vuotiaita. Koeryhmän ikäjakauma ei poikennut kontrolliryhmän ikäjakaumasta. Molempien ryhmien moodi-ikäluokka oli 40 49 vuotta. Alkukyselyn jälkeen pois jääneet eivät muuttaneet osallistujien ikärakennetta. Kaikki olivat työskennelleet nykyisessä työpaikassaan yli vuoden. Koeryhmästä alkukyselyyn vastanneista runsas kolmannes ja kontrolliryhmästä kaksi kolmasosaa oli ollut nykyisessä työpaikassaan yli kymmenen vuotta. Koeryhmästä alkukyselyn jälkeen poisjääneissä oli eniten (kuusi) vähiten aikaa nykyisessä työpaikassaan työskennelleitä. Osallistuneista vajaat kaksi kolmasosaa (koeryhmästä 16 ja kontrolliryhmästä 12) työskenteli tietotekniikan palvelualalla tai kuljetus- ja huolinta-alalla, kun taas runsas kolmasosa (koeryhmästä 13 ja kontrolliryhmästä 3) työskenteli sosiaali- ja terveysalan järjestöissä. Useimmat olivat toimineet henkilöstön edustajan tehtävässä 1 5 vuotta. Kaksi kolmasosaa hankkeen keskeyttäneistä oli koeryhmästä ja toiminut luottamustehtävässään alle viisi vuotta. taulukko 3. Aika, jonka alku- väli- ja loppukyselyyn osallistuneet ovat toimineet luottamustehtävässä. Aika Alkukysely Väli- ja loppukysely luottamustehtävässä koe kont. n koe kont. n 5 v. tai vähemmän 22 12 34 12 10 22 6 v. tai kauemmin 7 3 10 4 3 7 Yhteensä 29 15 44 16 13 29 Osallistuneiden joukossa oli luottamusmiehiä kaksi kertaa niin paljon kuin työsuojeluvaltuutettuja. Joillakin henkilöstön edustajilla voi olla useita luottamustehtäviä. He voivat esimerkiksi toimia samanaikaisesti luottamusmiehenä ja työsuojeluvaltuutettuna. Taulukossa 3 on käytetty luokitusperusteena vastaajan tärkeimmäksi luottamustehtäväkseen ilmoittamaa tehtävää. Taulukko 4. Alku-, väli- ja loppukyselyyn osallistuneiden tärkeimmäksi ilmoittama luottamustehtävä koe- ja kontrolliryhmässä. Tehtävä Alkukysely Väli- ja loppukysely koe kont. n koe kont. n Luottamusmies 20 11 31 12 10 22 Työsuojeluvaltuutettu 9 4 13 4 3 7 Yhteensä 29 15 44 16 13 29 Molempien ryhmien selvällä enemmistöllä oli edustettavanaan alle viisikymmentä työntekijää tai toimihenkilöä (Taulukko 5). Taulukko 5. Alku-, väli-, loppu- ja jälkikyselyyn osallistuneiden edustaman työntekijä- tai toimihenkilömäärä koe- ja kontrolliryhmässä. Edustettujen Alkukysely Väli- ja loppukysely lukumäärä koe kont. n koe kont. n Alle 50 15 10 25 8 8 16 50 249 6 3 9 3 3 6 Yli 250 8 2 10 5 2 7 Yhteensä 29 15 44 16 13 29 Koeryhmässä valtaosa henkilöstön edustajista toimi keskisuurilla tai suurilla työpaikoilla. Kontrolliryhmässä noin puolet työskenteli pienillä työpaikoilla. Alkukyselyn jälkeen koeryhmästä jäi pois neljästä viiteen henkilöstön edustajaa kaikista työpaikan kokoluokista. Kontrolliryhmästä molemmat poisjääneet olivat pieniltä työpaikoilta. Taulukko 6. Alku-, väli- ja loppukyselyyn osallistuneiden työpaikkojen koko henkilöstön määrä koe- ja kontrolliryhmässä. Henkilöstön Alkukysely Väli- ja loppukysely määrä koe kont. n koe kont. n Alle 50 8 9 17 3 7 10 50 500 11 2 13 7 2 9 Yli 500 10 4 14 6 4 10 Yhteensä 29 15 44 16 13 29 Osallistujat olivat saaneet melko joustavasti vapautusta varsinaisesta työstään luottamustehtävän hoitamiseen. He olivat voineet hoitaa työaikana sovitusti tietyn määrän luottamustehtäviä siten, että tarvittava 13 2. menetelmä 2. menetelmä
