HYVE-JOHTAMISEN KARTTA -HANKE HANKKEEN VÄLIRAPORTTI 1/2014

Transkriptio

1 Sivu 1 / 85 HYVEJOHTAMISEN KARTTA HANKE HANKKEEN VÄLIRAPORTTI 1/2014 Hankkeen hallinnoija Oulun kaupunki Hankkeen vastaava johtaja Hyvinvointijohtaja Kirsti Ylitalo Katajisto Hyve Projektijohtaja Päivi Visuri, , paivi.visuri@oulu.fi Hankkeen kesto Diaarinumero Raportoitava ajanjakso Päivämäärä Päätösnumero

2 Sisällysluettelo: Sivu 2 / KOKO HANKE KOKO HANKKEEN PÄÄMÄÄRÄT JA TAVOITTEET KOKO HANKKEEN TALOUDELLINEN TOTEUTUMINEN KOORDINAATIOHANKE KOORDINAATIOHANKKEEN TAVOITTEET KOORDINAATIOHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA ASETETTUIHIN TAVOITTEISIIN TEEMARYHMIEN TOIMINTA Tiedolla johtaminen Johtamisen tila ja valmiudet Työhyvinvointi KUMPPANUUDET JA MERKITYS SIDOSTYHMILLE VIESTINNÄN TOTEUTUMINEN SOPIMUSTEN JA HANKINTOJEN TILANNE RISKIANALYYSI TALOUDEN TOTEUTUMA KAINUUN OSAHANKE KAINUUN OSAHANKKEEN PÄÄMÄÄRÄT JA TAVOITELTAVAT TULOKSET KAINUUN OSAHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA ASETETTUIHIN TAVOITTEISIIN Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistaminen Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistaminen Lähiesimiestyön kehittäminen OSAHANKKEEN ARVIOINTI KUMPPANUUDET JA MERKITYS SIDOSRYHMILLE VIESTINNÄN TOTEUTUMINEN SOPIMUSTEN JA HANKINTOJEN TILANNE RISKIANALYYSI TALOUDEN TOTEUTUMA OULUNKAAREN OSAHANKE OSAHANKKEEN PÄÄMÄÄRÄT JA TAVOITELTAVAT TULOKSET OSAHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA TAVOITELTAVIIN TULOKSIIN Ikäihmisten prosessien toimivuus Ikäihmisten kotihoidon johtamisosaamisen ja johtamisen työkalujen kehittäminen Yhteistyön ja kehittämisosaamisen lisääminen Osahankkeen teemaryhmätyöskentely OSAHANKKEEN ARVIOINTI KUMPPANUUDET JA MERKITYS SIDOSRYHMILLE VIESTINNÄN TOTEUTUMINEN SOPIMUSTEN JA HANKINTOJEN TILANNE RISKIANALYYSI TALOUDEN TOTEUTUMA OULUN OSAHANKE OULUN OSAHANKKEEN PÄÄTAVOITTEET JA TAVOITELTAVAT TULOKSET Tiedolla johtaminen Asiakaslähtöiset palveluprosessit ja prosessien johtaminen (Lähi)esimiestyön kehittäminen OULUN OSAHANKKEEN ARVIOINTI KUMPPANUUDET JA MERKITYS SIDOSTYHMILLE VIESTINNÄN TOTEUTUMINEN SOPIMUSTEN JA HANKINTOJEN TILANNE RISKIANALYYSI... 74

3 Sivu 3 / TALOUDEN TOTEUTUMA KUVIOT, KAAVIOT JA TAULUKOT...76 LIITTEET...77

4 Sivu 4 / KOKO HANKE 1.1. Koko hankkeen päämäärät ja tavoitteet Hankesuunnitelmassa hankkeelle asetettiin kolme päämäärää, joita hankkeessa tulisi lähestyä strategisen, toimeenpanon ja operatiivisen johtamisen näkökulmien kautta. Asetettujen tavoitteiden saavuttaminen on kova haaste sekä hankkeen resurssien, organisaation rajallisten aika ja henkilöresurssien sekä toimintaympäristön suurten muutospaineiden johdosta. Kuntien taloudellinen tilanne on huomattavasti heikentynyt tilanteesta, jossa hanketta suunniteltiin. Tämä on voinut näkyä osahankkeissa organisaation omien, käytettävissä olevien resurssien rajallisuutena. Hankesuunnitelman tavoitteet: 1. Asiakaslähtöisten toimintamallien ja prosessien johtamismallien (eri vaiheessa olevat kunnat/alueet) kehittäminen sekä samalla syötteet myös toimintamallien ja prosessien parantamiseksi 2. Vuovaikutuksellisen johtamisen mallin kehittäminen eri johtamistasoilla painottaen peruspalveluiden johtamisen kehittämistä 3. Molempiin kehitettäviin johtamismalleihin liittyvänä tietojohtamisen, johtamisvalmiuksien, työhyvinvoinnin sekä muutosjohtamisen kehittäminen sekä myös molempia koskevien johtamisen laatukriteerien tai suositusten työstäminen Hankesuunnitelmassa hankkeen päämääristä oli johdettu seuraavat tavoitteet: Päämäärä 1 Asiakaslähtöisten toimintamallien ja prosessien johtamismallien (eri vaiheessa olevat kunnat/alueet) kehittäminen sekä samalla syötteet myös toimintamallien ja prosessien parantamiseksi: asiakaslähtöisten toimintamallien/prosessien ennakointi ja seurantatiedon hyödyntäminen nykyistä paremmin toimintamallien/prosessien strategisessa kehittämisessä ja johtamisessa; hyvinvointikertomuksen syötteiden huomiominen kehittämistyössä asiakkuuksien hallinnan ja johtaminen kehittäminen lisäämällä asiakkaiden ymmärtämistä sekä mukaanottoa palveluiden kehittämiseen strategisten linjausten toimeenpanon kehittäminen erityisesti muutosjohtamisen valmiuksia parantamalla toiminnanohjauksen eri asteisteisten mallinnusten synnyttäminen/kehittäminen ja ohjausmittariston kehittäminen sekä asiakas että prosessinäkökulmasta prosessijohtamisen kehittäminen erityisesti prosessiohjauksen, palveluohjauksen ja niitä tukevien työkalujen osalta lähijohtamisen kehittäminen vuorovaikutuksellisen johtamisen mallia hyödyntäen sekä etäjohtamiseen liittyvien johtamishaasteiden ratkaisujen kehittäminen Päämäärä 2 Vuovaikutuksellisen johtamisen mallin kehittäminen eri johtamistasoilla painottaen peruspalveluiden johtamisen kehittämistä: strategisen polun selkeyttäminen muutosprosesseissa; viestinnän kehittäminen

5 Sivu 5 / 85 muutosprosessien toteuttamisen tukeminen vuorovaikutteisella johtamisella ja henkilöstön sitoutumisen toimintamalleja kehittämällä voimaannuttavan työympäristön kehittäminen kannustavan johtamisen kehittäminen mm. osana kannuste ja palkkiojärjestelmiä suoriutumisen johtamisen kehittäminen mm. ryhmäprosesseissa ja työn rasitustekijöiden ehkäisyssä Pääperiaate on, että päämäärien 1 ja 2 tavoitteisiin vastataan osahankkeissa tehtävillä toimenpiteillä ja kehittämisellä. Päämäärä 3 Päämäärään 3 liittyvä kehittämistyö tehdään pääasiassa yhteisen kehittämisen osion puitteissa, mutta kehitettäviä asioita viedään myös osahankkeiden sisään testausta ja pilotointia varten. Osahankkeiden tekemä kehittämistyö päämäärien 1 ja 2 tavoitteiden osalta vaikuttaa oleellisesti tämän päämäärän tulosodotusten toteutumiseen. Molempiin kehitettäviin johtamismalleihin liittyy tietojohtamisen, johtamisvalmiuksien, työhyvinvoinnin sekä muutosjohtamisen kehittäminen. johtamisvalmiuksien strategisen analyysin tekeminen ja tietojohtamisen mallintaminen eri vaiheessa olevien kuntien ja alueiden johtamis ja ohjausjärjestelmiin; kytkentä hyvinvointikertomukseen toteuttamiskyvyn analyysin kehittäminen eli miten arvioidaan organisaatioiden johtamiskykyä, keskeisten prosessien kehittämiskykyä ja organisaation kehityspotentiaalia muutostarpeisiin liittyvänä työhyvinnoinin tavoitteiden ja toimenpidesuositusten perusteella tehtävä työhyvinvoinnin johtamisen mallintaminen strategioiden jalkautusten mallien analysointi ja kipukohtien kartoittaminen sekä johtamisen muutosvalmiuksien kehittäminen niihin liittyvänä työhyvinvoinnin ohjelmaperusteinen kehittäminen ja toimintamallin käytöönoton ohjaus ja tukeminen oikeat mittarit prosessien toimivuuden ja HRtoiminnan kehittämisen tueksi tietojohtaminen ja asiakaslähtöisten prosessien toimivuus; asiakastyytyväisyyden ja kustannustehokkuuden tavoitteiden mukainen ohjaus (hyvinvointihyöty) tietojohtaminen ja työhyvinvoinnin sekä lähijohtamisen kehittäminen, henkilöstötyytyväisyys ja muutosvalmiuksien kehittäminen ja ylläpito Päätavoitteet ovat kaikille osahankkeille yhteisiä, mutta niiden toteuttaminen erilaisissa palvelurakennemalleissa luovat kehittämiselle erilaiset kontekstit ja sovellukset. Hankkeessa mukana olevat toimijat eivät ole samassa lähtökohtatilanteessa, joten matkaa tavoitetilaan on täytynyt arvioida ja tehdä sen mukaiset realistiset kehittämissuunnitelmat, jotka voidaan toteuttaa hankeajan puitteissa. Hankkeen päättymisen jälkeen kehittämistyötä jatketaan muilla toimilla.

6 Sivu 6 / 85 Kuviossa 1 on ilmaistu hankkeen rakenne. Kuvio 1: Hankkeen rakennekuvaus Hankkeen rakennekuvaus Muutosvoimat/ tekijät Periaatteita asiakasläht. ymmärrys strateginen polku Osahankkeet Kartan hahmottaminen Missä ollaan, mitkä asiat muuttumassa ja mihin halutaan päästä? Tavoitteiden määrittely Yhteiset, osahankkeet Koordinaatio ja yhteinen kehittäminen Koordinaatio ja Johtamisen yhteinen kehittäminen Työhyvinvointi Tietojohtaminen ja johdon tuki Kainuu Uusi Oulu Oulunkaari Muut ohjelmat/hankkeet tila ja valmiudet Yhteistyötahoina mm. THL TTL Yliopisto AMK:t johtamisverkosto osaamiskeskukset Tulosten arviointi ja toimeenpano 1.2. Koko hankkeen taloudellinen toteutuminen Koko hankkeen kustannusten toteutuminen maksatuskaudella ilmenee taulukosta 1.

7 Sivu 7 / 85 Taulukko 1. Koko hankkeen kustannusten toteutuminen maksatuskaudella HYVE JOHTAMISEN KARTTA HANKE Maksatuskausi Kustannusten seuranta Valtionavustuspäätöksessä hyväksytyt kustannukset Toteutunut Toteutunut Koordinaatio Toteutunut Oulu Toteutunut Oulunkaari Toteutunut Kainuu Toteutunut yhteensä Toteutunut yhteensä Budjetista käytössä Kustannukset menolajeittain Henkilöstömenot , , , , , , , , ,55 Projektiin palkattava henkilöstö , , , ,54 0, , , , ,58 Työpanoksen siirto kunnalta , ,06 766, , ,59 0, , , ,97 Palvelujen ostot , , , , , , , , ,95 Toimisto, pankki ja asiantuntijapalvelut , , , , , , , , ,43 Painatukset ja ilmoitukset ,00 805, ,60 0,00 0,00 0, , , ,66 Majoitus ja ravitsemuspalvelut , , , ,48 929,20 121, , , ,97 Matkustus ja kuljetuspalvelut , , , ,50 251,36 786, , , ,34 Koulutus ja kulttuuripalvelut , ,65 0,00 0,00 0,00 0,00 0, , ,35 Muut palvelujen ostot , ,82 0,00 0,00 0,00 67,77 67, , ,41 Aineet, tarvikkeet ja tavarat , ,57 0,00 277,19 0,00 69,45 346, , ,79 Vuokrat , , , ,70 420, , , , ,81 Investointimenot 1 500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0, ,00 Muut menot ,00 30,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 30, ,07 YHTEENSÄ , , , , , , , , ,38 Rahoituksen seuranta RAHOITUS Valtionavustus 75 % , , , , , , , , ,79 Kuntien rahoitusosuudet 25 % , , , , , , , , ,60 YHTEENSÄ , , , , , , , , ,38

8 Sivu 8 / KOORDINAATIOHANKE 2.1. Koordinaatiohankkeen tavoitteet Koordinaatiohankkeen tavoitteiksi sovittiin hankkeen ohjausryhmässä seuraavat: varmistaa hankekokonaisuuden eri osien ja toimijoiden välisen yhteistyön edellytykset mm. tiedon, menetelmien ja yhteisten resurssien osalta. tuottaa sen puitteissa myös hankkeen tukipalvelut sekä osa viestintään liittyvistä materiaaleista. varmistaa toimenpidekokonaisuuksien ja kehittämishankkeiden nivoutuminen toisiinsa ja hyvien käytäntöjen levittäminen jo hankkeen alkuvaiheesta lähtien. toimia linkkinä maakuntien kehittämisessä keskeisten muiden hyvinvointihankkeiden välillä huolehtia tiiviistä yhteistyöstä ja tiedonvälityksestä sekä projektikoordinaatiosta osahankkeille Koordinaatiohankkeen tilanne ja toiminta suhteessa asetettuihin tavoitteisiin Viime raportointikauden jälkeen koordinaatioryhmässä on lähinnä täsmennetty yhdessä kehitettäviä asioita sekä eri toimijoiden roolia. Keskustelujen tavoitteena on ollut yhteisen työskentelyn suuntaaminen niin, että teemaryhmien toiminta tukisi koko hankkeen sekä osahankkeiden vaikuttavuusodotusten täyttymistä. Hyvien käytäntöjen sekä hanketyön aikana kehitettyjen menetelmien/työkalujen levittäminen osahankkeilta toisille on koettu hyödylliseksi. Koordinaatioryhmän tehtävänä on ollut johtaa kokonaisuutta mm. teemaryhmien toimintaa sekä osallistua hankkeen toimintasuunnitelman sekä ohjausryhmälle tehtävien päätösten valmisteluun. Projektihenkilöstö kokoontui alkuvuodesta 2013 joka toinen viikko. Syksyllä 2013 tapaamisia harvennettiin sovitusti. Projektihenkilöstön kokouksissa on pyritty käsittelemään yhteisiä akuutteja asioita, työmenetelmiä ja tapoja sekä kehittämishankkeiden nivoutumista toisiinsa. Projektihenkilöstö on kokoontunut tarkastelujaksolla taulukon 2 mukaisesti. Taulukko 2. Projektihenkilöstön kokoukset tarkastelujaksolla Projektihenkilöstön kokoukset tarkastelujaksolla Päiväys Keskeinen anti Juoksevat asiat (tiedolla johtamisen teemaryhmän kokousajankohta, Oulunkaaren ja Kainuun osahankkeen johtoryhmän kokoukset, vuorovaikutteisen johtami puhelinneuvottelu sen konsultoinnin ajankohdat, TTLyhteistyö) Palaveri Rokualla Puhelinneuvottelu Ohjausryhmän ja johtoryhmien palautteet ja seuraavaan raportointiin tehtävät muutokset Teemaryhmien tilanne Esimiestyön kehittäminen: osahankkeen omat kehittämishankkeet ja yhteiset kehittämisalueet Vuorovaikutuksellinen johtaminen: aikataulutus Mankan päivän palautteet ja materiaalin jakaminen Kasteohjelman tukiryhmän kokouksen materiaali Maksatushakemus TerveSos messut Hankkeen Innokylän sivut

9 Sivu 9 / 85 Taulukko 3: Koordinaatioryhmän kokoukset tarkastelujaksolla Koordinaatiohankkeen kokoukset tarkastelujaksolla Päiväys Keskeinen anti kehittämisen kannalta Hankkeen eri toimijoiden roolit ja vastuut (osahanke, koordinaatiohanke, osahankkeiden johtoryhmät, koko hankkeen ohjausryhmä) Videoneuvottelu Asiakastiedolla johtamisen konsultointityön toimintamallin täsmentäminen Vuorovaikutuksellisen johtamisen konsultointityön toimintamallin täsmentäminen Koordinaatioryhmän kokoonpano on esitetty taulukossa 4. Taulukko 4: Koordinaatioryhmän jäsenet Koordinaatioryhmän jäsenet Osahanke Koordinaatiohanke Oulu Kainuu Oulunkaari Osallistuja ja tehtävä organisaatiossa Projektijohtaja Päivi Visuri, Hyvejohtamisen kartta hanke Terveysjohtaja Sirkku Pikkujämsä Palvelujohtaja Arja Heikkinen Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyvejohtamisen kartta hanke Erikoissuunnittelija MarjaLiisa Ruokolainen Kehittämisjohtaja Marita Pikkarainen Projektipäällikkö Pirjo Jokelainen, Hyvejohtamisen kartta hanke Anu Vuorinen, kehitysjohtaja Projektisihteeri/päällikkö Sanna Juutinen, Hyvejohtamisen kartta hanke 2.3. Teemaryhmien toiminta Tiedolla johtaminen Tiedolla johtaminen on sekä koko hankkeen että osahankkeiden osalta keskeinen kehittämiskohde. Asiakastiedolla johtamisen kehittämistyö käynnistyy johtamisen teemaryhmän valmennus /kehittämispäivillä (2 pv Oulussa), johon osallistuu hankkeen projektityöntekijät sekä osahankkeista ne henkilöt, jotka omissa osahankkeissa tulevat kehittämään tai ottamaan käyttöön asiakastiedolla johtamista. Teemaryhmän kehittämispäivien jälkeen osahankkeissa käydään läpi asiakastiedolla johtamista osahankkeiden työpajoissa (2 pv/osahanke). Osahankkeiden kehittämispäivien jälkeen yhteisessä teemaryhmän kehittämispäivissä (2 pv.) käydään läpi osahankkeiden kehittämispäivien tuloksia ja yhdessä jäsennetään parhaita käytäntöjä, menetelmiä ja toimintamalleja asiakastiedolla johtamisen tueksi. Asiakastiedolla johtamisen konsultointi on sovittu käynnistyvän koko hankkeen yhteisillä kehittämispäivillä. Asiakastiedolla johtamisen konsultoinnista vastaa Pivotal Consulting Oy, joka voitti Hilmassa ilmoitetun tarjouskilpailun. Jokainen osahanke työstää myös omia tiedolla johtamisen kokonaisuuksiaan, joista tietoa tullaan jakamaan osahankkeiden kesken. Osahankkeiden omista tiedolla johtamisen kehittämiskohteista kerrotaan tarkemmin kunkin osahankkeen omassa katsauksessa.

10 Sivu 10 / 85 Teemaryhmän kokoukset on tarkastelujaksolla pidetty taulukon 5 mukaisesti. Taulukko 5: Tiedolla johtamisen kokoukset tarkastelujaksolla Tiedolla johtamisen kokoukset tarkastelujaksolla Päiväys Keskeinen anti kehittämisen kannalta Asiakastiedolla johtamisen kehittämistarpeet eri osahankkeissa Videoneuvottelu Taulukko 6: Tiedolla johtamisen teemaryhmän jäsenet Tiedolla johtamisen teemaryhmän osallistujat Osahanke Koordinaatiohanke Oulu Kainuu Oulunkaari Osallistuja ja tehtävä organisaatiossa Projektijohtaja Päivi Visuri, Hyvejohtamisen kartta hanke Hallinto ja talousjohtaja Heidi Alatalo Kehittämis ja laatupäällikkö Elina Välikangas, palvelutuotanto Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyvejohtamisen kartta hanke Hallintojohtaja Kalevi Yliniemi Tietohallintojohtaja Veijo Romppainen, Kainuu Vs. sosiaali ja terveydenhuollon erikoissuunnittelija Kristiina Taskinen Projektipäällikkö Pirjo Jokelainen, Hyvejohtamisen kartta hanke Projektisuunnittelija Niina Komulainen, Hyvejohtamisen kartta hanke Yhtymävaltuuston puheenjohtaja Henrik Hämäläinen Hallintojohtaja Mirja Klasila Tietohallintopäällikkö Matti Matero Kehitysjohtaja Anu Vuorinen Johtamisen tila ja valmiudet Hankesuunnitelmassa johtamistyön keskeisenä kehittämiskohteena oli vuovaikutuksellisen johtamisen mallin kehittäminen eri johtamistasoilla painottaen peruspalveluiden johtamisen kehittämistä. Suunnitelman mukaisesti teemaryhmässä päädyttiin kehittämään vuorovaikutuksellista johtamista sekä koordinaatiohankkeen yhteisissä kehittämispäivissä (1+1 pv) että osahankkeissa (2 pv) kevään 2014 aikana. Kehittämistyö käynnistyy Oulussa pidettävillä valmennus/kehittämispäivällä. Esimiestyötä jokainen osahanke kehittää omista tarpeistaan lähtien ja tulee hyödyntämään muissa osahankkeissa toteutettuja malleja siltä osin kuin ne ovat hyödynnettävissä. Vuorovaikutteista johtamista kehitetään osahankkeissa siten, että jokainen osahanke keskittyy omalle organisaatiolle keskeiseen alueeseen. Näin saadaan myös kokemuksen vaihtoa eri osahankkeiden kesken. Vuorovaikutuksellisen johtamisen konsultointityö toteutetaan seuraavasti osahankkeissa seuraavilla alueilla: Kainuu: kehityskeskustelut Oulunkaari: johtoryhmätyö Oulu: eri toimijoiden välinen vuorovaikutuksellinen yhteistyö haastavissa asiakastilanteissa Jokainen osahanke työstää myös omia johtamisen kokonaisuuksiaan, joista tietoa tullaan jakamaan osahankkeiden kesken. Näihin kehittämiskohteisiin liittyvästä työstä kerrotaan tarkemmin kunkin osahankkeen omassa katsauksessa. Henkilöstölainsäädäntö ja työsuojelulainsäädäntö

11 Sivu 11 / 85 Johtamisen tila ja valmiudet teemaryhmässä todettiin lähiesimiesten yhteiseksi osaamiskapeikoksi henkilöstölainsäädännön ja työsuojelulainsäädännön tuntemuksen. Näistä molemmista teemoista on alustavasti kysytty kiinnostusta kehittämistyöhön työterveyslaitokselta, JHL:ltä (julkisten ja hyvinvointialojen liitolta), kuntatyönantajilta, Talentialta sekä Aluekehityssäätiöltä kiinnostusta yhteistyön rakentamiseen. Varsinaista kilpailutusta ei em. osaalueiden osalta ole vielä tehty. Taulukko 7: Johtamisen teemaryhmän kokoukset tarkastelujaksolla Johtamisen teemaryhmän kokoukset tarkastelujaksolla Päiväys Keskeinen anti Esimiestyön kehittäminen yhteiset kehittämisalueet Esimiesten keskeiset geneeriset osaamisalueet Taulukko 8: Johtamisen teemaryhmän jäsenet Johtamisen teemaryhmän osallistujat Osahanke Koordinaatiohanke Oulu Kainuu Oulunkaari Osallistuja ja tehtävä organisaatiossa Projektijohtaja Päivi Visuri, Hyvejohtamisen karttahanke Henkilöstöpäällikkö Raija Selkälä Terveysjohtaja Sirkku Pikkujämsä Palvelujohtaja Arja Heikkinen Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyvejohtamisen karttahanke Kehittämisjohtaja Marita Pikkarainen Koulutuspäällikkö Merja Leinonen Vastuualuepäällikkö Eija Rämä Projektipäällikkö Pirjo Jokelainen, Hyvejohtamisen karttahanke Kehitysjohtaja Anu Vuorinen Työhyvinvointi Työhyvinvoinnin osalta hankesuunnitelmassa teemaryhmän tavoitteeksi on asetettu työhyvinvoinnin yleistilan sekä hyvien käytäntöjen kartoittaminen. Teemaryhmässä tämän tavoitteen suuntaisesti on vaihdettu kokemuksia sekä käynnistetty työhyvinvointipäivät Oulussa (28.10) sekä Kajaanissa (11.12), joiden pääluennoitsijana on FT, YTM, työhyvinvoinnin ja johtamisen professori MarjaLiisa Manka. Tilaisuudesta on kerätty palaute oman työyhteisön kehittämistarpeista päivän teeman osalta, ja tätä tietoa hyödynnetään teemaryhmän toiminnan kehittämisessä. Yhteisissä teemaryhmän kokouksissa on pyritty jakamaan hyvä käytäntöjä osahankkeiden kesken. Taulukko 9: Työhyvinvoinnin teemaryhmän kokoukset tarkastelujaksolla Työhyvinvoinnin teemaryhmän kokoukset tarkastelujaksolla Päiväys Keskeinen anti kehittämisen kannalta Hyvien käytäntöjen jakaminen: Huoli puheeksi esittely (Oulun osahanke) Sairauspoissaolojen vähentäminen (Oulu ja Oulunkaari) Esimiestyön kehittäminen, TYHYtoiminta, yhteistyötoimikunta sekä työsuojeluvaltuutetun työ sekä tiedottaminen (Oulunkaari) Varhaisen puuttumisen malli (Oulu) Hyvän käytöksen opas (Oulu) Päihdehaittojen ehkäisy työpaikoilla (Oulu) Kokous peruuntui

12 Sivu 12 / 85 Teemaryhmän kokouksia on jouduttu peruuttamaan ja siirtämään sairastapausten ja aikatauluongelmien johdosta syksyn osalta. Myös osallistumisaktiivisuus kokouksissa on ollut toivottua heikompaa. Taulukossa 10 on ilmaistu työhyvinvoinnin teemaryhmän osallistujat. Taulukossa 10. Työhyvinvoinnin teemaryhmän jäsenet Työhyvinvoinnin teemaryhmän osallistujat Osahanke Osallistuja ja tehtävä organisaatiossa Koordinaatiohanke Projektijohtaja Päivi Visuri, Hyvejohtamisen karttahanke Oulu Henkilöstöpäällikkö Raija Selkälä Työhyvinvointikoordinaattori MarjaLeena Kemppainen Palvelupäällikkö Päivi Laukkanen, vanhustyö Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyvejohtamisen karttahanke Kainuu Hyvinvointipäällikkö Marko Klemetti Varhaisen tuen koordinaattori Sinikka Suutari Palvelupäällikkö Pirkko Hyvönen Projektipäällikkö Pirjo Jokelainen, Hyvejohtamisen karttahanke Oulunkaari Kehitysjohtaja Anu Vuorinen Henkilöstöpäällikkö Juha Torvinen Palveluesimies Sari Vitikka 2.4. Kumppanuudet ja merkitys sidostyhmille Hanke on tehnyt kiinteää yhteistyötä muiden Kastehankkeiden kanssa, joiden kanssa on vaihdettu kokemuksia, toimintamalleja ja hyviä käytänteitä. Hanke on ollut mukana myös Johtamisen kehittämisverkoston toiminnassa Viestinnän toteutuminen Hankkeesta on tuotettu syyskuussa 2013 kolmenlaisia esitteitä, joita on jaettu eri tilaisuuksissa: Yksi koko hanketta koskeva esite yksi jokaista osahanketta koskeva esite Hanke on ollut esittelemässä toimintaansa Hoitotiedepäivillä Tilaisuudessa projektijohtaja piti alustuksen hankkeesta. Hankkeella oli varattu oma esittelytila, jossa kaikki projektityöntekijät olivat mukana esittelemässä hanketta. Viestinnässä käytettävät keskeiset viestinnän välineet ja työkalut ovat olleet: InnoWiki Innowiki on toiminut koko hankkeen sähköisenä työtilana. Työtilaa käytetään myös työskentelyvälineenä. Sinne liitetään mm. ohjausryhmän, koordinaatioryhmän ja projektiryhmien kokousten esityslistat, pöytäkirjat ja muistiot sekä hankeen toimenpide, arviointi ja viestintäsuunnitelmat. Lisäksi Innokylän kaikille avoimessa osassa on viestitty hankkeesta, mutta tällä hetkellä tila on vielä kovin puutteellinen.

