Arktiset haasteet ja mahdollisuudet

1 Hanna Hietala, Veijo Hintsanen, Tauno Kekäle, Elina Lehto, Hannes Manninen & Pentti Meklin Arktiset haasteet ja mahdollisuudet Rovaniemen ammattikorkeakoulun kokonaisarviointi KORKEAKOULUJEN ARVIOINTINEUVOSTON JULKAISUJA 3:2003

2 ISBN 951-37-3914-7 ISSN 1457-3121 Kustantaja: Edita Publishing Oy Kansi: Edita, Suvi Lepistö Taitto: Pikseri Julkaisupalvelut Oyj Edita Abp Helsinki 2003

3 Esipuhe Korkeakoulujen arviointineuvosto on järjestänyt vuodesta 1999 alkaen ammattikorkeakoulujen omasta pyynnöstä niiden kokonaisarviointeja. Tähän mennessä kokonaisarviointi on suoritettu Humanistisesta ammattikorkeakoulusta vuonna 2001 ja Diakonia-ammattikorkeakoulusta vuonna 2002. Kokonaisarvioinnit on kohdennettu kunkin ammattikorkeakoulun toiminnan kannalta keskeisiksi koettuihin kehittämisen kysymyksiin. Rovaniemen ammattikorkeakoulu asetti kokonaisarvioinnille selkeät tavoitteet. Ammattikorkeakoulu esitti arviointineuvostolle, että se toteuttaisi arvioinnin, jossa tarkasteltaisiin korkeakoulun johtamista ja toimintaa erityisesti uuden valmisteilla olevan strategian näkökulmasta. Arvioinnin tavoitteena oli tukea ammattikorkeakoulun strategiatyötä, jotta se voi luoda itselleen oman toimintaympäristönsä kannalta parhaan mahdollisen vision ja strategian. Tätä varten ammattikorkeakoulu halusi arvioinnin avulla saada kuvan ammattikorkeakoulun organisaation sekä oppimis- ja t&k-organisaatioiden vahvuuksista, arvion ammattikorkeakoulun valitsemien strategioiden tehokkuudesta, toteutuskelpoisuudesta sekä niihin liittyvistä mahdollisista uhkista ja mahdollisuuksista sekä arvion visiosta ja strategisista tavoitteista. Arviointiryhmään valittiin jäseniksi kansanedustaja Hannes Manninen, kaupunginjohtaja Elina Lehto, professori Pentti Meklin ja opiskelija Hanna Hietala. Ryhmän puheenjohtajana toimi rehtori Veijo Hintsanen ja sihteerinä professori Tauno Kekäle. Arvioinnin aluksi ryhmä kokoontui Helsingissä 22.10.2002 arvioimaan RAMK:n itsearviointia ja suunnittelemaan paikalla tehtävän arvioinnin keskeisiä kysymyksiä. Näiden ajatusten perusteella muodostui myös vierailupäivien ohjelma ja kuultavien sidosryhmien kokonaisuus. Ryhmän vierailu RAMK:ssa toteutui 7. 8.11.2002. RAMK:n asema maamme pohjoisimpana ammattikorkeakouluna on haastava. Lapin osaamis- ja aluekehitystarpeet poikkeavat selkeästi maamme muista alueista. Arviointiryhmä on tehnyt toimeksiantonsa mukaisesti hyvää työtä toteuttaessaan saamaansa tehtävän. Toivon Korkeakoulujen arviointineuvoston puolesta, että kokonaisarviointi auttaa RAMK:ia sen kehittäessä toimintaansa uuden vuosikymmenen varalle. Samalla haluan kiittää arviointiryhmää hyvästä ja ansiokkaasta työstä. Helsingissä 6.3.2003 Tapio Huttula Pääsihteeri

4 Sisällys 1 Rovaniemen ammattikorkeakoulun arviointi 5 2 Visio ja strategia 6 2.1 Toiminta-ajatus ja strategian sisältö 6 2.2 Strategian syntyprosessi 8 3 Mahdollisuudet ja uhkat 10 3.1 Yhteisöllisyys 10 3.2 Resursointi 11 3.3 Omistus ja ylläpitäjätaho 12 3.4 Opiskelijarekrytointi ja työllistyminen 12 3.5 Suhteet ympäristöön 13 4 Organisaation toimintakyky 15 4.1 Osaaminen 15 4.2 Johtaminen 16 5 Kehitysehdotukset ammattikorkeakoulun johdolle 17 Liitteet 1: Arviointivierailun ohjelma 19 2: Ammattikorkeakoulujen aluekehitysvaikutuksen arviointiryhmän palaute Rovaniemen ammattikorkeakoululle 8.5.2001 23 3: RAMK:n strategian 2010 keskeinen sisältö 25

1 Rovaniemen ammattikorkeakoulun arviointi 5 Rovaniemen ammattikorkeakoulu (myöhemmin myös lyhennettynä RAMK) kouluttaa oman esitemateriaalinsa mukaan monitaitoisia, kansainvälisiä osaajia vastaamaan muuttuvan työelämän haasteisiin. Ammattikorkeakoulu kehittää pohjoisuuteen liittyvää erityisosaamista ja tarjoaa koulutusta Lapin elinkeinoelämän keskeisillä aloilla. Opiskelijoita on ammattikorkeakoulussa n. 3000, joista 600 on aikuisopiskelijoita. Ammattikorkeakoulun ylläpitäjä on Rovaniemen koulutuskuntayhtymä. Rovaniemen ammattikorkeakoulun pyynnöstä Korkeakoulujen arviointineuvosto järjesti syksyllä 2002 RAMK:n kokonaisarvioinnin ja siihen liittyen marraskuussa arviointikäynnin, jonka aikana pyrittiin arvioimaan korkeakoulun johtamista ja toimintaa erityisesti uuden valmisteilla olevan strategian näkökulmasta. Tämä näkökulma oli erityisesti ammattikorkeakoulun itsensä toivoma: Arvioinnin tavoitteena on tukea ammattikorkeakoulun strategiatyötä, jotta se voi luoda itselleen oman toimintaympäristönsä kannalta parhaan mahdollisen vision ja strategian. Tätä varten ammattikorkeakoulu haluaa arvioinnin avulla saada 1) kuvan ammattikorkeakoulun organisaation sekä oppimis- ja t&korganisaatioiden iskukyvystä, 2) arvion ammattikorkeakoulun valitsemien strategioiden tehokkuudesta, toteutuskelpoisuudesta sekä niihin liittyvistä mahdollisista uhkista ja mahdollisuuksista sekä 3) arvion visiosta ja strategisista tavoitteista. Arviointiryhmään valittiin kansanedustaja Hannes Manninen, kaupunginjohtaja Elina Lehto, professori Pentti Meklin ja opiskelijoiden edustajana Hanna Hietala. Ryhmän puheenjohtajana toimi rehtori Veijo Hintsanen ja sihteerinä professori Tauno Kekäle. Arvioinnin aluksi ryhmä kokoontui Helsingissä 22.10.2002 arvioimaan RAMK:n itsearviointia ja suunnittelemaan paikalla tehtävän arvioinnin keskeisiä kysymyksiä. Näiden ajatusten perusteella muodostui myös vierailupäivien ohjelma ja kuultavien sidosryhmien kokonaisuus. Ryhmän vierailu RAMK:ssa toteutui 7. 8.11.2002 (vierailun lopullinen ohjelma liitteessä 1). Raportissa käsitellään vierailun huomioita arviointipyynnön asialuettelon mukaan, kuitenkin käännetyssä järjestyksessä alkaen strategiasta ja visiosta ja päättyen organisaation toimintamahdollisuuksien arviointiin. Raportin lopuksi esitetään, kuten tapana on, yhteenvedon omaisesti kehitysehdotuksia ammattikorkeakoulun johdolle.