14 aika järjestyi työnantajan kanssa erikseen sopien, työaikajärjestelyin tai kyseisen henkilön oman harkinnan mukaan. Vain yksi koeryhmään kuuluvista ilmoitti, että alussa oli ollut hankaluuksia lähiesimiehen kanssa. Yksi kontrolliryhmään kuuluvista oli puolestaan saanut moitteita työajan liiallisesta käyttämisestä luottamustehtävän hoitamiseen. Molemmista ryhmistä yksi raportoi vaikeudesta irrottautua työtehtävistä luottamustehtävän hoitamiseen. Vapautuksen saamisessa ei ollut eroa koeryhmän ja kontrolliryhmän välillä. 2.2. Ryhmävalmennus tutkimusinterventiona 1 2.2.1. Valmennuksen lähtökohdat ja tavoitteet Valmennuksen toteutti kolmihenkinen Työterveyslaitoksen valmennustiimi. Tavoitteena oli tukea henkilöstön edustajia kehittäjän roolin omaksumisessa. Valmennuksella pyrittiin myös vaikuttamaan työpaikkojen kehittymiseen ja yhteistoiminnan vahvistumiseen. Näitä vaikutuksia tutkittiin vain henkilöstön edustajan ja työnantajan edustajan neuvottelusuhteiden osalta. Kuva 2. Valmennusprosessin eteneminen (Multanen, Koskensalmi ja Kauranen 2008). Valmennusprosessi toteutettiin monitasoisena. Tällä varmistettiin vuorovaikutus ja verkostoituminen sekä toisilta oppiminen, kehittymisen arviointi ja uudelleen suuntautuminen. Tiimi hyödynsi työssään hyvästä ja menestyvästä työyhteisöstä saatua tutkimustietoa sekä erilaisia innovatiivisuutta, voimavaroja ja työn imua koskevia tutkimuksia. Valmennusprosessin ohjaamisen taustalla oli tieto oppimisen kautta tapahtuvasta muutoksesta, joka johtaa uudenlaisiin rooleihin ja toimintatapojen pysyviin muutoksiin. Heillä oli myös vankka kokemus arjen kehittämistyöstä työpaikoilla. Menetelmänä käytettiin tätä hanketta varten suunniteltua valmennusprosessimallia, joka perustui muutosprosesseihin, ryhmäoppimiseen, erilaisten oppimisympäristöjen hyödyntämiseen, työssä kehittymiseen sekä jatkuvan arvioinnin hyödyntämiseen. Henkilöstön edustajat oppivat menetelmän avulla toimimaan entistä paremmin työyhteisön kehittäjän roolissa. Valmentajat välittivät henkilöstön edustajille myös tutkimustietoa hyvästä työyhteisöstä ja sen toimintatavoista, yksilö- ja työyhteisötason muutoksesta sekä muutoksen ja kehittämisen onnistumisen edellytyksistä käytännössä, minkä lisäksi jaettiin valmennusja kehittämisosaamista. Kehittäjäroolin odotettiin vahvistuvan uuden tiedon omaksumisen, oman toiminnan muuttamisen ja yhteistyön paranemisen myötä. 