13 Sivu 13 / 85 wwwsivut Tietoa hankkeesta löytyy osahankkeiden kaupunkien ja kuntien omilta wwwsivuilta. Lisäksi tietoa Hyve johtamisen kartta hankkeesta löytyy Kastesivustoilta sekä Pohjois Pohjanmaan hyvinvointi ohjelman kotisivuilta Sopimusten ja hankintojen tilanne Raportointijaksolla ( ) hanke ei ole tehnyt uusia kilpailutuksia. Vuotta 2014 koskevia sopimuksia hanke on tehnyt seuraavasti: Vuorovaikutuksellinen johtaminen Tarjouskilpailun voitti Tamora Oy (hankinnan arvo euroa) Asiakastiedolla johtaminen Tarjouskilpailun voitti Pivotal Consulting Oy (Hankinnan arvo euroa) 2.7. Riskianalyysi Hankkeen suurimmat riskit eivät ole muuttuneet edellisestä raportointikerrasta, joten riskianalyysiä ei ole liitetty tähän raporttiin Talouden toteutuma Taulukosta 11 näkyy koordinaatiohankkeen kustannukset menolajeittain.

14 Sivu 14 / 85 Taulukko 11. Koordinaation kustannukset menolajeittain Koordinaatiohankkeen kustannukset Maksatuskausi Kustannusten seuranta Kustannukset menolajeittain Valtionavustuspäätöksessä hyväksytyt kustannukset (sekä budjetin vähennys) Toteutunut Toteutunut Toteutunut yhteensä Budjetista käytössä Henkilöstömenot , , , , ,33 Projektiin palkattava henkilöstö , , , , ,43 Työpanoksen siirto kunnalta 0, ,96 766, , ,10 Palvelujen ostot , , , , ,30 Toimisto, pankki ja asiantuntijapalvelut , , , , ,58 Painatukset ja ilmoitukset 2 600,00 215, , , ,73 Majoitus ja ravitsemuspalvelut 3 500,00 697, , ,84 74,84 Matkustus ja kuljetuspalvelut , , , , ,48 Koulutus ja kulttuuripalvelut 2 100,00 108,65 0,00 108, ,35 Muut palvelujen ostot 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Aineet, tarvikkeet ja tavarat 1 300,00 0,00 0,00 0, ,00 Vuokrat 8 000, , , , ,54 Investointimenot 1 500,00 0,00 0,00 0, ,00 Muut menot 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 YHTEENSÄ , , , , ,17 Rahoituksen seuranta RAHOITUS Valtionavustus 75 % , , , , ,13 Kuntien rahoitus 25 % , , , , ,04 Oulu 52,57 % , , , , ,95 Kainuun maakunta 39,37 % , , , , ,88 Oulunkaari 8,06 % 4 565, ,79 435, , ,21 YHTEENSÄ , , , , ,17

15 Sivu 15 / KAINUUN OSAHANKE 3.1. Kainuun osahankkeen päämäärät ja tavoiteltavat tulokset Osahankkeessa keskitytään tukemaan sosiaali ja terveydenhuollon prosessiorganisaation luomista vahvistamalla strategista hyvinvointijohtamista, toiminnanohjausta johdon tietojärjestelmän avulla sekä lähiesimiestason johtamista. Kainuun osahankkeen päätavoitteet on määritelty seuraavasti: 1. Vahvistaa Kainuun maakunta kuntayhtymän soten (Kainuun sosiaali ja terveydenhuollon kuntayhtymä alkaen) strategisen tason johtamisosaamista. 2. Luoda perusteet Kainuun maakunta kuntayhtymän (Kainuun sosiaali ja terveydenhuollon kuntayhtymä alkaen) sosiaali ja terveystoimialan johdon toiminnanohjausjärjestelmälle. 3. Lisätä työhyvinvointia, vahvistaa lähijohtamisen osaamista sekä turvata osaavan työvoiman saatavuus sosiaali ja terveystoimialan esimiestehtävissä. Osahankkeella on Kainuun soten johdon, esimiesten ja henkilöstön edustajista sekä Kainuun sosiaali ja terveydenhuollon kuntayhtymän hallituksen luottamushenkilöstä koostuva osahankkeen toimintaa ohjaava johtoryhmä (taulukko 12), jonka asiantuntijajäseneksi myös projektijohtaja on kutsuttu. Johtoryhmän kokoukset ovat osahankkeen seurannan ja hallinnan päätöskokouksia. Asiat on tuotu sinne etukäteen valmisteltuina ja päätökset on dokumentoitu kokouspöytäkirjoihin. Taulukko 12. Kainuun osahankkeen johtoryhmän kokoonpano Ahopelto Maire Ahonen Esa Heikkinen Matti HuovinenTervo Marjo Manninen Pirjo Nykänen Päivi Myllylä Raili Pikkarainen Marita Ruokolainen MarjaLiisa Saari Mauno Tolonen Eija kuntayhtymän johtaja hallintoylilääkäri perhepalvelujohtaja hallintoylihoitaja vs. henkilöstöjohtaja ympäristöterveydenhuollon johtaja luottamushenkilö kehittämisjohtaja erikoissuunnittelija terveysjohtaja vanhuspalvelujohtaja Osahankkeen päätavoitteiden saavuttamiseksi niiden toisiinsa liittyvät yhteiset rajapinnat (kuvio 2) edellyttävät kehittämisen kokonaisuuden ymmärtämistä, jotta päästäisiin osaoptimoinnista kokonaisoptimointiin ja sitä kautta parempaan kokonaisuuksien hallintaan. Toimintaympäristön kehittämisen lähtökohtana korostuvat asiakaslähtöisyys ja vuorovaikutuksellisuus sekä yhteisenä nimittäjänä, yhdistävänä linkkinä strategisen johtamisen, toiminnanohjauksen ja johtamisvalmiuksien kehittämisen välillä toimii tieto. Strateginen suunnittelu ja johtaminen edellyttävät tietoa, toimivia tiedonhallinnan prosesseja tietoa käytetään päätöksenteon perustana ja tiedon pohjalta tehdään toimenpiteitä. Organisaation toiminnanohjaus pohjautuu siis strategiseen tietoon, tiedon hankintaan, kykyyn analysoida ja hyödyntää tietoa. Myös johtamisvalmiuksien vahvistamisessa tiedolla on oma merkittävä roolinsa. Jatkuva oman työn kehittäminen ja työssä kehittyminen voidaan nähdä oppimisprosessina, jonka tavoitteena on pyrkiä luomaan, hankkimaan ja siirtämään tietoa sekä muuttamaan käyttäytymistä uuden tiedon ja uusien käsitysten mukaan. Jatkuvan vuorovaikutuksen merkitys ympäristön kans

16 Sivu 16 / 85 sa korostuu, keskeisenä periaatteena on avoimuus vuorovaikutussuhteissa ja tiedon välittymisessä. Kainuun osahankkeen päätavoitteiden saavuttamiseksi niihin liittyvät yhteiset rajapinnat edellyttävät vuorovaikutteista yhteistyötä myös osahankkeen kaikkien työryhmien kesken. Osahankkeen työryhmien työskentelyn tueksi on perustettu organisaation sisäiseen intraan Kaimaan, yhteinen sähköinen työtila vuorovaikutteisen työskentelyn mahdollistamiseksi ja erilaisten materiaalien jakamiseksi työryhmien käyttöön. Työtilan ylläpitäjänä toimii osahankkeen projektihenkilöstö. Kuvio 2. Yhteiset rajapinnat 3.2. Kainuun osahankkeen tilanne ja toiminta suhteessa asetettuihin tavoitteisiin Kainuun osahankkeessa kehittämistyötä on toteutettu edellä mainittujen tavoitteiden mukaisesti kolmen kehittämispolun strategiaprosessin, tiedonhallinnan ja lähiesimiestyön kehittämispolun kautta. Tällä raportointikaudella työskentelyä on jatkettu kuhunkin teemaan liittyvässä työryhmässä seuraavasti: Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistaminen työryhmä on kokoontunut kaksi kertaa, Tiedolla johtamisen työryhmä kerran ja Johtamisvalmiudet työryhmä samoin yhden kerran. Kehittämispolut riippuvuussuhteineen on pyritty kuvaamaan alla esitetyn kuvion (Kuvio 3) mukaisesti.

17 KUVIO 3. Kainuun osahankkeen kehittämisen kokonaiskuva Sivu 17 / 85

18 Sivu 18 / Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistaminen Kehittämistyössä pyritään selkiyttämään strategista polkua johtamisen kaikilla tasoilla asiakaslähtöisten palveluprosessien ja vuorovaikutuksellisen johtamisen kehittämiseksi edistäen siten asiakkaiden ja henkilöstön osallisuutta ja työhyvinvointia sekä parantaen sosiaali ja terveyspalveluiden vaikuttavuutta ja saatavuutta. Viestinnän liittäminen strategiaprosessin läpivientiin on yksi oleellinen osa tätä strategiaprosessin kehittämistä. Tämän raportointikauden tehtävänä oli yhteistyössä asiantuntijoiden kanssa muodostaa kokonaiskuva Kainuun soten nykyisestä sekä tavoiteltavasta strategiaprosessista ja ohjausmallista. Asiantuntijapalvelu hankittiin inhouse hankintana Tiera Oy:ltä ja se sovittiin toteutettavaksi välisenä aikana. Aikataulullisista syistä sopimusta jatkettiin saakka. Tavoitteena oli kuvata Kainuun soten strategiaprosessin toimintatapamalli vaiheistuksineen, luomalla QPR malli, johon tiedolla johtamisen näkökulma linkitetään. Tavoitteena oli myös kartoittaa ennakointitietoa kartoittavia menetelmiä ja selvittää sopivat skenaariotyöskentelytavat luomalla menetelmiä, joilla strategiset tavoitteet, rakenne ja sisältö laaditaan, aikataulutetaan ja valtuutetaan eri hallinnonaloille. Tämän lisäksi tavoitteena oli viestinnän kohdentaminen niin, että se ohjaa koko organisaation toimintaa, lisää vuorovaikutusta ja mahdollistaa oleellisten sidosryhmien osallistamisen ja osallistumisen. Kehittäminen on edennyt alla olevan kuvion (kuvio 4) mukaisesti vaiheittain Kainuun soten nykyisen sekä tavoiteltavan strategiaprosessin ja ohjausmallin kuvauksesta Kainuun soten tavoiteltuun strategiaprosessin mallintamiseen sekä ennakointitiedon ja tiedolla johtamisen kytkennän tarpeen kartoittamiseen Kainuun soten kokonaisohjauksessa. Viimeisen vaiheen tavoitteena on tukea Kainuun soten johtoa kuvatun strategiaprosessin toimintamallin viemisessä käytäntöön tarvittaessa. Tässä vaiheessa käytetään asiantuntijatukea vain tarvittaessa. Kuvio 4. Strategiaprosessin kehittämispolku ja sen eteneminen Asiantuntijapalvelun avulla tapahtuva kehittämistyö toteutetaan kolmena erillisenä työpajatyöskentelynä ja työpöytätutkimuksena. Tällä raportointikaudella työryhmälle on pidetty järjestyksessään toinen työpaja. Asiantuntijapalvelun käytön painopisteet Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistamisessa ovat kohdistuneet strategiaprosessin lähtötilan (vahvuudet, heikkoudet, kehittämistoimenpiteet) ja strategiaprosessin tavoitetilan (strategiaprosessi, vuosikello, strategisen johtamisen jatkumo) kuvaamiseen.

19 Sivu 19 / 85 Strateginen johtaminen koostuu lukuisista päätöksistä ja konkreettisista toimenpiteistä, jotka mahdollistavat organisaatiota saavuttamaan asettamansa tavoitteet. Jatkuvat muutokset sekä ympäristössä että organisaatiossa muovaavat strategisen johtamisen prosessista päättymättömän jatkumon (kuvio 5). Kuvio 5. Strategisen johtamisen jatkumo Työpajojen pohjalta on tunnistettu lähtötilan strategiatyön vuosikello (talous ja strategiaprosessien yhteydet), tuloskorteissa esiintyvät strategiset mittarit, strategiaprosessi (strategian luonti, strategian päivittäminen, strategian toteutus, strategian seuranta) vuosittain tapahtuvine strategian päivittämisineen. Vuosittainen strategiaprosessi on kuvattu QPR työkalulla kaikkine vaiheineen: tiedonkeruu ja analyysi, strategian luonti ja dokumentointi, strategian hyväksyntä, strategian viestintä, strategian toteutus sekä strategian seuranta huomioiden myös toimijat kussakin prosessin vaiheessa. Lähtötilan arvioinnissa tunnistetut vahvuudet ja mahdolliset kehittämistarpeet on myös kuvattu erillisinä osioina edellä mainittuun lähtötilan mallinnettuun strategiaprosessiin kokonaiskuvan hahmottamiseksi mahdollisten kehittämiskohteiden ja pullonkaulojen tunnistamiseksi. Tavoitetilan osalta on kuvattu vastaavasti strategiaprosessi (kuvio 6), strategian päivitys eri vaiheineen (talous ja strategiaprosessin yhteydet) (kuvio 7), vuosittainen strategiaprosessi QPR työkalulla (tiedonkeruu ja analyysi, strategian luonti ja dokumentointi, strategian hyväksyntä, strategian viestintä, strategian toteutus sekä seuranta, vastuut) ja strategiatyön vuosikello (kuvio 8). QPR kuvausten osalta mallinnuksiin tullaan tekemään vielä tarkennuksia.

20 Sivu 20 / 85 Kuvio 6. Strategiaprosessin tavoitetila Kuvio 7. Strategian päivitys talous ja strategiaprosessin yhteydet

21 Sivu 21 / 85 Kuvio 8. Strategiatyön vuosikello Muiden asetettujen tavoitteiden osalta kehittämistyötä tullaan jatkamaan seuraavalla raportointikaudella. Näitä ovat muun muassa ennakointitietoa kartoittavien menetelmien kartoittaminen ja sopivien skenaariotyöskentelytapojen selvittäminen luomalla menetelmiä, joilla strategiset tavoitteet, rakenne ja sisältö laaditaan, aikataulutetaan ja valtuutetaan eri hallinnonaloille. Tämän lisäksi tavoitteena on viestinnän kohdentaminen niin, että se ohjaa koko organisaation toimintaa, lisää vuorovaikutusta ja mahdollistaa oleellisten sidosryhmien osallistamisen ja osallistumisen. Kainuun soten strategiaprosessin toimintatapamalli vaiheistuksineen kuvataan, luodaan QPR malli, johon tiedolla johtamisen näkökulma linkitetään. Taulukossa 2 on kuvattu tiivistetysti yhteenveto Strategisen johtamisen kehittämisen etenemisestä.

22 Taulukko 13. Yhteenveto Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistamisen etenemisestä Sivu 22 / 85 Tavoitteet Toimenpiteet Tulokset Strategisten perusteiden vahvistaminen organisaation sisällä Strategisen johtamisen työkalujen uudistaminen Strategiaviestinnän uudistaminen Toteutuneet toimenpiteet Lähtötila arvionti Kainuun soten strategiaprosessi ja sen kehittämistarpeet arvioitu Käytössä olevat strategisten johtamisen työkalut arvioitu sekä uusien menetelmien ja työkalujen tarve kartoitettu Kuvataan strategiaprosessin toimintatapamalli (vaiheistus) Kuvattu lähtötilat Strategia prosessi Vuosittainen strategiaprosessi (QPR) Strategiatyön vuosikello Strategiaprosessin heikkoudet ja kehitystarpeet yhdistettyinä vuosittaiseen strategiaprosessiin (QPR) Strategian mittarit Kuvattu tavoitetilat: Strategiaprosessi Vuosittainen strategiaprosessi (QPR) Talous ja strategiaprosessin yhteydet Strategiatyön vuosikello Strategisen johtamisen jatkumo Talous ja strategiaprosessien yhteydet mallinnettu ja kuvattu strategiatyön vuosikellona Suunnitellut toimenpiteet Selvitetään Kainuun soten sopivat skenaariotyöskentelytavat Skenaariotyöskentelyn kytkentä kokonaisohjausmalliin Tiedolla johtamisen projektin tulosten linkittäminen osaksi strategiaprosessia Luotu menetelmät, jolla skenaariotyöskentelyä tehdään ja ennakointitietoa kartoitetaan (sisäinen ja ulkoinen toimintaympäristö) Tiedolla johtamisen ja strategiaprosessin vuosikellot yhdistetty Strategiaprosessin käsikirja Loppuraportti hyväksytty Kuvataan Kainuun soten strategiaprosessi käsikirjamaisesti Asiantuntijapalvelun loppuraportin katselmointi ja hyväksyntä Strategiaprosessin toimintatapa mallin käyttöönotto 2014 o Kerätään palautetta strategiaprosessin toimivuudesta o Kohdennetaan viestintä osaksi strategiaprosessin läpivientiä Kevään 2014 strategiaprosessissa mahdollisesti tarvittavasta tuesta päättäminen Tarkennukset Strategian käsikirjaan ja QPRmalliin Asiantuntijapalvelun tuki strategiaprosessissa tarvittaessa

23 Sivu 23 / Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistaminen Tiedonhallin prosesseja ja toimintamalleja kehittämällä pyritään nykyistä parempaan asiakaslähtöisten prosessien ennakointi ja seurantatiedon hyödyntämiseen strategisessa suunnittelussa ja johtamisessa. Sekä asiakas että prosessinäkökulmat huomioivalla toiminnanohjauksen mallintamisella ja ohjausmittariston kehittämisellä taataan tiedonhallinnan ja asiakaslähtöisten prosessien entistä parempi toimivuus sekä strategialähtöisten tavoitteiden mukainen ohjaus. Tämän raportointikauden tehtävänä oli luoda yhteistyössä asiantuntijoiden kanssa organisaation tiedolla johtamisen malli, kehittämisen tiekartta, tiedolla johtamisen organisointi ja hallintamalli sekä esitys tiedolla johtamisen toteutusvaihtoehdoista. Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistamisen ja johdon toiminnanohjausjärjestelmän kehittämisessä hyödynnettiin C.W. Choon (2002) tiedonhallinnan prosessimallia, jota mukaillen kuvattiin kehittämistä ohjaava Tiedonhallinnan kehittämispolku (kuvio 9). Kuvio 9. Tiedonhallinnan kehittämispolku Asiantuntijapalvelun käytön painopisteet Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistamisen ja johdon toiminnanohjausjärjestelmän kehittämisessä kohdistuivat johdon tietotarpeiden, tiedon saatavuuden ja tiedon käytön osioihin sekä strategiaprosessin kehittämisen ja tiedolla johtamisen kehittämisen kytkemiseen toisiinsa. Asiantuntijapalvelu hankittiin inhouse hankintana Tiera Oy:ltä ja se sovittiin toteutettavaksi välisenä aikana. Aikataulullisista syistä sopimusta jatkettiin saakka. Asiantuntijapalvelun projekti eteni kuvion 10 mukaan.

24 Sivu 24 / 85 Kuvio 10. Asiantuntijapalvelun projektin eteneminen vaiheittain. n keruu & johdon lujen suunnittelu Projektin kickoff Projektisuunnitelma valmis Projektin etapit Johtoryhmän katselmoinnit suunniteltu Näille kuudelle tietotarpeelle tehtiin tiedolla johtamisen nykytilaarviointi, jossa käytiin läpi nykyinen tietotuotannon prosessi, kuvattiin mittarit ja niiden tietorakenne. Tietojärjestelmäkartta laadittiin ja tietovirrat kuvattiin tukemaan tiedolla johtamisen ja toiminnan ohjauksen toteutusta. Näitä doku Projektiryhmän kesälomakausi Johdon tietotarpeiden tunnistaminen Priorisointi Gapanalyysin pohjatietojen kerääminen Tietojärjestelmäkartta ml. Integraatiot Miten tietotarpeet voidaan tyydyttää nykytilassa? Gapanalyysin pohjatietojen kerääminen dolla johtamisen mallin määritys si (gapanalyysi) aadinta & päätös atkosta Tulevan tiedolla johtamisen toimintamallin määritys Tiedolla johtamisen vuosikalenteri & organisaatio Tietotuotteiden edellyttämät tekniset vaihtoehdot Tietotuotteiden edellyttämät prosessit ja organisaatiorakenteet Toimintamallin (organisaatio, prosessit, järjestelmät) katselmointi ja hyväksyntä Eroanalyysi (gapanalyysi) Eroanalyysi nykytilan ja tavoitemallin välillä Kehitystarpeiden tunnistaminen eroanalyysin pohjalta Tiekartan laadinta & päätös jatkosta Tiekartan laadinta Kehitystarpeiden priorisointi johtoryhmäpäätöksentekoa varten Tiekartan vahvistaminen Päätös etenemisestä ja jatkovaiheen organisoinnista Tiedolla johtamisen toimintamallin kehittäminen aloitettiin selvittämällä nykyiset käytössä olevat tiedolla johtamisen arkkitehtuuri, menetelmät ja mittarit. Selvitystyössä hyödynnettiin organisaatiossa jo aiemmin tehtyä johdon raportoinnin selvitystyötä, organisaation talous ja toimintasuunnitelmaa, johon sisältyy strategia sekä johdon ja tietoasiantuntijoiden haastatteluja. Saatujen tietojen pohjalta asiantuntijat haastattelivat organisaation ylintä johtoa selvittäen heidän tietotarpeensa eli mitä tietoja, tunnuslukuja ja mittareita tarvitaan strategisen ja toimeenpanon suunnittelun ja toteutuksen tueksi. Tietotarpeita nousi esiin 99 kpl, joista johto priorisoi kuusi tarkempaa jatkoselvittelyä varten. Asiantuntijat myös analysoivat tietosisällöt suhteessa tietotarpeisiin. Priorisoidut kuusi tietotarvetta ovat: Talous enkil st määrän mittarit ja Ostopalvelut onotilanne alveluiden saatavuus, viiveet ja käsittelyajat hoito ja alvelutakuun täyttyminen Toiminnan tehokkuus ysyntä ja tarjontatilanne

25 Sivu 25 / 85 mentteja voidaan hyödyntää laajemmin myös muiden tietojärjestelmien kehittämisessä ja käyttöönotossa. Asiantuntijapalvelulla saavutettiin johdon tietojärjestelmän / toiminnanohjausjärjestelmän tarvemääritystä ja käyttöönottoa tukeva seuraava dokumentaatio: Jatkokehitystoimien pohjaksi käsitys ongelmista ja kehitystarpeista tiedolla johtamisen organisoitumiseen ja tuotantoon liittyen Kattavasti tunnistetut ja priorisoidut johdon tietotarpeet Ehdotus kehitystoimenpiteistä ja nopeasti tehtävissä olevista parannustoimista Organisaation tiedolla johtamisen kypsyystasoanalyysi Hankkeiden välisten riippuvuuksien kuvaus Tiedolla johtamisen malli strategisten toimenpiteiden tuottavuusvaikutusten sekä palvelurakenteen muutosvaikutusten arviointiin Johtamisjärjestelmän seurantaprosessi Johtamisjärjestelmän seurannan vuosikello Kehittämisen tiekartta Tiedolla johtamisen organisointi ja hallintamalli Tiedolla johtamisen toteutusvaihtoehdot Tavoitetilan prosessikartta, prosessiintegraatiomalli Tavoitetilan tietojärjestelmäkartta, tietovirtakaaviot Tiedolla johtamisen malli Tiedolla johtamisen lähtökohtana ovat organisaation visio, missio ja strategiset valinnat sekä näihin perustuvat tavoitteet. Tiedolla johtamista voi hyödyntää organisaation joka tasolla ja eri toiminnoissa lähtien tiedon palvelevuudesta asiakaspalvelussa ja perustoiminnassa, kattaen tuotannon ja palvelun esimiesten, johdon ja ylimmän johdon tarpeet. Tavoitetilassa tiedolla johtaminen tukee Kainuun soten strategian toteuttamista. Tiedolla johtamisen toimintamalli on kuvattu kuviossa 11, jossa strategisen johtamisen jatkumo on kuvattu ulkokehällä. Ensimmäisessä vaiheessa kerätään ja analysoidaan strategista tietoa. Toisessa vaiheessa laaditaan tiekartta lähtötilasta tavoitetilaan. Tiekartasta kehitystoimenpiteet siirretään tuloskorteille, jossa toimenpiteet vastuutetaan. Tavoitteille ja toimenpiteille asetetaan myös mittarit ja ne aikataulutetaan. Näin syntyy jatkuva tiedolla johtamisen toimintamalli, joka alkaa tietotarpeiden kartoittamisesta, jatkuu tiedon hankinnan kautta tiedon käyttöön ja edelleen hyödyntämiseen.

26 Sivu 26 / 85 Kuvio 11. Tiedolla johtamisen toimintamalli Asiantuntijoiden avulla on luotu perusta tiedolla johtamiselle, minkä jälkeen voidaan siirtyä jatkuvan parantamisen vaiheeseen. Jos toimintaympäristön muutokset ja/tai strategia muuttavat johdon ja muun organisaation tietotarpeita, käynnistetään kuviossa 12 kuvattu prosessi. Prosessin käynnistämisestä vastaa aluksi myöhemmin selitetty ohjelmaorganisaatio. Kuvio 12. Tiedolla johtamisen prosessi (Kaipiainen 2013)

27 Sivu 27 / 85 Asiantuntijoiden avulla on tähän mennessä toteutettu kaksi ensimmäistä vaihetta. 1) Kainuun soten ylimmän johdon eli tulosaluejohtajien tietotarpeet on kerätty ja analysoitu. 2) Tietojen saatavuus on tunnistettu ja selvitetty, mistä tietotarpeiden mukainen tieto on saatavilla. Seuraavaksi on vuorossa 3) työkalujen ja menetelmien valinta, johon asiantuntijat antavat seuraavan raportointikauden aikana suosituksia. Tämän jälkeen on vuorossa 4) käyttöönotto ja 5) käyttö, jotka vastuutetaan ensin ohjelmaorganisaatiolle ja myöhemmin perustettavalle tiedolla johtamisen yksikölle. Tiedolla johtamisen organisointi ja hallintamalli Tiedolla johtamisen kehittämisen varmistamiseksi asiantuntijat ovat suositelleet kehitysohjelman ja ohjelmaorganisaation (kuvio 13) perustamista. Näin varmistetaan Kainuun soten asiantuntijoiden löytäminen ja sitouttaminen tiedolla johtamisen kehittämiseen hankkeen päättymisen jälkeen. Tiedolla johtamisen kahden ulottuvuuden, toiminnan ja IT:n ympärille muodostetaan kaksi ryhmää. Arkkitehtuuriryhmä vastaa ohjelman ratkaisuarkkitehtuurin laadukkuudesta sekä näihin liittyvistä projekteista ja resursseista. Tieto ja informaatioryhmä vastaa ohjelman liiketoimintatarpeiden kirkastamisesta ja tuotosten hyödynnettävyydestä. Koordinaattori voi olla myös organisaation ulkopuolinen henkilö. Ohjelmaorganisaatio on väliaikainen elin. Samanaikaisesti käynnistetään myös tiedolla johtamisen yksikön rakentaminen. Kuvio 13. Ehdotus tiedolla johtamisen organisointimalliksi Kokoontuu kuukausittain. Tarkentaa tiekartan, laatii budjetin, varmistaa ohjelman avainsidosten huomioimisen. OHJAUSRYHMÄ (PJ:: XX) Jäsenet: Z.Z A.A B.B Y.Y Lisäksi erillisasiantuntijat Ohjausryhmän sihteeri. Esittelee projektin ohjausryhmälle. Huolehtii konseptin yhtenäisyydestä ja kommunikoinnista. Koordinaattori (Ohjausryhmän sihteeri) (mm. lähdejärjestelmien avainhenkilö(t) A.A vastaa ohjelman ratkaisuarkkitehtuurin laadukkuudesta sekä näihin liittyvistä projekteista ja resursseista. RATKAISUARKKITEHTUURIRYHMÄ A.A Dataarkkitehti / mallintaja Tieto ja informaatioryhmä B.B Analyytikko Tutkimus ja benchmarking vastaava B.B vastaa ohjelman liiketoimintatarpeiden kirkastamisesta sekä tuotosten lisäarvosta (hyödynnettävyydestä) Samanaikaisesti perustetaan pysyvä tiedolla johtamisen kehitysyksikkö.

