20 suurimman kaupungin tuottavuusohjelma. Kärkihankkeet 6 ja 7 Palveluiden organisointi ja toiminnan ohjaus tuottavuuden edistäjänä.

20 suurimman kaupungin tuottavuusohjelma Kärkihankkeet 6 ja 7 Palveluiden organisointi ja toiminnan ohjaus tuottavuuden edistäjänä Raportti 3.12.2010

2 1. Toimeksianto Tässä raportissa esitellään kahden yhdistetyn hankkeen tulokset. Alkuperäiseen toimeksiantoon kuuluivat seuraavat asiat: Kärkihanke 6. Organisaation kehittämisen ja palvelujen järjestämisratkaisujen tuottavuusvaikutusten vertailu ja Kärkihanke 7. Kuntayhtymien tehokkaan ja tuottavuuteen kannustavan omistajaohjauksen sekä tilaaja tuottajamenettelyyn pohjautuvan sopimusohjauksen edellytyksiä parannetaan. 2. Työskentelyyn osallistuneet kaupungit ja henkilöt Jyväskylä (vetovastuu) Tampere (vetovastuu) Hämeenlinna Kuopio Mikkeli Lappeenranta Oulu Rovaniemi Vaasa Vantaa Kuntaliitto Valtiovarainministeriö Risto Kortelainen Sakari Möttönen Tapio Soini Arto Lepistö Kari Hakari Kristiina Michelsson Sari Mäntylä Riikka Lähteenmäki Markku Rimpelä Heikki Nuutinen Jarkko Mattila Jorma Holopainen Päivi Ahonen Maria Ala Siuru Matti Ansala Jussi Päkkilä Johan Lidsle Hannele Klankki Markus Syrjänen Ari Toiva Antti Kuopila Annika Suorto Anne Marie Välikangas Suvi Savolainen

3 3. Kärkihankkeen täsmentäminen Kärkihankkeisiin 6 ja 7 osallistuvat kaupungit päättivät työsuunnitelmassa yhdistää työskentelyn teemojen osittaisen päällekkäisyyden takia. Yhdistetyssä kärkihankkeessa päätettiin keskittyä kahteen näkökulmaan eli palveluiden organisointikysymyksiin sekä toiminnan ohjaukseen. Näitä näkökulmia tarkennettiin työsuunnitelmassa seuraavasti: 1) Palveluiden organisointi kunnan järjestämisvastuu ja sen jakaminen palvelutuotannon erilaiset organisointimallit (nettoyksiköt, taseyksiköt, liikelaitokset, inhouse yhtiöt, markkinoilla toimivat yhtiöt, kuntayhtymät, liikelaitoskuntayhtymät, yms.) 2) Toiminnan ohjaus miten toimintaa ohjataan, kun järjestämisvastuu on siirretty? erilaistuvan tuotannon erilaiset ohjausmuodot (sopimusohjaus, omistajaohjaus) sopimusohjauksen malleja sekä välineitä: vaikuttavuuden hankinta, tuotteistus hybridiohjaus hierarkkisen ohjauksen ja markkinaohjauksen rinnalla. 4. Mitä tuloksia kärkihankkeessa tavoitellaan? Työsuunnitelmassa hankkeen tavoitteeksi asetettiin seuraavat asiat: osallistujakaupungeissa tehtyjen ratkaisujen vertailu hyvistä käytännöistä ja kokemuksista oppiminen niiden haasteiden ja ongelmakohtien esiin nostaminen, joita olisi syytä lähteä kehittämään kuntien yhteisvoimin esittää VM:lle ja Kuntaliitolle aiheita kehittämis ja tutkimushankkeiksi. 5. Mittari tai mittarit, joita hankkeessa hyödynnetään Kärkihankkeelle itselleen ei ole olemassa mittareita. Kärkihankkeen tuloksena tavoitellaan tuottavuuden paranemista, jota mitataan palvelujen tuottavuusmittareilla. 6. Työskentelytapa ja prosessin eteneminen Hankkeen työskentelytapana ovat työkokoukset, joita on ollut tässä vaiheessa neljä, kaksi Tampereella ja kaksi Jyväskylässä. Kussakin kokouksessa on käsitelty työsuunnitelmassa mainittuja teemoja osallistujakaupunkien valmisteltujen puheenvuorojen pohjalta. Kärkihankkeen aloituskokous oli Tampereella 4.5.2010. Aloitustilaisuudessa täsmennettiin kärkihanketta ja määriteltiin sen tavoitteet sekä alustava suunnitelma hankkeessa käsiteltävistä teemoista. Toinen kokous pidettiin Jyväskylässä 11.6.2010. Kokouksessa esiteltävinä asioina olivat arvoon perustuvan hankinnan kehittäminen terveydenhuollossa, Lappeenrannan kaupungin esitys sosiaali ja terveyspiirin omistajaohjauksesta sekä Jyväskylän kaupungin uuden sukupolven palvelu ja organisaatiouudistuksen 2013 lähtökohdat. Tampereella 1.9.2010 pidetyn kokouksen teemoina olivat verkosto ohjausmallien kehittäminen, Rovaniemen kaupungin organisaatiouudistus, ulkoisen ja yksityisen kumppanuus alue

4 palveluissa esimerkkinä Mikkelin yhteisyritys sekä ns. ylivuotisen budjetoinnin mahdollisuuden kunnallisessa palvelutuotannossa. Jyväskylässä 5.10. aiheina olivat Oulun monikuntaliitos sekä muut organisaation ja ohjauksen kehittämissuunnitelmat, Vantaan suun terveydenhuollon liikelaitosmalli sekä muut terveydenhuollon ratkaisut, Kuopion kaupungin organisaatiouudistus. Näiden lisäksi esiteltiin lyhyesti Kuntaliiton tilaaja tuottaja järjestelmää koskevaa Toimi2010 hanketta sekä Uusi kunta 2017 hanketta. Kärkihankkeen viides kokous pidetään 11.11.2010 Tampereella. Tällöin käsitellään Hämeenlinnan kaupungin lasten ja nuorten palvelujen kehittämishankkeita, asiakasohjautuvia toimintamalleja sekä palvelusäätiöitä ja yhteiskunnallisia yrityksiä palvelutuotannon vaihtoehtoina. 7. Hankkeen teemojen yksityiskohtaisempi esittely Tässä kappaleessa esitellään työkokouksissa pidettyjen alustusten keskeiset havainnot. Yksityiskohtainen esitysaineisto on koottu tämän raportin liitteeksi. 7.1. Arvoon perustuva hankinta Erityisesti terveydenhuollossa, mutta jossain määrin myös muissa hyvinvointipalveluissa, ollaan palveluiden hankinnassa siirtymässä perinteisestä suoriteperusteisesta palvelujen ostosta ns. vaikuttavuuteen perustuvaan palvelujen hankintaan. Tämän taustalla on ajatus siitä, että, hyvinvointipalvelujen tilaaminen ei voi olla samanlaista kuin tavaratuotannon. Yhtenä mallin isänä voidaan pitää Michael E. Porteria, jonka oppi arvoon perustuvasta terveydenhuollosta on useiden maiden terveydenhuoltojärjestelmien kehittämisen perustana. Arvoon perustuvan hankinnan perusteesejä ovat seuraavat: Hankinnan tavoitteeksi määritetään potilaan saama arvo: ei palvelujen saatavuus, määrä, kustannusten hallinta tms. Laadun (=terveyshyödyn) parantaminen on kustannusten hallinnan ja arvon lisäämisen tärkein tekijä Palvelutuotanto on organisoitava terveysongelmien (medical condition) perusteella ja koko hoitoketju huomioiden Hinnoittelumalli perustuu arvoon: arvon paranemisesta palkitaan Kilpailua tarvitaan: kilpailun pitää kuitenkin perustua arvon tuottamiseen. Kilpailu ei ole tavoite itsessään, vaan työkalu ja käyttövoima palvelujen kehittämiselle. Porterin mallin mukainen toimintatapa on asiakaslähtöinen, nykyiset palvelurakenteet haastava ja eri toimijat yhteistyöhön pakottava. Se uudistaa palvelujen hankinnan lisäksi myös nykyiset palvelutuotannon rakenteet. Sen haaste ja samalla mahdollisuus on se, että se edellyttää vaikuttavuusmittauksen käyttöön ottamista hyvinvointipalveluissa. 7.2. Omistajaohjaus: Case Lappeenranta Etelä Karjalan sosiaali ja terveyspiiri järjestää 1.1.2010 alkaen jäsenkuntien puolesta erikoissairaanhoidon, kehitysvammaisten erityishuollon, perusterveydenhuollon ja sosiaalihuollon palvelut. Piirillä on toiminnan järjestämisvastuu. Kunnat ohjaavat piiriä sopimusohjauksella.