2.2.2. Valmennusprosessin eteneminen Valmennusprosessin osat olivat: 1) alkukysely, 2) valmennusryhmien kokoontumiset, 3) yhteiset koko päivän työseminaarit, 4) kehittäminen työpaikoilla (yhteistyössä työnjohdon, jäsenten ja koko työyhteisön ja sidosryhmien kanssa) ja 5) Arviointikysely (Kuva 2). ERTO tarjosi lisäksi valmennukseen osallistuvien työpaikoille työyhteisöjen työhyvinvointiin ja ikäjohtamiseen liittyvää koulutusta puolesta puoleentoista päivään kestävinä kokonaisuuksina. Alkukyselyyn liitettyjen valmennusta koskevien kysymysten tarkoituksena oli saada tietoa asioista, joiden parissa henkilöstön edustajat ovat viime aikoina painiskelleet, omaan rooliin kohdistuvista muutospaineista, tehtävän tämänhetkisistä haasteista sekä hankkeeseen kohdistuvista toiveista ja odotuksista. Ensimmäinen työseminaari käynnisti valmennusprosessin. Seminaarin tavoitteena oli tukea sitoutumista hankkeeseen, tutustuttaa osallistujat toisiinsa, tarkentaa tavoitteita sekä jakaa tietoa valmennuksesta osana tutkimus- ja kehittämishanketta. Osa seminaaripäivästä toteutettiin valmennusryhmäkohtaisena omaan ryhmään ja tavoitteisiin tutustumisena. Valmennusryhmät kokoontuivat kuusi kertaa kolmen tunnin työrupeamissa. Valmennusryhmiä oli kaksi. Toinen ryhmä koostui pääosin tietotekniikan alan palvelusektorin isojen työpaikkojen ja toinen sosiaalialan järjestötyöyhteisöjen pienten työpaikkojen henkilöstön edustajista. Ryhmien työskentelyn sisällöt ja kokoontumisten välillä annetut välitehtävät määräytyivät osallistujille tehdyn alkukyselyn ja ensimmäisen kokoontumisen yhteydessä asetettujen tavoitteiden perusteella (Taulukko 7). Valmennettujen työskentely oli melko sitoutunutta. He osallistuivat kukin neljästä seitsemään tilaisuuteen (keskiarvo 5,3) ja tekivät yhdestä viiteen yksilötehtävää (keskiarvo 2,3). Näissä luvuissa eivät ole mukana ne kaksi vain yhteen tilaisuuteen osallistunutta, jotka siirrettiin kontrolliryhmään. Valmennusmenetelminä käytettiin lyhyitä alustuksia, yksilö-, pari- ja ryhmätehtäviä, toiminnallisin menetelmin toteutettuja osioita, kokemusten vaihtoa, omien välitehtävien ja toteutettujen toimien esittelyä sekä välitehtävien käsittelyä yhdessä muiden osallis- 15 alkukysely vko 36 2007 välikysely vko 21 2008 loppukysely vko 48 2008 16. 10. 2007 12. 11. 2007 12. 2. 2008 8. 4. 2008 19. 8. 2008 14. 10. 2008 Taulukko 7. Valmennusryhmien kokoontumisten teemat ja välityöt (Multanen, Koskensalmi ja Kauranen 2008). Työseminaari 10. 9. 2007 1 valmennus- ryhmä 2 valmennus- ryhmä 17. 10. 2007 13. 11. 2007 Työseminaari 26.11. 2007 1 valmennus- ryhmä 2 valmennus- ryhmä 13. 2. 2008 9. 4. 2008 Työseminaari 21.5. 2008 1 valmennus- ryhmä 2 valmennus- ryhmä 20. 8. 2008 15. 10. 2008 Työseminaari 19. 11. 2008 Teema Välitehtävä I Kehittäjäroolin selkiinnyttäminen HEDin kehittämistehtävät ja roolit omassa organisaatiossa, omat vahvuudet, osaaminen, oma jaksaminen II Hyvinvointi työssä, HEDin osaamistarpeet Keskustelu työnantajan ja henkilöstön kanssa odotuksista. muutostarve muutosten näkeminen muutosten aikaansaaminen, eteneminen kehittämisessä näkyväksi tekeminen ja levittäminen Mitä työnantaja/henkilöstö odottaa HEDiltä? Millaisena nähdään HEDin kehittäjärooli? Oma näkemys HEDin kehittäjäroolista? Tilanne, jossa voitaisiin toimia uudella tavalla? Muutostarpeet Kehittäjäroolin määritteleminen Uuden roolin ottaminen Oma jaksaminen Hyvä työyhteisö ja toimintatavat Käytännön kehittäminen Yhteistyö Muut tarpeista nousevat aiheet III Työyhteisön kehittäminen Käytännön kehittämisen suunnitelma. Pienimuotoinen kehittämishanke tai -toimenpide omassa organisaatiossa. Kohde? Tavoite? Toimenpiteet? Aikataulu? Vastuuhenkilöt ja heidän roolinsa? IV Kehittämisen käynnistäminen Käytännön kehittämisen toteutuksen kuvaus ja eteneminen. V Kehittämisen toteuttaminen Käytännön kehittämisen arviointi, mihin HEDinä vaikuttanut? 