6 2 Visio ja strategia 2.1 Toiminta-ajatus ja strategian sisältö Strategian arvioinnin aluksi on todettava että Rovaniemen ammattikorkeakoulun strategisessa toiminnassa on tapahtunut merkittävää kehitystä 2001 tehdyn arviointikäynnin jälkeen 1. Lähes kaikki arviointiraportissa mainitut kehittämiskohteet (ks. liite 2) ovat mukana nyt hyväksytyssä strategiassa ja kaiken lisäksi kaikki keskeiset sidosryhmät ovat yksimielisiä strategisten toimien suunnasta ja tärkeydestä. Strategia myös mielestämme heijastaa Lapin alueen erityispiirteitä ja niiden aitoa ymmärtämistä erinomaisesti. RAMK:n toiminta-ajatus oli vierailukäyntimme aikana vielä luonnoksen omainen ryhmältämme haluttiin kuulla kannanottoja mm. sanamuotoihin. Asiakaslähtöisenä johtotähtenä toiminta-ajatuksessa on Lapin ihmisten ja maakunnan tulevaisuuden varmistaminen, vaikkakin toiminta-ajatuksesta välittyy ajatus luonnon tulevaisuuden varmistamisesta tätä kohtaa kannattanee vielä hioa. RAMK:n näkökannan mukaan Lapin kehitys ja taloudellinen hyvinvointi perustuvat Lapin luonnon varaan luonnonvaroja kestävällä tavalla hyödyntäen. Strategiassaan RAMK on määritellyt tavoitteena olevan osaamiskeskittymät seudun kannalta keskeisille tulevaisuuden alueille, joista varsin suuri osa on ajateltu olevan synergisiä entisten oppilaitosten/osastojen rajapintoihin syntyviä. Aivan tarkkaan ei arvioijille selvinnyt millainen osaamisen taso ja määrä nähtäisiin tällaiseksi keskittymäksi. Aivan varmoja oltiin vain ohjelmistotekniikan osaamiskeskittymän olemassaolosta. Muita ajateltuja keskittymiä olisivat lihashallinta ja kylmän ilmanalan tekniikan tutkimus, joiden perusresurssit alkavat olla valmiina mutta osaajat vielä suurelta osin puuttuvat, ja jatkossa myös matkailu/elämystuotanto sekä informaatiotekniikasta erityisesti paikannusteknologiat. Kylmän ilmanalan tutkimuksessa on mukana merkittäviä kansainvälisiä sijoittajapartnereita, ja lihashallintastudiolla taas on varsin nimekäs asiakaskunta. Jatkuvasti kehittyvää osaamista tulee kuitenkin edistää, jottei keskeinen henkilöstö lähde muualle. Pelkät rakennukset ja laitteet eivät tee osaamiskeskittymää. Tässäkin mielessä strategiatyössä linjattavat toimenpiteet ovat avain RAMK:n tulevaisuuteen. 1 Korkeakoulujen arviointineuvoston toteuttama huippuyksikköarviointi, joka keskittyi alueelliseen vaikuttavuuteen; Huttula 1991.

7 Kuva 1. RAMK:n strategian ajattelutapa: lähtökohdat, keinot ja tavoitteet joihin pyritään Haastatteluissa johtoryhmä ja ylläpitäjät olivat varsin yksimielisiä strategian kannalta keskeisistä kriittisistä tekijöistä. Keskeisimpänä nähdään yhteistyö, synergia ja yhteisöllisyys, joille RAMK:n kokonaisvaikutus perustuu. Tämän menestystekijän varmistamisen nähtiin olevan tilaratkaisun myötä jo hyvässä vauhdissa. Ongelmallisempaa on toisen menestystekijän, osaamispotentiaalin, varmistaminen. Ongelmaa ratkaisemaan ollaan luomassa eräänlaista professorijärjestelmää äskettäin palkattu tutkimuspäällikkö laati vierailumme ajankohtana suunnitelmaa keskeisistä rekrytointitarpeista tutkimustoiminnan kannalta, ja ajatuksena on palkata tohtoritasoisia tutkimusyliopettajia näille strategisille avainalueille. Mielestämme RAMK:n strategia on harvinaisen hyvin ankkuroitu eri sidosryhmien tarpeisiin, tavoitteisiin ja strategioihin ja tällaisenaan se lienee Lapin kehittämisen kannalta niin hyvä kuin strategia vain voi olla. Strategian taustalla olevat näkemykset Lapin alueen keskeisistä vahvuuksista (ks. kuva 1) ovat uskottavia, ja niillä on myös jatkuvuutta. Vain paria seikkaa jäimme strategiateksteistä kaipaamaan. Ensinnäkin, opetukselle on strategiassa jäänyt eräänlainen statistin asema, vaikka opetus osaavat valmistuvat opiskelijat oikeastaan on osaamisen jatkuvuuden tae ja sellaisenaan hyvinkin keskeinen (ja toisaalta laissa määritelty ammattikorkeakoulun perustehtävä). Toisaalta visio ottaa kantaa saamelaiskulttuurin antamaan ominaisleimaan, mutta strategia ei muuten kovinkaan laajalti käsittele saamelaiskulttuurin säilyttämistä tai kehittämistä eikä sen liittymistä muihin vahvuuksiin. Lopuksi ammattikorkeakoululla saattaisi olla visiossaan mukana myös volyyminäkemys: annetaanko RAMK:n koon supistua, vai pyritäänkö volyymia kasvattamaan, ja mille tasoille?