5 Uudistuksen tavoitteena on poistaa erillisistä organisaatioista aiheutuvia raja aitoja ja niistä aiheutuvia ongelmia asiakkaille, edistää perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon yhteistyötä, vahvistaa ennaltaehkäisevän toiminnan merkitystä sekä väestön omaa vastuuntuntoa terveydestään ja hyvinvoinnistaan. Piirin toiminta tulee järjestää niin, että kustannuskehitys on valtakunnallista keskimääräistä sosiaali ja terveystoimen kustannuskehitystä alhaisempaa. Uudistuksen toteutuksen keskeisenä tavoitteena on myös varmistaa se, että jäsenkuntien mahdollisuudet ohjata piiriä ovat riittävät. Ohjauksen keinoja ovat mm. seuraavat: Yhteinen tahtotila ja kumppanuus Palvelusopimus Raportoinnin kautta seuranta: palautteenantomekanismi ja avoin tiedonvaihto Laatustandardin kautta saadut arviointitulokset (osallistuminen tai esim. EFQM) Asiakastyytyväisyys ja muut palautejärjestelmät Yhteinen investointien tekemisen mekanismi (mm. tilat) Lappeenrannan kaupunki ohjaa piiriä myös strategialla, jossa asetetaan piirin toimintaa ohjaavat strategiset tavoitteet Keskeistä omistajan ja piirin välisessä ohjaussuhteessa on hyvä luottamus ja yhteiset tavoitteet. 7.3. Verkosto ohjausmallien kehittäminen Ohjausmallit jaetaan yleensä hierarkiaan, markkinoihin ja verkostoihin. Julkishallinnon sisällä kehityssuuntana on ollut toiminnan ohjaamisessa hierarkkisten ohjauksen vähentäminen ja keventäminen sekä markkinaohjauksen lisääminen. Kuntia on ohjattu käyttämään markkinaohjausta julkisia hankintoja koskevalla lainsäädännöllä. Markkinaohjaus on tehostanut monissa tapauksissa palvelujen tuotantoa. Lisäksi on syntynyt asetelmia, joissa on voitu vertailla kunnan oman tuotannon tehokkuutta ulkoisiin tuottajiin. Näin on voitu kehittää myös kuntien omaa palvelutuotantoa. Toisaalta markkinaohjauksen yleistyminen on tunnut esille myös monia ongelmia. Hankintalain mukaiset menettelyt ovat usein raskaita ja työläitä. Kuntiin on tullut uusi byrokratian laji; markkinabyrokratia. Samoin on tullut selväksi, että markkinamekanismit eivät sovi kaikkiin niihin yhteistyösuhteisiin, joita kunta tarvitsee. Kun on kyse toiminnan kehittämisestä, pitkäaikaista ja pysyvästä yhteistyöstä tai kun toimitaan alueella, jossa tuotteistaminen ja tuotteiden hinnoittelu on vaikeaa ja jossa toiminnan eettinen perusta on tärkeä tekijä, markkinaohjauksen käyttö tuottaa ongelmia. Näihin tehtäviin myös hierarkkinen ohjaus sopii huonosti. Hierarkkisella ohjauksella ja markkinaohjauksella on se yhteinen piirre, että ohjaukselle on olemassa selkeät ohjeet ja pelisäännöt. Samalla molemmat ohjaustavat ovat jäykkiä ja joustamattomia. Näillä ohjaustoimilla ei pystytä vastaamaan niihin haasteisiin, joita nopea toimintaympäristön muutos aiheuttaa. Jäykät ohjausmuodot voivat olla myös tuottavuuden kehittämisen esteitä. Hallinnon tutkijat ja kehittäjät ovat alkaneet puhua entistä enemmän verkosto ohjauksesta, joka sijoittuu hierarkkisen ohjauksen ja markkinaohjauksen välimaastoon. Tästä ohjausmuodosta käytetään myös käsitteitä kumppanuusohjaus tai hybridiohjaus. Kyse on sellaisesta sopimuksellisuuden muodosta, jossa osapuolet avoimella ja luottamuksella prosessilla sopivat yhteistyön pelisäännöistä. Tällaisella ohjausmuodolla voidaan poistaa niitä epäkohtia, joita hierarkkinen ohjaus ja markkinaohjaus aiheuttavat. Verkostomaisella ohjausmuodolla voidaan myös poistaa monia tuottavuuden parantamisen esteitä.

6 Verkosto ohjauksen muodot ja pelisäännöt ovat jääneet kunnallishallinnossa kehittämättä. Samoin hyötyjä on jäänyt saavuttamatta. Myös tällaisen ohjauksen käyttöalueiden määrittelyssä on paljon työtä ja tehtävää. 7.4. Rovaniemen kaupungin organisaatiouudistus Rovaniemen kaupunki on toiminut sopimusohjausmallissa kuntaliitoksen jälkeen vuodesta 2007 alkaen. Nyt suunnitteilla on johtamismallin kehittäminen siten, että kaupungin palveluiden järjestäminen perustuu elämänkaarimalliin. Kaupunkiorganisaatiota muutetaan siten, että se tukee asukaslähtöistä hallinnolliset rajat ylittävää palvelujen järjestämistapaa. Lautakuntajärjestelmän kokonaisuudistus toteutetaan vuoteen2013 mennessä. Vuoteen 2011 mennessä laaditaan suunnitelma ja tehdään päätökset johtokuntamallin uudistuksesta. Pilottihankkeena laaditaan väestöperustaiset palvelusopimukset ja tuotteet lasten, nuorten ja perheiden palveluille sekä ikäihmisten palveluille vuoteen 2011 mennessä. Uudistuksen periaatelinjaukset ovat seuraavat: Johtamisjärjestelmän tulee olla sellainen, että sen avulla tuetaan ja luodaan edellytyksiä asiakasnäkökulman toteuttamiselle ja kuntalaisten osallisuuden vahvistamiselle, monialaiselle yhteistyölle ja sopimusohjausjärjestelmän toteuttamiselle Lisäksi organisaation tulee olla rakenteeltaan mahdollisimman matala ja tukea toimijoiden roolien ja työnjakojen selkeyttämistä Päätöksentekojärjestelmän rinnalla kehitetään asukkaiden suoraa osallistumisjärjestelmää. Muutosprosessi noudattaa useissa kaupungeissa käyttöön otettua asiakaslähtöistä prosessimallia. Rovaniemen haasteena on suunnitteilla oleva tuotanto organisaation uudistaminen vastaamaan prosessimaista organisaatiota. Useimmissa kaupungeissa ko. malli on rakennettu palveluiden tilaajaorganisaatioon, tuotanto organisaation säilyessä sektoriorganisaationa. 7.5. Yksityisen ja julkisen yhteistyö: Case Mikkelin yhteistyritys Mikkelissä toteutettiin vuonna 2008 teknisten palvelujen ulkoistaminen kumppanuusyhteistyönä. Kilpailuttamisprosessin jälkeen palvelutuotanto siirrettiin YIT Kuntatekniikka Oy:lle. Muutoksen tavoitteena oli parantaa kustannustehokkuutta sekä saada aikaan 15 20%:n kustannussäästöt. Muutosprosessi ei ollut helppo. Henkilöstön ja politiikan sitoutuminen oli heikkoa, myös alan yrittäjän suhtautuivat kriittisesti hankkeeseen. Puolentoista vuoden kokemusten perusteella näyttää kuitenkin siltä, että tavoitteet ovat toteutumassa. Palvelun laatu on ollut sopimuksen mukaista, yritys on saanut urakoita myös kaupungin ulkopuolelta ja ensimmäisen tilikauden tulos näytti ylijäämää. Myös henkilöstön työtyytyväisyys on parantunut. Kilpailuasetelma on monissa kaupungeissa haasteena ja onnistuakseen se vaatii sopivan kokoisen kaupungin. Erilaisia toimintamalleja pitää edistää, koska samat mallit eivät välttämättä sovi esim. tekniselle sektorille ja hyvinvointipalveluihin. Kuntien toiminta tulee eriytymään tulevaisuudessa ja erilaisiin kokeiluihin pitäisi kannustaa. Johtajilla pitää olla rohkeutta ottaa vastuu itselleen ja tehdä suuria ratkaisuja. Lisäksi heillä pitää olla täydet mahdollisuudet käyttää olemassa olevia elementtejä.