1 Tämän luvun pohjana on käytetty Työterveyslaitoksen valmennustiimin valmennusprosessista laatimaa Loppuraporttia 25. 11. 2008. VI Kehittäjäroolin vahvistuminen ja hyödyntäminen HEDin kehittäjäroolin muutos hyödyntäminen 2. menetelmä 2. menetelmä
16 tujien kanssa. Välitehtävien tarkoituksena oli ohjata yksilö- ja verkostotyöskentelyä sekä työyhteisössä tapahtuvaa kehittämistä. Kokoontumisilla tuettiin myös muutoksia työyhteisöissä. Yhteisiin työseminaareihin (aloituspäivä, kaksi kokemuksenvaihtopäivää, arviointipäivä) osallistuivat molemmat valmennusryhmät yhdessä. Päivien aikana kokoonnuttiin osaksi päivää työskentelemään valmennusryhmissä. Aloituspäivänä tarkennettiin valmennuksen tavoitteet, tuettiin sitoutumista ja oman roolin muutokseen varustautumista käytännössä sekä tutustuttiin muihin mukana oleviin. Yhteinen aloituspäivä tarjosi tietoa hankkeesta (sitoutuminen, verkkotyökalun käytön opastus) ja ennakkokyselyn tuloksista yleisellä tasolla. Työseminaarien tavoitteena oli nostaa yhteiseen tarkasteluun henkilöstön edustajan tehtävän kannalta tärkeää tietoa esimerkiksi yritystaloudesta, paikallisesta sopimisesta ja työhyvinvoinnista. Päivien aikana arvioitiin edistymistä, vaihdettiin kokemuksia eri kokoonpanoissa ja haettiin yhdessä hyviä ratkaisuja tulevaisuutta ajatellen. Arviointipäivän aikana keskityttiin aikaansaannoksiin ja jatkon varmistamiseen. Päivään oli koottu kuvauksia valmennuksen aikana kootuista tehtävistä ja keskusteluista sekä oman roolin muuttumisesta hankkeen aikana. Tapahtuneet muutokset tehtiin näkyväksi ja osallistujia kannustettiin varmistamaan jatkuva uudistuminen omassa kehittäjän roolissa ja työyhteisön kehittämisessä. Seminaarin lopuksi henkilöstön edustajat kokosivat yhdessä ajatuksia siitä, mistä jatkossa saisi voimavaroja luottamustehtävän hoitamiseen. Ryhmävalmennuksessa oli keskeistä prosessin jatkuva arviointi, jonka tuottamaa aineistoa käytettiin myös kyselyn avulla saadun tutkimustiedon tulkitsemiseen. Tutkija ei osallistunut ryhmävalmennuksen toteutukseen millään tavoin. Hän kuitenkin haastatteli ryhmävalmennuksen toteuttajat ryhmähaastatteluna toisen, neljännen ja kuudennen ryhmävalmennusjakson sekä viimeisen yhteisen kehittämistilaisuuden jälkeen. Haastatteluissa selvitettiin valmennusryhmissä käsiteltyjä asiasisältöjä, tapahtumia ja tehtäviä sekä valmentajien näkemyksiä henkilöstön edustajien toiminnassa projektin edetessä tapahtuvista muutoksista. Osallistujille jaettiin valmennuksen yhteydessä tuotetun aineiston lisäksi Työterveyslaitoksen laatima Yhdessä kehittämisen käsikirja (Vartiainen ja Kujala 1999) ja Työturvallisuuskeskuksen Henkilöstön edustaja kehittäjänä -opas (Ryynänen