28 Sivu 28 / 85 Kehittämisen tiekartta Asiantuntijat laativat ehdotetut kehittämistoimenpiteet tiekartan (kuvio 14) muotoon. Tämän avulla on mahdollista raivata pois esteitä, jotka haittaavat Kainuun soten tuloksellista tiedolla johtamista. Kuvio 14. Kehittämisen tiekartta Tietoa tehokkaasti hyödyntävä johtamisjärjestelmä Tavoitetila: Ajantasainen, luotettava, helposti ja nopeasti käytettävä tieto menneestä, nykyisestä ja tulevasta toiminnasta, sen poikkeamista ja poikkeamien syistä Palveluiden ohjausmalli Tuotteistus ja resurssien kohdistus Palvelujen tuotteistaminen, kustannusten ja resurssien kohdistamisen kehittäminen Johtamismalli, joka hyödyntää tehokkaasti käytettävissä olevaa tietoa, reagoi nopeasti muutoksiin ja mahdollistaa Kainuun soten nousun parhaaseen neljännekseen (mm. THL:n tekemissä) sairaanhoitopiirien vertailussa. Asiakassegmentointi Asiakassegmentoinnin kehittäminen Palvelujen ohjausmallin valmistelu Ennustemalli Kysynnän ennustamisen ja tarjonnan suunnittelun kehittäminen Tietotuotannon organisointi Tiedolla johtamisen kehittämisohjelma Ohjelmaorganisaation perustaminen Tiedolla johtamisen kehitysyksikkö Avainroolien tunnistaminen Kainuun sote mukana valtakunnallisessa benchmarking ja analytiikkapalvelussa Analytiikkaosaamisen yhteistyön kehittäminen Tiedolla johtamisen osaamisen kehittäminen Master data mahdollistaa tiedolla johtamisen Master datan hallinta Taulukossa 3 on kuvattu tiivistetysti yhteenveto Tiedolla johtamisen kehittämisen etenemisestä tämän ja seuraavan raportointikauden aikana. Master datan hallinnan kehittäminen Master datan hallinnan esiselvitys Tuote master data esiselvitys Tietolähteet, tiedonkeräys ja tietojen laatu Parempi tiedon laatu Projektit Tulokset Tiedolla johtamisen kehitysyksikön suunnittelu Datan laadun seurannan kehittäminen Kirjaamisen kehittäminen Johdon työpöytä ja taustajärjestelmäratkaisut Johdon työpöytä vastuualueille Johdon työpöytä tulosaluejohtajille Johdon työpöydän kehittäminen Johdon työpöytää tukevat tietojärjestelmät Tietojärjestelmien muutokset ja kehittäminen Mobiili kotihoito Mobiilin kotihoidon kehitysprojekti (välillinen ja välitön työaika) ERP HR HRERPkehitysprojekti

29 Sivu 29 / 85 Taulukko 14. Yhteenveto Tiedolla johtamisen kehittämisen etenemisestä Tavoitteet Toimenpiteet Tulokset Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistaminen Käytäntöjen luominen tiedolla johtamisen perusteiksi ja johtoryhmätason yhteistoiminnan kehittämiseksi Johdon toiminnanohjausjärjestelmän kehittäminen Määritetään ja testataan johdon toiminnanohjausjärjestelmä käyttöönottoa varten Toteutuneet toimenpiteet Asiantuntijapalvelun käytön loppuun vieminen Asiantuntijapalvelun loppuraportin katselmointi ja hyväksyntä Johdon tietotarpeet (99 kpl) tunnistettu, joista priorisoitu kuusi jatkoanalyysia varten Tietojärjestelmäkartta ml. integraatiot laadittu Tietovirrat kuvattu Priorisoitujen tietotarpeiden pohjalta mittarit ja niiden tietorakenne kuvattu Nykytila analyysi ko. tietotarpeiden ja niiden saatavuuden välillä tehty Kainuun soten tiedolla johtamisen kypsyystaso määritelty Hankkeiden väliset riippuvuudet tiedolla johtamisen näkökulmasta kuvattu Tiedolla johtamisen toimintamalli kuvattu Tiedolla johtamisen vuosikalenteri laadittu Tiedolla johtamisen organisoitumisehdotus tehty Tiedolla johtamisen kehittämistoimet ja tiekartta laadittu Suunnitellut jatkotoimenpiteet Tiedolla johtamisen toimintamallin hyväksyntä Tiedolla johtamisen organisoitumisesta päättäminen Johdon työpöytäratkaisun määritysten laatiminen Tiekartan laadinta ja päätös jatkosta Tiedolla johtamisen toimintamallin esittely valtakunnallisesti Vertailutietoa johdon työpöytäratkaisuista Lähiesimiestyön kehittäminen Tavoitteena on ollut kehittää lähiesimiestyöhön liittyviä johtamisen vuorovaikutuksellisia toimintamalleja ja työkaluja muun muassa etäjohtamisen ja prosessijohtamisen alueilla henkilöstön osaamisen, osallisuuden ja johtamisen vahvistamiseksi sekä johtajareservin varmistamiseksi myös tulevaisuudessa. Lähijohtamisen osaamista vahvistetaan tiedolla johtamisen (Esimiehen työkalupakki) ja valmentamisen (Trainee ohjelma) keinoin siten, että kehittämisen pääpaino on Traineeohjelman mallintamisessa. Esimiehen työkalupakki sisällytetään yhtenä osana toimialan sisäistä viisivaiheista valmennussohjelmaa. Kainuun soten intraan kootaan eri osioista muodostuva infokonsepti, jonka osiot muodostuvat mm. organisaation kootuista hallinnollisista esimiesohjeista, multimediamateriaa

30 Sivu 30 / 85 leista (lähijakso ja verkkomateriaali) ja esimiestyöhön liittyvistä linkityksistä eri palveluntarjoajien sivuille. Yhtenäisiä käytäntöjä näin tehostamalla organisaation sisällä luodaan edellytyksiä lähijohtamisen osaamisen vahvistamiselle sekä osaavan työvoiman saatavuuden turvaamiselle. Tämän raportointikauden aikana hallinnollisten esimiesohjeiden linkittämistä intran koontisivustolle on jatkettu taustatyönä. Traineeohjelman prosessin eri vaiheiden määrittelytyötä on myös jatkettu kuvaamalla esimiesten osaamisalueet, työstämällä tarvittavia lomakkeita ja linkittämällä materiaalia trainee ohjelmaan sekä kartoittamalla tarpeita infokonseptien sisällöille ja selvittämällä edelleen myös olemassa olevien tietoteknisten ratkaisujen käyttömahdollisuuksia lähiesimiesjohtaminen kehittämisen tueksi. Kehittämistyön tueksi on kuvattu lähiesimiestyön kehittämispolku (kuvio 15). Kuvio 15. Lähiesimiestyön kehittämispolku Raportointikaudella on jatkettu alla olevan taulukon (taulukko 15) mukaisesti jäsenneltyjen hallinnollisten esimiesohjeiden linkittämistä hallinnollisten esimiesohjeiden koontisivustolle Kainuun soten intranetsivuille. Esimiesten työssään tarvitsemat ohjeet ja lomakkeet ovat hajallaan useissa eri paikoissa, joista niiden hakeminen voi olla joskus erittäin työlästä. Myös päivittäminen voi olla haasteellista lomakkeiston hallinnoijalle. Jaottelu onkin pyritty luomaan mahdollisimman kevyeksi, enintään kolmi ortaiseksi linkkilistaksi. Otsikot on linkitetty varsinaisiin ohjeisiin, joiden sijaintia ei tulla muuttamaan. Ohjeistuksen yhtyeenkokoamisen ja koordinoinnin tavoitteena on helpottaa ohjeistuksen ajantasaistamista ja parantaa niiden saatavuutta.

31 Sivu 31 / 85 Taulukko 4. Hallinnolliset esimiesohjeet Osaaminen on yksi tärkeä osa strategiaa organisaation toiminta perustuu siihen osaamiseen, mitä henkilöstöllä on. Kehittämistyössä onkin pyritty kuvaamaan ne osaamiset, joita lähiesimiestyössä tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa. Osaamisalueet on lähtökohtaisesti jaoteltu BSC:n mukaisesti: yleiset esimiestaidot, henkilöstöhallinto ja henkilöstöjohtaminen, talousosaaminen ja talouden johtaminen, asiakastyön/prosessien johtaminen sekä kehittämisosaaminen ja verkostojen johtaminen. Nämä on edelleen tarkennettu konkreettisiksi osaamisprofiileiksi. Osaamistarpeiden kuvaaminen luo pohjan Trainee ohjelman toteuttamiselle ja sen edellyttämien kehittämissuunnitelmien tekemiselle. Osaamiskartta auttaa tunnistamaan nyt ja tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista, se toimii osaamisarvioinnin ja osaamisen itsearvioinnin apuna, se on myös viitekehys osaamisen kehittämiselle ja kehitystoimien arvioinnille. Osaamisten tavoitetasojen avulla saadaan työkalut osaamisen kehittämisen arviointiin mihin kehittymiskohteisiin tulisi keskittyä ja mille tasolle osaamiset tulisi saada. Numeroarvioinnin lisäksi tulisi myös pohtia, mitä käytännössä tarkoittaa mikin osaamisen taso tietyssä tehtävässä. Näiden tavoitetasojen määrittelyä ei tulla tekemään tämän hankkeen puitteissa. Traineeohjelman tueksi tarvittavien dokumentaatio lomakkeiden työstämisessä on hyödynnetty organisaatiossa jo olemassa olevia materiaaleja soveltuvin osin muun muassa seuraavasti: osaamisalueet, osaamisalueiden tarkentaminen osaamisprofiileiksi, osaamisen tason arviointi, osaamisen kehittymisen arviointi, henkilökohtaisen osaamisen kehittymisen suunnitelma (HOKS). Lähijohtamisen osaamista vahvistetaan tiedolla johtamisen (Esimiehen työkalupakki) ja valmentamisen (Trainee ohjelma) keinoin siten, että kehittämisen pääpaino on Traineeohjelman mallintamisessa (kuvio 16). Esimiehen työkalupakki sisältyy yhtenä osana toimialan sisäistä kehittymisohjelmaa, joka on viisivaiheinen tarvelähtöinen prosessi.

32 Sivu 32 / 85 Kuvio 16. Trainee ohjelman mallintaminen (luonnos) Tulevan raportointikauden aikana Trainee ohjelman prosessin eri vaiheiden määrittelytyötä jatketaan infokonseptien sisältöjen määrittelyllä ja jäsentämisellä, materiaalien viemisellä verkkoympäristöön sekä niiden käytettävyyden testaamisella. Trainee ohjelma mallinnetaan QPR työkalulla. Taulukossa 16 on kuvattu tiivistetysti yhteenveto Lähiesimiestyön kehittämisen etenemisestä.

33 Sivu 33 / 85 Taulukko 16. Yhteenveto Lähiesimiestyön kehittämisen etenemisestä Tavoitteet Toimenpiteet Tulokset Vahvistaa lähijohtamisen osaamista infokonsepti esimiehille tuottava työntekijä infokonsepti Toteuttaa toimialan sisäinen kehittymisohjelma tulevaisuuden johtajille Trainee ohjelma Toteutuneet toimenpiteet Keskitetty esimies ohjeistukset intraan Esimiesvalmennus prosessin mallintaminen Esimiestyön osaamisalueiden määrittelytyön jatkaminen Tarvittavien lomakkeiden työstäminen Sisältöjen linkittäminen prosessin eri vaiheisiin Yhtenäisten käytäntöjen selvitystyö kehittymisohjelman toteuttamiselle aloitettu Hallinnollisten esimiesohjeet koontisivustolla intrassa suurin osa ohjeistuksesta linkitetty Trainee ohjelman luonnosrunko mallinnettu Osaamisalueet määritelty (luonnos) Lomake luonnokset työstetty (osaamisalueiden tarkentaminen osaamisprofiileiksi, osaamisen tason arviointi, osaamisen kehittymisen arviointi)) Linkitykset trainee ohjelmaan osittain tehty (hyödynnetään jo olemassa olevia materiaaleja) Yhtenäisten käytäntöjen selvitystyö menossa Suunnitellut jatkotoimenpiteet Kartoitetaan tarpeet infokonseptien sisällölle Infokonseptien sisällön ja koulutustarpeiden jäsentäminen edellisten pohjalta (toteutusmalli) Materiaalin vieminen verkkoympäristöön hyödyntäen jo olemassa olevia järjestelmiä Lähijakso ja verkkomateriaalin pilotointi Esitys Trainee ohjelman toteutuksesta Toteutetaan Trainee ohjelman asiantuntijalähtöinen arviointi Infokonseptien sisällöt määritelty ja jäsennelty Materiaalit viety verkkoympäristöön Lähijakson ja verkkomateriaalin käytettävyys testattu Kuvattu QPR malli Trainee ohjelmasta Tarkennukset ohjelmaan Trainee ohjelman toimintamalli hyväksytty 3.3. Osahankkeen arviointi Kainuun osahankkeessa ei ole tehty arviointia kuluvan raportointikauden aikana. Seuraava arviointi toteutetaan johtoryhmän kokouksessa Kumppanuudet ja merkitys sidosryhmille Palveluiden ohjausmallilla pyritään vaikuttamaan asiakkaisiin, palvelun sisältöön ja kustannustehokkuuteen 1) tunnistamalla kunnan ja soten palvelujen kysyntään vaikuttavat tekijät ja määrittelemällä tavoitteet tuleville palvelutarpeille, 2) tunnistamalla palvelujen mitoitukseen ja laatuun vaikuttavat tekijät ja määrittelemällä tavoitteet vaikuttavuudelle sekä 3) tunnistamalla palveluiden tuotannon

34 Sivu 34 / 85 rakenteiden kehittämiseen sisältyvä potentiaali tuotantotaloudellisesta näkökulmasta. Palvelustrategian kehittämistyöllä on tunnistettu olevan vaikutusta ja riippuvuuksia strategisen ja tiedolla johtamisen kehittämisessä Kainuun sotessa. Edelliseen liittyen osahankkeen projektipäällikkö on osallistunut Palvelustrategia yhteinen Kainuu kehittämistyöhön palvelustrategia työryhmässä yhteistyössä Kainuun soten ja Kainuun kuntien kanssa tavoitteena sosiaali ja terveydenhuollon sekä kuntien strategioiden yhteensovittaminen yhteisten pelisääntöjen ja käytäntöjen löytämiseksi palvelujen järjestämiseksi sekä toisaalta kaikkia kuntia palvelevien toimintatapojen löytämiseksi. Tavoitteena on ollut sosiaali ja terveyspalvelujen ja kuntien palvelujen räätälöinti asiakasryhmä ja kuntakohtaisten tarpeiden mukaisesti ja kuntien välisen yhteistyön selvittäminen palvelujen tuottamisessa. Palvelustrategiatyössä etenemismallina on ollut sote kuntayhtymän ja kahden pilottikunnan osalta palvelujen tarkempi kuvaaminen kokonaiskuvan saamiseksi siitä, millaisia julkisia palveluja kuntalaiset saavat ja mihin hintaan. Kehittämiskohteiden priorisoinnissa keskitytään niihin asioihin, joilla on suurin vaikutus ja niihin, jotka ovat helposti toteutettavissa. Tarpeiden ja palveluiden määrittelyn pohjalta prosessi etenee yhteisten kehittämisehdotusten mukaisten kehittämispolkujen kautta. Niiden mukaisesti kukin kunta voi jatkaa omaa kehittämistyötään. Asiantuntijapalveluiden yhtenä tavoitteena oli kuvata sidokset ja riippuvuudet eri hankkeiden välillä tiedolla johtamisen ja strategiaprosessin kehittämisen näkökulmasta. Kuvausta tarvitaan, jotta kokonaisuuden hahmotus helpottuu, estetään päällekkäinen kehittäminen ja saadaan tietojärjestelmät tukemaan toimintaa ja johtamista. Kuviossa 17 on esitetty sidosryhmien pääkohdat sekä niiden liittyminen tiedolla johtamisen ja strategiaprosessin kehittämiseen. Kuvio 17. Sidosryhmien liittyminen tiedolla johtamisen ja strategiaprosessin kehittämiseen

35 Sivu 35 / ERPesiselvitys Kuntien Tiera ja Kunnan Taitoa ovat toteuttaneet 56/2013 esiselvityksen Kainuun siirtymisestä Tiera ERP palvelun käyttäjäksi. ERPesiselvityksestä on saatu tietoa mm. taloushallinnon ja henkilöstöhallinnon järjestelmistä ja niiden liittymistä sekä Tiera ERP:n käyttöönoton tuomista hyödyistä Kainuun sotelle ja tiedolla johtamiseen. 2. Kainuun Uusi Sairaala Kainuun Uusi Sairaala hankkeessa suunnitellaan ja toteutetaan keskussairaalan korjaus ja uudisrakentaminen. Hankkeen tavoitteena on kehittää toimintamalleja perustuen erikoissairaanhoidon, perusterveydenhuollon ja sosiaalihuollon yhteistyöhön. Kainuun soten tiedolla johtamiseen vaikuttavia asioita määritellään toiminnallisen suunnittelun edetessä. 3. DRGDW DRGhankkeen tavoitteena on ollut erikoissairaanhoidon tuotteistaminen ja hinnoittelu sekä DRGpohjaisen laskutuksen käyttöönottaminen. Tähän liittyen on kehitetty yhdenmukaista tietojen kirjaamista, joka on merkityksellistä myös tiedolla johtamisen näkökulmasta. OYS ERVA DRGtietokanta on tulossa käyttöön Kainuussa noin vuonna VAKAVA / OYS ERVA VAKAVAprojektissa tuetaan sosiaali ja terveydenhuollon alueellisten kokonaisarkkitehtuurien suunnittelua ja kuvaamista. Kainuun Sote on mukana VAKAVAn OYS ERVA aluekohtaisessa projektissa. Kokonaisarkkitehtuurityössä OYS ERVAssa pyritään yhtenäistämään alueellista prosessi ja järjestelmäarkkitehtuuria. 5. Hyvinvointikertomus Hyvinvointikertomus on kunnan ja/tai alueen hyvinvointipolitiikan suunnittelun, seurannan, arvioinnin ja raportoinnin työväline. Hyvinvointikertomuksessa kuvataan mm. väestön terveys ja hyvinvointi sekä siihen vaikuttavien tekijöiden muutos, palvelujärjestelmän toimivuus ja kyky vastata hyvinvointitarpeisiin sekä hyvinvointiindikaattorit. 6. Tieto toiminnaksi Tieto toiminnaksi hankkeessa tavoiteltiin terveyserojen kaventamista ja kehitettiin lapsiperheiden päihdepalvelumallia. Hankkeessa on luotu työkaluja toiminnan analysointiin ja tiedon tuottamiseen johdon ja päätöksentekijöiden käyttöön eriarvoisuuden poistamiseksi. Hankkeessa on tuotettu mittareita kuntalaisten teveydestä, hyvinvoinnista, työ ja toimintakyvystä, palvelujen tarpeesta ja käytöstä sekä niihin vaikuttavista tekijöistä 7. Kuntatietoohjelma Kuntien talous ja toimintatietojen, tilastoinnin ja tietohuollon kehittämisohjelma luo edellytyksiä julkisen sektorin tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden lisäämiseen laadukkaamman tiedon ja tiedolla johtamisen avulla. Ohjelmassa tuotetaan standardoidut tietomääritykset, uusi kuntien talous ja toimintatilastopalvelu, kuntatilastotietopankki, uusi toimipaikkarekisteri ja tietopalvelu, kuntien tiedonhallinnan ja tietohuollon prosessi ja tietomääritykset sekä toteutusohjeet ja hallintamalliesimerkit tietohuollon kehittämisen käynnistämiseksi kunnissa.

36 Sivu 36 / Viestinnän toteutuminen Kainuun osahankkeen viestintä on toteutunut viestintäsuunnitelman mukaisesti. Kainuun osahankkeen etenemisestä tiedottaminen johtoryhmän jäsenille on tapahtunut johtoryhmän kokouksissa, josta johtoryhmän jäsenet ovat voineet viedä tietoa omille toimialueilleen. Työryhmien jäsenille tiedottaminen on tapahtunut säännöllisissä työryhmien kokouksissa ja intranetin työryhmätilassa, jonne on tallennettu kokousmuistiot ja hankkeessa tuotettua materiaalia. Sinne on myös tallennettu hankkeen kehittämisteemoihin liittyvää ulkoista materiaalia sekä linkkejä tapahtumiin ja koulutuksiin, jotka tapahtuvat organisaation ulkopuolella. Osahankkeen henkilöstö on järjestänyt Kainuun sosiaali ja terveydenhuollon kuntayhtymän hallituksen puheenjohtajalle ja uudelle henkilöstöjohtajalle sekä palvelussuhdepäällikölle erilliset infotilaisuudet hankkeen tavoitteista ja tuloksista ja jatkosuunnitelmista. Hallituksen puheenjohtaja luottamushenkilöiden edustajana on kutsuttu johtoryhmän jäseneksi. Henkilöstöjohtaja on kutsuttu myös johtoryhmän ja strategisen työryhmän jäseneksi ja palvelussuhdepäällikkö johtamisvalmiudet työryhmän jäseneksi. Koordinaatiohankkeen järjestämästä Työnilopää(n)asia seminaarista tiedotettiin näkyvästi Kainuun soten intranetissä. Tapahtumasta lähetettiin myös mediatiedote paikalliselle medialle, mikä ei kuitenkaan johtanut toivottuun tulokseen näkyvyyden lisäämiseen. Seminaarissa jaettiin osallistujille hankkeen esittelymateriaalia. Kainuun osahankkeen henkilöstö on osallistunut säännöllisesti hankkeen yhteisiin projektiryhmän palavereihin ja on vienyt kokousmuistiot ja hankkeessa tuotettua materiaalia koko hankkeen yhteiseen työtilaan Innowikiin. Seuraavan raportointikauden tavoitteena on viedä Innokylän sivuille hankkeessa kehitetyt toimintamallit Sopimusten ja hankintojen tilanne Kehittämistyö on tehty tiiviissä yhteistyössä asiantuntijoiden ja osahankkeen henkilöstön kesken, jotta tavoiteltavat tulokset ovat hankesuunnitelman mukaisia. Osahankkeen henkilöstö on myös valvonut asiantuntijapalvelun toteutumista koko projektin ajan ja tarvittaessa ohjannut asiantuntijoiden työskentelyä hankkeen tavoitteiden suuntaan. Sopimuksia asiantuntijapalveluiden käytöstä tiedolla johtamisen ja strategisten perusteiden vahvistamisen kehittämisen tukena jatkettiin aikataulullisista syistä saakka. Sopimusten jatkaminen ei muuta asiantuntijapalvelun sopimusten sisältöä eikä vaikuta kustannuksiin. Tällä varmistetaan asiantuntijapalvelun käytölle asetettujen tavoitteiden saavuttaminen Riskianalyysi Riskianalyysin tavoitteena on seurata hankkeen riskitekijöitä ja muuttaa toimintaa, mikäli riskit käyvät liian suuriksi. Hankekokonaisuudelle on tehty yhteinen riskianalyysi, minkä lisäksi osahankkeella on käytössä riskienhallintalomake oman riskianalyysin toteuttamiseksi. Riskianalyysi toteutetaan noin puolen vuoden välein. Viimeisin tehtiin joulukuussa Sen mukaan riskit ovat hallinnassa. Riskianalyysin (Liite 1) mukaan toimintaan ei tarvitse tehdä muutoksia Talouden toteutuma Kainuun osahankkeen kokonaiskustannusarvio on ,00. Alla olevasta taulukoista 17 ja kuviosta 18 ilmenee tämän hetken tilanne ajalta käytettyjen kustannusten osalta eri kustannuslajeittain eriteltynä.

37 Taulukko 17. Kainuun osahankkeen toteuma ajalta Sivu 37 / 85

38 Kuvio 18. Kainuun osahankkeen toteuma ajalta Sivu 38 / 85

39 Sivu 39 / OULUNKAAREN OSAHANKE 4.1. Osahankkeen päämäärät ja tavoiteltavat tulokset Oulunkaaren osahankkeessa keskitytään vanhuspalveluiden ja erityisesti ikäihmisten kotihoidon prosessien kehittämiseen. Hankkeessa kehitetään johtamisosaamista sekä eri toimijoiden välitä yhteistyötä. 1. Palveluketjujen sujuvuuden, asiakaslähtöisyyden ja kustannustehokkuuden tarkastelu vanhuspalveluissa ja kotiin annettavissa palveluissa Tavoiteltavat tulokset: Tarkastelun perusteella vanhuspalveluiden prosesseja arvioidaan ja kehitetään Palveluketjut vastaavat toimintaympäristön tulevaisuuden haasteisiin Palveluiden asiakaslähtöisyys vahvistuu edelleen 2. Vuorovaikutuksellisen johtamisosaamisen ja johtamisen työkalujen kehittäminen Tavoiteltavat tulokset: Organisaation joka tasolla prosessi, henkilöstö, talous, ICT, strategia ja kehittämisosaaminen vahvistuu Vuorovaikutuksellisella johtamisella vastataan alueen erityispiirteisiin Täsmennetään Oulunkaaren vanhuspoliittiset linjaukset 3. Oulunkaaren terveys, perhe ja vanhuspalvelujen, yksityisten palveluntarjoajien ja kolmannen sektorin välisen yhteistyön ja kehittämisosaamisen lisääminen Tavoiteltavat tulokset: Yhteistyöfoorumit vahvistava toimijoiden välistä vuorovaikutusta Moniammatillinen yhteistyö varmistaa asiakaslähtöiset palvelukokonaisuudet Vanhuspalveluiden kehittämisestä saatujen hyviä käytäntöjä levitetään muihin palvelualoihin (perheja terveyspalvelut) tiedottamalla niistä aktiivisesti Osahankkeen tilanne ja toiminta suhteessa tavoiteltaviin tuloksiin Raportointijakson aikana hankkeessa on työskennellyt edelleen projektipäällikkö/sihteeri 30 %:n työpanoksella ja kotihoidon asiantuntija 20 %:n työpanoksella. Syyskuun 2013 alusta hankkeessa on työskennellyt tehostetun kotihoidon koordinoiva sairaanhoitaja 50 %:n työpanoksella. Lisäksi vanhuspalvelujohtaja ja kehitysjohtaja ovat vahvasti mukana hanketyöskentelyssä osana virkatyötään. Osahanke on tehnyt vahvaa yhteistyötä vanhuspalveluiden esimiesten kanssa. Vanhuspalveluiden johtoryhmään kuuluvat kaikki vanhuspalveluiden esimiehet ja hankkeessa heidän kanssaan tehtävä työ onkin integroitu johtoryhmän työskentelyaikatauluun Ikäihmisten prosessien toimivuus Tavoitteena on arvioida ja kehittää moniammatillisten palveluketjujen sujuvuutta, asiakaslähtöisyyttä, kustannustehokkuutta sekä herkkyyttä vastata toimintaympäristön tulevaisuuden haasteisiin. Raportointijakson aikana KemiTornion ammattikorkeakoulun asiantuntijat tekivät IiSimopalvelualueen kotihoidon selvitystyön, joka tulokset julkaistiin joulukuussa. Oulunkaaren vanhuspal

40 Sivu 40 / 85 veluiden hyvät käytännöt on valittu ja kirjattu Oulunkaaren intranetissä sijaitsevaan Hyvien käytäntöjen pankkiin Kotihoidon kehittämiskohteiden mallintaminen KemiTornion ammattikorkeakoulu toteutti syysjoulukuussa 2013 hankkeeseen liittyvän selvitystyön, jonka kohteena oli IiSimopalvelualueen kotihoidon kehittämiskohteiden tarkastelu, mallintaminen ja kehittämisehdotusten esittäminen. Tavoitteena oli asiakaslähtöisen toimintatavan ja prosessien kokonaistaloudellisuuden kehittäminen sekä IiSimopalvelualueen hyvien käytäntöjen löytäminen ja benchmarkaaminen. Selvitystyön tulokset julkistettiin Simossa pidetyssä tilaisuudessa. Tilaisuus oli ainutlaatuinen, sillä tuloksia oli kuulemassa paitsi Oulunkaaren kuntayhtymän johtoa, myös kotihoidon työntekijöitä ja muun muassa vanhusneuvostojen jäseniä. Seuraavassa on esitetty tiivistetysti selvitystyön kehittämiskohteet, käytetyt menetelmät, tulokset sekä löydetyt hyvät käytännöt ja esitykset jatkotoimenpiteiksi. Valitut kehittämiskohteet olivat: Palveluntarpeen arvioinnin kehittäminen ja siihen liittyvän yhteistyö ja tukiverkoston toimivuuden parantaminen Kotona asumista tukevat kuntouttavat palvelut Raportoinnin toimivuus, mukaan luettuna sähköisten järjestelmien hyödyntäminen Kehittämiskohteita tarkasteltiin seuraavien teemojen kautta: Asiakkaiden osallisuus ja toimijuus: palvelutarpeen arviointi; asiakaskunnan ja vanhusneuvostojen rooli kehittämistyössä; asiakastyytyväisyys Henkilöstö kotihoitoa kehittämässä: välittömän/välillisen asiakastyön mittaus ja arviointi; tiimityöskentelyn kuvaus ja arviointi; tiimisopimusten laadinta, asiakasnäkökulma kivijalkana; tiimien välinen yhteistyö Hyvien käytäntöjen esiin nostaminen ja jalkautus: yhteiset tapaamiset; työkulttuuri, hyvät käytännöt, työn organisointi ja koordinointi Selvitystyö toteutettiin seuraavia menetelmiä käyttäen: Kotihoidon asiakkaiden haastattelut (3 pitkäaikaista asiakasta) Kotihoidon henkilöstön fokusryhmähaastattelut (Iissä 8 hlö ja Simossa 7 hlö) Kotihoidon lähiesimiehen ja vanhuspalvelujohtajan haastattelut Vanhusneuvoston jäsenten haastattelu Kotihoidon työn havainnointi (7 päivänä, n. 50 tuntia, aamu ja iltavuoroja + päivätoiminta) Henkilöstön kiirepäiväkirja välittömän ja välillisen asiakastyön määrän selvittämiseen (Iissä 6 hlö, Simossa 8 hlö palautti) Kotihoidon tiimityön arviointi (henkilöstölle lomake, jonka palautti Iistä 17 hlö ja Simosta 6 hlö) Selvitystyön tulokset kehittämisteemojen mukaisesti tiivistetysti esitettynä: Arki kotihoidossa: o Asiakkaiden mielestä työntekijät ovat ammattitaitoisia ja ystävällisiä, työskentely on luontevaa. Työntekijöillä ei kuitenkaan ole yhteisiä toimintatapoja, kaikki tekevät asiat eri tavalla. Asiakkaat myös toivoivat, että käytössä olisi ns. omahoitajajärjestelmä. o Työntekijät kokivat, että työskentely on monipuolista ja että tärkeintä työssä ovat asiakkaat. Työntekoa vaikeuttavat mm. epäkäytännölliset tilat, kiire ja sairauspoissaolot.