7 7.6. Ylivuotinen budjetointi Tilikauden ylittävä budjetointi on yksi edellytys toimivalle tilaaja tuottaja mallille ja kunnan oman tuotannon kehittymiselle markkinatilanteessa. Tampereen kaupunki on selvittänyt tilikauden ylittävän budjetoinnin mahdollisuuksia, etuja ja haittoja. Nykyisten kuntalain säännösten ja niiden tulkinnan mukaan sitä ei voida ottaa käyttöön. Se saattaa myös vaikeuttaa kokonaistalouden seurantaa ja synnyttää rajanveto ongelmia. Selvityksen ehdotuksena on, että määrärahojen uudelleen budjetointia voisi laajentaa myös käyttötalouden määrärahoihin, tuloarvioihin ja nettomäärärahoihin. Tämä on kankeaa, mutta ei kuntalain vastaista. Toinen vaihtoehto on laajentaa liikelaitosten tyyppisten kirjanpidollisesti eriytettyjen yksiköiden käyttöä yksikkökohtaisten yli ja alijäämien seurannassa. Yli ja alijäämien seuranta ei ole varsinaista tilikaudet ylittävää budjetointia, mutta voisi palvella tuottavuuden ja taloudellisuuden kehittymistä. 7.7. Vantaan suun terveydenhuollon ratkaisut Syksyllä 2009 hyväksytyssä Vantaa sopimuksessa, jolla vakautetaan kaupungin taloutta ja uudistetaan palvelutuotantoa, todetaan mm: seuraavaa: Aikuishammashuolto liikelaitostetaan alkaen 1.1.2010 Vastaanottotoiminnan liikelaitostaminen selvitetään vuoden 2010 aikana Kuntien vastuulla oleva opiskelijoiden terveydenhuolto pyritään keskittämään koko pääkaupunkiseudulla Vantaan työterveys liikelaitokseen vuoden 2011 alusta Selvitetään edellytykset perustaa erillinen liikelaitos tai osakeyhtiö lastensuojelun sijaishuoltoon yhdessä pääkaupunkiseudun muiden kuntien kanssa Vantaan sosiaali ja terveydenhuollon toimialalla ensimmäisenä maassamme liikelaitostettiin suun terveydenhuolto 1.1.2010 alkaen. Palvelusopimuksessa on kiinnitetty huomiota hinnoittelun läpinäkyvyyteen. Budjettiin perustuvaa ajattelua on muutettu enemmän tuotantotalousajatteluksi. Liikevaihtoa ei tule ilman tehtyjä toimenpiteitä. Kuukausilaskutus tehdään suoraan laskentapohjalla suun terveydenhuollon toimenpidekirjauksissa. Muutokset voi tehdä vain saman päivän aikana, jolloin ei viivettä laskutuksessa eikä tilastoissa. Hinnoittelu tapahtuu hinnaston, joka on SFA10: yhden pinnan täyte, joka suhteutetaan toimenpiteiden vaikeusasteen ja ikäluokkakertoimien kautta hinnastoksi. Liikelaitoksen lyhyttä ajanjaksoa koskevan oman arvion mukaan: liiketoimintaa saatu avoimemmaksi ja läpinäkyvämmäksi toiminnan tehokkuutta ja kustannusvastuuta on lisätty tuloksen laskentaa, kannattavuuden arviointia sekä kustannustietoisuutta on lisätty organisaatiorakenne on selkiytetty tilaaja tuottajamalli otettu käyttöön yhtiöittäminen vielä harkinnassa vertailu markkinahintaan on tehty itsenäisempi asema toiminnallinen liikkuvuus etsii uomaansa tulot kohdennettu muiden tulosalueiden säästöt vaikuttavat tulos ja tulotavoitteet sekä palkitseminen teon alla

8 7.8. Oulun uuden toimintamallit Oulun lisäksi Haukiputaan, Kiimingin, Oulunsalon ja Yli Iin kunnat päättivät 28.6.2010 kuntajaon muuttamisesta. Kyseiset kunnat lakkaavat 31.12.2012 ja ne yhdistetään perustamalla uusi Oulu 1.1.2013. Oulun kaupunki on kehittänyt ensimmäisten joukossa 1990 luvun lopulta alkaen tilaajatuottaja mallin oululaista sovellusta, ydinkunta palvelukunta mallia. Myös uuden Oulun konsernin rakenteen ja omistajaohjauksen periaatteiden valmistelussa hyödynnetään aiemmin tehtyä työtä. Valmisteluryhmänesitys Oulun johtamisjärjestelmästä valmistui elokuussa 2010. Uuden Oulun lukuun työskentelevä yhdistymishallitus hyväksyy uuden kunnan organisaation ja konsernirakenteen 31.5.2011 mennessä. Lopullisen päätöksen tekee uuden kunnan valtuusto heti syksyn 2012 kunnallisvaalien tuloksen vahvistamisen jälkeen. Valmisteluryhmän esityksessä johtamisjärjestelmän kehittämisperiaatteita ovat: Asiakaslähtöisyys Prosessimainen toimintatapa Palvelujen järjestäjän ja tuottajan erottaminen Palvelujen tuottaminen monituottajamallilla Valmistellun uudistuksen tavoitteet ovat: Asiakaslähtöisyyden lisääminen Johtamisjärjestelmän toimijoiden roolien ja vastuiden selkiyttäminen Poliittisen johtamisjärjestelmän selkiyttäminen Konsernin strategisen kokonaisjohtamisen vahvistaminen Omistajaohjauksen vahvistaminen ja terävöittäminen Tilaajatoiminnan vahvistaminen ja nykyistä parempi koordinointi Tuotannon strategisen ohjauksen vahvistaminen Palvelutuotantoa kehitetään asiakaslähtöisinä prosesseina Hallinto, asiantuntija ja tukipalveluja lisäkeskittäminen