ja Tarkka 2008) 2.3. Tiedonkeruumenetelmät 2.3.1. Kehittäjäsuuntautuneisuuden mittaaminen Henkilöstön edustajan kehittäjäsuuntautuneisuuden voimakkuutta mittaava kysely rakennettiin käyttämällä pohjana kysymyksiä, joita oli käytetty luottamustehtävään suuntautumisen arvioinnissa Henkilöstön edustaja työpaikan muutosvoimana -tutkimuksessa (Ryynänen ym. 2004). Kehittäjäsuuntautuneisuus määrittyi kyseisessä tutkimuksessa henkilöstön edustajien tavoitteisen aktiivisuuden ja yhteistyöpyrkimyksen samanaikaiseksi ilmenemiseksi. Mittavaa kysymysjoukkoa karsittiin vielä poistamalla tarpeettomat taustamuuttujat, vähäisen hajonnan tuottaneet kysymykset sekä kysymykset, jotka eivät olleet merkitykseltään yksiselitteisiä. Tämän jälkeen kysely lähetettiin sähköpostitse joukolle kokeneita henkilöstön edustajia (n = 19). Täytettynä palautui 13 lomaketta. Joitakin kysymyksiä poistettiin ja muokattiin tulosten ja saadun palautteen perusteella. Lopullisessa kyselyssä oli 81 kysymystä. Henkilöstön edustajat vastasivat kyselyyn omalla nimellään. Kysely tehtiin verkkokyselynä, joka edellytti vastaamista kaikkiin kysymyksiin. Alussa esitettiin 12 vastaajan taustaan (sukupuoleen, ikään, työpaikkaan ja luottamustehtävään) liittyvää kysymystä. Kehittäjäsuuntautuneisuuden voimakkuutta mitattiin 56 kysymyksellä, joiden vastausvaihtoehdot muodostivat viisiportaisen asteikon yhtä kysymystä lukuun ottamatta (arvosana omasta suoriutumisesta tehtävässä). Summamuuttujia pyrittiin ensin rakentamaan faktorianalyysin pohjalle, vaikka aineiston suuruuden ja muuttujien määrän suhde ei aivan täytä faktorianalyysille asetettuja ehtoja. Analyysimenetelmänä kokeiltiin faktorianalyysiä, jossa ekstraktointimenetelmäksi valittiin generalized leas squares, joka voi soveltua pienillekin aineistoille, ja oblim-rotaatio, jota käytetään tapauksissa, joissa muuttujien oletetaan korreloivan keskenään (Nummenmaa 2007, 349; Metsämuuronen 2006, 639 640). Alkukyselyn tuottaman aineiston analyysi tuotti kahden faktorin ratkaisun, jossa ensimmäinen selitti 24,9 % ja toinen 5,3 % kokonaisvarianssista. Faktorianalyysi, kuten kaikki muutkin tilastolliset analyysit, tehtiin käyttäen SPSS 15.0 -tietojenkäsittelyohjelmistoa. Faktorianalyysin tulos puoltaa kahden faktorin pohjalle rakentuvaa summamuuttujien muodostamista. Kehittäjäsuuntautuneisuuden osatekijät nimettiin aktiivisuudeksi ja yhteistyösuuntautuneisuudeksi. Taulukko 8. Aktiivisuutta kehittäjäsuuntautuneisuuden osatekijänä mittaavat kysymykset ja vastausvaihtoehtojen ääripäät Kysymykset Työyhteisön ongelmat hoituvat ikään kuin itsestään aika hoitaa (käänteisenä) Henkilöstön edustajan tehtävä tuntuu minusta tällä hetkellä Työpaikallani yhteistoiminta sujuisi ilman henkilöstön edustajiakin (käänteisenä) Käydessäni neuvotteluja työnantajan kanssa perehdyn asiaan kunnolla ja valmistaudun neuvotteluun huolella Asioita, joista haluaisin sopia työpaikkakohtaisesti nykyistä laajemmin, on Pyrin selvittämään yksittäistä työntekijää koskevia ongelma- ja ristiriitatilanteet heti, kun niitä ilmenee