8 2.2. Strategian syntyprosessi Strategiat perustuvat ylempien tasojen, erityisesti Lapin Liiton ja Rovaseudun kuntayhtymän strategioihin. Seutukuntien tarpeet tulevat ammattikorkeakoululle tiedoksi useaa eri tietä, erityisesti seutukunnissa sijaitsevien toimintojen kautta. Tällaisia ovat esimerkiksi Kittilässä järjestettävä matkailualan koulutus ja Sodankylässä toteutuva insinöörikoulutus. Kuitenkin ainoa systemaattinen tapa kartoittaa toimintaympäristön tarpeita josta pystyimme varmistumaan oli vuonna 2002 tehty pk-yritysten yhteistyötarpeiden selvitys. Tämän selvityksen tulokset olivat ryhmämme mielestä sikäli ristiriidassa johtoryhmän näkemyksen kanssa, että RAMK:a ei tunneta pienyritysten keskuudessa. Myös haastattelemamme yrittäjät vahvistivat sen näkemyksen, että yrityksiltä useimmiten puuttuu luonteva kontaktipinta RAMK:ssa. Henkilökuntaa on kuitenkin kannustettu mm. jäsenyyteen yrittäjäjärjestöissä. Strategiaa on systemaattisesti rakennettu alhaaltapäin osallistamisperiaatteen mukaisesti. Rehtorin sanamuodon mukaan strategiaan on sanonut sanansa niin suuri joukko kuin kohtuudella on ollut saatavissa ennen kuin johtoryhmä on lopullisesti tehnyt päätöksensä ja rajauksensa. Näin eri koulutusalat ja toimintatiimit ovat saaneet strategiaan omat keskeisiksi katsomansa asiat, ja itse prosessi on myös jo etukäteen muuttanut toimintatapoja tulevan strategian suuntaiseksi. Ainakin opetussuunnitelmien sanottiin jo nyt heijastavan strategian linjauksia, ja tätä pidettiin valitun työtavan ansiona. Käytännössä strategian nivoutuminen opetusohjelmiin tuntui vaihtelevan erittäin paljon. Eräät koulutusohjelmat (esim. eräät sosiaali- ja terveysalan ohjelmat) olivat huomioineet hyvinkin tarkasti strategian linjaukset, mutta käyntimme aikaan oli myös monia ohjelmia joissa strategian ja opetussuunnittelun yhteyttä ei ollut havaittavissa. Samoin itsearviointimenettely ja jotkin pysyvät tiimit syntyivät strategiatyön aikana. Henkilöstön edustajat olivat lähes poikkeuksetta samaa mieltä siitä, että strategiatyötapa oli oikein valittu. Eräs ongelmista arviointikäyntimme tulosten oikeellisuutta ajatellen on se huomiomme, että strategia on niin tuore että sitä ei oikeastaan olla vielä alettu toteuttaa. Näin ollen keskeisin parannusehdotuksemme onkin itsestään selvä, koska strategiasta on merkittävää hyötyä vasta kun sitä toteutetaan. Koska itse strategia nauttii laajaa kannatusta sekä henkilöstön että ylläpitäjien keskuudessa ja on tehty keskeisten sidosryhmien kanssa ja alueen tahtoa kuullen, on ammattikorkeakoululle elintärkeää saada sen toteuttaminen liikkeelle. Tämä voisi toteutua seuraavassa vaiheessa koulutusohjelmakohtaisten strategiakeskusteluiden ja priorisointien kautta. Jokaisella johtovastuussa olevalla olisi hyvä olla selvillä ne käytännön toimenpiteet, joihin hänen yksikkönsä tai osastonsa tulisi ensi sijassa keskittyä. Myös strategian toteutumisen seurannan mahdollistavat indikaattorit tulisi pohtia valmiiksi mahdollisimman pian. Strategian viimeistelyssä ja toimeenpanossa tulisi mielestämme, kuten rehtorikin useissa yhteyksissä painotti, erityisesti varmistaa, että ammattikorkeakoulun kokonaisuus vahvistuu ja toimintakulttuurit yhtenäistyvät.

Kuva 2. Strategian keskeisten linjausten toteuttaminen osaamiskeskittymien kautta 9