9 Kuvio. Oulun organisaatio ja johtamisjärjestelmä Palvelujen järjestäminen on koottu kolmeen palvelukokonaisuuteen, joita ovat: Hyvinvointipalvelut, Sivistys ja kaupunkikulttuuripalvelut sekä Kaupunkiympäristöpalvelut Palvelukokonaisuudet organisoituvat lautakuntien alle. Järjestäminen ja tuotanto on eriytetty toisistaan niin että palvelutuotanto sijoittuu pääsääntöisesti nettoyksiköihin tai liikelaitoksiin. Palvelukokonaisuuden sisällä ja liikelaitoksissa olevaa palvelutuotantoa ohjataan sopimusohjauksella. Siirtyminen kahdeksasta hallintokunnasta kolmeen palvelukokonaisuuteen tuottaa hyötynä: luo edellytykset asiakaslähtöiselle, yli palvelukokonaisuusrajojen menevälle, prosessimaiselle toimintatavalle. koko palvelujen asiakastarpeen ja asiakasvaikuttavuuden ketju saadaan prosessina hallintaan mahdollistaa nykyistä vaikuttavammat ja kustannus tehokkaammat palvelut asiakkaan näkökulmasta helpottaa oikean vastuutahon löytämistä

10 7.9. Kuopion organisaatiouudistus Kuopion aloitti marraskuussa 2007 palvelualueuudistuksen valmistelun. Uudistuksen toteuttaminen alkaa vuoden 2011 alusta. Palvelualueuudistuksen tavoitteet ovat: Asiakkaan (ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden) näkökulman entistäkin selkeämpää korostamista palvelutarjonnassa ja jokaisen omassa työssä Selkeämpää ja suoraviivaisempaa toiminnan ohjausta: toiminnan arviointi entistä keskeisemmässä roolissa johtamisessa ja päätöksenteossa Nopeampi toiminnan painopisteiden muutoskyky: ketterämpi organisaatio Tehokkaammat tehtäväkokonaisuudet: itsenäisempi ja vastuullisempi työskentelykulttuuri Hankkeessa käytiin perusteellisesti läpi kaikki kaupungin palvelujen avainprosessit ja palveluprosessit. Näin muodostui kuusi palvelualuetta, joiden alle sijoittuu kaksikymmentä palvelujen avainprosessia. Näiden lisäksi organisaatiossa ovat konsernipalvelujen palvelu prosessit. Kuopion palvelualuemallissa tulee esille erityisesti kuntalaisten hyvinvointiin ja terveyden edellytyksiin vaikuttaminen ja laaja alaisesti ennaltaehkäisevien toimien korostaminen. Kaupunkiorganisaation toimintatavan on ajateltu olevan vahvasti ennaltaehkäisevä niin, että vahvan palveluriippuvuuden palvelujen asiakasmäärät ovat nykyistä suppeampia ja palvelutarpeen kesto lyhyempi. Kuvio x. Kuopion palvelualueuudistus Vetovoimaisuuden Vetovoimaisuuden palvelualue palvelualue 1 palvelualuejohtaja =KJ 1 palvelualuejohtaja =KJ 5 avainprosessia, tarvitaan 5 avainprosessia, tarvitaan 3 avainprosessin omistajaa 3 avainprosessin omistajaa Kaupunkiympäristön Kaupunkiympäristön palvelualue palvelualue 1 palvelualuejohtaja 1 palvelualuejohtaja 5 avainprosessia, tarvitaan 5 avainprosessia, tarvitaan 3 avainprosessin omistajaa 3 avainprosessin omistajaa Hyvinvoinnin edistämisen Hyvinvoinnin edistämisen Palvelualue Palvelualue 5 avainprosessia, tarvitaan 5 avainprosessia, tarvitaan 3 avainprosessin omistajaa 3 avainprosessin omistajaa 1 Palvelualuejohtaja Kasvun Kasvun ja ja oppimisen oppimisen palvelualue palvelualue 5 avainprosessia, tarvitaan 5 avainprosessia, tarvitaan 4 avainprosessin omistajaa 4 avainprosessin omistajaa Perusturvan Perusturvan palvelualue palvelualue 5 avainprosessia, tarvitaan 5 avainprosessia, tarvitaan 3 avainprosessin omistajaa 3 avainprosessin omistajaa 1 Palvelualuejohtaja Terveydenhuollon Terveydenhuollon palvelualue palvelualue 6 avainprosessia, tarvitaan 6 avainprosessia, tarvitaan 3 avainprosessin omistajaa 3 avainprosessin omistajaa Kaupunginjohtaja Kaupunginvaltuusto Kaupunginhallitus Markkinointi, viestintä ja asiakaspalvelut Yritys ja elinkeinopalvelut Sidosryhmä ja kaupungin edunvalvontapalvelut Kaupunkiympäristön suunnittelupalvelut Asuin ja toimintaympäristön rakentamisen ja kunnossapidon palvelut Ympäristö ja rakennusvalvontapalvelut Maa ja vesiomaisuuden hallintapalvelut Omatoimisen hyvinvoinnin palvelut Ohjatun hyvinvoinnin ja omaehtoisen oppimisen palvelut Taide ja tapahtumapalvelut Varhaiskasvatuspalvelut Perusopetus ja nuorisopalvelut Lukiopalvelut ja II asteen yhteistyö Kasvun ja oppimisen tuen palvelut Vanhus ja vammaispalvelut Lapsiperhepalvelut Aikuissosiaalityön palvelut Avohoidon palvelut Sairaalapalvelut Mielenterveys ja päihdepalvelut Sisäinen tarkastus Sisäinen tarkastus Konsernipalvelut Konsernipalvelut Strategiset palvelut Strategiset palvelut Operatiiviset palvelut Operatiiviset palvelut Kuopion Vesi Kuopion Vesi Kuopion Energia Kuopion Energia Kuopion Ateria Kuopion Ateria Kallaveden työ Kallaveden Terveys työ Terveys P S Pelastus P S Pelastus Tilakeskus Tilakeskus Johtokunta Johtokunta Johtokunta Johtokunta Johtokunta Johtokunta Johtokunta Johtokunta Lautakunta Lautakunta Johtokunta Johtokunta Infran rak ja kup? Infran rak ja kup? Johtokunta? Johtokunta?