Pyrin toimimaan työpaikan aktiivisena kehittäjänä myös oman luottamustehtäväni ulkopuolelle rajautuvissa asioissa Pyrin neuvotteluissa työnantajan kanssa edustamieni henkilöiden kannalta parhaaseen lopputulokseen, vaikka se edellyttäisi lakien ja sopimusten rajoja koettelevaa tulkintaa Käytän aikaani ja energiaani työpaikkani tuotanto- ja palvelutoimintaan liittyvään suunnitteluun ja tiedonhankintaan Käytän aikaani ja energiaani henkilöstön edustajan tehtävään kuuluvan perustiedon hankkimiseen Teen työnantajalle esityksiä epäkohtien korjaamiseksi Teen aloitteita työprosessien tai palvelujen kehittämiseksi Olen tehtävässäni lähinnä tapahtumien tarkkailija (käänteisenä) Olen sinnikäs puurtaja Olen ehdotusten tekijä ja mielipiteen ilmaisija Olen aktiivinen kyselijä Olen kriitikko tai erimielisyyksien ilmaisija Miten hyvin koet menestyneesi seuraavien taitojen soveltamisessa? Tavoitteiden asettaminen omalle toiminnalle Pyrkiminen yhä parempiin suorituksiin Eteen tuleviin mahdollisuuksiin tarttuminen Muutosten alullepano Kehittäjäsuuntautuneisuuden vahvuuden mittaamiseksi muodostettiin summamuuttuja koko asteikosta. Kaikkien summamuuttujien arvoiksi laskettiin niiden sisältämien vastausten keskiarvot. Vastausvaihtoehtojen ääripäät my et hyhu eh hv hp hv hp hv hp hv hp h eh h eh h eh h eh Miten olet mielestäsi onnistunut henkilöstön edustajana arvosana 4 10 hh = hyvin harvoin hu = hyvin usein my = melko yhdentekevältä et = erittäin tärkeältä hyhu = hyvin huonosti eh = erittäin hyvin hv = hyvin vähän hp = hyvin paljon h = huonosti Aktiivisuutta mittaavat kysymykset (Taulukko 8) luotaavat vastaajien näkemystä omasta toimintatavastaan henkilöstön edustajina. Mittari ei sisällä varsinaisesti asenneväittämiä, vaikka se monilta osin mittaa- 17 2. menetelmä 2. menetelmä
18 kin asennoitumista tehtävään. Sisältönä on kuvauksia sitoutumisesta, suunnitelmallisuudesta, aloitteisuudesta, paneutumisesta asioihin ja toimintavalmiudesta. Ryynäsen ym. (2004) tutkimuksessa kehittäjäsuuntautuneisuuden arvioimiseen sisältyi myös kysymyksiä henkilöstön edustajan itse arvioimastaan osaamisesta. Osaamista arvioitiin suorilla kysymyksillä, esimerkiksi: Onko neuvottelun suunnitteleminen sinulle helppoa vaikeaa? Onko edustamasi henkilöstön innostaminen sinulle helppoa vaikeaa? Kysymykset tuottivat vastausjakaumia, joissa vastaukset painottuivat vahvasti siten, että lähes kaikki asiat olivat vastaajille enimmäkseen helppoja. Tältä osin kysymyksiä Taulukko 9. Yhteistyösuuntautuneisuutta kehittäjäsuuntautuneisuuden osatekijänä mittaavat kysymykset ja vastausvaihtoehtojen ääripäät. Kysymykset Olen työryhmien ja toimikuntien kokouksissa henkilöstön edustajana Osallistun oman ammattijärjestön toimintaan luottamustehtävässäni Olen innokas osallistuja Olen hyvän työskentelyilmapiirin rakentaja ja ylläpitäjä Miten tärkeää työnantajan kanssa käytävien neuvottelujen onnistumisen kannalta on, että tutustuu työnantajan edustajaan myös ihmisenä osaa luoda hyvän tunnelman neuvottelutilanteeseen on työnantajalle luotettava yhteistyökumppani