41 Sivu 41 / 85 Kuntouttavaa työotetta on työssä yritetty mutta aikaa sen toteuttamiseen ei koettu olevan riittävästi. Työn organisointi ja johtaminen: o Työntekijät kokivat, että omaa esimiestä pystytään lähestymään ja hänen toimintaansa luotetaan. o Tiedonkulun koettiin katkeavan usein ja yhteisten toimintalinjojen koettiin puuttuvan. o Työntekijät toivoivat vaativiin asiakaspaikkoihin myös iltavuoroihin kahta työntekijää ja enemmän esimiehen läsnäoloa kentällä. Asiakkaiden osallisuus hoivassa ja hoidossa sekä kehittämistyössä o Asiakkaat kokivat, että työntekijöillä ei ole riittävästi aikaa asiakkaan luona, mistä syystä asiakkaat arkailevat esittää isompia toiveitaan työntekijöille. o Asiakkaiden mielestä heillä kuitenkin on mahdollisuus vaikuttaa päivän kulkuun ja rakentumiseen, työntekijät kuuntelevat asiakkaita ja heidän toiveitaan. o Asiakkaiden osallisuus omien hoito ja palvelusuunnitelmien tekoon vaihtelee. Henkilöstön osallisuus kehittämistyössä o Henkilöstö kokee, että heillä on vähän tietoa käynnissä olevista hankkeista/projekteista, he eivät koe olevansa osallisina oman työn kehittämiseen. o Tiimeissä on tehty kehittämistyötä mutta niistä on luovuttu liian helposti. Palvelutarpeen arviointi kotihoidossa o Palvelusuunnitelmissa on kehittämistä, niissä ei näy konkreettisia tavoitteita eikä niitä päivitetä riittävissä määrin. Tiimien toiminta ja kehittäminen o Tiimivastaavilla ei ole selkeää työnkuvaa eikä tiimien välinen yhteistyö toimi kunnolla (mm. etäyhteyksien vuoksi). o Tällä hetkellä käytössä ei ole kunnollista perehdytysmateriaalia mutta se on työn alla. o Kotihoidon ja kotisairaanhoidon yhteisiä palavereja tarvitaan. Esiin nostetut hyvät käytännöt IiSimo palvelualueen kotihoidossa: Hyvä, osaava henkilökunta Luottamus Hoito ja hoiva hyvää Aamuraportointikäytännöt (kuvattu Oulunkaaren hyvissä käytännöissä) Iin päivätoiminta muotona ja sisältönä (kuvattu Oulunkaaren hyvissä käytännöissä) Tiimien sisäinen puhelinjärjestelmä Esitykset jatkotoimenpiteiksi ja miten niihin vastataan: Asiakkaiden osallisuus ja toimijuus: vanhusneuvostojen osallisuuden vahvistaminen, kotihoidon asiakkaiden ja heidän omaistensa osallisuuden vahvistaminen. Esitettyinä keinoina osallisuuden vahvistamisessa mm. kansalaisraadit ja omaistapaamiset. Vanhuspalveluiden johtoryhmä käsittelee. Hoito ja palvelusuunnitelmat: Asiakkaiden elämänhistoria ja elämäntavat tulee olla perustana. Suunnitelma tulee nähdä sopimuksena asiakkaan ja tarvittaessa hänen omaisensa kanssa, siihen tulee kirjata konkreettiset tavoitteet ja seurannan täytyy olla huolellista. Henkilöstö tulee kouluttaa hoito ja palvelusuunnitelmien tekemiseen, tavoitteena on yhteinen ymmärrys prosessista ja sen merkityksestä. Asiakkaalla tulisi olla nimettynä vastuuhoitaja. Oulunkaari on mukana Ikäihminen toimijana hankkeessa, jonka tavoitteena ovat mm. palveluohjauksen kehittäminen sekä hoito ja palvelusuunnitelmien käyttöönoton vahvistaminen. Hankkeessa luodaan ja jalkautetaan toimintamallit sekä palveluohjaukseen että palvelusuunnitelmien tekemiseen.

42 Sivu 42 / 85 Tiimityö: Tiimityöstä tulee saada yhteinen ymmärrys. Ehdotuksena tiimisopimukset, joihin kirjataan arvot ja pelisäännöt, tiimivastaavan ja muiden tiimien jäsenten tehtävät, palaverikäytännöt, seuranta ja päivittäminen. Kaikki tiimin jäsenet allekirjoittavat tiimisopimuksen. Tiimityön vahvistamista lähdetään viemään hankkeen toimesta eteenpäin: selvitetään tiimisopimusten käyttö muissa Oulunkaaren kunnissa, tehdään ehdotus sopimuspohjaksi ja autetaan sopimusten jalkauttamisessa. Muut työprosessit: o Kuntoutumista edistävä työote, hoivan tavoitteet ja sisältö sekä päällekkäisten käyntien minimointi tulevat hoito ja palvelusuunnitelmien tehokkaan käyttöönoton yhteydessä o Kotiutusprosessi, palveluohjauksen prosessi, päivätoiminta Ikäihminen toimijana hankkeen kautta vastataan. o Hyvinvointiteknologian käytön edistäminen 2014 Oulunkaarella tulossa mobiilikotihoidon käyttöönotto. o Työautot; kunto, ohjeistus ongelmatilanteisiin Esimiestyö ja johtaminen: Riittävä henkilöstö kaikissa työvuoroissa, varahenkilöjärjestelmä. Henkilöstön osaamisen varmistaminen mm. koulutuksen, työkierron ja perehdytysmateriaalin keinoin. Sijaisten perehtyminen työhön ja mm. pääsy tietojärjestelmiin. Henkilöstön osallisuus ja toimijuus kehittämistyössä. Vanhuspalveluiden johtoryhmä käsittelee. Vanhuspalveluiden johtoryhmä käy selvitystyön tulokset läpi ja nostaa esiin kärjet, joita lähdetään viemään eteenpäin Hyvien käytäntöjen pankki Osahankkeessa koostettavaan sähköiseen hyvien käytäntöjen pankkiin kerätään sosiaali ja terveydenhuollon ja erityisesti vanhuspalveluiden hyväksi havaittuja organisaation sisäisiä, alueellisia ja valtakunnallisia toimintatapoja. Pankki tulee sisältämään konkreettisia asioita toimintojen ja palvelujen kehittämiseen yksiköissä sekä hyviä käytäntöjä strategisen johdon käyttöön. Pankki kootaan Oulunkaaren intranettiin, johon sitä on helppo päivittää. Oulunkaaren hyvien käytäntöjen työstämistä jatkettiin ja esimiehiltä pyydettiin tarkennuksia. Hyvien käytäntöjen pankkiin tulevat Oulunkaaren käytännöt valittiin ja kirjattiin pankkiin. Pankkiin valittiin tässä vaiheessa seuraavat käytännöt (lyhyet kuvaukset raportin liitteenä): Asiakasprosessit ja arjen sujuvuus: o Palvelutarpeen arviointi kotihoidon asiakasprosessissa o Kotihoidon asiakkaan hoito ja palvelusuunnitelma tehdään yhteistyössä o Asiakaskortti/lista päivittäistä asiakastyötä helpottamassa o Omahoitajatyöskentely o Asiakkaan tu aantuliaiset asumis ja hoivayksikössä Kuntouttavaa asiakastyötä o Viriketyöryhmä asumis ja hoivayksikössä o Viriketoimintaa yhteistyövoimin asumis ja hoivayksikössä o Kuntouttava päivätoiminta Henkilöstö työyhteisön hyvinvoinnin kehittäjänä o Suunnitelmalliset henkilöstöpalaverit o Kehittämisiltapäivä o Aamuraportointi o Toimiva työnjako asumis ja hoivayksikössä

43 Sivu 43 / 85 o Mentorointi/perehdytysvastaava asumis ja hoivayksikössä Listaa tullaan täydentämään hankkeen aikana. Edellisten raportointijaksojen aikana kartoitettujen valtakunnallisten hyvien käytäntöjen tilannetta: RaiSoft ohjelmiston hankinta ja käyttökoulutukset on budjetoitu vuoden 2014 talousarvioon. Respecta etävalvonnan lisäselvittelystä on luovuttu. Tehostettu kotihoito: Pudasjärvellä on käynnissä tehostetun kotihoidon kokeilu. Mobiilikotihoidon käynnistämiseen on varattu määräraha vuoden 2014 budjetissa. Keväällä 2014 tarkastellaan tarkemmin vielä muutamaa alkukartoituksessa esiin tullutta hyvää käytäntöä Ikäihmisten kotihoidon johtamisosaamisen ja johtamisen työkalujen kehittäminen Tavoitteena on, että vanhuspalveluiden ja erityisesti ikäihmisten kotihoidon prosessi, henkilöstö, talous, ICT, strategia ja kehittämisosaaminen kehittyy. Johtamis ja esimiesosaamisen vahvistuminen tukee osaltaan myös henkilöstön hyvinvoinnin ja työyhteisötaitojen kehittymistä. Hankkeen keskiössä on asiakaslähtöisyyden vahvistaminen. Vanhuspalveluiden esimiehille tehdyn osaamiskartoituksen tuloksia on käsitelty vanhuspalveluiden johtoryhmässä. Esimiesten koulutusohjelman ensimmäinen lähikoulutuspäivä, Hyvinvoinnin johtaminen toteutettiin marraskuussa Esimiesten osaamiskartoitus Esimiesten osaamiskartoitusprosessi käynnistyi keväällä Huhtikuussa vanhuspalveluiden johtoryhmän kokouksen yhteyteen järjestettiin tilaisuus, jossa esimiehiä pyydettiin listamaan nykyiset ja tulevat osaamistarpeensa. Kartoituksen perusteella esimiehille toteutettiin sähköisenä kysely, jossa he arvioivat osaamistaan ja sen merkitystä kunkin osaamisalueen kohdalla. Kokonaisuudet, joita kartoitettiin: Yleiset taidot vanhuspalveluiden esimiestyössä (mm. viestintä ja vuorovaikutustaidot, organisointitaidot) Henkilöstöhallinto ja henkilöstöjohtaminen (mm. henkilöstöhallinnon lainsäädäntö ja työehtosopimukset, rekrytointiosaaminen) Talousosaaminen ja talouden johtaminen (mm. talousarvion laatiminen, ymmärrys vaihtoehtoiskustannuksista) Asiakastyön johtaminen (mm. hoitotyön suunnittelu ja organisointi, haastavien asiakastilanteiden kohtaaminen) Kehittämisosaaminen ja verkostojen johtaminen (mm. oman toimintayksikön kehittäminen, verkostoissa toimiminen) Osaamiskartoituksessa nousi esille mm. seuraavia kehittämistä kaipaavia osaalueita: lainsäädännön tuntemus, talousosaaminen ja asiakaslähtöisyys. Yksittäisinä vahvuuksina voidaan nähdä mm. palveluohjaukseen liittyvien kokonaisuuksien hallinta sekä muutosten johtaminen. Tulokset vaihtelevat henkilöittäin paljonkin, riippuen esimiehen taustasta, kokemuksesta jne. Osaamiskartoituksen tulokset käytiin läpi vanhuspalveluiden johtoryhmän kokouksessa marraskuussa. Tuloksia tullaan hyödyntämään vanhuspalveluiden kehityskeskusteluissa. Tuloksia voidaan käyttää myös muun muassa rekrytoinnin, perehdytyksen ja työnjaon tukena. Oulunkaaren Hyvehankkeen järjestämässä esimiesten koulutusohjelmassa pystytään hyvin osaltaan vastaamaan osaamiskartoituksessa esiin tulleisiin osaamisen haasteisiin.

44 Sivu 44 / 85 Vanhuspalveluiden esimiesten osaamiskartoituksen työmenetelmä todettiin erittäin hyväksi ja sen pohjalta tehdään vuoden 2014 alussa koko kuntayhtymän esimiehiä koskeva yleinen johtamisosaamisen kartoitus osana kuntayhtymän toiminnan arviointia Esimiesten koulutusohjelma Esimiesten koulutusohjelman sisältö suunniteltiin yhdessä vanhuspalveluiden esimiesten kanssa. Myös muiden Oulunkaaren esimiesten sekä jäsenkuntien esimiesten on mahdollista osallistua koulutusohjelmaan. Koulutusohjelmassa on neljä teema, jokaisesta teemasta järjestetään yksi lähikoulutuspäivä ja lisäksi 12 videoneuvottelun välityksellä toteutettavaa täsmäinfoa, jotka nauhoitetaan ja tallennetaan myöhemmin katsottaviksi. Koulutusohjelman teemat: Hyvinvoinnin johtaminen o Osallistava ja vuorovaikutuksellinen johtaminen o moninaisuuden huomioiminen johtamisessa (esim. ikäjohtaminen ja nuoret työelämässä) o Esimiehen hyvinvointi ja voimavarat johtamistyössä Esimiesviestintä o Jämäkkä esimiesviestintä o Haastavat viestintätilanteet esimiestyössä o Esimiesviestintä rakentaa työyhteisön vuorovaikutusta ja hyvinvointia Talousosaaminen o Esimiehen ymmärrys talouden kokonaisuudesta ja omat vaikutusmahdollisuudet esim. henkilöstökustannuksiin tai palveluiden ostoihin o Vaihtoehtoiskustannukset o Vuorovaikutuksellinen viestintä taloudesta henkilöstölle Asiakaslähtöiset sotepalvelut o Sähköiset palvelut o Palautteen hyödyntäminen o Asiakaspalvelu, asiakkaan kohtaaminen o Asiakkaan ja omaisen osallisuuden ja omavastuun lisääminen, asiakkaiden ottaminen mukaan palveluiden kehittämiseen Lähikoulutuspäivien toteutuksen kilpailutuksen voitti FCG Koulutus oy. Koulutusohjelman ensimmäinen teeman, Hyvinvoinnin johtaminen, lähikoulutuspäivä pidettiin Oulun Kaupunginkirjastossa ja päivän kouluttajana toimi toimialajohtaja Marita Lehikoinen. Koulutukseen osallistui 46 esimiestä. Ensimmäisen koulutuspäivän teemaan liittyen pidetään tammikuussa videoneuvottelun välityksellä KVTES:n soveltamisesta kaksi täsmäinfoa, joiden aiheet ovat Työsopimuksen teossa huomioitavaa sekä Virka ja virantoimitusmatkoissa huomioitavaa. Täsmäinfojen kouluttajina toimivat Oulunkaaren henkilöstöpäällikkö ja henkilöstösihteeri. Seuraava koulutusohjelman lähikoulutuspäivä on toteutettava Esimiesviestintä koulutuspäivä. Helmikuussa pidetään Talousosaaminenkoulutus ja maaliskuussa Asiakaslähtöiset sotepalvelut koulutus Yhteistyön ja kehittämisosaamisen lisääminen Tavoitteena on varmistaa sotepalvelujen kokonaisoptimointi ja sitä kautta palvelujen asiakaslähtöisyys vahvistamalla moniammatillista yhteistyötä ja löytämällä uusia työmuotoja. Tehostetun kotihoidon kokeilu Pudasjärvellä on jatkunut ja siihen liittyvä asiakaspalautteen kerääminen ja asiakaskon

45 Sivu 45 / 85 taktien seuranta on otettu käyttöön. Nykyisten yhteistyömuotojen kartoitus on käynnistynyt ja asian työstäminen jatkuu vuoden 2014 alussa Tehostetun kotihoidon kokeilu Pudasjärvellä Tehostetun kotihoidon kokeilu vanhus ja terveyspalveluiden yhteistyönä käynnistettiin pitkien valmisteluiden jälkeen syyskuussa 2013 ja on jatkunut raportointikaudella. Tehostetun kotihoidon vaikuttavuutta tullaan arvioimaan keväällä 2014 ja arviointia helpottamaan on tehty seurantalomake, jota jokainen tehostetun kotihoidon sairaanhoitaja käyttää. Seurantalomakkeeseen täytetään jokaisesta asiakaskäynnistä käyntiaika, suoritetut toimenpiteet sekä mahdollinen tarve ensihoitoyksikön apuun tai konsultointiin. Tehostetun kotihoidon koordinoiva sairaanhoitaja tekee kuukausittain koonnin, johon jokaisen asiakkaan osalta kirjataan käyntitietojen lisäksi asiakkuuden sijainti (kotihoito, asumisyksikkö, joku muu), mahdollinen osastolla oloaika ennen tehostetun kotihoidon asiakkuutta, ajanjakso jonka asiakas on ollut tehostetun kotihoidon asiakas sekä jatkohoito. Lisäksi asiakkailta pyydetään palaute tehostetusta kotihoidosta heti asiakkuuden päättyessä. Lomakkeet ovat tämän raportin liitteenä Vanhuspalveluiden nykyisten työryhmien kartoitus ja yhteistyön vahvistaminen Kotihoidon ja koko vanhuspalveluiden nykyiset työryhmät kartoitetaan yhteistyössä vanhuspalveluiden esimiesten kanssa. Yhteistyömuodot kuvataan verkostokartan muotoon. Tämän jälkeen laaditaan verkostokartasta tavoitekartta, mietitään keinot tavoitetilan saavuttamiseksi ja laaditaan toimenpidesuunnitelma. Vanhuspalveluiden johtoryhmän lokakuun kokouksessa esiteltiin asia esimiehille. Esimiehet työstävät omia verkostokarttojaan ja alkuvuodesta 2014 tehdään toimenpidesuunnitelmat. Vuoden 2014 aikana järjestetään suunnitelmien mukaisia toimenpiteitä yhteistyön vahvistamiseksi Osahankkeen teemaryhmätyöskentely Tiedolla johtamisen teemaryhmän puitteissa on käynnistynyt konsulttiyhteistyö Pivotal Oy:n kanssa. Pivotalin asiantuntijoiden kanssa yhteistyössä on viety eteenpäin seuraavia teemoja: Miten asiakastiedolla johtamista hyödynnetään Oulunkaarella Asiakastiedolla johtamisen linkit muuhun johtamisen kokonaisuuteen Asiakastiedolla johtamisen kokonaisuus (ja toiminnanohjaus/raportointi/tietojärjestelmät) Asiakas ja kuntalaispalautejärjestelmä osana asiakastiedolla johtamista Hyvinvoinnin teemaryhmään liittyen on Oulunkaarella selvitetty mm. verkkoperehdytyksen mahdollisuuksia. Alustavasti on myös valmisteltu kuntayhtymätasoisen työohjausmallin käynnistämistä vuoden 2014 aikana. Joulukuun aikana on lisäksi työstetty tammihelmikuussa 2014 toteutettavaa koko henkilöstöä koskevaa hyvinvointikartoitusta. Johtamisen tila ja valmiudet teemaryhmään liittyen on viety eteenpäin kuntayhtymätasoista esimiesten johtamisosaamisen kartoitusprosessia. Lisäksi eri johtoryhmien (aluejohtoryhmät, palvelualojen johtoryhmät) toimintaa on kehitetty edelleen.

46 Sivu 46 / Osahankkeen arviointi Hankkeen etenemistä on arvioitu osahankkeen projektiryhmässä luonnollisena osana hankkeen kehittämistyötä. Osahankkeen projektiryhmään kuuluvat projektipäällikön ja projektityöntekijän lisäksi vanhuspalvelujohtaja jonka valvonnassa hanketyötä tehdään, sekä kehitysjohtaja joka toimii hankkeessa asiantuntijana Kumppanuudet ja merkitys sidosryhmille Oulunkaari on mukana vanhuspalvelulain toimeenpanoa tukevassa Ikäihminen toimijana hankkeessa, jonka kanssa osahanke tulee tekemään yhteistyötä. KemiTornion ammattikorkeakoulun asiantuntijat toteuttivat IiSimo palvelualueen kotihoidon kehittämisen selvitystyön. Vanhusneuvostot ovat tärkeitä yhteistyökumppaneita ja niiden asiantuntemusta hyödynnettiin selvitystyössä. Hanke järjestää esimiesten koulutusohjelman, jonka lähikoulutuspäivien toteuttajana toimii FCG Koulutus Oy Viestinnän toteutuminen Osahankkeen projektiryhmä on kokoontunut säännöllisesti, noin kerran kuukaudessa. Osahankkeen johtoryhmä on kokoontunut kerran raportointijakson aikana. Joulukuussa 2013 pidettiin IiSimo palvelualueen kotihoidon kehittämisen selvitystyön tulosten julkistamistilaisuus Simossa. Tilaisuuteen osallistui muuan muassa kotihoidon henkilöstöä ja vanhusneuvostojen jäseniä. Tilaisuudessa kerrottiin tulosten lisäksi myös Hyvehankkeesta yleensä. Hankkeen toimenpiteitä on viety eteenpäin vanhuspalveluiden johtoryhmässä, johon kaikki vanhuspalveluiden esimiehet kuuluvat. Oulunkaaren kuntia on informoitu osahankkeen tulevista toimenpiteistä kuntien järjestämissopimuksissa. Hankkeen toimenpiteistä tiedotetaan säännöllisesti Oulunkaaren johtoryhmää. Hankkeen esitettä on jaettu palvelutuotantolautakunnan jäsenille, vanhusneuvostojen jäsenille ja hankkeen järjestämissä tilaisuuksissa Sopimusten ja hankintojen tilanne Osahanke on hankkinut esimiesten koulutuspaketin lähikoulutuspäivien kouluttajan palvelut ulkopuoliselta taholta Riskianalyysi Osahankkeessa ei ole tehty erillistä riskianalyysiä.

47 Sivu 47 / Talouden toteutuma Taulukko 18. Oulunkaaren kustannusten toteutuma Oulunkaaren osahankkeen kustannukset Maksatuskausi Kustannusten seuranta Kustannukset menolajeittain Valtionavustuspäätöksessä hyväksytyt kustannukset Toteutunut Toteutunut Toteutunut Budjetista käytössä Henkilöstömenot , , , ,59 Projektiin palkattava henkilöstö 0 0,00 0,00 0,00 Työpanoksen siirto kunnalta , , , ,59 Palvelujen ostot , , , ,12 Toimisto, pankki ja asiantuntijapalvelut , , , ,14 Painatukset ja ilmoitukset 500 0,00 0,00 0,00 500,00 Majoitus ja ravitsemuspalvelut ,73 929, ,93 628,07 Matkustus ja kuljetuspalvelut ,73 251, , ,91 Koulutus ja kulttuuripalvelut ,00 0, , ,00 Muut palvelujen ostot 0 0,00 0,00 0,00 0,00 Aineet, tarvikkeet ja tavarat 0 0,00 0,00 0,00 0,00 Vuokrat 0 0,00 420,00 420,00 420,00 Investointimenot 0 0,00 0,00 0,00 0,00 Muut menot 0 0,00 0,00 0,00 0,00 YHTEENSÄ , , , ,71 Rahoituksen seuranta RAHOITUS Valtionavustus , , , ,53 Kunnan rahoitus , , , ,18 YHTEENSÄ , , , ,71

48 Sivu 48 / OULUN OSAHANKE 5.1. Oulun osahankkeen päätavoitteet ja tavoiteltavat tulokset Hankesuunnitelmassa on Oulun osahankkeelle esitetty seuraavat päätavoitteet: 1. Kehittää tulevaisuussuuntautunutta ennakointitiedon keruujärjestelmää kuntalaisten sosiaali ja terveyspalveluiden suunnittelun ja järjestämisen tueksi 2. Varmistaa palveluprosessien asiakaslähtöisyys ja vaikuttavuus sekä se, että palveluprosessit mahdollistavat asiakkaiden, potilaiden ja kuntalaisten osallisuuden 3. Rakentaa prosessijohtamisen toimintamalli siten, että palveluprosessit toteutuvat asiakastarpeista käsin poikkihallinnollisesti sekä yhteistyössä kolmannen sektorin toimijoiden kanssa 4. Kehittää lähiesimiestyöhön liittyviä johtamisen toimintatapoja ja työkaluja henkilöstön työhyvinvoinnin edistämiseksi Tavoiteltavat tulokset Hankesuunnitelmassa tavoiteltaviksi tuloksiksi kirjattu myös asioita, joita tässä hankkeessa voidaan toteuttaa vain välillisesti tai niiden toteuttamiseen ei hankkeessa voida vaikuttaa. Nämä asiat on mainittu alla olevassa, hankesuunnitelman tekstissä kursiivilla: 1. Ennakoivan hyvinvointitiedon keruujärjestelmä Kuntalaisten palvelutarpeet määritellään ajantasaisen hyvinvointitiedon perusteella Sopimusohjaus toteutuu palvelutarpeiden mukaisesti Johtaminen on ennakoivaa ja joustavasti muutoksiin reagoivaa 2. Asiakaslähtöiset palveluprosessit Prosessien toimivuus kehittyy oleellisesti siten, että asiakaskohtaisen prosessin vastuuhenkilö on nimetty Palvelut ovat vaikuttavia ja arvioinnissa on mukana asiakasnäkökulma Asiakkaan kanssa tehdään palvelu ja hoitosuunnitelmat yhdessä eri toimijoiden kanssa Palvelut tuotetaan huomioiden alueiden erilaiset palvelutarpeet kuten esimerkiksi väestönrakenne ja sosiaali ja terveyspalveluiden käyttö Potilaan / asiakkaan valinnanvapaus toteutuu Palvelut tuotetaan lakisääteisissä määräajoissa Potilaan / asiakkaan toimintakyky paranee Potilas / asiakaskohtaiset palvelukustannukset vähenevät 3. Prosessijohtamisen toimintamalli Palveluiden painopiste muuttuu raskaasta korjaavasta palvelusta ehkäisevään ja kotiin suuntautuvaan palveluun Palveluohjausmalli on yhtenäinen ja systemaattisesti käytössä ja palvelut tuotetaan monituottajamallin mukaisesti Johdon tietojärjestelmän raportointi tukee kaikilta osin prosessijohtamista Kustannustehokkuus nousee ja sitä kautta suhteelliset kustannukset laskevat Kuntalaisten omavastuu lisääntyy ja terveyden edistämisen vaikutukset näkyvät Resurssien käyttö on paremmin suunniteltu ja kohdennettu muun muassa työntekijöiden liikkuvuutta lisäämällä 4. Työhyvinvoinnin edistäminen Työntekijöiden työssä jaksaminen on hyvää Työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet palveluiden kehittämisissä ja arvioinneissa ovat selkeät ja sovitut Haasteellisissa asiakastilanteissa on selkeä toimintamalli esimerkiksi hyödyntää moniammatillista yhteistyötä ja neuvotteluissa verkostokonsultteja.