11 7.10 Jyväskylän uuden sukupolven palvelu ja organisaatiouudistus 2013 Jyväskylän kaupunki, Jyväskylän maalaiskunta ja Korpilahti yhdistyivät uudeksi Jyväskylän kaupungiksi 1.1.2009. Kuntien yhdistymissopimuksen mukaan kaupunkiorganisaatiota uudistetaan asteittain vuo teen 2013 mennessä siten, että organisaation toiminnan ja ohjauksen perustana ovat palvelujen ydinprosessit, jotka määritellään asiakasryhmien ja kehittämisalueiden kokonaistarpeiden mukaan. Kaupunkilaisten vaihtelevat asiakkuudet yhdistyneenä toiminnan tuloksellisuuteen ja vaikuttavuuteen ovat perusrakenteen jäsentämisen lähtökohtana. Valmistelun tavoitteena on uudistaa organisaation rinnalla kaupungin palvelujen toimintatapoja ja sisältöjä. Palveluorganisaatio jäsentyy kuntalais ja asiakasnäkökulmasta seuraaviin palvelukokonaisuuksiin: Elinvoima ja kilpailukyky Elinympäristö ja kaupunkirakenne Elämänlaatu ja kulttuuri Kasvu, oppiminen ja perheet Toimintakyky ja arjen sujuvuus Terveys ja sosiaalinen turvallisuus Hyvä hallinto Järjestämistaso ja palvelutuotanto erotetaan aiempaa selkeämmin, mikä vahvistaa nykyisinkin vahvan monituottajuuden ohjausta ja johtamista sekä eri ohjaustapojen joustavaa käyttöä. Organisaatiossa hyödynnetään tilaaja tuottaja asetelmaa silloin, kun se on perusteltua. Luottamushenkilöorganisaation toimielinten tehtävät ja voimavarat ovat merkittävät sekä aiempaa paremmin tasapainossa keskenään. Kaupunginhallitus ohjaa elinvoiman ja kilpailukyvyn sekä hyvän hallinnon prosesseja. Lautakunnat ohjaavat muita asiakaslähtöisiä palvelukokonaisuuksia. Kaupunkistrategian teemat nousevat esille myös organisaation perusrakenteesta ja asiakaslähtöiset palvelukokonaisuudet ottavat huomioon toimintaympäristön kriittisiä muutostekijöitä. Esimerkiksi: Lapsia ja lapsiperheitä koskevat keskeiset kysymykset ja palvelut tiivistyvät yhteen palvelukokonaisuuteen, oman lautakunnan alle. 75 vuotta täyttäneiden määrä kasvaa huomattavasti lähivuosina ja samoin palvelukysyntä, joka kohdistuu pääosin lähipalveluihin. Ikäihmiset ja muut sellaiset ryhmät, jotka tarvitsevat paljon tukea tavanomaiseen arkeensa, saavat päätöksentekoon oman toimielimen. Terveydenhuollon kanssa samaan palvelukokonaisuuteen sijoittuu myös aikuissosiaalityö ja aktivointi (työllisyyspalvelut ja kuntouttava toiminta). Ratkaisulla voidaan ottaa huomioon laaja alaisesti riskiryhmien näkökulma. Jyväskylän uuden sukupolven palvelu ja organisaatiouudistuksen valmistelu käynnistyi varsinaisesti toukokuussa 2010. Uudistusta koskevat päätökset ajoittuvat kevättalveen 2012. Uutta organisaatiota ja toimintatapaa ryhdytään toteuttamaan vuoden 2013 alusta. Ennen tätä toteutetaan merkittäviä osauudistuksia. Lukiokoulutus siirtyi koulutuskuntayhtymään syksyllä 2010. Kaksi perusterveydenhuollon kuntayhtymää lakkautetaan ja niiden toiminta sijoittuu kaupungin sosiaali ja terveyspalveluihin ja näin muodostuu Jyväskylän yhteistoimintaalueen terveyskeskus vuoden 2011 alusta. Lasten päivähoito ja varhaiskasvatus sijoittuvat

12 osaksi nykyistä sivistyspalvelujen palvelualuetta vuoden 2012 alusta nykyisen sosiaali ja terveydenhuollon palvelualueen sijaan. Kuvio. Jyväskylän uuden sukupolven palvelujen ja organisaation valmistelua ohjaava perusrakenne Strateginen ohjaus, kuntademokratia ja osallisuus Järjestämistason asiakaslähtöiset ydinprosessit (=palvelurakenne) Palvelut, palvelutuotanto Valtuusto Tark. ltk Kaupunginhallitus Puheenjohtajien yhteistoiminta (sis. Ltk:n pj:t) Kh ja mahd. muut toimielimet Lautakunta Lautakunta Lautakunta Lautakunta Lautakunta Kvaaliltk Lupaltk Elinvoima ja kilpailukyky Elinympäristö ja kaupunkirakenne Elämänlaatu ja kulttuuri Kasvu, oppiminen ja perheet Toimintakyky ja arjen sujuvuus Terveys ja sosiaalinen turvallisuus Konsernihallinto Tuotantorakenne vaikuttavuus ja tuloksellisuus Kuntalaiset: eri asiakkuudet Hyvä hallinto Konsernin ohjauksen ja hallinnon tarpeet

13 7.11 Toimi 2010 verkostohankkeen tuloksia Kuntaliitto yhdessä Hämeenlinnan, Jyväskylän, Mikkelin, Oulun, Tampereen, Kemin, vaniemen, Hamina ja Lahden kaupunkien kanssa käynnisti keväällä 2009 Toimi 2010 verkostohankkeen, jonka tarkoitus on arvioida kaupunkien tilaaja tuottaja toimintatapoja. Hanke on osoittanut tilaaja tuottaja toimintatapaa hyödyntävien ohjaus ja organisointimallien moninaisuuden kaupungeissa. Toimintatapaan liittyvät konkreettiset välineet, kuten sopimus, tuotteistamis ja kustannuslaskentamallit eivät ole sellaisenaan sovellettavissa kaikille kunnille, kaikille toimialoille tai kaikkiin tilanteisiin. Kuvio. Kaupunkien erilaiset tilaaja tuottajamallit Kaupunkien tilaaja tuottajamallien eri tyypit Kokonaisvaltaiset mallit Toimialakohtaiset mallit Dualististista johtamista soveltavat kokonaisvaltaiset mallit Tuotannon ammatillista johtamista soveltavat kokonaisvaltaiset mallit Poliittista johtamista korostavat kokonaisvaltaiset mallit Resurssiohjausmallit Dualistiset toimialakohtaiset mallit Ulkoisille markkinoille suuntautuneet toimialakohtaiset mallit Oulu Rovaniemi Hämeenlinna Tampere Kemi Jyväskylä Hamina Lahti Mikkeli Perustavoitteet ovat kuitenkin melko yhteneväiset kaupunkien välillä. Niillä tavoitellaan: asiakaslähtöisyyttä paremmin ja nopeammin reagoivaa palvelutuotantoa, jatkuvaa tuotekehitystä ja palvelutuotteiden arviointia, palvelujen järjestämisen kustannustietoisuutta ja tehokkuutta, oman palvelutuotannon johtamisen liiketoiminnallista otetta sekä poliittisen ohjauksen strategista otetta Tilaaja tuottaja toimintatavoilla saavutetut tulokset nähdään kuntien palvelutuotannon ja johtamisjärjestelmien kehittämisen kannalta pääosin myönteisiksi.

14 Hankkeen yhteydessä tehtyjen arviointien valossa voidaan sanoa, että toiminnan kustannustietoisuus ja läpinäkyvyys on kasvanut. Malleilla on saatu aikaan kunnan palvelujen järjestämisen suunnitteluun ja tuotantoon uudenlaista kehittämishenkeä. Yhä asiakaslähtöisempien tuotteiden kehittäminen nähdään keskeiseksi elementiksi mallien jatkokehittämisessä: tilaajatuottaja toimintapa avaa keinoja tavoitteen saavuttamiseksi. Luottamushenkilöt Luottamushenkilöt suhtautuivat tilaaja tuottaja toimintatapaan keskimäärin kriittisemmin kuin toiminnan kehittämisestä vastaavat viranhaltijat. Luottamushenkilökyselyn tulokset osoittivat, että kuntien tuotantolautakuntien tai johtokuntien jäsenet olivat korostuneen kriittisiä verrattuna kaupunginhallituksen tai tilaajalautakuntien jäseniin. Keskeinen kysymys on: missä poliittisen ohjauksen pitäisi sijaita? Poliittisen päätöksenteon nähdään kuuluvan luonnollisella tavalla valtuuston ja kunnanhallituksen lisäksi tilaajalautakuntiin. Keskustelua käytiin paljon siitä onko poliittinen päätöksentekoelin lautakunta tai johtokunta tarkoituksenmukainen elin tuottajapuolella. Markkinoiden hyödyntäminen Hanke osoitti, että kaupunkien tilaaja tuottaja toimintavoilla tavoitellaan erityisesti kunnan oman palvelutuotannon kehittämistä sekä ulkopuolisen tuotannon roolin selkiyttämistä oman tuotannon rinnalla. Markkinaehtoiset mallit eivät näytä horjuttavan kunnan oman tuotannon asemaa koko palvelutuotannon volyymin näkökulmasta. Ulkoisen tuotannon sparraava vaikutus oman tuotannon kehittymiseen nähdään kuitenkin erityisen positiiviseksi. Tulevaisuudessa useiden palveluntuottajien muodostamat monituottajamallit sekä uudenlainen kumppanuus julkisen ja yksityisen sektorin välillä tulevat todennäköisesti yleistymään. Tilaajaosaaminen Yhdeksi keskeisimmäksi kehittämiskohteeksi hankkeen yhteydessä nostettiin tilaajaosaaminen. Tilaaja tuottaja toimintatavan yleistyminen ja sen laajentuminen ovatkin synnyttäneet kuntahallintoon uudenlaisen palvelujen tilaamiseen liittyvän ammatin. Palvelukokonaisuuden järjestämis ja tilaamisvastuussa olevien johtajien ja suunnittelijoiden rooli poikkeaa perinteisestä kuntien johtamis ja kehittämistyöstä. Elämänvaiheajattelu Kuntapalvelujen järjestämisessä edetään kohti ns. elämänvaiheajattelua. Kuntalaisen elämäntilanteeseen perustuvalla toiminnalla ja organisoitumisella tavoitellaan erityisesti perinteiset sektorirajat ylittävää poikkihallinnollista näkemystä palvelujen kehittämiseen ja toteuttamiseen asiakaslähtöisesti. Elämänvaiheajattelu näkyy erityisesti tilaajaosapuolten toiminnassa ja organisoitumisessa. Se on muuttanut lautakuntarakenteita sekä muodostanut moniammatillisia tilaajaorganisaatioita ja tiimejä. Muutosjohtaminen Tilaaja tuottaja toimintatavan kaltaiset toimintakulttuuria kokonaisvaltaisesti muuttavat laajat organisaatiouudistukset ovat haaste muutosjohtamiselle. Vanhat toimintakulttuurit ovat juur