10 3 Mahdollisuudet ja uhkat Strategian toteuttamisen kannalta on lupaavaa, että sen sisällöstä vallitsee laaja yksimielisyys. Strategian käytännön toteutuksesta vierailun aikana kuullut mielipiteet sen sijaan vaihtelevat jonkin verran. Osa opettajista piti uutta strategiaa epärealistisena. Erityisesti tekniikan ja jossakin määrin myös sosiaali- ja terveysalan opettajat olivat epäuskoisia strategiaa kohtaan, muut selvästi positiivisempia. Huomionarvoista on myös, että ammattikorkeakouluille keskeinen tehtävä, opetus, on jäänyt strategiassa varsin vähälle huomiolle. Vaikkakin jo edellisen strategiatyön yhteydessä 1995 96 perustettiin pysyvä opetustiimi, ei ryhmämme oikein päässyt käsitykseen ko. tiimin työn tavoitteista ja tuloksista. Pedagoginen strategia tuntuu käsittelevän opetusta melko periaatteellisella tasolla; mielestämme strategian toimeenpanoa varten tulisi konkretisoida koulutusalakohtaisesti mitä strategian linjaukset merkitsevät. Opetuksen tulisi kuitenkin loogisesti tukea alueen kehittämistä ja huippuyksiköiden tutkimusta. Strategian toimeenpanon kannalta keskeistä on sanoman meneminen perille kaikille tahoille. Toisaalta strategian tulee myös pysyä kirkkaana mielessä, jotta se ohjaisi toimintaa seuraavinakin viikkoina ja vuosina eikä vain sen julkaisuajankohtana. Strategista johtamista varten tarvitaan yleensä seurantajärjestelmä, koska tyypillisesti hyvätkin ajatukset jäävät toteuttamatta jollei niitä haluta riittävän konkreettisesti. Strategioille tulisi olla määriteltynä välietappeja ja tavoitteita ja niiden toteutumista tulisi mielestämme mitata hyvin konkreettisin mittarein. Esimerkiksi nykyään usein mainittu tasapainotettu tuloskorttiajattelu voisi sovellettuna antaa neuvoja strategian toteuttamiseen ja mittaamiseen RAMK:ssa. Vaikkakin RAMK:n johtoryhmä totesi käyntimme lopuksi strategian toteuttamissuunnitelman olevan tekeillä on tämä seikka niin tärkeä, että sisällytämme sen joka tapauksessa erikseen myös kehittämisehdotuksiimme. 3.1 Yhteisöllisyys Tämänhetkisistä tehtävistä keskeisenä RAMK:ssa nähdään yhtenäisyyden kehittäminen. Arviointiryhmä näkee tämän ajatuksen oikeaan osuneena, olkoonkin että strategian toteuttamiseen liittyvät seikat ovat niinikään oleellisia ammattikorkeakoulun tulevaisuuden kannalta. Yhtenäisyyden rakentaminen on kuitenkin ongelmallista. Arviointiryhmällemme jäi epäselväksi kuinka strategiassa ja rehtorin julistuksessa mainittua ammattikorkeakoulun yhtenäisyyttä käytännössä ajateltiin kehitettävän. Haastatteluissa todettiin lähes yksimielisesti että osastojen välistä kommunikaatiota on erittäin vähän, ja alojen välistä yhteistyötä oltiin joissakin yritysten kehittämishankkeissa jopa vastustettu, kun yritykset olivat yhteistyötä ehdottaneet. Usealla taholla oli vahva usko siihen, että suun-

11 niteltujen tilamuutosten yhteydessä yksiköt lähenisivät toisiaan ja näin muodostuisi vahva ammattikorkeakoulu yksittäisten yhteisen johdon alaisuudessa toimivien yksiköiden sijaan. Mielestämme kuitenkin rakennukset ovat vain ympäristö toiminnalle ihmisten yhteistyötä voidaan luontevammin edistää muulla tavalla kuin rakentamalla seiniä, jotka pakottavat heidät tapaamaan toisiaan päivittäin. On aina olemassa riski että sektoroituneesta nykytilasta siirrytään uusiin tiloihin mutta edelleen samalla tavalla sektoroituneeseen todellisuuteen. Ryhmämme mielestä voisi olla suositeltavaa suunnitella toimenpiteitä, tilaisuuksia, foorumeita ja riittejä, jotka loisivat yhteistä ammattikorkeakouluhenkeä yksiköiden ja yksilöiden välille jo nyt. Fuusiostrategiaa tarvitaan sekä hallinnon että opetuksen näkökulmasta. Pedagogisen strategian toteuttamista koskevien keskusteluiden yhteydessä todettiin, että osa ajatelluista muutoksista on lähtenyt liikkeelle oikein hyvin, osa ei, ja että syynä ovat paitsi tekniset ongelmat myös muut sisäisen yhteistyön jokapäiväiset ongelmat. Näiden ongelmien laatua voi arvailla, mutta lähes kaikki haastateltavat olivat yksimielisiä siitä, että aitoa monialaista osaamista ei ole vielä syntynyt. Tällaisen osaamisen tunnusmerkkejä olisivat mm. yhteiset opintojaksot, monialaiset opinnäytetyöt ja yhteiset kehittämishankkeet. Koska strategian perusta lepää juuri alojen liittymäpisteissä, voi strategian edistymistä mahdollisesti edesauttaa myös lähtemällä opettajatasolta ja pyrkimällä ensin perustamaan mainittuja yhteisiä opintojaksoja ja projekteja ja poistamaan teknisiä ongelmia mm. lukujärjestyksistä ja tätä kautta lisäämään yhteistyötä ja yhteisöllisyyttä. Pedagogisesta strategiasta voi vielä todeta että RAMK:lla ei tällä hetkellä tunnu olevan yhteistä oppimiskäsitystä, mikä vaikeuttanee yhteisten opintojaksojen suunnittelua. 3.2 Resursointi Ainakin vierailun kuluessa haastateltujen henkilöiden mielestä rahalliset resurssit tulevat olemaan kunnossa koko nähtävissä olevan ajan puitteissa. Opiskelijarekrytointi pysynee hyvällä tasolla ainakin kuluvan vuosikymmenen, ja oikeastaan keskeinen uhka on RAMK:n houkuttelevuuden kärsiminen mikäli huippuyksiköt eivät toimi odotetusti. Sekään tuskin vaikuttaa aivan lähivuosina nykyisen lain mukaan rahoituksen perusteena olevaan opiskelijarekrytointiin. Huippuyksiköiden kehittäminen vaatii kuitenkin huippuosaajia. Tämä saattaa olla pahin uhka sekä strategian toteutumisessa että resurssien varmistamisessa pitkällä aikavälillä. Ryhmämme pitää ehdotettuja tilaratkaisuja hyvänä uudistuksena, olkoonkin että kysymys on suuresta investoinnista (yli 12 milj. euroa, joskin jakaantuneena n. 15 vuoden ajalle). Hyödyt lasketaan toisaalta myös mittaviksi säästöjen lasketaan olevan yli 1,1 miljoonaa euroa vuositasolla, ja kuntayhtymän velkaantumisaste on nykyisellään alhainen (velkaa yhteensä kuntayhtymän koko koulutusjärjestelmään liittyen vierailumme ajankohtana vain n. 2 milj. euroa). Näissä rahavaroissa lienee merkittävä osa RAMK:n mahdollisuuksista halu-