49 Asiakastyötä tukeva päätöksenteko Sivu 49 / 85 Henkilöstön osaamisen taso on prosesseittain määritelty ja asiakaslähtöistä henkilöstön kehittämissuunnitelmaa on toteutettu systemaattisesti. Koska hankesuunnitelmat olivat hyvin laajat, hankesuunnitelman tavoitteita on täsmennetty seuraaviksi: 1. Tiedolla johtaminen 2. Asiakaslähtöiset palveluprosessit ja prosessijohtamisen toimintamalli toteutetaan pilottiprojekteissa: 2.1. Lapset ja nuoret/raskaimpien palvelujen prosessit ja prosessijohtaminen 2.2. Mielenterveyden prosessit ja prosessijohtaminen 2.3. Ikäihmisten prosessit ja prosessijohtaminen 3. (Lähi)esimiestyön kehittäminen Oulun osahankkeen hanketta on pyritty kuvaamaan kuviossa 18. Tavoitteena on ollut kuvassa kääntää perinteinen organisaatiomalli, jossa johto on ylimpänä organisaation toimintaa ohjaavana tekijänä. Asiakaslähtöisessä organisaatiomallissa koko toiminnan ohjaava tekijä on asiakkaat, joiden terveyttä ja hyvinvointia pyritään säilyttämään ja parantamaan asiakaslähtöisillä prosesseilla, toimintatavoilla sekä vuorovaikutteisella kohtaamisella. Esimiesten ja johdon keskeisin tehtävä on tukea asiakastyötä päätöksenteon, vaikuttaviin toimintoihin kohdistuvan resursoinnin ja toiminnat yhteen sovittavan johtamisen avulla. Johtamisen ja päätöksenteon osalta on tärkeää, että toimintaa ohjaavat esimiehet, joilla on riittävästi osaamista ja kypsyyttä toimia esimiehenä, kykyä yhteistyöhön, kokonaisuuden johtamiseen sekä tiedon monipuoliseen analysoimiseen ja hyödyntämiseen päätöksenteossa. Kuvio 18. Oulun osahankkeen kokonaiskuva Asiakkaat Prosessit Tietoa ja kysymyksiä päätöksentekoa varten INPUT Ihmiset Tiedot Taidot Kokemus koulutus Työvälineet Muut resurssit Infra Asiakkaan ääni palaute Mittarit Prosessin ääni palaute Mittarit Kuntalaisten ääni palaute Mittarit OUTPUT Palvelut Informaatio Tiedostot ja tallenteet Kokemus (Tuotteet) Johtaminen ja päätöksenteko

50 Sivu 50 / 85 Oulun osahanketta koskevat myös koko hankkeen tavoitteet. Hankesuunnitelman päämäärän 1 mukaiset tavoitteet liittyvät asiakaslähtöisten toimintamallien ja prosessien johtamismallien kehittämiseen, jotka toteutuvat lasten, nuorten ja perheiden, aikuisten meileterveyden sekä ikäihmisten pilottiprojekteissa. Myös päämäärän 2 ts. vuovaikutuksellisen johtamisen mallin kehittäminen toteutuu pääasiallisesti em. pilottialueilla. Koko hankkeen päämäärän 3 tavoitteiden toteutumista Oulun osahankkeessa on jäsennetty alla olevassa taulukossa 19. Tavoite Johtamisvalmiuksien strategisen analyysin tekeminen ja tietojohtamisen mallintaminen johtamis ja ohjausjärjestelmiin; kytkentä hyvinvointikertomukseen Toteuttamiskyvyn analyysin kehittäminen eli miten arvioidaan organisaatioiden johtamiskykyä, keskeisten prosessien kehittämiskykyä ja organisaation kehityspotentiaalia muutostarpeisiin liittyvänä Työhyvinnoinin tavoitteiden ja toimenpidesuositusten perusteella tehtävä työhyvinvoinnin johtamisen mallintaminen Strategioiden jalkautusten mallien analysointi ja kipukohtien kartoittaminen sekä johtamisen muutosvalmiuksien kehittäminen niihin liittyvänä Työhyvinvoinnin ohjelmaperusteinen kehittäminen ja toimintamallin käytöönoton ohjaus ja tukeminen Oikeat mittarit prosessien toimivuuden ja HRtoiminnan kehittämisen tueksi Tietojohtaminen ja asiakaslähtöisten prosessien toimivuus; asiakastyytyväisyyden ja kustannustehokkuuden tavoitteiden mukainen ohjaus (hyvinvointihyöty) Toteutuminen Oulun osahankkeessa Varsinaista strategisen analyysin tekemistä johtamisvalmiuksien suhteen ei ole hankkeessa mahdollista tehdä. Muutoinkin tällainen analyysi on vaikeaa tehdä arvioinnin subjektiivisuuden takia. Tiedolla johtamisen osalta nykytilanteen analyysi on tehty sekä kehittämistarpeet kartoitettu. Työ konkretisoituu v aikana. Johtamisvalmiuksien arvioimiseksi on tehty kyselypohja johtoryhmätyöskentelyn arvioimiseksi sekä johtajuusarviomalli, jonka pohjalta tuotannon johdon kehittämistarpeita arvioidaan. Työhyvinvointi on koettu hankkeessa olevan enemmän työhön, sen mielekkyyteen, tuloksellisuuteen, roolien ja vastuiden selkeyteen sekä oikeudenmukaiseen ja tasapuoliseen kohteluun liittyvä tekijä. Nämä tekijät ovat osa johtajuusarviossa käsiteltäviä asioita, joihin kunkin esimiehen osalta oma työyhteisö antaa kehittämisideansa. Johtajuusarvion pohjana käytetään julkisen johtamisen hyvän johtamisen kriteerejä, joilla oletetaan olevan kytkentä työhyvinvoinnin eri osatekijöihin Tiedolla johtamisen mallin kehittäminen on kytketty strategisen johtamisen jalkautuksen malliin. Työ käynnistyy helmikuussa Työhyvinvoinnin ohjalmaperusteista kehittämistyötä ei tässä hankkeessa toteuteta. Oulun kaupungilla sekä hyvinvointipalveluilla on jo käytössä omat työhyvinvoinnin kehittämisohjelmat Prosessien toimivuutta arvioidaan pilottiprojekteissa. Prosessimittareita arvioidaan tiedolla johtamisen yhtenä osaalueena. Asiakaslähtöisten prosessien toimivuutta arvioidaan pilottiprojekteissa Tietojohtaminen ja työhyvinvoinnin sekä lähijohtamisen kehittäminen, henkilöstötyytyväisyys ja muutosvalmiuksien kehittäminen ja ylläpito Lähijohtamisen kehittämiseen vastataan kolmella tavalla: a) johtajuusarvioprosessin kautta ja b) työpajasarjojen avulla c) tavoitteellisen toiminnan merkityksen korostamisena osana tiedolla johtamista. Lähiesimiesten tueksi hankkeessa laaditaan vuoden 2014 puolella esimieskansio.

51 Sivu 51 / Oulun osahankkeen tilanne ja toiminta suhteessa asetettuihin tavoitteisiin Tiedolla johtaminen Hankesuunnitelmasta voidaan nostaa tiedolla johtamisen keskeisiksi tehtäviksi seuraavat: 1. Tiedolla johtamisen tehtävä on tukea ja edistää organisaation tavoitteiden saavuttamista. 2. Johdon tietojärjestelmän raportoinnin tehtävänä on tukea kaikilta osin prosessijohtamista. 3. Johtaminen on ennakoivaa ja joustavasti muutoksiin reagoivaa. 4. Palvelut tuotetaan huomioiden alueiden erilaiset palvelutarpeet kuten esimerkiksi väestönrakenne ja sosiaali ja terveyspalveluiden käyttö Tiedolla johtaminen organisaation tavoitteiden edistäjänä ja tukijana Oulun kaupungin hyvinvointipalveluissa on tehty pitkään tiedolla johtamisen kehittämistyötä. Oululla on ollut toimivat tekniset ratkaisut tuottaa erilaisia raportteja ja tiedon määrä on DW:n ansiosta suuri, jopa niin suuri, että raporteissa olennainen saattaa hukkua. Tiedolla johtamisen mahdollisuudet kokonaisuuden johtamisen osalta ovat takkuilleet, koska: kaupungilla ei ole ollut strukturoitua mallia viedä strategista johtamista opatiiviseen toimintaan kaupungilla ei ole toimivaa mallia poikkihallinnollisten prosessien (tiedolla) johtaminen Tiedon systemaattinen analysointi kaikilla organisaation tasoilla on ollut puutteellista Jotta tiedolla johtaminen toimisi konsernitasolta jäsentyneellä mallilla, on tavoitteeksi virinnyt toive rakentaa tiedolla johtamisen mallia yhdessä konsernipalvelujen kanssa. Oulun kaupungin strateginen ohjausjärjestelmän pohjana on kaupunkistrategia, joka sisältää mm. omistajapoliittiset sekä palvelujen järjestämistä koskevat päälinjaukset (kuvio 20) Kuvio 20. Oulun kaupunkikonsernin strateginen ohjausjärjestelmä aihe 1 aihe aihe 3 aihe 4 aihe 5

52 Sivu 52 / 85 Oulun osahankkeen yhtenä tehtävänä oli johtamisvalmiuksien strategisen analyysin tekeminen ja tietojohtamisen mallintaminen johtamis ja ohjausjärjestelmiin. Tavoitteissa oli myös mainittu strategioiden jalkautusten mallien analysointi ja kipukohtien kartoittaminen.suurimpana haasteena em. analyysien tekemisessä on sen arvioiminen, miten hyvin kaupunkikonsernissa ymmärretään ohjausjärjestelmän katkeamattomuuden periaate strategiasta yksittäisen työntekijän omiin tavoitteisiin ja miten nämä tavoitteet kyetään joka organisaatiotasolla operationalisoimaan (= mitä asetetut tavoitteet merkitsevät konkreettisina toimenpiteinä). Näyttäisi siltä, että tämä keskeinen ohjausmekanismi on ontunut. Myös käsitteissä näyttäisi olevan sekaannusta; strategia keinovalikoimana saavuttaa tavoitteet ja mittarit tavoitteiden saavuttamisen arviointivälineenä ovat joissakin dokumenteissa sekoittuneet toisiinsa. Eritasoiset tavoitteet eivät ole kohdanneet ja eri dokumenteissa niistä on kerrottu eri sanoin ja näkökulmin. Katkeamattoman, samansuuntaisten sekä riittävän konkreettisten tavoitteiden ja niihin liittyvien tehtävien asettaminen on muutosjohtamisen edellytys. On eri asia kertoa, että painoa pitää pudottaa (esim. 10kg) kuin operationalisoida se osiin, ts. asettaa sille selkeä tavoite liikkumisen, syömisen ja painon pudotuksen aikataulutuksen kanssa. Strategia tarkoittaa muutosta ja muutosjohtamisessa keskeistä on jokaisen työntekijän ymmärtää, miten omaa työtä pitäisi kehittää tai työotetta muuttaa, jotta muutos toteutuisi. Tämä edellyttää konkreettisten asioiden kirjaamista; näin tekemällä me työyhteisönä toimitaan tai minä työntekijänä toimin eri tavalla kuin ennen. Työyhteisön kehityspotentiaali muutostarpeisiin liittyvänä (jonka arvioiminen oli yksi hankkeen tavoitteista) liittyy siihen, miten paljon työyhteisö työstää oman työn muutostarpeita omassa työyhteisössään ja miten hyvin se pystyy muuntamaan muutostarpeet konkreettisiksi tehtäviksi aikataulutuksineen ja selkeine vastuineen. Tiedolla johtamisen mallia lähdetään viemään vuoden 2014 eteenpäin, kun palvelujen järjestämisohjelma on valmis. Haasteena on löytää sellaiset keskeiset tavoitteet ja mittarit, joilla kokonaisuutta ja erityisesti palvelujen vaikuttavuutta voitaisiin riittävällä tasolla ohjata ja johtaa Asiakaslähtöiset palveluprosessit ja prosessien johtaminen Asiakaslähtöisten palveluprosessin kehittämistyön tavoitteena edesauttaa siirtymistä sektori tai yksikkökohtaisesta johtamiskulttuurista yli hallintokuntarajojen menevään ennaltaehkäisevään työhön, työryhmätyöskentelyyn sekä asiakaslähtöiseen toimintatapaan. Asiakaslähtöistä toimintamallia on hankkeessa lähdetty rakentamaan elinkaarimallin mukaisesti mm. työpajatyöskentelynä kahdella alueella/elinkaari. Lasten ja nuorten, aikuisten mielenterveyden sekä ikäihmisten työpajasarjat käynnistyvät kukin seminaariluonteisella aloituspäivällä (ns. kick off päivällä), jossa käydään läpi alustuksia aihealueen keskeisistä haasteista sekä jaetaan kokemuksia parhaista käytännöistä. Työpajasarjojen käynnistystilaisuudet toteutettiin aikuisten mielenterveyden sekä ikäihmisten osalta marraskuussa. Lasten ja nuorten työpajasarja käynnistyy tammikuussa. Ikäihmisten työpajasarja Ikäihmisten työpajasarja toteutetaan Kiimingin ja Tuiran terveyspiirien alueella. Tavoitteena on poikkihallinnollisesti, muiden alan organisaatioiden ja kolmannen sektorin kanssa yhdessä kehittää em. alueiden ikäihmisten hyvinvointia.

53 Sivu 53 / 85 Ikäihmisten työpajasarjan työskentelymalli ja aikataulutus on seuraava: Ikäihmisten työpajasarjan käynnistystilaisuus ty nimellä Koko kau unki ikäihmisen asialla toteutettiin Oulun musiikkikeskuksessa. Tilaisuuteen kutsuttiin osanottajia laajasti, ja osanottajia tuli mm. seuraavista organisaatioista: Oulun kaupungin kotihoidosta Oulun palvelusäätiöstä kuntoutuspalveluista yksityisistä kotihoitoyrityksistä yksityisistä hoitokodeista kirjastolaitokselta vanhusneuvostosta hammashuollosta kulttuuritalo Valveelta Tuiran palvelukodista Oulun seurakuntayhtymästä Eläkeliiton yhdistyksistä Oulun työväen eläkeläiset ry:stä Diagonissalaitoksen vapaaehtoistyöstä Oulun seudun muistiyhdistyksestä Caritassäätiöstä Oulun palvelusäätiöstä Avaus hankkeesta Oulun settlementistä Omaishoitajat ja läheiset ry:stä Tilaisuuteen osallistui 113 henkilöä. Tilaisuuden aamupäivän ohjelmassa käsiteltiin hyvää vanhenemista, ikäihmisen terveyden ja hyvinvoinnin edistämistä sekä sitä, miten voidaan varjella muistia ja

54 Sivu 54 / 85 toimintakykyä hyvää vanhuutta varten. Iltapäivällä kaupungin eri hallinnonalat (sivistys ja kulttuuri sekä ympäristö ja yhdyskunta) tarkastelivat sitä, miten kulttuuri, liikunta vaikuttavat ikäihmisten toimintakykyisyyteen sekä sitä, mitä haasteita ikääntyvillä on kotona asumisessa. Päivän ohjelma löytyy liitteestä 2. Avaustilaisuuden jälkeisessä yhteisessä työpajassa tammikuussa osallistujat jakaantuvat käsittelemään konkreettisia, ko. alueelle tyypillisiä asiakastapauksia. Tilaisuuteen kutsutaan osallistujia laajasti hyvinvointipalvelujen työntekijöiden lisäksi mm. sivistys ja kulttuuripalveluista, ympäristö ja yhdyskuntapalveluista, kolmannen sektorin toimijoista sekä muista organisaatioista (esim. harrastusmahdollisuuksia tarjoavat instanssit, seurakunta). Yhteen työpajaan osallistuu n. 40 henkeä. Ikäihmisten asiakastapaukset ovat seuraavat: Vihreä alue (asiakas ei vielä säännöllisten palvelujen piirissä): 1. yksinäinen, somatisoiva ikäihminen 2. liikkumaton, epäterveet elämäntavat omaava vasta eläkkeelle jäänyt ikääntyvä Keltainen alue (asiakas säännöllisten palvelujen piirissä): 3. alkoholisoituneen poikansa kanssa asuva ikäihminen, jolla muisti ja arjessa pärjäämisen ongelmia Punainen alue (asiakas vaarassa siirtyä raskaimpiin palveluihin) : 4. Omaishoitajavanhus, joka itse sairastuu Asiakastapaukset on suunniteltu yhteistyössä alueen esimiesten ja työntekijöiden kanssa niin, että ne edustavat tiettyä haasteellista asiakasryhmää. Asiakastapaukset edellyttävät yli hallinnonalojen menevää ja muiden yhteistyökumppaneiden kanssa tehtävää yhteistyötä. Työpajojen toiminta rakentuu asiakastapauksien varaan. Asiakastapauksista on laadittu tyypillinen asiakastarina, joka toimii tulevien työpajojen työskentelyn pohjana. Seuraavassa esimerkki Kalevi ja Irma Kiimingin tarinasta (nimet ovat keksittyjä)

55 uusia näkökulmia omaan työhön ja yhteistyöhöän Sivu 55 / 85 Työpajat on suunniteltu niin, että kunkin asiakastapauksen käsittelyyn on kutsuttu ne tahot, joiden pitäisi tehdä yhteistyötä kyseisen asiakastapauksen hyvän vanhuuden turvaamiseksi. Ensimmäinen työpaja on vaiheistettu hyvin tarkasti niin, että ryhmät tuottavat työpajan lopputuotokseksi alustavan pohjan asiakasprosessille tehtävineen ja vastuutahoineen. Ensimmäisen työpajan jälkeen hankkeessa kuvataan työryhmän työ prosessikaaviona, joka lähetetään etukäteistehtävänä osallistujille kommentoitavaksi. Samalla selvitetään kunkin tahon roolia ja mahdollisuuksia tarjota palveluja ikääntyville ihmisille. Toisessa työpajassa luodaan yhteistyön rakenteet erityyppisten asiakastilanteiden haltuunottamiseksi. Mielenterveys ja päihdeasiakkaiden työpajasarja Päihde ja mielenterveysasiakkaiden työpajasarja toteutetaan Kiimingin ja Tuiran terveyspiirien alueella. Tavoitteena on kehittää paljon palveluita tarvitsevien päihde ja mielenterveysasiakkaiden palveluprosessia poikkihallinnollisesti ja yhdessä muiden alan organisaatioiden sekä kolmannen sektorin toimijoiden kanssa. Päihde ja mielenterveysasiakkaiden työpajasarjan työskentelymalli ja aikataulutus on seuraava: Työskentelymalli 1. Moduli: Kun päihde ja mielenterveysasia kas tarvitsee paljon palveluita seminaari Pakkalan sali Työpajasarjan tavoite Tutkimuksia aihealueen keskeisistä haasteista ja kokemuksia parhaista käytännöistä 2. Moduli Tuira ja Kiiminki: Case tapausten kautta konkreettisesta toimintamallista sopiminen (= millainen olisi caseasiakkaan paras mahdolinen elämä ja mitä voisimme tehdä sen mahdollistamiseksi 3. Moduli Tuira ja Kiiminki: Alueellisen toimintamallin rakentaminen ja tiedonkulusta sopiminen Konkreettiset tyypilliset asiakastapaukset Case 1 Case 2 Case 1 Case 1 Case 2 Case 2 Lopputuotos: Yhteenvetoraportti työryhmien töistä. Tuotetun materiaalin vieminen päätöksentekoon. Mielenterveys ja äihdeasiakkaiden ty ajasarja käynnistyi un äihde ja mielenterveysasiakas tarvitsee aljon alveluita tilaisuudella, joka toteutettiin Oulun kaupungin kirjaston Pakkalan salissa. Tilaisuuteen kutsuttiin osallistujia: Oulun kaupungin mielenterveys ja päihdepalveluista Oulun kaupungin asumis ja ohjaajapalveluista Oulun kaupungin palveluohjauksesta Oulun kaupungin aikuissosiaalityöstä Oulun kaupungin lastensuojelusta Oulun kaupungin liikuntatoimesta Oulun seurakuntayhtymästä Hyvän Mielentalosta

56 Sivu 56 / 85 Mielenvireydestä Oulun kriisikeskuksesta Syli ry:stä Akillasta Aklinikoiden liitosta Mielenterveyden keskusliitosta Tilaisuuteen ilmoittautui 49 henkilöä ja paikalle tuli 80 henkilöä. Tilaisuudessa läpi käytiin mielenterveys ja päihdeasiakkaiden palveluiden tilaa ja tulevaisuuden näkymiä peilaten niitä myös valtakunnallisiin ohjelmiin ja asetuksiin niin erikoissairaanhoidon kuin perusterveydenhuollon näkökulmasta. Lisäksi tilaisuudessa keskusteltiin monialaisen johtamisesta ja niistä monialaisen yhteistyön kokemuksista. Keskusteluissa oli mukana johdon edustus, henkilöstöä ja kokemusasiantuntijoita. Päivän ohjelma on liitteessä 3. Avaustilaisuuden jälkeen tammikuussa järjestetään ensimmäinen työpaja, joissa käsitellään pienryhmissä valittujen kehittämisalueiden tyypillisiä asiakastapauksia. Tilaisuuteen kutsutaan osallistujia hyvinvointipalveluiden lisäksi myös sivistys ja kulttuuripalveluista, seurakunnasta, 3. sektorilta ja muista mahdollisista organisaatioista. Työpajassa käsiteltävät asiakastapaukset liittyvät paljon palveluita tarvitseviin päihde ja mielenterveysasiakkaisiin eli punaisen alueen palveluihin: 1. akuuttipotilas 2. pitkäaikaispotilas. Asiakastapaukset on suunniteltu yhteistyössä alueen työntekijöiden kanssa. Vaikka asiakastapaukset käsittelevät paljon palveluita tarvitsevia asiakkaita, tapausten käsittelyyn ja toimintamallien kehittämiseen osallistuu myös kevyempien palvelualueiden eli ns. vihreän ja keltaisen alueen toimijoita. Lasten, nuorten ja perheiden työpajasarja Lasten, nuorten ja perheiden palveluita käsittelevä työpajasarja toteutetaan Kiimingin ja Kaakkurin alueilla. Oulun kaupungissa ollaan kehittämässä hyvinvointikoulu mallia, joka on monialaisen yhteistyön malli kouluilla. Lasten ja nuorten työpajasarja tulee tukemaan tätä kehittämistyötä ja työpajasarjan alueiksi on se vuoksi valikoitunut hyvinvointikoulun pilottialueet Kiiminki ja Tuira.

57 uusia näkökulmia omaan työhön ja yhteistyöhöän Sivu 57 / 85 Lasten, nuorten ja perheiden työpajasarjan toimintamalli ja aikataulu on seuraava: Työskentelymalli 1. Moduli (2 seminaaripäivää) klo Kaupungin kirjasto Pakkalan sali Monialaisen yhteistyön seminaari klo Lastensuojelulaki ja monitoimijainen yhteistyö 2. Moduli Kiiminki ja Kaakkuri: Case tapausten kautta konkreettisesta toimintamallista sopiminen (= millainen olisi caseasiakkaan paras mahdollinen elämä ja mitä voisimme tehdä sen mahdollistamiseksi 3. Moduli Kiiminki ja Kaakkuri: Alueellisen toimintamallin rakentaminen ja tiedonkulusta sopiminen Konkreettiset tyypilliset asiakastapaukset Case 1 Case 2 Case 6 Case 5 Case 3 Case 4 Lopputuotos: Yhteenvetoraportti työryhmien töistä. Tuotetun materiaalin vieminen päätöksentekoon. Lasten ja nuorten työpajasarja käynnistyy pidettävällä aloitustilaisuudella, joka käsittelee lasten ja nuorten hyvinvointia sekä monialaista yhteistyötä. Lasten ja nuorten työpajasarja poikkeaa ikäihmisten sekä mielenterveys ja päihdetyön työpajasarjasta siten, että työpajasarjan aloittaa kaksi seminaaripäivää. Ensimmäinen seminaaripäivä käsittelee lasten ja nuorten hyvinvointia sekä moniammatillista yhteistyö. Päivän ohjelma on nähtävissä liitteessä 4. Toisessa seminaaripäivässä keskitytään tarkastelemaan toimintaa lastensuojelulain valossa (ohjelma liitteessä 5). Lasten ja nuorten työpajasarjan työpajapäivät järjestetään maalis ja huhtikuussa Lapset, nuoret ja perheet Lasten, nuorten ja perheiden palveluiden kehittäminen on yksi Oulun kaupungin painopistealueista. Palveluiden järjestämisohjelmassa sekä palvelumalli 2020 ohjelmassa tavoitellaan ennaltaehkäisevän työn kehittämistä ja lisääntymistä sekä raskaimpien palveluiden kuormituksen vähentymistä. Hanke on ollut osallisena lasten, nuorten ja perheiden asiakaslähtöisiä prosesseja kehittävissä työryhmissä. Päiväperhekuntoutusta kehittävä työryhmä on työstänyt tukea tarvitseville perheille päivällä, illalla ja viikonlopuissa tapahtuvan perhekuntoutuksen mallin, jossa perheitä tuetaan ryhmämuotoisesti ja kotiin annettavan perhetyön turvin. Lisäksi toimintamalliin kuuluu päivystysluontoinen perhetyö. Kehittämistyö jatkuu edelleen. Nuorten sijoituksia miettinyt työryhmä esitteli työryhmän toimintamalliehdotuksen syyskuun 2013 kehittämispäivällä. Nuorten sijoitusten vähentämiseksi tehtävää kehittämistyötä jatketaan työyksiköissä ja tältä osin työryhmän työ on päättynyt. Lasten, nuorten ja perheiden palveluiden ja niiden johtamisen kehittämistyötä tehtiin sosiaalisen hyvinvoinnin kehittämispäivillä syksyn 2013 aikana. Kehittämispäivien työ on keskittynyt muuttuvien perhepalveluiden kehittämiseen.