15 tuneet syvälle ja muutokselle on annettava aikaa. On hyväksyttävä myös näennäiseltä tuntuvat välitulokset ja kehitysvaiheet. Hyvänä käytäntönä on aivan erityisesti korostunut johdonmukainen kehittämisote ja kärsivällinen tulosten saavuttamiseksi tehtävä työ. Pitkään tilaaja tuottaja toimintatapaa soveltaneiden kuntien kokemukset osoittavat, että malleilla ei useinkaan ole saavutettu lyhytnäköisiä voittoja, vaan hyvät tulokset ovat pitkän kehittämistyön tuloksia. 7.12. Hämeenlinnan Kylä kaupungissa hanke Hämeenlinnan kaupunki uudisti toimintamallinsa kuntaliitosten yhteydessä vuonna 2009. Uuden Hämeenlinnan palveluiden viitekehys muodostuu seuraavista osatekijöistä: Elämänkaarimalli Alueellisuus Sopimusohjaus Elämänkaarimallissa on koottuna tiettyjen asiakasryhmien palvelut yhdelle lautakunnalle. Hämeenlinnassa on kaksi varsinaista elämänkaarilautakuntaa, joista toiseen on keskitetty ikäihmisten ja toiseen lasten ja nuorten palvelut. Tällä ryhmittelyllä tavoitellaan asiakaslähtöisyyttä ja palvelujen oikeaa kohdentamista eri ikäryhmiin. Hyvinvointisuunnitelman ja elämänkaarimallin toteutuminen KYLÄ KAUPUNGISSA HANKE Tuotekehittelyn vaihe Konsepti Kehittäminen ja Kehittämissuunnan Valinta = hyvinvointisuunnitelma elämänkaarimallin jalkauttaminen olemassa olevan tiedon kerääminen tietojen yhdistäminen ikäsegmenteittäin indikaattoreiksi Pilotointi hankkeella prototyypin testaus Integrointi palveluihin Palvelusopi mukset vaikuttavuus Laaja arviointi Puuttuvien tietojen kerääminen 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Kylä kaupungissa hankkeessa rakennetaan konkreettisia tapoja lasten ja nuorten palvelujen kehittämiseen elämänkaarimallin mukaista organisaatiota hyödyntäen. Palveluja tuottavat asukkaat, yhteisöt ja yritykset. Kylän yhteisöllinen toimintamalli toteutetaan kahdella valitulla kokeilualueella vuosien 2010 2112 aikana. Hanketta rahoitetaan Sitran julkisen johtamisen ohjelmasta.

16 Hankeen tavoitteena ovat seuraavat asiat: Osallistaa asukkaat itse tekemään palveluja Kylämäinen kehittäminen Asukkaiden osallistuminen tekemiseen Toteuttaa monituottajamallia palvelujen järjestämisessä Asukkaille joustoa, valinnaisuutta ja osallisuutta Monipuoliset palvelukanavat: Facebook, second life Kehittää elämänkaarimallia Palvelutarpeiden kartoitus ikäsegmenteittäin Tietotuotannon kehittäminen ikäsegmenttejä tukeviksi Aktiiviset kehitysyhteisöt. 7.13. Jyväskylän palvelusetelit Jyväskylässä palvelusetelien käytön ensimmäinen vaihe oli vuosina 2004 2007. Lähinnä omaishoidon tuen asiakkaille tarkoitettu palveluseteli otettiin käyttöön vuonna 2004. Palveluseteliä suunnitteli, kehitti ja yrittäjärekisterin ylläpiti kaupungin kotihoito. Palvelusetelin käyttö jäi melko vähäiseksi. Hyvinvointialan yrityksiltä tuli toive tiiviimmästä kuntayhteistyöstä ja yritysten hyväksymismenettelyn käyttöönotosta kilpailutuksen sijaan. Keväällä 2007 aloitettu yhteistyö kaupungin vanhuspalvelujen ja kaupunkiseudun elinkeinoyhtiön Jykes Oy:n välillä vaikutti palvelusetelin kehittämiseen merkittävästi. Vuonna 2008 toteutettiin Jyväskylän seudun palvelusetelipilotti, jossa mukana olivat kaikki seudun yhdeksän kuntaa. Toiminnan tueksi käytettiin Jykes Oy:n kehittämää Klemmaria (= hyvinvointiyritysten markkinapaikka, www.klemmari.org) ja Smartum Oy:n palveluseteli työvälineitä. Vuoden 2009 aloitettiin jatkuva haku palveluseteliyrittäjille. Vanhusten palveluissa esimerkiksi kotiutuksia tehostettiin palvelusetelin avulla. Ennaltaehkäisevänä kotihoitona siivoustyötä vahvistettiin tarjoamalla palveluseteleitä. Palveluseteli otettiin käyttöön myös lapsiperheiden tilapäiseen kotipalveluun. Vanhus ja vammaispalveluissa hyväksyttyjä palvelusetelituottajia oli vuonna 2009 yhteensä 33. Palveluseteleitä myönnettiin vajaa 13 000 kappaletta ja tarkoitukseen käytettiin 260 000 euroa. Kaupungin vuoden 2010 talousarviossa tarkoitukseen on vajaa 0,5 milj. euroa. Lapsiperheiden kotipalvelun palveluseteliä vuonna 2009 käytti 230 perhettä ja palveluntuottajia oli 14. Kaupungin vuoden 2010 talousarviossa tarkoitukseen on 150 000 euroa. Palvelusetelin periaattein toimiva lasten päivähoidon uudistettu palveluraha otettiin käyttöön myös vuoden 2009 alusta. Perheet käyttivät palvelurahaa vuoden 2009 lopulla yli 900 lapsen yksityiseen päivähoitoon. Kaupungissa yksityisiä päiväkoteja oli 25 ja yksityisiä perhepäivähoitajia vajaa 70. Kaupunki käytti tarkoitukseen reilut 5 milj. euroa. Palvelusetelitoiminnan edelleen kehittämistä varten käynnistettiin vuoden 2009 lopulla ns. ASTU hanke, jossa mukana ovat kaupunkiseudun kunnat, Jykes, Tekes ja yhteistyökumppanina Smartum Oy. Sähköinen palveluseteli otettiin käyttöön ensimmäisenä Suomessa helmikuussa 2010. Asiakas tuottajamallissa ensisijaisena päämääränä on vahvistaa asiakkaiden valinnan mahdollisuuksia. Tavoitteena on palveluohjauksen kehittäminen, tiivis yhteistyö palveluntuottajien