12 tun strategian toteuttamiseen tarvitaan tahdon jälkeen ennen muuta resursseja. Osaamispohjaisen strategian toteuttaminen ei vain saisi olla pelkkiä tila- ja laiteinvestointeja, vaan osaamista joudutaan hankkimaan ja kehittämään. Tämä vaatii huomattavia panostuksia. 3.3 Omistus ja ylläpitäjätaho Aikaisempina vuosina on käyty kuntayhtymätasolla jonkin verran keskustelua RAMK:n omistuspohjasta siitä syystä, että itäinen osa Lappia aluetta, jonka kehittäminen on pääosin nähty Rovaniemen ammattikorkeakoulun tehtäväksi ei tällä hetkellä osallistu ammattikorkeakoulun toimintaan omistajana. Ammattikorkeakoulu toteuttaa tehtäväänsä tälläkin hetkellä myös kunnissa, jotka eivät ole suoranaisia omistajia, mm. eräissä Itä-Lapin kunnissa sijaitsevien projektiluonteisten etätoimipisteiden kautta. Meneillään on myös laaja maakuntakorkeakoulu-konsortiohanke Kemi Tornion ammattikorkeakoulun, Lapin yliopiston ja Kesäyliopiston kanssa. Seutukuntien kanssa aktiivisin omistajuuskeskustelu onkin tällä hetkellä pysähdyksissä, mutta toiminnan suuntaan liittyviä kannanottoja heiltä odotetaan jatkuvasti. Kiinteät toimipisteet muissa kunnissa on toimilupakysymys, ja RAMK:n oma pyrkimys on pikemminkin järkeistää tiloja ja toimipisteitä kuin avata uusia. Omistajien kannalta ammattikorkeakoulu on osa kokonaisuutta yhdessä kuuden toisen asteen oppilaitoksen ja kesäyliopiston kanssa. Tällä tavalla hallinnon hahmottaminen on kunnista päin selkeämpää ja opiskelijoille (toisen asteen oppilaitoksista tuleville) taataan periaatteessa jatkuvuus. Yhteistyö käytännön opetuksessa ei toisen asteen edustajan mielestä kuitenkaan ole sillä tasolla millä se voisi parhaimmillaan olla, esimerkiksi RAMK:n osallistumisessa oman opiskelija-aineksensa osaamistarpeiden kartoittamiseen ja kehittämiseen. Koko kuntayhtymän kannalta olisi tietysti luontevaa koettaa ohjata opinahjoja tehokkaampaan yhteistyöhön, mutta toisaalta erillisten profiilien luominen on omistajatahojen nimenomainen päätös. 3.4 Opiskelijarekrytointi ja työllistyminen Tällä hetkellä jokaista aloituspaikkaa kohti on noin kolme ensisijaista hakijaa, joten rahoituspohjan varmistava opiskelijarekrytointi ei ole ongelma. Valtakunnan tasolla RAMK on sijalla 12 sisäänoton mukaan rankattuna. Lapin alueella väestöpohjan ongelmatkaan eivät johtoryhmän mukaan realisoitune ennen vuotta 2020. Rekrytointialue on lisäksi varsin laaja, Jyväskylän pohjoispuolinen alue kokonaisuudessaan. Merkkinä RAMK:n työn tuloksellisuudesta voidaan myös nähdä esimerkiksi valmistuneiden varsin hyvä työllistyminen erityisesti yksityiselle sektorille. Työllistymisluvuissa huomiomme kiinnittyi ainoastaan ammattikorkeakouluksi matalaan yrittäjiksi ryhtyneiden prosenttiosuuteen (1,1 %) alueella, jonka keskeisissä strategioissa ja toimialoilla yrittäjyys on kuitenkin välttämätön reali-

13 teetti. Toisaalta harvat yleensäkään ryhtyvät yrittäjiksi suoraan koulun penkiltä, ja RAMK:n opiskelijoiden joukossa tapasimme kuitenkin erään joka oli siirtymässä suoraan yrittäjäksi ja piti saamaansa koulutusta varsin hyvänä oppina yrittäjäksi ryhtyjälle. Yrittäjyyden edistämiseksi ollaan ryhdytty toimenpiteisiin kaupan ja hallinnon aloilla, ja vuoden 2002 aikana on tarkoitus aloittaa vastaava Innopajatoiminta myös tekniikan alalla. Näiden toimintatapojen tähänastisesta tehokkuudesta ja volyymeistä ei haastatelluilla kuitenkaan ollut selvää näkemystä. Ammattikorkeakoulun opiskelijoilla on joka tapauksessa mahdollisuus osallistua Lapin yliopiston hautomotoimintaan sikäli kun yritysideoita syntyy. 3.5 Suhteet ympäristöön Kuten todettu, Lapin alueen julkishallinnon toimijoilla ja RAMK:lla on pitkälle viety yhteinen näkemys strategisesti keskeisistä toimenpidelinjoista. RAMK tuntuu myös olevan Lapin liiton ja kuntayhtymien läheinen yhteistyökumppani monessa keskeisessä asiassa. Etenkin osaamiseen painottuvassa strategiassa ammattikorkeakoulun verkostoitumisen tarve on tulevaisuudessa kuitenkin laajempi kuin vain hallinnollisen tason kysymys. Kokonaisarvioinneille ominaiseen tapaan kuulimme myös keskeisten alojen työnantajien edustajia. Työnantajien edustajat olivat pääosin varsin tyytyväisiä niihin hankkeisiin, joissa olivat olleet yhteistyössä RAMK:n kanssa. Joitakin työnantajia huoletti opiskelijoiden työelämän ymmärrys, toisten mielestä opiskelijat ovat hyvinkin osaavia opiskelijakunta on luonnollisesti heterogeenista. Huolestuttavampia mielipiteitä olivat mm. joissakin yrityshankkeissa ilmennyt ammattikorkeakoulun osaston kieltäytyminen tekemästä hankkeessa yhteistyötä toisen osaston kanssa yrityksen pyynnöstä huolimatta ja toisaalta se työnantajien huomio, että yrityksille on RAMK:n lähestyminen erittäin vaikeata. RAMK nähtiin varsin suurena ja tuotantolaitosmaisena yksikkönä, ja oikean henkilön tai osaston löytäminen jotakin tehtävää varten voi arvailemalla olla yllättävän vaikeaa. Lappi on RAMK:n johtoryhmän mielestä pieni maakunta, joten yhden luukun periaatteelle ei olla esimerkiksi yrityspalveluissa yms. yhteistyössä nähty tarvetta. Työnantajien näkemysten mukaan jonkinlainen oikeat kontaktit välittävä palveluorganisaatio voisi kuitenkin olla perusteltu. Toisaalta myös RAMK voisi ottaa tarkemmin huomioon työelämän näkemyksiä kehittäessään toimintaansa, mm. tulevaa työllisyystilannetta huomioiden. Myös yhteistyössä toisen asteen kanssa alueellisten strategioiden toteuttamiseksi tuntuisi olevan vielä kehittämisen varaa. Saman ylläpitäjän ammattioppilaitos kärsii oman toimintansa kehittämisessä siitä, ettei tiedä ammattikorkeakoulun tarpeita eikä kontakteja asian parantamiseksi synny. Lukioihin ei keskusteluissamme viitattu lainkaan. Toisaalta keskusteluissa todettiin useaan otteeseen, että RAMK:n rekrytointialue on poikkeuksellisen laaja, ja tällä alueella on toisen asteen oppilaitoksia lukuisa määrä, joten kaikkien kanssa ei voi lähteä yhteistyöhön. RAMK:n ei myöskään nykyisillä hakijamäärillä suorastaan tarvit-