Arvioi, miten hyvin seuraavat yhteistyötahosi ovat perillä toiminnastasi henkilöstön edustajana Edustamani henkilöstöryhmä Muut henkilöstön edustajat Esimiehet Työpaikan ylin johto Ammattiyhdistys/ammattiosasto Oman ammattiliiton toimisto Miten hyvin koet menestyneesi seuraavien taitojen soveltamisessa? Neuvottelujen suunnitteleminen Vuorovaikutus neuvotteluissa Omien tunteiden ja niiden vaikutusten tunnistaminen Yhteisten päämäärien löytäminen työnantajan edustajan kanssa Edustamiesi henkilöiden tarpeiden tunnistaminen Erimielisyyksien sovittelu ja ratkominen Ihmisten innostaminen Hyödyllisten ihmissuhteiden luominen Miten hyvin yhteistyösi toimii työnantajan kanssa? Miten hyvin yhteistyösi toimii henkilöstön kanssa? muokattiin siten, että helppouden tai vaikeuden kokemisen sijasta kysyttiin arviota omasta onnistumisesta kyseisten taitojen soveltamisessa henkilöstön edustajan tehtävässä. Osaamista koskevista taidoista jätettiin pois myös niin sanotut henkilöstön edustajan perusvalmiudet, kuten viestintätaidot, kokoustekniikan hallinta ja työehtosopimusten tuntemus. Kyselyyn sisällytettiin sen sijaan joukko tunnetaitoja (Goleman 2000, 42 43), jotka kuvaavat paremmin tapaa toimia ja orientoitua tehtävään. Yhteistyösuuntautuneisuutta mittaavista kysymyksistä (Taulukko 9) kaksi ensimmäistä mittaa henkilöstön edustajan osallistumisen laajuutta ja kaksi Vastausvaihtoehtojen ääripäät hv hp hv hp hyhu eh h eh hv = hyvin vähän hp = hyvin paljon hh = hyvin harvoin hu = hyvin usein hyhu = hyvin huonosti eh = erittäin hyvin elt = ei lainkaan tärkeää ht = hyvin tärkeää seuraavaa valmiutta vuorovaikutukseen. Neuvotteluvuorovaikutukseen liittyvät kysymykset painottuvat neuvottelun mieltämiseen ihmisten väliseksi vuorovaikutukseksi, sen tärkeyden kokemiseen. Yhteistyöverkoston laajuutta mitattiin epäsuorasti kysymällä eri tahojen tietämystä vastaajan toiminnasta henkilöstön edustajana. Taustalla on olettamus, että jos joku taho tuntee henkilöstön edustajan toimintaa, kyseinen taho on tavalla tai toisella osa henkilöstön edustajan yhteistyöverkostoa. Jos taho on toiminnasta hyvin perillä, yhteistyösuhde on todennäköisesti tiivis. Kysymyksen muotoilulla on pyritty saamaan selville yhteistyötahon kokonaismerkittävyys henkilöstön edustajan yhteistyöverkostossa. Yhteistyötaitoja mitattiin tässä samalla tavoin kuin aktiivisuudenkin kohdalla tunnetaitoja (Goleman, 2000, 42 43). Lopuksi kysyttiin omaa arviota yhteistyön onnistumisesta tärkeimpien yhteistyötahojen, työnantajan ja henkilöstön kanssa. Summamuuttujien reliabiliteetit alkukyselyssä Cronbachin alfalla mitattuna ovat sekä kehittäjäsuuntautuneisuuden että sen osatekijöiden osalta kohtuullista tasoa (Metsämuuronen 2006, 531). Keskiarvot ja keskihajonnat ovat lähes samansuuruiset, mutta hajonta on aktiivisuuden kohdalla suurempi kuin yhteistyösuuntautuneisuuden kohdalla (Taulukko 10). Taulukko 10. Kehittäjäsuuntautuneisuutta mittaavat summamuuttujat sekä niitä mittaavien kysymysten lukumäärät, reliabiliteetit, keskiarvot ja keskihajonnat