17 kanssa, yhden palveluseteliprosessin kuvaaminen, joka on sovellettavissa kaikkiin sosiaali ja terveyspalveluihin seudullisesti sekä sähköisen asiointialustan rakentaminen prosessille. ASTU hankkeessa säännöllisen kotihoidon palveluseteliä pilotoidaan parhaillaan. Valmistelussa olevat palvelusetelit vuodelle 2011: Lapsiperheiden neuvonta ja terapiapalveluiden palveluseteli Henkilökohtainen apu Lyhytaikainen hoito (palveluasuminen, kotihoito, perhehoito) Palveluasuminen (vanhus ja vammaispalvelut) Lasten kerhot Suun terveydenhuollon palveluseteli Keskustelussa ovat myös muita terveyspalveluiden palveluseteleitä (muutamat tutkimukset ja laboratoriopalvelut). Lasten päivähoidon palvelurahasta palveluseteliin siirrytään 1.8.2011 alkaen. Palvelusetelitoiminnan kehittämisessä on kiinnitettävä huomiota seuraaviin asioihin: Päättäjillä ja johdolla yhteinen näkemys palvelusetelitoiminnan periaatteista Hankintasuunnitelmissa selkeä linjaus palvelusetelien tai kilpailutuksen käytöstä Palveluverkkosuunnitelmat ja palvelusetelitoiminnan linjaukset tiedoksi palveluntuottajille Läpinäkyvä tuotteistus ja hinnoittelu Palveluohjauksen ja valvonnan merkitys korostuu Palveluseteliprosessin kuvaaminen ja vakiinnuttaminen (prosessin omistajuus) Seutuyhteistyö tärkeää palveluntuottajien ja asiakkaiden kannalta Yhteistyö palveluntuottajien kanssa (kehittämisyhtiön rooli). 7.14. Yhteiskunnallinen yritys Koukkuniemeen hanke Tampereen kaupunki on lähtenyt toteuttamaan yhteistyössä Sitran kanssa Koukkuniemen palveluiden kehittäminen osana palvelujärjestelmän uudistusta hanketta. Osana hanketta halutaan selvittää mahdollisuudet perustaa yhteiskunnallinen yritys osaksi Koukkunimen palvelutuotantoa. Yhteiskunnallisen yrityksen toiminnassa yhdistyy yrittäjyys, yhteiskunnallinen tarkoitus ja asiakaslähtöisyys. Yritys toimii liiketoiminnallisin periaattein, mutta sen olemassaolon tavoitteet ovat yhteiskunnallisia; toimintaa ohjaavat enemmän arvot ja tavoitteet kuin taloudellisen voiton tavoittelu. Yritys voi tuottaa myös voittoa, mutta kohdistaa sen (tai vähintään puolet) yrityksen toiminnan kehittämiseen. Ero ei yhteiskunnalliseen yritystoimintaan: tavoitteena ei ole omistajien voiton maksimointi vaan yhteiskunnallisen hyvän tuottaminen ja yhteisön kannalta tärkeiden pyrkimysten toteuttaminen. Tarkoituksena on, että kaupunki turvaa liiketoiminnan käynnistymisen sitoutumalla ostamaan yrityksen tuottamat palvelut ensimmäisten toimintavuosien ajan, jonka jälkeen yrityksen on pärjättävä normaalissa markkina ja kilpailutilanteessa muiden yritysten tavoin. Tampereen kaupungin perusteluina hankkeelle ovat seuraavat asiat: Toteuttaa Tampereen monituottajamallia On vaihtoehtoinen muoto hyvinvointipalvelujen tuotantoon (kunnan oma palvelutuotanto vs. kilpailutettu yksityinen palvelutuotanto) Kannustaa ja motivoi henkilöstöä yrittäjyyteen sekä palveluinnovaatioihin

18 Antaa mahdollisuuden henkilöstölle suunnitella ja toteuttaa palveluita vapaina kaupungin byrokratiasta Haastaa kunnallisen palvelutuotannon ja johtamisen uudistumaan Toimii pilottina myös muille palveluille Synnyttää uutta liiketoimintaa hyvinvointipalveluihin Tavoitteena on, että henkilöstön omistama yritys aloittaisi toimintansa Koukkuniemen Jukola rakennuksessa vuoden 2012 aikana. 7.15. Jyväskylän palvelutoiminnan säätiömalli Ennen Jyväskylän kaupungin ja Jyväskylän maalaiskunnan yhdistymistä vuoden 2009 alusta kuntaliitoksesta pyrittiin edellisen kerran päättämään 1990 luvun puolivälissä. Tässä ei kuitenkaan onnistuttu. Sosiaalihuollon erityispalvelujen tarjoamiseksi yli kuntarajojen alettiin kehittää 1990 luvun loppupuolella uutta organisoitumisen tapaa erityispalvelujen tuottamiseksi Jyväskylän kaupunkiseudulla ja myöhemmin koko maakunnassa. Jyväskylän kaupunki ja maalaiskunta perustivat vuonna 1998 yhdessä valtakunnallisten ja alueellisten sosiaalialan järjestöjen kanssa ensimmäiseksi Työvalmennussäätiö Tekevän. Tekevän toiminnassa yksi tärkeimmistä lähtökohdista oli kumppanuuden ja yhteistyön korostaminen sosiaalialan järjestöjen ja kuntien kesken. Palvelusäätiörakenteen suurimpia vahvuuksia on juuri järjestöjen ja kuntien tiivis ja konkreettinen yhteistoiminta. Työvalmennussäätiö Tekevän jälkeen perustettiin samalla mallilla kaksi muuta palvelusäätiötä. Jyväskylän Seudun Päihdepalvelusäätiö aloitti toimintansa vuonna 2002 ja Keski Suomen vammaispalvelusäätiö seuraavana vuonna. Vammaispalvelusäätiöllä oli merkittävä asema muutosprosessissa, jossa Suojarinteen kehitysvammaisten erityishuoltopiirin kuntayhtymä lakkautettiin vuoden 2009 alusta. Palvelusäätiöiden perustamisen ja toiminnan tavoitteena ovat olleet seuraavat asiat: Kuntien yhteistoiminnan edistäminen Kuntien ja järjestöjen yhteistoiminnan edistäminen Järjestöjen keskinäisen yhteistyön edistäminen Paikallisen ja valtakunnallisen osaamisen hyödyntäminen (vahva verkostoituminen) Ammatillisen ja kokemusperäisen tiedon yhdistäminen ja hyödyntäminen Asiakaslähtöisen toiminnan edistäminen Palvelutuotannon tehokkuuden parantaminen Uusien rahoituskanavien avaaminen Uudenlaisten kehittämisyhteisöjen synnyttäminen SOVATEK säätiö aloitti toimintansa 1.10.2010, kun Jyväskylän Seudun Päihdepalvelusäätiö ja Työvalmennussäätiö Tekevä sulautuivat uudeksi säätiöksi. Sulautuneilla säätiöillä on yhteisiä asiakkaita. Uudessa SOVATEK säätiössä voidaan asiakkaiden palvelutarpeisiin vastata entistä monipuolisemmin ja tehokkaammin. Henkilöstön yhteiskäyttö sallii nykyisten toimintamuotojen kehittämisen sekä kokonaan uusien palvelujen tarjoamisen.