14 se lähteä varmistamaan sisääntulevan aineksen osaamista. Omassa kuntayhtymässä yhteistyö voisi kuitenkin tehostaa ja kehittää toimintoja. Lapin yliopiston suuntaan yhteistyö tuntuu toimivan hyvin niissä hankkeissa, joita on meneillään. Yhteistyö ei kuitenkaan strategiassa nouse näkyvästi esille. On kuitenkin positiivista, että samantyyppisiä linjauksia on mukana molempien omissa strategioissa. Yhteiset hankkeet edistävät useimmiten molempien strategioita, mikä parantanee osaltaan rahoittajien resurssien käytön tehokkuutta ja hankkeiden vaikuttavuutta. Sen sijaan RAMK:n tulisi tässäkin yhteistyössä pyrkiä profiloitumaan korkeakouluna, ei kokoelmana aloja ja koulutusohjelmia. Myös RAMK:n ajateltujen tulevaisuuden keihäänkärkien ja osaamisen kannalta olisi luontevaa että ko. alueiden keskeinen osaaminen maailmassa joka ainakin puheissa on se taso joka on tavoitteena olisi tunnistettu ja yhteydet näihin tutkimusyksiköihin luotu tai ainakin mainittu strategiassa. Kansainvälinen opiskelija- ja opettajavaihto ei nykyisellään juurikaan tunnu liittyvän strategioihin.

4 Organisaation toimintakyky 15 4.1 Osaaminen Henkilökunnan pätevyys on luonnollisesti ensiarvoista osaamiseen vahvasti pohjaavan strategian toteutuksessa. Henkilökunta kokikin mahdollisuutensa kehittää itseään varsin hyviksi työnantajan puolelta ei rajoitteita ole. Toisaalta siirtymäajan pätevöitymisvaatimukset ovat aiheuttaneet kouluttautumispaineita, joihin vastaaminen on vienyt aikaa ja resursseja (RAMK tuli ammattikorkeakouluksi viimeisten joukossa). Jos osaamiskeskittymiä strategian mukaisesti pyritään todella rakentamaan, tarvitaan lisäresursointia ainakin avainaloille. Vaarana on edelleen, että muut kuin avainalueet alueet, jotka kuitenkin saattavat olla todella tärkeitä keihäänkärkialojen kehitykselle, kuten esim. kielet ja tietotekniikka jäävät paitsi kehityksestä. Varsinaisena ongelmana valitun osaamispohjaisen strategian kannalta voidaan nähdä osaamisen pysyvyys ja kehittäminen: rekrytointi ja opettajakunnan ajan tasalla pysyminen. Haastatteluissamme esitettiin eri tasoilla ja tahoilla useita kriittisiä puheenvuoroja jopa sen suhteen, että keskeisiin opetusvirkoihinkaan ei saada osaajia, ja tilanne lienee vieläkin kriittisempi keihäänkärkialoiksi valittujen alueiden ja huippututkimuksen suhteen. Äskettäin oltiin RAMK:sta menetetty neljä tohtorin ja kolme lisensiaatin pätevyyden omaavaa opettajaa. Kansainvälisen tason tutkijoita on ilmeisen vaikeaa saada pysymään RAMK:ssa, syistä jotka eivät aivan tarkkaan käyneet ryhmällemme selviksi. Saattaa olla, ettei näitä vetovoimatekijöitä olla kunnolla pohdittu. Kärkiyksikössä, jossa vierailimme, eivät tutkijat ehtineet tuottaa omia tutkimuksiaan julkaisuiksi asti, eivätkä he uskoneet yhden tutkimuspäällikön ehtivän heitä paljoakaan auttamaan. Luonnollisesti osaajia on erilaisia, mutta ainakin useita tuntemiamme tutkijoita motivoi mahdollisuus tehdä tutkimustaan suhteellisen rauhassa resursoinnin tulisi näissä huippuyksiköissä tämän ajattelun mukaan olla runsaampaa kuin tavallisessa opetustyössä. Vetovoiman lisäämisen ohella on RAMK:n keski-iältään n. 47-vuotiaan henkilöstön tulevaisuuden iskukyvyn varmistaminen strategian toteutumisen toinen henkilöstöpolitiikan avaintekijä. Opettajakunnan kehittyminen lienee ongelmallisinta sen osan kohdalla, joka ei osallistu suoraan keihäänkärkiyksiköiden toimintaan. Yhteistä aikaa on varsin vähän, eikä sitä voitane helposti lisätä, joten sisäisen koulutuksen järjestelmä tuskin on kovinkaan tehokas tapa varmistaa opettajien osaamista. Toisaalta suuri osa opettajista työskentelee aika vähän ympäröivän työelämän kanssa, ja kontaktit ovat keskimäärin varsin lyhyitä.