58 Sivu 58 / 85 Lasten, nuorten ja perheiden palveluiden kehittämisen painopistealue on ennaltaehkäisevän työn kehittämisessä, ja avohuollon palveluiden toimivuudessa. Hyvinvointipalveluiden tavoite on, että lastensuojelun piiriin tulevien lasten suhteellinen osuus laskee, ja että lasten ja nuorten raskaimpien palvelujen kustannukset eivät tulevina vuosina kasva vaan vähenevät asteittain. Kodin ulkopuolelle sijoitettujen lasten määrä on noussut viimeisen kahden vuoden aikana merkittävästi Oulun kaupungissa. Asetettujen tavoitteiden toteutumiseksi palveluiden painopistettä on siirrettävä pois raskaista palveluista tukemaan lapsia, nuoria ja perheitä kodeissa sekä muissa arjen kasvu ja kehitysympäristöissä. Erityisesti kehitetään peruspalveluja ja ennalta ehkäisevän, avohuollollisen sekä varhaisen tuen muotoja. Lasten ja nuorten palveluiden linjatut palvelujen painopisteet ovat lasten kasvun tukeminen kodeissa ja muissa kehitysympäristöissä, syrjäytymisen ja eriarvoistumisen ehkäisy, nuorten yhteiskunta ja koulutustakuun toteutuminen sekä hyvät peruspalvelut. Lasten, nuorten ja perheiden peruspalveluiden kehittämisessä ensiarvoisen tärkeää on poikkihallinnollinen ja monitoimijainen yhteistyö. Lasten ja nuorten palveluiden osalta kehittämistyö kohdentuu erilaisiin paljon palveluja käyttävien ryhmien asiakasprosessien kehittämiseen sekä poikkihallinnollisten ja monitoimijaisten toimintamallien rakentamiseen. Kehittämistyötä on tehty päihdeperheiden kuntoutusmallin, nuorten lähellä täysiikäisyyttä olevien sijoitettujen ja sijoitusuhan alla olevien nuorten vaihtoehtoisten palvelupolkujen kehittämisen osalta. Lisäksi kehittämistyötä pysyvän työntekijän takaamiseksi lastensuojelun asiakkaalle koko hänen asiakkuuden ajan ollaan aloittamassa. Lasten, nuorten ja perheiden palveluihin liittyvät kehittämispäivät Lasten, nuorten ja perheiden palveluihin liittyen syksyn 2013 aikana järjestettiin neljä puolen päivän mittaista kehittämistilaisuutta (taulukko 20).

59 Sivu 59 / 85 Taulukko 20. Lasten, nuorten ja perheiden palveluihin liittyneet kehittämistilaisuudet Kehittämispäivät Päivämäärä: Aihe: Osallistujat: Perhepalveluiden kokonaisuus Palvelujohtajat (sosiaalinen hyvinvointi, Kriteerit terveyspalvelut), palvelupääl Ohjautuminen liköitä ja esimiehiä sekä tiimivastaavia Määräaika (lastensuojelu, perhepalvelut, Tiedonkulku mielenterveys ja päihdepalvelut, aikuissosiaalityö, terveydenhuolto), konsultti Päihdeperhekuntoutus toimintamalli Toimintamallin esittely ja kehittämistilaisuus Perhepalvelut Ohjautuminen + matala kynnys Tarvearvio Perhepalvelusuunnitelma Perhekeskeisyys, perhe määritelmä Muut esille tulevat asiat Metsolan ja Onnelan lastenkodit Kriteerit sijoitukselle (Onnela/Metsola) Hoidonarvion malli Sijoitusten pituus Kotiutuminen (mm. suunnitelma) Nuoren päihdehoito ja kuntoutus Perheen kanssa työskentely sijoituksen aikana ja sen jälkeen Toiminnallisuus lastenkodissa Nuorten verkosto ja kaverisuhteiden huomioiminen Tilannekartoitus Jälkihuoltonuorten tilanne Palvelujohtaja (sosiaalinen hyvinvointi), palvelupäälliköitä ja esimiehiä, tiimivastaavia sekä henkilöstöä (lastensuojelu, perhepalvelut, mielenterveys ja päihdepalvelut, aikuissosiaalityö, terveydenhuolto, varhaiskasvatus, nuorisotyö, perhekuntoutus), kokemusasiantuntija, konsultti Palvelujohtaja (sosiaalinen hyvinvointi), palvelupäälliköitä ja esimiehiä (lastensuojelu, perheiden tukipalvelut, mielenterveys ja päihdepalvelut, terveyspalvelut), henkilöstöä (lastensuojelu, perheneuvola, neuvola, lastensuojelun perhetyö, lastenkodit), konsultti Palvelujohtaja (sosiaalinen hyvinvointi), lastenkodin johtaja, palvelupäälliköitä ja esimiehiä (lastensuojelu, perheiden tukipalvelut, mielenterveys ja päihdepalvelut), henkilöstöä (lastensuojelu, lastenkodit) Perhepalveluiden kokonaisuuteen liittyviä kehittämistilaisuuksia näitä oli kaksi. Niissä keskityttiin tarkastelemaan perhepalveluiden muuttumassa olevaa kokonaisuutta. Ensimmäinen perhepalveluihin liittyvässä kehittämistilaisuudessa pohdittiin ryhmätöiden kautta kriteerejä, palveluihin ohjautuvuutta (kenelle palvelua tarjotaan), palvelun kestoa (määräaikaa) sekä eritoimijoiden välistä tiedon kulkua. Toisessa kehittämistilaisuudessa niin ikään ryhmätöiden kautta pohdittiin perheen määritelmää perhepalveluissa, ohjautumiskanavia, tarvearviota sekä perhepalvelusuunnitelmaa. Kehittämistilaisuuksista saadusta materiaalista on työstetty toimintamalliluonnoksia, joita on yhdessä työstetty ja tuotu/tullaan tuomaan seuraaviin kehittämispäiviin ja tilaisuuksiin.

60 Sivu 60 / 85 Oulun kaupungin lastenkotien Onnelan ja Metsolan kehittämistilaisuus pidettiin joulukuussa Oulun kaupungissa on viimeisten vuosien aikana panostettu sijoitettujen lasten ja nuorten perhehoitoon. Tämä on tarkoittanut perhesijoitusten määrän kasvua ja Oulun kaupungissa perhesijoitusta käytetään valtakunnallisesti vertailtunakin paljon. Oulun kaupungilla on kaksi omaa lastenkotia: Onnella, joka on aiemmin profiloitunut pienten lasten sijoituspaikaksi ja Metsola, joka on aiemmin profiloitunut nuorten sijoituspaikaksi. Pienten ja kouluikäisten lasten sijoituspaikka kiireellisissäkin sijoituksissa on nykyisin perhehoito, joten uudelleen profiloituminen lastenkodeille on ajankohtainen. Lastenkotien profiloitumista on linjattu siten, että Metsolan lastenkoti profiloituu nimenomaisesti päihdeongelmaisten nuorten hoitoon, kun taas Onnelan lastenkodin asiakkaiden ongelmat liittyvät mm. koulun käymättömyyteen, mielenterveysongelmiin tai käytöshäiriöihin. Lisäksi nuorten päihdekuntoutuksen miettiminen on ajankohtainen kysymys, kasvavan päihdenuorten määrä huomioon ottaen. Kehittämistilaisuudessa käsitellyt kysymykset ovat esillä taulukossa 20. Kehittämistilaisuuden pohjalta päädyttiin kokoamaan työryhmä, joka lähtee miettimään päihdenuorten hoito ja kuntoutusmallia. Päihdenuorten hoito ja kuntoutus vaatii rakenteistettua toimintamallia, joka puolestaan edellyttää poikkihallinnollista, monitoimijaista yhteistyötä. Päihdenuorten prosessin ja sen johtamisen kannalta on oleellista, että prosessin kehittäminen tapahtuu siten, että yhteistyön rajapinnat ja vastuut tulevat määritettyä. Taulukko 21. Päihdenuorten hoitomalli työryhmän kokoonpano Päihdenuorten hoitomalli työryhmä Kristiina Peltola, johtaja, Onnelan ja Metsolan lastenkodit Markus Pekkala, vastaava ohjaaja, Metsolan lastenkoti Sari Antila, ohjaaja, Metsolan lastenkoti Jaana Lalli, psykiatrinen sairaanhoitaja, mielenterveystoimisto Timo Parkkila, sosiaalityöntekijä, tilannearviotiimi Erja Laitinen, psykiatrinen sairaanhoitaja, lasten ja nuorisopsykiatrinen työryhmä Anu Juutilainen, sosiaalityöntekijä, pohjoinen lastensuojeluasema Mikko Niemelä, sosiaalityöntekijä, perhehoito Saku Vaskivuo, sosiaalityöntekijä, eteläinen lastensuojeluasema Tiina Järvinen, sairaanhoitaja, Redi Taija Rintamäki, projektisuunnittelija, Hyve johtamisen kartta hanke Päihdeperheet työryhmä Huhtikuussa 2013 asetettiin työryhmä (taulukko 22) kehittämään vaihtoehtoista kuntoutusmallia päihdeperheille. Ympärivuorokautisesta päihdeperheiden kuntoutuksesta haluttiin luopua perheiden tukemiseksi ja kuntouttamiseksi heidän luonnollisissa elinympäristöissään. Taulukko 22: Päihdeperhekuntoutus työryhmän kokoonpano Päihdeperhekuntoutus työryhmä Merja LaitilaUkkola, sosiaalityöntekijä, Päihdeklinikka Pekka Laine, apulaisylilääkäri Liisa Ikni, päihdelääkäri Marja Alakokkare, perhetyöntekijä, Perhekuntoutus Saku Vaskivuo, sosiaalityöntekijä, Keskustan lastensuojeluasema, Marika Aho, palveluesimies, Perheiden tukipalvelut Katja Rounioja, palveluesimies, Tilannearviotiimi Riitta Elomaa, perheterapeutti, Perhepalvelut Reetta Valjus, psykologi, Perheneuvola Armi Helin, sairaanhoitaja, Aklinikka Taija Rintamäki, projektisuunnittelija, Hyve johtamisen kartta hanke

61 Sivu 61 / 85 Työryhmä oli kevään ja kesän 2013 aikana tehnyt koonnin perheille suunnatuista kuntoutusmalleista. Koonti toimi virikkeenä päihdeperheiden päiväkuntoutusmallin kehittämistyössä. Työryhmä esitteli ensimmäisen toimintamalli luonnoksen kehittämisiltapäivässä. Työryhmä oli valmistellut toimintamalliesityksen, jossa kuntoutus kohdentui niille perheille, joissa oli alle 12 vuotiaita lapsia kehittämispäivässä työryhmä sai jatkotehtäväksi pohtia kuntoutusmallia niille perheille, joissa 1218vuotiaita lapsia sekä konkreettia toimintasuunnitelmaa. Nuorten perheiden kuntoutusmallin suunnittelua varten työryhmä kuunteli nuorten kokemusasiantuntijoiden kokemuksia. Loppusyksystä työryhmä kokoontui neljä kertaa (taulukko 23). Työryhmän tapaamisten välissä toimintamalliluonnosta työstettiin eteenpäin työryhmän keskustelujen pohjalta. Tauluko 23: Päihdeperhekuntoutus työryhmän tapaamiset Päivämäärä: Käsitellyt asiat: * Perhekuntoutus perheille, joissa nuoruusikäisiä lapsia * Mukana kaksi nuorta kokemusasiantuntijaa kertomassa omista kokemuksista ja tarpeista perhekuntoutukselle nuoren näkökulmasta * Yhteistyön rakentaminen nuorisotoimen ja koulun kanssa. * Mukana Riitta Veijola, palvelupäällikkö, nuorisopalvelut * kehittämispäivän materiaalin läpi käyminen * Käyttöönotto suunnitelma * Kerättiin kysymyksiä, joiden ratkaisemista käyttöön otto edellyttää Kuviossa 21 ja 22 on työryhmän työstämät toimintamalliluonnokset. Molemmat toimintamallit perustuvat ryhmätoimintaan ja kotiin tehtävään perhetyöhön. Ryhmätoiminnassa saatavalla vertaisten tuella on oma tärkeä merkityksensä, mutta sen lisäksi perheille tarjotaan riittävän tiivistä tukea kotiin. Perhekuntoutus suunnitellaan perhekohtaisesti perheen tarpeet huomioon ottaen ja niin ryhmämuotoisen kuin perhekohtaisen tuen saaminen on mahdollista myös iltaisin ja viikonloppuisin. Työryhmä esittää toimintamalliluonnoksissa yhteistyötä varhaiskasvatuksen, koulujen, nuorisotoimen, seurakunnan sekä muiden 3. sektorin toimijoiden kanssa ryhmätoimintojen mahdollistamiseksi. Kouluikäisten lasten ja nuorten osalta ryhmämuotoista toimintaa haluttiin viedä mahdollisimman lähelle lasta ja nuorta heidän omiin kehitysympäristöihin mm. kouluihin. Työn seuraava vaihe on käyttöönottosuunnitelman laatiminen ja toimintamallin käytäntöön vieminen.

62 Sivu 62 / 85 Kuvio 21. Perhekuntoutuksen rakenne (perheet, joissa alle 12v. lapsia) Perhekuntoutuksen rakenne (perheet joissa alle12v. lapsia) Lapsen tarvitsemat muut tukitoimet: Lanu, varhaiskasvatus, koulun antama tuki Vanhempien yksilöllinen tuki: muut palvelut Päiväperhekuntoutus Arkisin ma pe perheille, jossa alta kouluikäisiä lapsia Pe la perheille, joissa kouluikäisiä lapsia Vuorovaikutuksen ja vanhemmuuden tukemista sekä yhteistä tekemistä, jossa toiminnallisuus huomioitu. Kouluikäisille lapsille ja heidän vanhemmille harrastuksellisia ryhmä arkiiltoina. Toteutus poikkihallinnollisesti yhteistyössä sekä yhteistyössä 3. sektorin toimijoiden kanssa Vanhempien ryhmätoiminta Tapahtuu päivisin perhekuntoutuksen yhteydessä Toteutus poikkihallinnollisesti yhteistyössä sekä yhteistyössä 3. sektorin toimijoiden kanssa. Kotiin tehtävä perhetyö Toiminnallista Iltaaikaan tapahtuvaa 13krt/vko Päivystyksellinen perhetyö viikonloppuisin Kuvio 22. perhekuntoutuksen rakenne (perheet, joissa yli 12 v. lapsia) Perhekuntoutuksen rakenne (perheet joissa yli 12v. lapsia/nuoria) Nuoren yksilöllinen tuki: muut palvelut (lanu, Redi yms.), oma työntekijä Vanhempien yksilöllinen tuki: muut palvelut Nuorten ryhmätoiminta Toiminnalliset ja keskusteluryhmät Ryhmäjako: 1216v ja 1618v Nuorten ja vanhempien leiritoiminta Vanhempien ryhmätoiminta Toteutus poikkihallinnollisesti sekä yhteistyössä 3. sektorin toimijoiden kanssa Kotiin tehtävä perhetyö Toiminnallista Iltaaikaan tapahtuvaa 13krt/vko Päivystyksellinen perhetyö viikonloppuisin

63 Sivu 63 / 85 Vaikuttavuusselvitys lastensuojelun asiakkaille Kevään 2014 aikana toteutetaan vaikuttavuusselvitys Oulun kaupungin lastensuojelupalveluista kehittämisen tueksi ja toiminnan kohdentamiseksi. Tällä hetkellä vaikuttavuusselvityksen osalta työstetään tutkimussuunnitelmaa. Vaikuttavuutta tullaan tutkimaan lastensuojelun sosiaalityöntekijöiden kokemuksista käsin eli millaiset toimintamallit ja käytännöt ovat lastensuojelun sosiaalityöntekijän näkökulmasta olleet vaikuttavia. Selvityksessä halutaan tarkastella vaikuttavuutta myös alueittain kaupungin sisällä ja verrata niiden mahdollisia eroja. Jotta lastensuojelun toimintaa ja työskentelymalleja voidaan edelleen kehittää, tulee tätä sosiaalityöntekijöiden kokemuksellista vaikuttavuustietoa suhteuttaa ja verrata alueiden väestöstä ja alueen lastensuojeluasiakkaista saatavaan tietoon Aikuisten mielenterveys Oulun kaupungin mielenterveyspalveluissa on käynnissä rakennemuutos, jonka yhteydessä osastohoito siirtyy kokonaisuudessaan PohjoisPohjanmaan sairaanhoitopiirille. Hankkeen työ aikuisten mielenterveyspalveluiden piirissä on nivoutunut tähän rakennemuutokseen. Rakennemuutos sekä uusien asuinalueiden ja kantaoulun palveluiden harmonisointi edellyttää muutosta avohoidossa (mm. avohoidon vahventaminen ja monipuolistaminen). Lisäksi 2013 syksyn lopulla mielenterveys ja päihdeavopalvelut muuttivat yhteisiin tiloihin aloittaen mm. yhteisen päivystyksen. Uudet toimintatavat puolestaan vaativat myös johtamisen näkökulman tarkastelua ja vahvaa johtamistyötä asioiden käytäntöön viemiseksi. Kehittämistyötä on tehty kehittämispäivien kautta. Näissä päivissä on ollut vahvasti mukana myös henkilöstö ja kokemusasiantuntijat. Lisäksi hanke on mukana työstämässä mielenterveyspalveluiden toimintakäsikirjaa. Yksi hankkeen tavoitteista oli yhtenäinen hoito ja palvelusuunnitelma. Mielenterveyspalveluissa hoitosuunnitelman periaatteita, laadinta ja kirjaamiskäytäntöjä oli työstämässä työryhmä. Työn tuloksen syntyi ohjeistus ja uudenlainen hoitosuunnitelmapohja. Hankeen työ aikuisten mielenterveyspalveluiden kehittämisen osalta on nivottu yhteen rakennemuutoksen kanssa. Mielenterveys ja päihdepalveluissa toteutetaan vuoden 2013 aikana merkittävä muutos osastohoidon siirtyessä Pohjois Pohjanmaan sairaanhoitopiirille. Samalla laitospaikkojen määrä vähentyy. Avohuollon kannalta tämä merkitsee avohuollon vahventamista ja kehittämistä. Lisäksi kehittämistarpeita lisää Oulun uusien asuinalueiden mielenterveyspalveluiden harmonisointi. Kehittämistyötä on tehty pitkälti erilaisten kehittämispäivien ja tilaisuuksien kautta, joiden välillä päivistä saatua materiaalia on työstetty ja viety eteenpäin kehittämispäivillä sovittuja asioita. Syksyn 2013 kehittämispäivät aiheineen ja osallistujineen on nähtävissä taulukossa 24.

64 Sivu 64 / 85 Taulukko 24: Mielenterveyspalveluiden kehittämispäivät Kehittämispäivät Päivämäärä: Aihe: Osallistujat: Päivystys Mielenterveys ja päihdepalvelut yhdistyvät, kun mielenterveys ja päihdepalvelut muuttavat samoihin tiloihin. Yhteisen päivystyskokonaisuuden hahmottaminen. Palvelupäällikkö ja esimiehiä, henkilöstön edustaja, konsultti Uuden Oulun mielenterveyspalvelut Ouluun liittyneiden ja kantaoulun mielenterveys ja päihdepalveluiden harmonisointi tapahtuu 2014 vuoden alusta. Liittyneiden kuntien mielenterveys ja päihdepalveluiden tilanne: o Kehittämistä ja/tai selkiyttämistä vaativat asiat o Säilytettävät, hyvät asiat Päihdepalveluiden kokonaisuus Päihdepalveluiden muutokset Kehittämisideat ja suunnitelmat Mielenterveys päihde alueellinen työskentelymalli Aikuisten palvelut Työskentelyn jatkaminen materiaalin ja palvelupäällikön ja esimiesten tekemän asuinaluekierroksen pohjalta Jatkotyöskentelystä sopiminen Mielenterveys päihde alueellinen työskentelymalli Lasten ja nuorten palvelut Hahmoteltiin uusien asuinalueiden lasten ja nuorisopsykiatrista työtä: o miten järjestetty? o mikä toimivaa? Jatkotyöskentelystä sopiminen Asumis ja päiväpalvelualueen mielenterveysasiakkaan palveluprosessi Asumis ja päiväpalveluiden toiminta Palveluiden koordinaatiovastuu Määräaikainen palvelu Lääkehoito Yöpartiotoiminta Mielenterveys ja päihdepalvelut Yrttipellon tien toimintamalli Tuiran mielenterveyskeskus Kuinka Tuiran mielenterveyskeskuksen toiminta on lähtenyt käyntiin? Millaista toimintaa? Asiakkaiden ohjaaminen? Yhteistyö muiden mielenterveyspalveluiden ja perusterveydenhuollon kanssa Palvelujohtaja, palvelupäällikkö ja esimiehiä, henkilöstön edustaja (mielenterveys ja päihdepalvelut, terveydenhuolto), konsultti Mielenterveys ja päihdepalveluiden palvelupäälliköt, esimiehiä, henkilöstön edustajat, konsultti Palvelujohtaja, palvelupäälliköt, esimiehiä (mielenterveys ja päihdepalvelut, terveyspalvelut), henkilöstön edustajat, konsultti Palvelujohtaja, palvelupäälliköt, esimiehiä (mielenterveys ja päihdepalvelut, terveyspalvelut, lastensuojelu), henkilöstön edustajat, konsultti Palvelupäälliköitä, esimiehiä, henkilöstön edustajat, konsultti Palvelujohtaja, palvelupäällikkö (mielenterveys ja päihdepalvelut sekä lastensuojelu), esimiehet, konsultti Palvelujohtaja, palvelupäällikkö ja esimiehet, Tuiran mielenterveyskeskuksen henkilöstöä, konsultti

65 Sivu 65 / 85 Mielenterveyspalveluiden toimintakäsikirja Tarve ja toive mielenterveys ja päihdepalveluiden toimintakäsikirjalle nousi useilla kehittämispäivillä työntekijöiltä. Toimintakäsikirjassa kuvataan palvelualueen prosessit sekä määritellään rajapinnat ja osaamistarpeet. Työtä ohjaavia sopimuksia ja ohjeistuksia on tällä hetkellä tallennettuna eri paikkoihin. Tämä on työntekijän ja myös esimiehen kannalta haasteellista. Lisäksi toimintakäsikirjassa pyritään tekemään näkyväksi oleellinen hiljainen tieto toimintamalleista ja käytännöistä. Myös kehittämispäivillä käsitellyt asiat ovat omalta antaneet sisältöä toimintakäsikirjalle. Toimintakäsikirjan avulla halutaan taata yhtenäiset toimintakäytännöt ja helpottaa esimiesten työtä. Lisäksi toimintakäsikirja voi toimia perehdyttämisen välineenä. Toimintakäsikirjasta julkaistaan sähköisenä ja myöhemmin tulee sopia sen päivittämisvastuusta, jotta se pysyy ajantasaisena. Toimintakäsikirjan toteutuksesta on vastuussa taulukossa 25 nähtävä työryhmä. Taulukko 25: Toimintakäsikirja työryhmän kokoonpano Toimintakäsikirja työryhmä Tuominen Tiina, Ylilääkäri Kallio Kimmo, palveluesimies Keskitalo Anneli, palveluesimies Kuisma Minna, projektipäällikkö Rintamäki Taija, Hyve johtamisen kartta hanke, projektityöntekijä Hoitosuunnitelma työryhmä Avohoidon kehittämistyössä pyritään vaikuttavampaan ja tiiviimpään hoitoprosessiin. Tämä edellyttää hyvää, selkeää hoitosuunnitelmaa, joka on tehty yhteistyössä asiakkaan kanssa. Kehittämistyön aikana ilmeni, että hoitosuunnitelma käytännöt ovat kuitenkin hyvin kirjavat ja että asiakkaat eivät aina ole ymmärtäneet hoitosuunnitelman sisältöjä. Tämän vuoksi hoitosuunnitelma käytäntöä kehittämään asetettiin työryhmä, joka koostuu niin työntekijöistä kuin kokemusasiantuntijoista (taulukko 26). Lisäksi hoito ja palvelusuunnitelman kehittäminen on yksi Oulun osahankkeen tavoitteista. Työryhmä teki mallin, jossa määritellään hyvän hoitosuunnitelman pohjalla olevat periaatteet, hoitosuunnitelman rakenteen ja kirjauskäytännöt sekä hoitosuunnitelman laadintaprosessia, jossa asiakkaan osallisuus ja vastuullisuus omasta hoidosta nähdään entistä vahvempana (kuvio 23). Taulukko 26: Hoitosuunnitelmatyöryhmän kokoonpano Hoitosuunnitelma työryhmä Kallio Kimmo, palveluesimies SoirilaMaaninka EevaLiisa, lääkäri Jakku Elsi, sairaanhoitaja Harjuhahto Satu, sairaanhoitaja Konttila Ulla, Sairaanhoitaja Tiainen Tanja, Syli ry Jauhiainen Eija, kokemusasiantuntija Knuutinen Sanna, kokemusasiantuntija Huhdankoski Leea, kokemusasiantuntija Kuisma Minna, projektipäällikkö Rintamäki Taija, Hyve johtamisen kartta hanke, projektityöntekijä

66 Sivu 66 / 85 Kuvio 23: Hoitosuunnitelman laadintaprosessi HOITOSUUNNITELMAPROSESSI Hoitosuunnitelman laatiminen 13 käyntikerran aikana Hoitava lääkäri vastaa hoitosuunnitelmasta ja oma hoitaja suunnitelman kirjaamisesta sekä huolehtii arvioinnin toteutumisesta. Hoitosuunnitelma on yhteistyösopimus ja hoidon väline. Huolenaiheiden kuullaan moniäänisesti (potilas/perhe/läheiset/työntekijät). Jos potilaan psyykkinen vointi on niin huono, ettei hän itse pysty arvioimaan omaa tilaansa, tulee hoitavien henkilöiden ottaa vahvempi vastuu hoitosuunnitelman laatimisesta. Hoidon tavoitteiden asettelussa on lähtökohtana potilaan hoidon tarpeet. Tavoitteissa tulee näkyä myös läheisten näkökulma. Päätavoitteita asetetaan kohtuullinen määrä (esim. 23). Osatavoitteet voivat olla konkreettisia, arkielämään ja arjenhallintaan liittyviä tavoitteita. Työskentelysuunnitelmassa kuvataan konkreettisia hoitosuhteen työskentelytapoja ja mitä potilas sitoutuu tekemään tavoitteidensa saavuttamiseksi. Myös läheisten antaman tuen muodot sekä hoitosuhdetta tukeva hoidollinen yhteistyö kirjataan. Lisäksi suunnitelmassa kuvataan kuntoutumista ja arjenhallintaa tukevia potilaan arkielämään liittyviä toimia. Hoitosuunnitelman arviointiajankohta varataan aina valmiiksi ajanvarauskirjalle Ajantasainen hoitosuunnitelma tulostetaan potilaalle Kirjaamisohjeet löytyvät erillisestä liitteestä (Tähän linkki ohjeeseen!) Hoidon arvioiminen Hoitosuunnitelma arvioidaan 36 kuukauden välein tai tarpeen mukaan tiheämmin. Hoitosuunnitelman arvioinnissa tulisi olla mukana kaikki suunnitelman laadinnassa olleet henkilöt. Arvioidaan sekä pienten osatavoitteiden toteutumista että niiden vaikutusta hoidon kokonaistavoitteen saavuttamiseen. Jos tavoitteet eivät toteudu tai niiden saavuttaminen on ollut haasteellista, tavoitteet ja niiden saavuttamisen esteet arvioidaan ja tarvittaessa tavoitteet asetetaan sellaisiksi, jotka potilas voi saavuttaa. Arvioinnin yhteydessä luodaan jatkosuunnitelmat hoidolle ja asetetaan mahdolliset uudet tavoitteet. Arvioinnin yhteydessä sovitaan seuraava arviointiajankohta ja merkitään se ajanvarauskirjalle. Ajantasainen hoitosuunnitelma tulostetaan potilaalle Kutsukirje Potilasinfo Taustatietolomake (voidaan käyttää apuna hoitosuunnitelman laatimisessa) Työskentelyvaihe Työskentely on aktiivista ja myös potilaalla on vastuu työskentelystä. Tapaamiskerroille voidaan valita tavoitteita tukevat teemat, joita käsitellään. Potilasta voidaan vastuuttaa myös tapaamiskertojen välillä aktiiviseen työskentelyyn. Hoidolle asetettuja tavoitteita voidaan tarkastella/muuttaa myös työskentelyvaiheen aikana. Hoidon edistymistä tulee arvioida jokaisella tapaamiskerralla. Työskentelyvaihe Katso yllä Hoidon arvioiminen Katso yllä Hoidon arvioiminen ja lopetus Hoitosuunnitelman arvioinnissa tulisi olla mukana kaikki suunnitelman laadinnassa olleet henkilöt. Arvioidaan hoidon kokonaistavoitteen saavuttamista sekä suuntaudutaan tulevaisuuteen. Hoitoyhteenvedossa/loppulausunnossa tulisi kirjata ohjeita jatkoon/jatkohoidolle. Työskentelyvaihe Katso yllä Luonnos Minna Kuisma & Taija Rintamäki Selvitykset mielenterveysasiakkaisiin liittyen sekä muu suunniteltu kehittämistyö keväälleä 2014 Kehittämispäivien yhteydessä syksyn 2014 aikana on useasti noussut esiin tarve selvittää tarkemmin millaisia asiakkaita mielenterveyspalveluissa on. Tämän vuoksi kevään 2014 aikana tullaan tekemään selvitys paljon palveluita käyttävistä mielenterveyspotilaista sekä niistä mielenterveyspotilaista, jotka ovat terveysasemien vastuulla. Tällä hetkellä selvitysten osalta laaditaan tutkimussuunnitelmaa Ikäihmiset Ikäihmisten palvelujen osalta kehittämistyön keskeisenä tavoitteena on, että toimivien prosessien ansioista ikäihminen pystyy asumaan kotonaan toimintakykyisenä mahdollisimman pitkään. Ikäihmisten työryhmässä olemme tarkastelujaksolla vieneet läpi kahta edellisellä raportointikerralla käynnistynyttä projektia. Ensimmäisessä projektissa tutkitaan paljon palveluita käyttävien ikäihmisten hoitoja palvelupolkuja. Toisessa projektissa tutkitaan tehostettuun palveluasumiseen tai laitoshoitoon siir