alkukyselystä saatujen mittausten perusteella (N = 44). Summamuuttuja Kysymysten Cronbachin Keski- Keskilukumäärä alfa arvo hajonta Kehittäjäsuuntautuneisuus 45 0,91 3,52 0,43 Aktiivisuus 22 0,89 3,49 0,56 Yhteistyösuuntautuneisuus 23 0,78 3,54 0,39 Kehittäjäsuuntautuneisuuden osatekijöiden korrelaatiot sekä koko asteikkoon että toisiinsa nähden ovat korkeat. Osatekijöiden aktiivisuus ja yhteistyösuuntautuneisuus välinen korrelaatio oli 0,68 (p < 0,001.). Tulosanalyysin ulkopuolelle jätettiin 11 kysymystä, jotka eivät olleet yhteydessä edellä mainittuihin kehittäjäsuuntautuneisuuden osatekijöihin eivätkä muo- dostaneet yhtenäistä summamuuttujaa (Cronbachin alfa < 0,36). Pois jätettyjen osioiden joukossa oli osio, joka liittyi työnantajan ja henkilöstön etujen mahdolliseen vastakkaisuuteen: Työnantajan ja henkilöstön edut ovat enimmäkseen vastakkaiset samansuuntaiset? Samaan joukkoon kuului osio: Työnantajalla on pyrkimyksiä, joihin on syytä suhtautua varauksin? Poistettujen joukossa oli myös kysymys: Miten tärkeää työnantajan kanssa käytyjen neuvottelujen onnistumisen kannalta on, että osaa käyttää sopivia painostuskeinoja? Näillä työnantajasuhteeseen liittyvillä kysymyksillä ei ollut yhteyttä kehittäjäsuuntautuneisuuteen eikä sen osatekijöihin. Kaikki kehittäjäsuuntautuneisuuden voimakkuutta mittaavat kysymykset esitettiin kaikilla mittauskerroilla. Taustatietoja kysyttiin vain alkukyselyssä. Lomakkeen lopussa oli kaikissa kyselyissä kaksitoista avovastausta edellyttävää kysymystä, joiden vastauksia käytettiin hyväksi valmennusintervention suunnittelussa. Nämä kysymykset liittyivät henkilöstön edustajien tehtävään, tilanteisiin tehtävän hoitamisessa, tehtävän muuttumiseen ja tulevaisuuteen. Loppukyselyssä pyydettiin vielä arviota vahvan kehittäjäsuuntautuneisuuden myönteisestä tai kielteisestä heijastumisesta edunvalvontatyöhön. 2.3.2. Neuvotteluseuranta Henkilöstön edustajien käymien neuvottelujen seuranta toteutui kolmella tavalla: 1) raportoimalla verkkotyökalun avulla, 2) vastaamalla sähköpostikyselyyn ja 3) osallistumalla tutkimushaastatteluun loppukyselyn jälkeen. Kaikilla tutkimukseen osallistuneilla oli käytössään verkkotyökalu, jonka avulla heidän oli tarkoitus raportoida suoraan tutkijalle kaikki työnantajan kanssa käymänsä neuvottelut sekä yhteistoimintaan ja työpaikan kehittämistoimintaan liittyvät palaverit, joissa hän on mukana luottamustehtävänsä vuoksi ja joissa myös työnantajan edustaja on mukana. Raportointi oli mahdollista tehdä neuvottelusuunnitelman, neuvottelun arvioinnin, palaverisuunnitelman, palaverin arvioinnin, toimintasuunnitelman tai dokumentin muodossa. Verkkotyökalusta löytyi neuvottelujen ja palaverien suunnitteluun ja arviointiin raportointia ohjaavat kysymykset, joihin vastaamalla raportit syntyivät. Kaikki raportit tallentuivat sekä raportoijan että tutkijan luettavaksi. Seurannan kohteena olivat kaikki neuvottelujen suunnitteluun, kulkuun ja arviointiin liittyvät asiat. Raportointimenetelmän toimivuutta testattiin kahdel- 19 2. menetelmä 2. menetelmä