16 Tällä hetkellä opintoviikkoa kohti on kontaktiopetukseen ajateltu kuluvan noin 20 opettajan työtuntia työaikajärjestelmiä täytynee edelleen kehittää, samoin kuin työskentelymahdollisuuksia huippuyksiköissä esimerkiksi jollakin kiertojärjestelyllä. Keskusteluissa todettiin, että kokonaistyöajan laskennassa käytetty 1600 vuotuista työtuntia ei ole realistinen määrä, vaan useat opettajat ylittävät tuon tuntimäärän. Osaltaan syynä lienee aikaisempi luokkaopettamispainotteinen kulttuuri, josta ei ole päästy eroon, osaltaan rekrytointiongelmat. Näille ongelmille tulisi kuitenkin löytyä ratkaisu, kun talous on kunnossa ja opiskelijoita valmistuu jatkuvasti. Monilla opiskelijoilla tuntuu myös olevan mielenkiintoa pysyä Lapissa. Opettajien kehittymisestä suurin vastuu lienee kuitenkin jatkossakin opettajilla itsellään. Heidän aktiivisuutensa ratkaisee paljon. Avain tähän taas lienee opettajien motivoituneisuudessa ja jaksamisessa. 4.2 Johtaminen Ammattikorkeakoulun johtoryhmä kokoontuu tällä hetkellä joka toinen viikko. Johtoryhmän ja opetus- ja tutkimustoiminnan välissä linkkeinä toimivat koulutusohjelmavastaavat. Päätösvaltaa on delegoitu johtoryhmälle, ja lisäksi rehtori päättää suuren osan hänen päätettävikseen kuuluvista asioista (mm. rahojen jaon, virkanimitykset, tutkintosäännön muutokset jne.) johtoryhmässä käytyjen keskustelujen pohjalta. Rehtorin ja johtoryhmän yhteisen päätöksenteon ulkopuolella ovat lähinnä vain budjetin vahvistaminen ja virkojen perustaminen, tavoite- ja tulossopimuksen vahvistaminen ja aikuiskoulutuksen suuntaaminen. Myös käytännön toimintaan liittyvistä seikoista osa on keskitetty ammattikorkeakoulun tasolle (mm. tutkimus ja kehitys, opintoasiat), joten yhtenäisen ammattikorkeakoulukulttuurin voidaan tältä osin nähdä olevan kehittymässä. Rehtori delegoi pitkälle samantyyppisiä päätöksentekovaltuuksia edelleen koulutusaloille, vakinaisia virkoja lukuun ottamatta. Budjeteista erotetaan ensin yhteiset strategisen luonteiset kuluerät (joista suurin erä on tilojen kustannukset, n. 14 % koko budjetista), jonka jälkeen loppu (n. 65 % vuositasolla) jaetaan koulutusaloille. Koulutusaloilla on sitten vastuu omista painotuksistaan, työajoista, opetuksen järjestelyistä ja muusta vastaavasta budjetin rajoissa.

5 Kehitysehdotukset ammattikorkeakoulun johdolle 17 Kuten tämän arvioinnin aluksi todettiin, on Rovaniemen ammattikorkeakoulun strategisessa toiminnassa tapahtunut merkittävää kehitystä 2001 tehdyn arviointikäynnin jälkeen. Lähes kaikki arviointiraportissa mainitut kehittämiskohteet (ks. liite 2) ovat mukana nyt hyväksytyssä strategiassa, ja lisäksi kaikki keskeiset tahot ovat yksimielisiä strategisten toimien suunnasta ja tärkeydestä. Strategia myös mielestämme heijastaa Lapin alueen erityispiirteitä ja niiden aitoa ymmärtämistä erinomaisesti. Näin ollen arviomme RAMK:n visiosta ja strategisista tavoitteista on hyvin positiivinen. Käyntimme ajankohtana ei strategian toteutuksessa kuitenkaan oltu vielä ehditty juuri alkulauseita pidemmälle. Ilmeinen ensimmäinen kehitysehdotuksemme onkin kehotus ryhtyä voimallisesti toteuttamaan nyt valmisteltua strategiaa laatimalla toimeenpanosuunnitelma, josta selviää mitä milloinkin tehdään. Myös tekeillä oleva tilaratkaisu vaikuttaa järkevältä ja taloudellisesti edulliselta ja puollamme sitä meille esitetyssä laajuudessa, vaikkakin suhtaudumme epäillen sen kaikkivoipaisuuteen strategian toteuttamisessa. Jatkossa RAMK voisi pohtia myös hallinnon ja kaupan alan toimintojen siirtämistä samoihin kiinteistöihin tekniikan alan kassa. Strategian toteuttamisvaiheessa eteen saattaa tulla joitakin ongelmakohtia jotka näkyvät jo nyt. Nämä ongelmakohdat on myös pääosin tunnistettu useimmilla haastattelemillamme tahoilla ja itsearviointiraportissa, joten edellytykset toimille niiden huomioimiseen ovat hyvät. Strategiassa esitetyille keskeisille toiminnan suunnille tulisi olla käytännön johtamista varten välietappeja ja tavoitteita ja niiden toteutumista tulisi mielestämme mitata hyvin konkreettisin mittarein. Esimerkiksi nykyään usein mainittu tasapainotettu tuloskorttiajattelu voisi sovellettuna antaa eväitä strategian toteuttamiseen ja mittaamiseen RAMK:ssa. Keskeiset kriittiset menestystekijät olivat myös useimmilla tasoilla ja tahoilla selkeinä mielessä. Kysymys kuuluukin kuinka ne varmistetaan. Koska näissä menestystekijöissä on kysymys ihmisistä, emme voi antaa mitään täsmällistä yleispätevää neuvoa vaan suuntaviivoja, joiden mukaan RAMK:n johtoryhmän mielestämme kannattaisi näitä asioita pohtia. Ensinnäkin, ammattikorkeakoulun yhtenäisyyden rakentamiseksi olisi hyvä luoda fuusiostrategia, jossa suunniteltaisiin ja ajoitettaisiin ne toimenpiteet, joilla yhtenäisyyteen pyritään. Tätä toimintaa ei kannata ajoittaa tapahtumaan vasta rakennusprojektien ja muuttojen jälkeen, vaan järjestelmiä, toimenpiteitä, tilaisuuksia, foorumeita ja riittejä jotka luovat ammattikorkeakouluhenkeä yksiköiden ja yksilöiden välille kannattaa toteuttaa jo nyt.