67 Sivu 67 / 85 tyvien ikäihmisten aikaisempia palveluprosesseja (ns. SASselvitys). Tavoitteena molemmissa selvityksissä on löytää parannusehdotuksia nykyisten prosessien toimivuuteen sekä luoda sellaisia toimintamalleja, joiden avulla kotona asuminen oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa toteutettavien palvelujen turvin olisi mahdollista. a) Paljon palveluja käyttävien ikäihmisten tutkiminen Paljon palveluja käyttävien ikäihmisten tutkimuksessa tarkoituksena on kuvata Tuiran terveysaseman yli 65vuotiaiden paljon terveyspalveluita käyttäviä asiakkaita. Tutkimus toteutetaan Tuiran terveysasemapiirin valinneille 65 vuotta täyttäneille henkilöille, jotka ovat käyneet Oulun seudun yhteispäivystyksessä vähintään kerran ja käyttäneet Oulun kaupungin terveyspalveluita yli kuusi kertaa vuoden 2012 aikana. Tutkimuksen suorittaa sh, TtM Kirsi Kivelä. Tutkimuksen tekemiselle on saatu tietosuojavaltuutetun lupa. Nordic Healthcare Groupin keväällä 2013 tekemän selvityksen mukaan 10% väestöstä kerryttää 81% Oulun kaupungin sosiaali ja terveyssektorin kustannuksista. Näistä kymmenestä prosentista 38% koostuu vanhuspalveluasiakkaista. Noin puolet kalleimpien 65+ vuotiainen kokonaiskustannuksista aiheutuu hoivahoidon ja tehostetun palveluasumisen kustannuksista. Edellä mainittujen palveluiden kokonaiskustannukset v olivat Oulun kaupungissa yhteensä 73 MEur. Tutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa aineisto kerättiin tutkimusasiakkaiden potilasasiakirjoista vuodelta Toisessa vaiheessa haastatellaan tutkimukseen osallistuneita asiakkaita (n=10) ja heidän hoitoonsa osallistunutta henkilökuntaa (n=10). Molempien vaiheiden tulokset analysoidaan sisällönanalyysillä. Kolmannessa vaiheessa kaikista tutkimustuloksista muodostetaan ikääntyneiden paljon terveyspalveluita käyttävien hoitomalli. Koska tutkimuksen tavoitteena on parantaa ikäihmisten hyvinvointia ja terveyttä tukevia palveluita asiakaslähtöisesti, on tärkeää, että tutkimuksessa tarkastellaan aikaisempia potilastietoja ja haastattelulla saadaan esille sekä asiakkaiden / omaisten että hoitohenkilökunnan näkökulma. Tutkimus aloitettiin kesäkuussa 2013 laatimalla tutkimussuunnitelma. Elosyyskuussa seulottiin kriteerit täyttävät asiakkaat (n=281) ja lähetettiin heille kirjeet, joissa oli mukana tiedote tutkimuksesta ja tietoiset suostumuslomakkeet. Suostumuksen tutkimukseen antoi 106 asiakasta. Yli 50 % asiakkaista jätti vastaamatta. Tämän vuoksi asiakkaille (n=151) lähetettiin uusintakirjeet lokakuussa. Lopulliseen tutkimusaineistoon saatiin 132 asiakasta (50.4 %). 34 asiakasta (13.0 %) kieltäytyi tutkimuksesta, 96 (36.6 %) jätti vastaamatta ja 19 asiakasta poistettiin tutkimuksesta eri syiden vuoksi. Syitä olivat muun muassa asiakkaan muuttaminen, muu kieli kuin suomi, ulkoisten palveluiden käyttö ja kuoleminen. Alkuvaiheessa useat asiakkaat soittivat ja kysyivät tutkimuksesta tarkemmin. Vaikka saatekirjeessä oli selvästi kerrottu, ettei tutkimus edellytä käyntejä missään terveydenhuollon yksikössä, tämä oli epäselvää useimmille ikäihmisille. Tutkimusaineiston kerääminen sähköisestä Efficapotilastietojärjestelmän potilasasiakirjoista aloitettiin syyskuun puolivälissä heti ensimmäisten suostumusten tultua. Aineiston kerääminen osoittautui aikaa vieväksi, koska käsiteltävänä olivat eri terveyspalveluiden osaalueet (kotihoito, terveysasema, Oulun seudun yhteispäivystys, Oulun kaupungin sairaala, mielenterveys ja kuntoutuspalvelut). Nämä hoitopaikat käyttävät potilastietojärjestelmässä eri lomakkeita kirjaukseen, joten kokonaiskuvan saaminen asiakkaan hoidosta osoittautui haastavaksi. Tähän mennessä tiedot on kerätty 114 asiakkaasta. Tietojen keräämisen rinnalla on aloitettu yhteistyön suunnittelu eri terveyspalveluiden toimijoiden kesken. Mukana ovat olleet terveyspalveluista johtaja, palvelupäälliköitä ja Tuiran terveysaseman palveluesimies, lääkäreitä ja hoitajia sekä ikäihmisten palvelujohtaja, pohjoisen kotihoidon alueen palvelupäällikkö ja palveluesimiehiä. Tämän yhteistyön tarkoituksena suunnitella miten Tuiran alueen

68 Sivu 68 / 85 paljon terveyspalveluita käyttäville ikäihmisille voidaan taata hoidon jatkuvuus luomalla asiakkaan tarvetta vastaava palvelukokonaisuus moniammatillisena yhteistyönä. Asiakkaan osallistamista ja hoitoon sitoutumista pyritään myös vahvistamaan erilaisin keinoin. Hoidon saatavuus parantuessa ja hoidon kohdentuessa oikeille asiakkaille, saadaan terveyshyötyä. Pitkän tähtäimen tavoitteena on parantaa asiakkaiden palvelujen saatavuutta, hoidon / palvelun oikeaaikaisuutta ja tuloksia. Tavoitteena on myös työntekijöiden työpanoksen oikea kohdentaminen päällekkäisten toimintojen karsimisella ja hallitulla ja suunnitelmallisella palveluiden käytöllä. Tutkimusaineiston pohjalta on laadittu erilaisia tyyppiasiakascaseja. Tyyppiasiakascaset on jaettu Karlssonin ym. (1997) laatiman jaottelun pohjalta: 1. Ruumiillista sairautta sairastavat 2. Psyykkistä sairautta sairastavat 3. Pitkäaikaisesta somatisaatiosta kärsivät 4. Moniongelmaiset 5. Kriisipotilaat. Näitä asiakascaseja on käytetty yhteistyön suunnittelupalaverien pohjana kuvaamassa, minkälaista yhteistyötä tarvitaan asiakkaiden palvelutarpeiden ratkaisemiseksi. Tähän mennessä kerätystä tutkimusaineistosta suurin osa asiakkaista on käyttänyt eniten terveysaseman palveluita. Niinpä Tuiran terveysaseman vastaanoton henkilökunnan kanssa aloitettiin jo palaverit, joissa esiteltiin myös edellä mainittuja asiakascaseja. Niiden tarkoituksena oli herätellä henkilökuntaa pohtimaan, miten nämä asiakkaat saisivat tarvitsemiaan oikeita palveluita oikeaan aikaan. Lisäksi joulukuun 2013 aikana henkilökunnalta kerätään tietoja, miten he ovat jo hoitaneet tällaisia asiakkaita, mitä ongelmia hoidon järjestelyyn liittyy sekä mitä uusia ideoita heillä on hoidon järjestelyyn. Näitä tietoja käytetään suunniteltaessa tutkimukseen liittyvää henkilökunnan haastattelua. Lisäksi niitä hyödynnetään muodostettaessa ikääntyneiden paljon terveyspalveluita käyttävien asiakkaiden hoitomallia. Henkilökunnan kokemusten monipuolinen hyödyntäminen vahvistaa hoitomallin käyttöönottoa myöhemmässä vaiheessa. Tavoitteena on, että tutkimus valmistuisi maaliskuussa b) SAStutkimus SAS tutkimuksen tarkoituksena on selvittää SAS päätöksen, eli tehostettuun palveluasumiseen tai laitoshoitoon päätöksen saaneiden ikäihmisten aikaisempia hoitopolkuja. Tutkimuksen tavoitteena on löytää keinoja, joilla entistä paremmin pystyttäisiin reagoimaan ikäihmisen heikentyneeseen fyysiseen, psyykkiseen ja sosiaaliseen toimintakyvyn muutokseen oikeaan aikaan riittävän ammattitaitoisella ja kokonaisvaltaisella tavalla. Tutkimuksen tavoitteena on tunnistaa ne kohdat asiakkaan hoitoja palveluprosesseissa, joihin kannattaisi tarttua, jotta tehostettuun palveluasumiseen ja laitoshoitoon siirtymistä voitaisiin viivästyttää. Tavoitteena on myös tutkimuksesta saadun tiedon pohjalta parantaa kotona asuvien ikäihmisten hyvinvointia ja terveyttä tukevia palveluita. Ikäihmisten palveluketjujen arviointi ja kehittäminen on ollut yksi Oulun kaupungin sosiaali ja terveystoimen kärkihankkeista. Prosessien kehittämisen tavoitteena on ollut asiakaslähtöisyyden parantaminen ja samalla tuottavuuden parantaminen toimintatapoja uudistamalla. Ikäihmisten hoidossa ydinkysymyksiä ovat sekä henkilöstö ja taloudellisten voimavarojen riittävyys että niiden nykyistä viisaampi kohdentaminen. Tulevaisuudessa Oulussa ikääntyneiden osuus väestöstä lisääntyy merkittävästi, sillä 10 vuoden sisällä yli 75vuotiaiden määrä kasvaa yli kolmanneksella. (Oulun kaupunki 2013). Pitkäaikaishoidon rakenne on ollut kallis ja laitosvaltainen. Nordic Healthcare Groupin keväällä 2013 tekemän selvityksen

69 Sivu 69 / 85 mukaan 10% väestöstä kerryttää 81% Oulun kaupungin sosiaali ja terveyssektorin kustannuksista. Näistä kymmenestä prosentista 38% koostuu vanhuspalveluasiakkaista. Noin puolet kalleimpien 65+ vuotiainen kokonaiskustannuksista aiheutuu hoivahoidon ja tehostetun palveluasumisen kustannuksista. Edellä mainittujen palveluiden kokonaiskustannukset v olivat Oulun kaupungissa yhteensä 73 MEur. Ikäihmisten palvelurakenteen (Oulun kaupunginvaltuusto ) tavoitteena on viimeistään vuoteen 2020 mennessä, että vähintään 92% 75 vuotta täyttäneistä asuu kotona ja enintään 3% pitkäaikaisessa laitoshoidossa. Tehostettuun palveluasumiseen varataan n. 5 %:lle 75 täyttäneistä. Vuoden 2011 lopussa 75 vuotta täyttäneistä asui kotona 90,4%, palveluasumisessa 4,7% ja laitoshoidossa 4,9%. Haaste laitospaikkojen määrän vähenemiseen on suuri, kun samanaikaisesti ikäihmisten määrä kaupungissa kasvaa. SAStutkimus koostuu kahdesta osiosta. Sen ensimmäisessä osassa käsitellään Nordic Healthcare Groupin (jäljempänä NHG) Aalto yliopiston opiskelijatyönä tekemää tutkimuksen hyvästä vanhuudesta kotona. Aineistona tässä tutkimuksessa käytettiin Ouka DW:stä saatuja tietoja Oulun kaupungin ikäihmisistä. Tutkimuksen tekijöinä olivat Salli Anttila, Petra Fagerlund, Salli Hukkinen, Aleksanteri Kontio sekä Lauri Lankinen. Tutkimuksen loppuraportti julkaistiin NHG:n aineistosta saadaan laaja käsitys v raskaimpiin palveluihin siirtyneiden ikäihmisten aikaisemmista asumismuodoista, sairauksista sekä kustannuksista verrattuna niihin henkilöihin, jotka asuivat tarkastelujaksolla kotona joko kotihoidon palvelujen piiriin kuuluvina tai ilman kotihoidon palveluja. Tutkimuksen kohderyhmänä ovat olleet vähintään 70vuotiaat henkilöt. Yhteenvetonaan NHG:lle raporttia tehneet Aalto yliopiston opiskelijat esittivät seuraavaa: Muistisairaudet johtavat kodista pois muuttoon Vuodeosastojakso johtaa helposti kodista poismuuttoon Yö ja viikonloppupäivystykseen joutuminen on hälyttävä tapahtuma, jonka jälkeen seuraa usein kodista pois muutto NHG:n selvityksen mukaan vanhuksen aktiivisuuden ylläpito kaikilla toimintakyvyn alueilla ehkäisee kognition tason alenemista ja vähentää riskiä sairastua dementiaan. Tutkimuksen toisessa osassa keskitytään analysoimaan tehostettuun palveluasumiseen ja laitoshoitoon siirtyneiden hoitopolkuja. Tutkimuksen tavoitteena oli löytää yksittäisten asiakkaiden kertomuksista huomioita palveluprosessien toimivuudesta ja saumattomuudesta sekä siitä, mitkä psyykkiseen, fyysiseen sekä sosiaaliseen toimintakykyyn vaikuttavat tekijät aiheuttavat kotona asumisen vaikeutumista käytännössä. Tutkimuksen kohteena on toukokuussa 2013 SASpäätöksen saaneet henkilöt (n=27 henkilöä). Tutkimusaineisto muodostuu Effica tietojärjestelmästä kerättävistä asiakkaiden tiedoista sekä asiakkaiden/ omaisten haastatteluista. Asiakkaiden hoitopolkuja koskeva tutkimus toteutettiin kolmessa rinnakkaistutkimuksessa kvalitatiivista menetelmää käyttäen: 1 Selvityksen ensimmäisessä osiossa kaksi sairaanhoitajaa (Ritva Oksanen ja Mervi Heikkilä) tekivät kotihoidon ja potilasasiakirjojen analyysin (kotihoidoneffica) sekä haastatteli sekä hoitopaikan saaneita asiakkaita että heidän omaisiaan 2 Selvityksen toisessa osiossa geriatri (EijaAnitta Kynsilehto) suoritti lääketieteellisen potilasasiakirjojen analyysin (terveys Effica) tutkittavien henkilöiden osalta 3 Selvityksen kolmannessa osiossa sosiaalityöntekijät (kunkin asiakkaan vastuutyöntekijä) tekivät asiakasanalyysin gerontologisen sosiaalityön toimivuuden osalta (sosiaalieffica) tutkittavien henkilöiden osalta

70 Sivu 70 / 85 Kunkin tutkittavan asiakkaan kohdalta on tehty 912/2013: lääketieteellinen analyysi, kotihoidon analyysi sosiaalityön analyysi arvio siitä, mitkä ovat olleet asiakkaan keskeiset toimintakykyä romahduttaneet tekijät arvio siitä, millä ennaltaehkäisevillä sekä asiakkaan hoitoon ja toimintakykyyn (fyysinen, psyykkinen, sosiaalinen ja kognitiivinen) liittyvillä toimenpiteillä tehostettuun palveluasumiseen tai hoivahoitoon siirtymistä olisi voitu viivästyttää Raportin lopuksi on koottu ehdotuksia ikäihmisten toimintamallien ja prosessien kehittämiseksi kunkin seuraavan toimijan osalta: kotihoito tehko/turva ja yöpartio kotihoidon lääkäri palveluohjausyksikkö SAStoiminta omaishoitajuus lyhytaikainen laitoshoito (vuorohoito) kuntouttava päivätoiminta kolmas sektori Tutkimuksessa on myös noussut kehittämistarpeita kirjaamiskäytäntöihin (Effica terveyskertomukseen) että palvelupäätösten tekemiseen. Tutkimuksen yksi keskeinen kontribuutio on havaitut puutteet nykyisessä toimintamallissa sekä tutkimuksen pohjalta tehdyt ehdotukset ennaltaehkäisevästä moniammatillisesta organisointimallista. Myös asiakkaan hoitopolussa olevien roolien, vastuiden ja tehtävien tarkentaminen on koettu tärkeäksi ja näistä on tutkimuksessa tehty yhteenvetoa. Raportin kokoamisesta vastaavat Ritva Oksanen, Mervi Heikkilä sekä Päivi Visuri. Tutkimuksen on tarkoitus valmistua tammikuussa (Lähi)esimiestyön kehittäminen Hankesuunnitelman mukaan hankkeen tavoitteena on kehittää esimiestyötä kaikilla tasoilla. Tähän tavoitteeseen osahankkeessa pyritään vastaamaan johtoryhmien sekä esimiesten arvioinnin ja kehittämisen avulla. a) Johtoryhmien kehittäminen Hyvinvointipalveluissa käynnistettiin keväällä 2013 johtoryhmäkyselyn valmistelutyö. Myöhemmin kehittämistyöhön otettiin mukaan konsernipalvelut. Kyselymalli toteutettiin Zeftyökalua hyödyntäväksi, jolloin välttämättä ulkoista toimittajaa kyselyn suorittamiseksi ei tarvita. Johtoryhmien arviointidimensioina kyselyssä ovat seuraavat: 1. Johtoryhmä strategian läpiviejänä 2. Johtoryhmätyöskentelyn tavoitteet ja tehtävät 3. Johtoryhmän roolit ja vastuut 4. Johtoryhmän työskentelytavat

71 Sivu 71 / Johtoryhmän sisäiset suhteet 6. Johtoryhmän rooli ja vastuut 7. Johtoryhmän viestintä Johtoryhmien kyselyn purku päättyy johtoryhmän keskeisten vahvuuksien ja kehittämiskohteiden arvioimiseen sekä sopimiseen siitä, miten toivottua muutosta johtoryhmän toiminnassa viedään eteenpäin. Tämän lisäksi johtoryhmä voi keskittyä joihinkin kyselyn osaalueista tarkemmin, esim. siihen, miten johtoryhmä vie eteenpäin strategiaa, mitä johtoryhmän pitää saada omissa organisaatioissaan aikaiseksi, jotta johtoryhmä ohjaisi kokonaisuutta toivottuun suuntaan, miten tehtäväkokonaisuuksia johtoryhmässä vastuutetaan, miten yhteinen viestintä hoidetaan jne. Johtoryhmien toimintaa näyttäisi häiritsevän selkeiden, konkreettisten tavoitteiden puuttuminen. Johtoryhmän kehittämisen kannalta ei ole siis pelkästään olennaista se, miten johtoryhmän pitäisi toimia, vaan myös se mitä johtoryhmän pitäisi saada priorisoidusti aikaan seuraavan kauden aikana sen alaisissa organisaatioissa. Johtoryhmän tulisi pystyä jäsentämään strategia konkreettisiksi tehtäväkokonaisuuksiksi, jotka vastuutetaan, ja joiden toteutumista seurataan. Näitä yhdessä sovittuja tehtäväkokonaisuuksia tulisi purkaa jokaisella organisaatiotasolla tarkemmin. Näin tavoitteet konkretisoituvat ja täsmentyvät organisaatiossa päätyen lopulta henkilö/henkilöryhmätasolle. Jokaisella tasolla on tärkeää käydä vuorovaikutteisesti keskustelua tavoitteista ja tehtävistä ja antaa keskusteluista sytykkeitä johtoryhmille toiminnan kehittämiseksi. Johtoryhmien toimintaa ohjaa kaksi keskeistä tekijää: 1. tavoitteet ja 2. toiminnan vuosikello. Tavoitteiden osalta hankkeessa ehdotetaan käytettäväksi taulukossa 27 esitettyä mallia. Taulukko 27. Johtoryhmän tavoitteista sopiminen Tavoitteista sopiminen ajalle: _ Johtoryhmän nimi: Puheenjohtaja Tavoitteiden asettaminen Toteutuksen seuranta Päätavoitteet tärkeysjärjestyksessä (Mitä johtoryhmän pitäisi tarkastelujaksolla saada aikaan) 1. Keskeiset tehtävät, jotka hoitamalla tavoitteet saavutetaan Vastuuhenkilö(t) Aikataulu Mitä on saatu aikaan Tavoitteet asetettu (pvm) Seurannan päivämäärä(t) Allekirjoitukset:

72 Sivu 72 / 85 Hyvinvointipalveluissa johtoryhmien kehittämisen kohteeksi valittiin seuraavat operatiivisen tason johtoryhmät: ikäihmisten palvelualue (5 johtoryhmää): 1. pohjoinen kotihoito, 2. eteläinen kotihoito, 3. haukiputaan vanhuspalvelut, 4. Kiimingin, YliIin ja Ylikiimingin, 5. merikosken hoivien sekä Hiirosenkodin johtoryhmille Sosiaalisen hyvinvoinnin palvelualue (4 johtoryhmää): 1. Sosiaalipalvelu, 2. Lastensuojelupalvelu, 3. Asumisja päiväpalvelut ja 4. Mielenterveys ja päihdepalvelut terveyspalvelut (4 johtoryhmää): avoterveydenhuolto. 2. Avoterveydenhuolto, muut palvelut, 3. Suun terveydenhuolto ja 4. Oulun kaupunginsairaala, 5. Lääkäripooli Johtoryhmien kehittämistä koskeva kilpailutus toteutettiin joulukuussa Varsinainen kehittämistyö käynnistyy tammikuussa Liitteessä 6 on esitetty johtoryhmäkyselyn purkumalli. Liitteessä 7 on esitetty johtoryhmäkyselyn esite. b) Esimiesarviointi Hyvinvointipalveluissa käynnistettiin keväällä 2013 esimiesarviomallin ja arvioprosessin kehittäminen, ja kehittämistyöhön tulivat myöhemmin mukaan konsernipalvelut. Esimiesarvioinnin tavoitteena on auttaa esimiehiä tunnistamaan niin omia vahvuuksiaan kuin kehittämisalueitaan, ja näin tukea esimiehiä työssään. Esimieskyselyn pohjalta työyhteisössä ei tehdä esimieskohtaista ranking listaa tai saada esimieskohtaista arvosanaa tai indeksiä. Esimiesarvioinnit käynnistyvät tammikuussa 2013 ja ne toteutetaan kullekin yksikölle sopivan aikataulun mukaisesti. Oman toiminnan arvioiminen ei ole vain hyvän esimiestyön edellytys vaan olennainen osa itse esimiestyötä. Esimiesarvioinnin eri osaalueet ja niihin liittyvät kysymykset auttavat esimiestä jäsentämään, mihin tekijöihin esimiestyötä kannattaa kohdentaa. Esimieskysely pohjautuu pitkälle johtamisen kehittämisverkoston hyvän johtamisen kriteereihin. Tavoitteena on, että esimiesarvio kytketään osaksi kehityskeskusteluprosessia. Kysely toteutetaan zef työvälineellä niin, että myös jatkossakin kysely voidaan tehdä kaupungin omana työnä. Esimieskyselyn arviointikohteita ovat: 1. Oulun kaupunki uudistujana 2. Hyvän johtamisen periaatteet ja arvot 3. Yhteistyö ja verkostot 4. Uudistuminen 5. Osaamisen kehittäminen 6. Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen 7. Luottamus Malli on pyritty rakentamaan niin, että sitä voidaan hyödyntää muissakin organisaatioissa kuin Oulun kaupungissa. Ainoastaan kyselyn ensimmäinen asiakokonaisuus on Oulu spesifinen, muut kohdat ovat sovellettavissa muihin organisaatioihin. Esimiesarvioinnin purkumalli on esitetty liitteessä 8. Esimiesarviosta on tehty hankkeen toimesta esite, joka on liitteessä 9.

73 Sivu 73 / Oulun osahankkeen arviointi Osahankkeesta ei ole esimiehiltä saatu arviointia niin, että tulosten perusteella voisi tehdä yhteenvetoa Kumppanuudet ja merkitys sidostyhmille Osahanke tekee yhteistyötä myös muiden hankkeiden ja sidosryhmien kanssa siltä osin kuin se on tarkoituksenmukaista. Keskeisimmät sidosryhmät ovat olleet muut Kastehankkeet sekä Oulussa erityisesti Avaus hanke. Osahankkeessa on rakennettu kumppanuuksia Oulun kaupungin sisällä muihin hallintokuntiin sekä kolmannen sektorin toimijoihin erityisesti poikkihallinnollisissa työpajoissa. Ikäihmisten kehittämisalueen osalta yhteistyötä tehdään avogeriatrian työryhmän sekä Oulun työterveyden kanssa. Yhteistyötä tullaan laajentamaan niiden tahojen kanssa, jotka ovat osahankkeen toteutuksen kannalta keskeisiä. Aikuisten mielenterveyspalveluiden kehittämisprosessissa yhteistyötä tehdään Terveyspalveluiden kanssa. Asumis ja päiväpalveluiden sekä ohjauspalveluiden kanssa avohoidon kehittämistyössä tehdään yhteistyötä joustavien ja vaikuttavien palvelukokonaisuuksien ja mielenterveyspalveluiden sekä asumis ja ohjauspalveluiden yhteistyön varmistamiseksi. Hyve johtamisen kartta hankkeen ja asumis ja ohjauspalveluiden kanssa tehtävä yhteistyö on tapahtunut kehittämispäivien kautta. Tarvittaessa yhteistyötä tullaan rakentamaan toteutuksen kannalta oleellisten tahojen kanssa. Lasten ja nuorten palveluiden kehittämisen alueella yhteistyötä on aloitettu sivistys ja kulttuuritoimen kanssa opinnäytetöiden suunnittelun kautta. Yhteistyötä tullaan laajentamaan Sivistys ja kulttuuritoimen sekä muiden tahojen kanssa tarvittaessa. Avaus hankkeen kanssa rajapinnat on määritelty ja yhteistyön muodoista sovittu Viestinnän toteutuminen Oulun osahankkeen viestintä on toteutunut viestintäsuunnitelman mukaisesti. Koko hankkeen yleisviestinnästä vastaa hankkeen koordinaatio. Viestintä on keskittynyt erilaisiin palavereihin, työkokouksiin ja kehittämispäiviin. Oulun osahankkeella ei ole omaa johtoryhmää vaan hankkeesta tiedottaminen on tapahtunut hyvinvointipalveluiden jo olemassa olevien johtoryhmien kautta (järjestäjän johtoryhmä, tuottajan johtoryhmä, Hyve johtoryhmä). Aikuisten mielenterveyspalveluiden kehittämisalueen henkilöstölle viestintä on tapahtunut kehittämispäivien, kehittämistyöryhmien sekä Mielenterveys ja päihdepalveluiden johtoryhmätyöskentelyn kautta. Ikäihmisten palveluissa viestintä niin ikään on tapahtunut kehittämisalueelle perustettujen työryhmien kautta. Ikäihmisten osalta viestintää on hoidettu työryhmien sekä ikäihmisten johtoryhmän kautta. Myös Järjestäjän vastuujohtajaa on informoitu kaikista kehittämistyön vaiheista.