19 Palvelutuotannon lisäksi molemmat sulautuneet säätiöt toimivat merkittävinä kehittämisyhteisöinä aloillaan. Kehittämis ja järjestölähtöisen toiminnan rakenteita voidaan sulautumisen myötä edelleen vahvistaa. Sulautuminen luo myös edellytyksiä hyödyntää erilaisia rahoituskanavia entistä paremmin ja monipuolisemmin. SOVATEK säätiö on julkisen ja kolmannen sektorin taustayhteisöjen perustama yhteistoimintaorganisaatio, joka edustaa uudenlaista toimintatapaa julkisen sektorin toiminnassa ja palvelujärjestelmässä sekä kolmannen sektorin toimijoiden kanssa tehtävässä yhteistyössä. SOVATEK säätiön sääntöjen mukaisesti säätiön tarkoituksena on syrjäytymisen ehkäiseminen, yhteiskunnallisesti heikommassa asemassa olevien auttaminen ja tukeminen sekä heidän tilanteensa parantaminen. Säätiö pyrkii ehkäisemään ja vähentämään päihde ja muita riippuvuusongelmia, edistämään työtoimintaa vaikeasti työllistyvien henkilöiden työllistämiseksi, kuntouttamiseksi ja kouluttamiseksi. Tarkoituksensa toteuttamiseksi säätiö 1) tuottaa muussa kuin liiketaloudellisessa tarkoituksessa palveluja julkisille ja yksityisille yhteisöille sekä yksityishenkilöille 2) tekee yhteistyötä näiden kanssa 3) tekee kehittämistyötä ja on mukana yhteisissä kehittämishankkeissa 4) tuottaa asiantuntijapalveluita sekä harjoittaa tarkoitusperiään palvelevaa kehittämis, koulutus, tiedotus, tutkimus, valistus ym. toimintaa. Säätiön perustajayhteisöt edustavat monipuolisesti sosiaali ja terveydenhuollon, päihdehuollon erityispalvelujen, työvalmennuksen sekä kolmannen sektorin erilaisia toimintamuotoja ja hoitoideologioita. SOVATEK säätiön toimintamuodot ja palvelut perustuvat erilaisiin psykososiaalisen kuntoutuksen ja päihdelääketieteen, työvalmennuksen sekä mielenterveystyön menetelmiin ja sisältöihin. Valtaosa säätiön lähiseudun perustajayhteisöistä toimii asiakkaiden arjen, asumisen sekä sosiaalisten verkostojen luojina ja ylläpitäjinä. Säätiön perustajakunnat ja sairaanhoitopiiri edustavat julkisen hyvinvointipalvelujärjestelmän sosiaali ja terveydenhuollon sekä erikoissairaanhoidon näkökulmaa. Valtakunnalliset järjestöt ja palveluiden tuottajat toimivat vahvoina asiantuntijoina sekä tukijoina palveluiden kehittämisessä. SOVATEK säätiön kaltaisessa yhteistoimintaorganisaatiossa yhdistyvät ammatillinen ja tutkimuksellinen sekä kokemusperäinen ja hiljainen tieto. Kuvio: SOVATEK säätiön perustajayhteisöt Perustajayhteisöt Julkinen sektori Jyväskylän kaupunki, Joensuun kaupunki, Muuramen kunta, Laukaan kunta ja Keski Suomen sairaanhoitopiirin kuntayhtymä. Paikalliset järjestöt Jyväskylän katulähetys ry, Väentupa ry, Jyväskylän A kilta ry, Vaajakosken Suvanto ry, Kuiville Pyrkivien Tuki ry, Jyvälän Setlementti ry ja Jyväskylän Mielenterveysseura ry. Valtakunnalliset järjestöt A klinikkasäätiö, Sininauhaliitto, Invalidiliitto, Kuurojen Liitto ry, Kirkkopalvelut ry, Vapaan Alkoholistihuollon kannatusyhdistys, Youth Against Drugs ry sekä Kriminaalihuollon tukisäätiö.

20 8. Toimenpide ehdotukset Kärkihanke on keskittynyt työssään kahteen teemaan: palvelujen organisoinnin uudistuksiin tuottavuuden edistäjänä sekä toiminnan ohjauksen erilaisiin uusiin muotoihin. Tuottavuuden näkökulmasta organisaatio ja ohjausjärjestelmien muutokset ovat mahdollistavia tekijöitä. Ne eivät automaattisesti paranna tuottavuutta, mutta ne luovat puitteet, jotka mahdollistavat uudenlaiset, entistä tuottavammat tavat toimia. 1) Yhteistyön lisääminen Suuret kaupungit ovat samanlaisten haasteiden edessä. Kaupungit ovat lähteneet aktiivisesti etsimään uudenlaisia toimintatapoja, jotka soveltuvat niiden omiin olosuhteisiin ja toimintakulttuuriin. Kärkihankkeessa mukana olleilla kaupungeilla on useita erilaisia ratkaisuja, joista toisten on mahdollista oppia. 20 suurimman kaupungin välille tarvitaan systemaattisia verkostoyhteistyön muotoja, joissa toisten hyvistä käytännöistä saadaan tietoa. 2) Omistajaohjauksen vahvistaminen Lainsäädäntötyössä kuntien palvelujen järjestämisvelvollisuuden alaan liittyvät kysymykset vaativat uudelleenarviointia eri näkökulmista, joita ovat perus, rahoitus ja järjestämisvastuun sisältö ja kohdentuminen sekä palvelujen tuotannon kysymykset. Kuntalain sekä esimerkiksi sosiaali ja terveydenhuollon järjestämislain uudistamisessa on syytä ottaa esille omistajaohjauksen aseman vahvistaminen julkisten palvelujen järjestämisessä, jossa palvelujen rahoitusvastuu ja järjestämisvastuu saattavat olla toisistaan erillään. Suuret kaupungit lähtevät pääsääntöisesti siitä, että ne itse myös jatkossa järjestävät ja rahoittavat ison osan hyvinvointipalveluistaan. Päätöksenteko tapahtuu kaupunkien omissa toimielimissä. Mahdollisissa laajan väestöpohjan kuntayhtymissä korostuu omistajaohjauksen vahvistaminen kuntayhtymäpäätöksenteon ohella. Nykytilanteen mukaan erikoissairaanhoito on pitkälle sairaanhoitopiirien järjestämisvastuulla. Lainsäädäntöä uudistettaessa sosiaali ja terveydenhuollon järjestämisen kysymyksissä korostuu vahva integraatio sosiaali ja terveydenhuollon sekä erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon välillä. Näissä ratkaisuissa on otettava huomioon myös säädöstasolla omistajaohjauksen vahvistaminen uusine muotoineen. 3) Tilaajan ja tuottajan eriyttäminen Lähes kaikissa suurissa kaupungeissa organisaatiouudistukset sisältävät tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttämisen ainakin jollain tasolla. Osa kaupungeista on tehnyt tämän kokonaisvaltaisesti, osassa se on toteutettu vain joidenkin palvelujen osalta. Mallin avulla on mahdollista lisätä toiminnan tuottavuutta. Nykylainsäädäntö ei kuitenkaan kaikilta osin mahdollista tilaajan ja tuottajan riittävää erottamista kuntaorganisaation sisällä. Uuden kuntalain valmistelun yhteydessä on arvioitava nykyisen lainsäädännön asettamia rajoituksia aidon tilaaja tuottaja mallin toteutukselle ja poistettava mahdolliset esteet. 4) Asiakaslähtöisten organisaatiorakenteiden mahdollistaminen Useat kaupungit ovat organisaatiouudistuksissaan on muuttaneet ja muuttamassa järjestämistason toimielinrakennettaan niin, ettei se jäsenny niinkään valtionhallinnon jaotusten mukaisesti, vaan lähtökohtana on kuntalaisten erilaiset elämäntilanteista syntyvät erilaiset