18 Toisaalta osaamispohjaisen strategian keskeinen kriittinen tekijä on osaajien löytäminen ja pitäminen. Tutkimuspäällikkö on luomassa suunnitelmaa keskeisistä rekrytointitarpeista tutkimustoiminnan kannalta, ja ajatuksena on palkata tohtoritasoisia tutkimusyliopettajia näille strategisille avainalueille. Ajatuksena tämäkin kuulostaa oikean suuntaiselta, mutta näiden osaamiskeskittymien keskeisen strategisen merkityksen takia asian tulisi olla ehdottomasti ainakin johtoryhmätasoinen kysymys ja sielläkin tärkeysjärjestyksessä yli useimpien muiden kysymysten. Suosittelemme ehdottomasti tämän osaamissuunnitelman tekoa mutta myös sen toimenpiteiden priorisointia ja kunnollista resursointia budjeteissa. Muita strategian kannalta ehkä vähämerkityksisempiä kehitysehdotuksia ja ajattelemisen arvoisia kohteita ovat mm. seuraavat: suosittelemme yhden luukun periaatteen, palveluyksikön, pohtimista yritysmaailman tarpeita ajatellen; suosittelemme keihäänkärkialueiden osaamisen varmistamista myös kansainvälisen toiminnan avulla luomalla yhteydet ko. alojen kansainvälisiin huippuyksiköihin; suosittelemme yhteistyössä yliopiston ja ammattioppilaitoksen kanssa korkeakoulutasoisen priorisoinnin ja yhteistyön kehittämistä myös suoraan, ei vain sen kautta, että toteutetaan yhteistä Lapin kehittämistehtävää suosittelemme opiskelijapalautejärjestelmän kehittämistä ja sekä opiskelijamielipiteiden että työelämän edustajien näkemysten laajempaa hyväksikäyttöä RAMK:n kehittämisessä. Kiitämme isäntiämme miellyttävästä arviointikäynnistä ja toivotamme parasta onnea ja menestystä jatkossa.

LIITE 1: Rovaniemen ammattikorkeakoulun arviointivierailun ohjelma 19 Rovaniemen ammattikorkeakoulu Kehitys- ja palveluyksikkö Jokiväylä 11 C, 4 krs. C429 Torstai 7.11.2002 Saapuminen Rovaniemelle Helsingistä: Finnair 7.55 9.15; laatupäällikkö Seppo Huhmarniemi vastassa kentällä 10.00 10.30 Arviointiryhmän oma kokous, C429 Voileipäkahvit 10.30 11.30 Ammattikorkeakoulun johtoryhmän haastattelu, C429 Rehtori Pentti Tieranta Koulutusalajohtajat: Taisto Arkko, Matti Lempiäinen ja Kerttu Oikarinen Koulutusohjelmavastaava Veli Juola Kehitys- ja palvelujohtaja Jouko Tiirola Opintoasiainjohtaja Markku Tarvainen Johdon sihteeri Annu Määttä (ei saane/voine osallistua, koska järjestää tilaisuutta) 11.30 11.40 Tauko 11.40 12.30 Ammattikorkeakoulun ylläpitäjän edustajien haastattelu, C429 4 8 edustajaa (kattavasti koko kuntayhtymä) Edustajat Rovaniemen koulutuskuntayhtymästä: valtuuston puheenjohtaja Heikki Kontiosalo hallituksen puheenjohtaja, Antti Paananen johtaja Arto Ylitalo talousjohtaja Sirkka-Liisa Rantamaula 12.30 13.30 Lounastauko Tekniikka ja liikenne, ravintola Amican kabinetti 13.30 14.30 Ammattikorkeakoulun opetushenkilöstön edustajien haastattelut, C429 ja C314 opettajien valitsemat edustajat, 4 8 henkilöä ryhmässä kattaen eri henkilöstöryhmät: yliopettajat, lehtorit ja tuntiopettajat Alakohtaiset ryhmät: Kauppa ja palvelut sekä luonnonvara-ala, C314 haastattelijat: Hanna Hietala, Hannes Manninen ja Tauno Kekäle edustajat: Hallinto ja kauppa: yliopettaja Eija Turunen yliopettaja Merja Vankka lehtori Marja Inkeröinen lehtori Ulla Kangasniemi päätoiminen tuntiopettaja Ari Kurtti

20 Luonnonvara-ala: yliopettaja Helena Tormilainen lehtori Veikko Maijala lehtori Piia Similä Sosiaali- ja terveysala sekä tekniikka ja liikenne, C314 haastattelijat: Veijo Hintsanen, Elina Lehto ja Pentti Meklin edustajat: Tekniikka ja liikenne: yliopettaja Jorma Hietanen lehtori Jaakko Lampinen lehtori Jukka Säynäjäkangas päätoiminen tuntiopettaja Kenneth Karlsson Sosiaali- ja terveysala: yliopettaja Kaisa Turpeenniemi lehtori Iiris Happo päätoiminen tuntiopettaja Anne Kokko päätoiminen tuntiopettaja Kirsti Ylipulli-Kairala 14.30 15.00 Tauko 15.00 16.00 Ammattikorkeakoulun työelämäedustajien haastattelu, C429 ja C314 työelämän edustajat kaikilta koulutusaloilta, pitäen sisällään edustajat ammattikorkeakoulun strategian kannalta olennaisilta profilointialoilta (4 8 henkilöä ryhmässä) Alakohtaiset ryhmät: Kauppa ja palvelut sekä luonnonvara-ala, C429 haastattelijat: Hanna Hietala, Hannes Manninen ja Tauno Kekäle edustajat: maaseutusihteeri Markku Heikkilä, Kemijärvi hallituksen puheenjohtaja Antero Ikäheimo, Lappset Group Oy johtaja Rami Korhonen, Lapin Safarit Oy toimitusjohtaja Soile Matero, SantaPark Oy puheenjohtaja, apteekkari, Sirpa Orre, Lapin Yrittäjät ry. markkinointipäällikkö Martti Rissanen, Stora Enso Metsä johtaja Jari Simola, Hotel Santa Claus Sosiaali- ja terveysala sekä tekniikka ja liikenne, C314 haastattelijat: Veijo Hintsanen, Elina Lehto ja Pentti Meklin edustajat: tutkimusjohtaja Antti Aula, Kemijoki Oy osastonjohtaja Anja Hannula, Rovaniemen maalaiskunta vastaava fysioterapeutti Anitta Kaisanlahti, Sodankylä johtaja Juha-Matti Kivistö, Kolpeneen palvelukeskus toimitusjohtaja Paavo Kykkänen, Elinkeinokehittäjä eero toimitusjohtaja Risto Niva, Saraware Oy tiejohtaja Tapani Pöyry, Tielaitos rehtori Jorma Turpeenniemi, Vaaranlammen ala-aste 16.00 15.15 Kahvitauko