74 Sivu 74 / 85 InnoWikiin on luotu Oulun osahankkeen oma osio, johon tullaan päivittämään dokumentteja ja materiaalia osahankkeen kehittämisalueilta. Raportointi on keskeinen osa hankkeen viestintää. Raportoinnilla osahankkeet viestivät keskenään osahankkeista tehdystä työstä. Raportoinnilla viestitään myös osahankkeessa tehtävästä työstä hankkeesta ulospäin Sopimusten ja hankintojen tilanne Oulun osahankkeessa tehtävänä on prosessien johtamisen kehittäminen. Varsinaiseen prosessien kehittämis ja mallinnustyöhön ei ole tarvittu ulkopuolista apua. Keskeinen työ on kohdentunut paljon palveluja käyttäviin prosessien parantamiseksi sekä moniammatillisen yhteistyön rakentamiseen haastavissa tilanteissa. Edellä mainittuihin on ollut joko lainsäädännön takia tai muutoin vaikeaa hankkia ulkopuolista asiantuntijaapua. Osahanke on kehittänyt toimintaansa pitkälti omana työnä sekä työpanoksen siirtoina. Pääsääntöisesti työpanoksen siirrot ovat toteutuneet hankesuunnitelman mukaisesti. Lisäksi osahanke on saanut hyväksynnän seuraaviin työpanoksen siirtoihin: Paljon palveluja käyttävien ikäihmisten projekti ( 5kk:n sairaanhoitajan työpanos) SASprojekti (2 kuukauden sairaanhoitajan työpanos, 1 kuukauden lääkärin työpanos sekä 2 viikon sosiaalityöntekijän työpanos) Em. lisäksi johtajuusarvioprosessin kehittämistyö ostetaan sisäisenä ostona Oulun seudun ammattikorkeakoululta 65 euron tuntilaskutuksella täsmällisen tuntikirjanpidon perusteella (max. 2kk:n työpanos. Osahankkeessa on kilpailutettu joulukuussa johtoryhmien kehittämisen konsultointi, joka on ilmoitettu myös Hilmassa. Osahanke ei ole tehnyt muita sopimuksia tai hankintoja ajalle Sopimusten tekeminen asiantuntijapalvelujen ostosta ajoittuu syksyn 2013 ja kevään 2014 puolelle Riskianalyysi Hankkeen suurimmat riskit ovat eivät ole aikaisemmasta väliraportista muuttuneet, joita nyt niitä ei erikseen käydä läpi tässä väliraportissa Talouden toteutuma Oulun osahankkeessa varoja ole ollut tarkoituksenmukaista käyttää suunnitellulla tavalla. Matkustuk seen, majoitukseen sekä palvelujen ostoon sekä asiantuntijoiden käyttöön on budjetissa varattu enemmän varoja kuin niitä on voitu käyttää.

75 Sivu 75 / 85 Taulukko 28. Oulun osahankkeen kustannukset menolajeittain Kustannusten seuranta Kustannukset menolajeittain Valtionavustuspäätöksessä hyväksytyt kustannukset (sisältää budjetin vähennyksen) Toteutunut Toteutunut Toteutunut Budjetista käytössä Henkilöstömenot , , , , ,71 Projektiin palkattava henkilöstö , , , , ,23 Työpanoksen siirto kunnalta , , , , ,52 Palvelujen ostot , , , , ,12 Toimisto, pankki ja asiantuntijapalvelut ,61 297, , , ,93 Painatukset ja ilmoitukset 2 000,00 590,07 0,00 590, ,93 Majoitus ja ravitsemuspalvelut ,00 373, , , ,14 Matkustus ja kuljetuspalvelut , , , , ,12 Koulutus ja kulttuuripalvelut 0,00 169,00 0,00 169,00 169,00 Muut palvelujen ostot 9 600,00 0,00 0,00 0, ,00 Aineet, tarvikkeet ja tavarat 4 500,00 803,15 277, , ,66 Vuokrat , , , , ,00 Investointimenot 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Muut menot ,00 30,93 0,00 30, ,07 YHTEENSÄ , , , , ,56 Rahoituksen seuranta RAHOITUS Valtionavustus , , , , ,67 Kunnan rahoitus , , , , ,89 YHTEENSÄ , , , , ,56

76 Sivu 76 / 85 Kuviot, kaaviot ja taulukot Kuviot Koordinaatiohanke: Kuvio 1. Hankkeen rakennekuvaus Kainuun osahanke: Kuvio 2. Yhteiset rajapinnat Kuvio 3. Kainuun osahankkeen kehittämisen kokonaiskuva Kuvio 4. Strategiaprosessin kehittämispolku ja sen eteneminen Kuvio 5. Strategisen johtamisen jatkumo Kuvio 6. Strategiaprosessin tavoitetila Kuvio 7. Strategian päivitys talous ja strategiaprosessin yhteydet Kuvio 8. Strategiatyön vuosikello Kuvio 9. Tiedonhallinnan kehittämispolku Kuvio 10. Asiantuntijapalvelun projektin eteneminen vaiheittain Kuvio 11. Tiedolla johtamisen toimintamalli Kuvio 12. Tiedolla johtamisen prosessi Kuvio 13. Ehdotus tiedolla johtamisen organisointimalliksi Kuvio 14. Kehittämisen tiekartta Kuvio 15. Lähiesimiesten kehittämisen polku Kuvio 16. Trainee ohjelman mallintaminen (luonnos) Kuvio 17. Sidosryhmien liittyminen tiedolla johtamiseen ja strategiaprosessin kehittämiseen Kuvio 18. Kainuun osahankkeen toteutuma ajalta Oulun osahanke: Kuvio 19. Oulun osahankkeen kokonaiskuva Kuvio 20. Oulun kaupungin strateginen ohjausjärjestelmä Kuvio 21. Perhekuntoutuksen rakenne (perheet, joissa alle 12 v. lapsia) Kuvio 22. Perhekuntoutuksen rakenne (perheet, joissa yli 12 v. lapsia) Kuvio 23: Hoitosuunnitelman laadintaprosessi Taulukot Koko hanke Taulukko 1. Koko hankkeen kustannusten toteutuminen maksatuskaudella Taulukko 2. Projektihenkilöstön kokoukset tarkastelujaksolla Koordinaatio Taulukko 3: Koordinaatioryhmän kokoukset tarkastelujaksolla Taulukko 4. Koordinaatioryhmän jäsenet Taulukko 5. Tiedolla johtamisen kokoukset tarkastelujaksolla Taulukko 6: Tiedolla johtamisen teemaryhmän jäsenet Taulukko 7. Johtamisen teemaryhmän kokoukset tarkastelujaksolla Taulukko 8. Johtamisen teemaryhmän jäsenet Taulukko 9. Työhyvinvoinnin teemaryhmän kokoukset tarkastelujaksolla Taulukko 10. Työhyvinvoinnin teemaryhmän jäsenet Taulukko 11: Koordinaation kustannukset menolajeittan

77 Sivu 77 / 85 Liitteet Kainuun osahanke Taulukko 12. Kainuun osahankkeen johtoryhmän kokoonpano Taulukko 13: Yhteenveto strategisen tason johtamisperusteiden vahvistamisen etenemisestä Taulukko 14. Yhteenveto Tiedolla johtamisen kehittämisen etenemisestä Taulukko 15. Hallinnolliset esimiesohjeet Taulukko 16. Yhteenveto Lähiesimiestyön kehittämisen etenemisestä Taulukko 17. Kainuun osahankkeen toteuma ajalta Oulunkaaren osahanke Taulukko 18. Oulunkaaren kustannusten toteutuma Oulun osahanke: Taulukko 19. Hankkeen päämäärän 3 toteutuma Oulun osahankkeessa Taulukko 20. Lasten, nuorten ja perheiden kehittämistilaisuudet Taulukko 21. Päihdenuorten hoitomalli työryhmän kokoonpano Taulukko 22. Päihdeperhekuntoutus työryhmä Taulukko 23. Päihdeperhekuntoutus työryhmän tapaamiset Taulukko 24. Mielenterveyspalveluiden kehittämispäivät Taulukko 25. Toimintakäsikirja työryhmän kokoonpano Taulukko 26. Hoitosuunnitelmatyöryhmän kokoonpano Taulukko 27. Johtoryhmän tavoitteista sopiminen Taulukko 28. Oulun osahankkeen kustannukset menolajeittain Liite 1. Kainuun riskianalyysi Liite 2. Koko kaupunki ikäihmisten asialla ohjelma Liite 3: Kun päihde ja mielenterveysasiakas tarvitsee monia palveluita ohjelma Liite 4. Moniammatillinen yhteistyö ohjelma Liite 5. Moniammatillinen yhteistyö ja lastensuojelulaki Liite 6. Johtoryhmäkyselyn purkumalli Liite 7. Johtoryhmäkyselyn esite Liite 9. Esimiesarvion purkumalli Liite 8. Esimiesarvion esite

78 Sivu 78 / 85 Liite 1: HYVE JOHTAMISEN KARTTA HANKE Kainuun osahankkeen riskienarviointi Pvm: Laatijat: PirjoJokelainen Niina Komulainen Riskin vaikutus Vähäinen (1) Vakava (2) Riskin todennäköisyys Ei merkitystä (0) Alhainen (1) Keskimääräinen (2) Korkea (3) Erittäin vakava (3) Värikoodien merkitykset: Riski on hallinnassa, seurataan säännöllisesti Projektipäällikkö valmistelee toimenpideehdotukset vastuulliselle johtajalle Projektipäällikkö valmistelee toimenpideehdotukset ohjausryhmälle Riski Budjetti Riskin kuvaus Alimitoitettu budjetti hankkeen tavoitteisiin nähden Riskin vaikutusten kuvaus TN Vaik. Kaikkia tavoitteita ei saada toteutettua Merki tys Toimenpiteen kuvaus Hankkeen tavoitteiden rajaus Vastuutaho Ohjausryhmä

79 Sivu 79 / 85 Rahoitus Omarahoitusosuudet ja KASTE rahoitus kunnossa Ei vaikutuksia Ei toimenpiteitä Ohjausryhmä Henkilöstö Henkilöstön vaihtuvuus/pysyvyys Hankkeen eteneminen hidastuu, asetettujen tavoitteiden saavuttaminen vaikeutuu Riittävä dokumentointi, jolla varmistetaan tiedon siirtyminen henkilöstön vaihtuessa Projektipäällikkö Aikataulu Henkilöstö saatu rekrytoitua myöhässä. Projektin tavoitteet suhteessa käytettävään aikaan suuret Projektin tavoitteita ei saada projektin aikana toteutetuksi Hankkeen tavoitteiden rajaus Johtoryhmä, projektihenkilöstö Yhteistyökumppanit Käytettyjen asiantuntijoiden epäselvät roolit tai vastuut Asiantuntijat keskittyvät muun toiminnan kehittämiseen kuin hankkeen tavoitteen mukaiseen työskentelyyn Tavoitteet jäsennellään riittävän selkeästi sekä kirjallisesti että suullisesti käytetetyille asiantuntijoille Projektipäällikkö Viestintä ja tiedonkulku Tietoa ei jaeta riittävästi ja/tai se ei tavoita kohderyhmiä. Käytetään kohderyhmälle sopimatonta viestintätapaa Hidastaa tavoitteiden saavuttamista ja vähentää kohderyhmän sitoutumista Viestintä suunnitellaan hyvin ja se hoidetaan suunnitellusti, viestinnän toteutumista seurataan prosessiarvioinnissa Johtoryhmä, projektihenkilöstö

80 Sivu 80 / 85 Sitoutuminen Henkilöstön, johdon tai muiden osallistuvien tahojen puutteellinen sitoutuminen Projektihenkilöstö ei saa tarvittavaa tukea toteuttajaorganisaatiosta, kaikkia tavoitteita ei saavuteta Johdon sitoutuminen Johtoryhmä, projektihenkilöstö, työryhminen jäsenet, henkilöstö Rahoittaja Osaaminen Määrärahoja jää käyttämättä, jolloin rahoittaja karsii budjettia Asiantuntijoiden ja projektihenkilöstön kehittämisosaaminen, projektiosaaminen Budjetti pienenee hankkeen aikana Hankkeen tavoitteiden saavuttaminen vaikeutuu Budjetin toteutumisen jatkuva seuranta Oikeat ihmiset oikeissa työryhmissä, oman tiedon lisääminen Projektipäällikkö Johtoryhmä, projektipäällikkö Organisaatio Sopimukset Toiminnan jatkuminen projektin päättymisen jälkeen Projektiorganisaation rooli epäselvä suhteessa osahankkeen organisaatioon. Projektiorganisaatio epäselvä. Riittämättömät sopimukset, sopimusten valmistelun väärä ajoitus Kehittämisen tuloksia ei oteta käyttöön organisaatiossa Projektiorganisaatio on vain muodollisesti olemassa Kilpailutusten epäonnistuminen heikon valmistelun sekä kriteeristön vuoksi Henkilöstöllä ei ole motivaatiota uusien hankkeiden implementointiin tai nykyisten toimintojen, prosessien tms. uudistamiseen Vastuiden ja roolin selkeyttäminen. Tavoitteiden jäsentäminen suhteessa muun organisaation toimintaan. Kilpailutusten huolellinen valmistelu, asiantuntija avun käyttö, olemassa olevien sopimusten hyödyntäminen Johdon ja henkilöstön sitouttaminen Johtoryhmä, projektipäällikkö Johtoryhmä, projektihenkilöstö, hankintatoimi Johto

81 Sivu 81 / 85 Johtaminen Dokumentointi Resurssien riittävyys ja johtamisen oikean tason määrittely Dokumentaatiota ei ole riittävästi ja/tai se on varastoitu eisystemaattisella tavalla Hankkeen kokonaistavoitteet eivät täyty Vaikeuttaa uuden henkilöstön perehtymistä ja rahoittajalle raportointia, kehittämistoiminnan seurantaa Tuen antaminen ja sen kysyminen Dokumentaatio hoidetaan hankkeen alusta asti systemaattisella tavalla. Projektijohtaja, osahankkeen vastuullinen johtaja, projektipäällikkö Projektijohtaja, projektipäällikkö Asiakirjahallinta Asiakirjanhallinta ei vastaa projektin hyvälle hoitamiselle asetettuja tavoitteita Vaikeuttaa uuden henkilöstön perehtymistä ja rahoittajalle raportointia, kehittämistoiminnan seurantaa Yhtenäinen ohjeistus, jota noudatetaan hankkeen alusta saakka. Projektijohtaja, projektipäällikkö Tavoite/tulos muuttuu Tavoitteiden rajaaminen muuttaa oleellisesti hankehakemuksen tavoitteita Osahankkeelle asetetut tavoitteet eivät täyty Rajaaminen pyritään tekemään siten, ettei osahankkeen tavoitteet muutu. Johtoryhmä, projektipäällikkö Merkittävä toimintaympäristön muutos Organisaatiomuutos, Sote alueen lainsäädännöllinen tms. muutos Vaikeuttaa osahankkeelle asetettujen tavoitteiden saavuttamista Mukaudutaan muutoksiin, tehdään tarvittaessa muutoksia tavoitteisiin, priorisoidaan Johtoryhmä, projektipäällikkö Muut mahdolliset riskit Määrittele muut hankekohtaiset riskit

82 Sivu 82 / 85 Koko kaupunki ikäihmisen asialla Paikka: Oulun Musiikkikeskus, Tulindbergin sali (Lintulammentie 13) Aika klo Aamupäivän ohjelma: Ilmoittautuminen Tilaisuuden avaus Apulaiskaupunginjohtaja Sinikka Salo, Oulun kaupunki Toimintamallin esittely Projektijohtaja Päivi Visuri, Oulun kaupunki, Hyvejohtamisen kartta hanke Hyvä vanheneminen Sosiaaligerontologian professori, VTT, LuK Antti Karisto, Helsingin yliopisto Ikäihmisen hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen Erityistutkija, VTT Sirpa Andersson, Terveyden ja hyvinvoinnin laitos Miten varjella muistia ja toimintakykyä hyvää vanhuutta varten? Geriatrian ja yleislääketieteen erikoislääkäri, LT Minna Löppönen, Liedon kunta Lounas (omakustanteinen) Liite 2 Iltapäivän ohjelma: Kulttuuri ikäihmisen elämän eliksiirinä Projektikoordinaattori Merja Männikkö, taiteilijat ja kulttuurikuriirit hanke, Oulun kaupunki, sivistys ja kulttuuripalvelut Kunnossa kaiken ikää liikuntapalvelut ja mahdollisuudet ikäihmisille Liikuntajohtaja Niina Epäilys, Oulun kaupunki Ikääntymisen haasteet asumisessa Kahvitauko Arkkitehti Leena OlsboRusanen, Oulun kaupunki Vapaaehtoiset ikäihmisten tukena AVEKkoordinaattori Tuija Lehtola, Oulun seudun setlementti ry Seurakunta ikäihmisen rinnalla Diakoni Paula Kyllönen, Tuiran seurakunta Diakoni Erja Haho, Kiimingin seurakunta Päivän yhteenveto ja jatkotyöskentelystä sopiminen Palvelujohtaja Rauni VäänänenSainio, Oulun kaupunki, ikäihmisten palvelut Tilaisuuteen on mahdollista osallistua kaikki ne uuden Oulun alueella toimivat henkilöt, jotka työskentelevät ikäihmisten parissa, joko omassa perustyössään tai vapaaehtoistyössä aktiivisesti toimien. Tilaisuus on maksuton.

83 Sivu 83 / 85 Liite 3 Kun päihde ja mielenterveysasiakas tarvitsee monia palveluita työpajasarja Saako monia palveluita tarvitseva oululainen päihde tai mielenterveysasiakas palvelut joustavasti vai joutuuko hän pomputtelun ja päällekkäisten ja huonosti yhteen sovittuvien palvelujen pyöritykseen? to klo Pakkalan sali Aloituspäivä paremmin toimivan, monitoimijaisen työskentelymallin työpajasarjaan. Työpajasarjalla pyritään luomaan parempia toimintaedellytyksiä monitoimijaisiin asiakastilanteisiin. Työpajasarjan muut päivät pidetään vuoden 2014 alkupuolella Tilaisuuden avaus Kansalliset linjaukset ja asetusmuutokset mielenterveys ja päihdetyössä Mihin olemme menossa Oulussa? Rakennemuutoksen tila Kehittämistyön tuloksia Johtaminen poikkihallinnollisessa asiakastyössä Arja Heikkinen Tauko Mielenterveys ja päihdeasiakkaat perusterveydenhuollossa Nykytilanne ja tulevaisuuden näkymät Terttu Turunen Keskustelua Varhainen avoin yhteistoiminta (verkostokonsultit) ratkaisuna Helena Niskanen Lounas (omakustanteinen) Paljon palveluita käyttävät mielenterveys ja päihdeasiakkaat Nhg:n raportin tuloksia Poikkihallinnollisen toiminnan johtaminen Verkostokonsultti haastattelee: Arja Heikkinen, Terttu Turunen, AnnaLiisa Karppinen, Lea Järvenpää, Kari Ruonala, henkilöstöä Kiimingin ja Tuiran alueelta sekä kokemusasiantuntijoita Kahvit Hyviä kokemuksia monitoimijaisista asiakastilanteista Verkostokonsultti haastattelee: Tuiran ja Kiimingin työntekijöitä, kokemusasiantuntijoita, muita joilla on kokemusta Ilmoittautumiset alla olevan linkin kautta mennessä. Lisätietoja: Taija Rintamäki p tai taija.rintamaki@ouka.fi

84 Lasten, nuorten ja perheiden palveluiden työpajasarja Monialaisen yhteistyön seminaari ti klo Pakkalan sali Liite 4 Sivu 84 / 85 Aloituspäivä lasten, nuorten ja perheiden palveluiden monitoimijaisen työskentelymallia kehittävään työpajasarjaan. Työpajasarjalla pyritään luomaan parempia toimintaedellytyksiä monitoimijaisiin asiakastilanteisiin. Työpajasarja jatkuu pidettävällä seminaaripäivällä, joka sisältää lastensuojelulaki koulutusta. Alueelliset työpajapäivät ovat ja Tilaisuuden avaus, Arja Heikkinen Lasten, nuorten ja perheiden palveluiden työpajasarja Hyvinvointi koulu, Tuomo Lukkari Lasten ja nuorten hyvinvointi Reija Paananen, erikoistutkija THL Kehittävä moniammatillinen yhteistyö prosessina Katariina Pärnä, kehittämispäällikkö, VTT, Mll :n lasten ja nuorten kuntoutussäätiö Lounas (omakustanteinen) Hyvinvointi neuvola: Hyviä käytäntöjä ja kokemuksia Marita Väätäinen Koulumentori: merkitys hyvinvoivan koululaisen tukemisessa Katri PintamoKenttälä Kahvi Byströmin talon toiminta Anneli Koistinen ja Jutta PernuMäättä Koulupsyykkaritoiminta Anna Onnela Keskustelua ja jatkotyöskentelystä sopiminen Tilaisuus on tarkoitettu kaikille lasten, nuorten ja perheiden parissa työskenteleville. Tilaisuus on maksuton. Ilmoittautumiset alla olevan linkin kautta mennessä. Lisätietoja: Taija Rintamäki p tai taija.rintamaki@ouka.fi

85 Liite 5 Sivu 85 / 85 Monialainen yhteistyö ja lastensuojelulaki Oulu klo Pakkalan sali, Oulun kaupungin kirjasto (Kaarlenväylä 3) Kouluttaja: lakimies Maria Haarajoki, Pelastakaa lapset Ilmoittautuminen ja kahvi Oulun kaupungin lastensuojelu esittäytyy Lastensuojeluasian vireilletulo, lastensuojeluilmoitus ja sen käsittely, lastensuojelutarpeen selvitys Lastensuojelulain mukaiset kirjaamiskäytännöt ja päätöksenteko Tauko Moniammatillinen yhteistyö lastensuojelussa: Yleiset perusteet salassa pidettävän tiedon luovuttamiseen lastensuojelun yhteistyökumppaneille Salassa pidettävän tiedon luovuttaminen omatoimisesti tai pyynnöstä toiselle viranomaiselle Moniammatillinen yhteistyö ja tietojen vaihto mm. päivähoidon, perusopetuksen, terveydenhuollon ja sosiaalitoimen välillä Lounas (omakustanteinen) Lastensuojelun järjestäminen Kuntien järjestäminen ja kustannusvastuu avohuollossa, sijaishuollossa sekä jälkihuollossa Lastensuojelulain mukainen jälkihuoltooikeus Kahvi Sijaishuollon rajoitustoimenpiteet Ilmoittautumiset Oulun kaupungin koulutuskalenterin kautta: Lisätietoja: Taija Rintamäki p tai taija.rintamaki@ouka.fi

86 JOHTORYHMÄ10 YHTEENVETOA TULOKSISTA: VAHVUUDET SEKÄ KEHITTÄMISKOHTEET Liite 6

87 1. Johtoryhmä strategian läpiviejänä 1. Johtoryhmän tekemät päätökset ovat linjassa strategian kanssa. 2. Johtoryhmä ohjaa strategian käytännöllistämistä ja toimeenpanoa. 3. Johtoryhmä edistää kaupungin arvojen toteutumista. 4. Johtoryhmä edistää kuntalaisten hyvinvoinnin toteutumista. 5. Johtoryhmä edistää kaupungin toiminnan tehokkuutta, tuottavuutta ja taloudellisuutta. 6. Johtoryhmä edistää ekologisesti, sosiaalisesti ja taloudellisesti kestävää kehitystä. 7. Johtoryhmä pohtii systemaattisesti, millä keinolla tulevaisuuden haasteisiin voidaan vastata. 8. Johtoryhmä edistää elinvoimaisuutta. Mitkä tämän osion asiat hoidetaan/toimii johtoryhmässä hyvin mielestänne hyvin? Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla johtoryhmä voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

88 2. Johtoryhmätyöskentelyn tavoitteet ja tehtävät 1. Johtoryhmällä on selkeä tavoite ja tehtävät. 2. Johtoryhmä johtaa toimintaa asiakaslähtöisesti. 3. Johtoryhmä johtaa toimintaa kustannustehokkaasti. 4. Johtoryhmä mahdollistaa henkilöstön onnistumista tehtävissään. 5. Johtoryhmä johtaa toimintaa kokonaisuuden näkökulmasta osaoptimoinnin sijasta. 6. Johtoryhmä käsittelee säännöllisesti riskienhallintaa. 7. Johtoryhmä luo yhtenäistä johtamiskulttuuria omalla toiminnallaan. 8. Johtoryhmä itsearvioi vuotuisten tavoitteiden saavuttamista ja käsittelyprosessia (vuosikelloa). Mitkä tämän osion asiat hoidetaan/toimii johtoryhmässä hyvin mielestänne hyvin? Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla johtoryhmä voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

89 3. Johtoryhmän roolit ja vastuut 1. Ryhmämme jäsenillä on yhteinen käsitys johtoryhmätyöskentelyn tavoitteista 2. Johtoryhmän jäsenillä on yhteinen käsitys johtoryhmän roolista organisaatiossa 3. Johtoryhmän tavoitteet ja rooli käydään läpi säännöllisesti 4. Johtoryhmän koko on riittävän kompakti toimiakseen tehokkaasti. 5. Johtoryhmän kokoonpano on mielekäs suhteessa sen rooliin ja vastuisiin. 6. Johtoryhmä hyödyntää asiantuntijoita näkemystensä laajentamiseksi. Mitkä tämän osion asiat hoidetaan/toimii johtoryhmässä hyvin mielestänne hyvin? Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla johtoryhmä voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

90 4. Johtoryhmän työskentelytavat 1. Kokoukset toteutetaan säännöllisesti ja ne sovitaan riittävän pitkäksi aikaa kerrallaan. 2. Johtoryhmän jäsenet saavat esityslistan ja materiaalin hyvissä ajoin. 3. Sähköistä työtilaa ja välineitä hyödynnetään johtoryhmän materiaalien työstämisessä ja jakelussa 4. Asiat esivalmistellaan hyvin johtoryhmää varten 5. Kokousten sisältöjä on jäsennelty niin, että aikaa jää laajempien etukäteen sovittujen teemojen käsittelyyn. 6. Kokouspöytäkirjaan merkitään selkeät päätökset sekä vastuut kyseisestä asiasta (kuka tekee, mitä tekee ja mihin mennessä) 7. Johtoryhmä pitää huolta sovittujen asioiden toimeenpanosta ja seurannasta. 8. Päätöksentekoa ei siirretä seuraaviin kokouksiin, ellei siihen ole erityisen painavaa syytä. 9. Johtoryhmän jäsenet osallistuvat intensiivisesti yhteiseen työskentelyyn olemalla läsnä, eivätkä vain paikalla (esim. sähköpostit kokouksen aikana) 10. Johtoryhmätyöskentely on riittävän ketterää, muttei toimi ulkopuolisten impulssien ohjaamana 11. Kokouksissa keskitytään olennaisiin asioihin pienet käytännölliset asiat eivät vie tilaa keskeisimmiltä asioilta Mitkä tämän osion asiat hoidetaan/toimii johtoryhmässä hyvin mielestänne hyvin? Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla johtoryhmä voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

91 5. Johtoryhmän sisäiset suhteet 1. Johtoryhmän jäsenet sparraavat ja tukevat toisiaan tavoitteiden saavuttamisessa. 2. Johtoryhmä toimii vuorovaikutteisesti. Kaikkien näkemykset tulevat kuulluiksi. 3. Johtoryhmän hyvä sisäinen yhteistyö pohjautuu keskinäiseen luottamukseen ja sitoutumiseen. 4. Johtoryhmä hyödyntää jäsentensä vahvuudet ja osaamisen. 5. Johtoryhmässämme jokaisen on helppo tuoda esiin omia mielipiteitä ja ryhmässä on lupa kyseenalaistaa asioita. 6. Johtoryhmässä on hyväksyvä ja rakentava ilmapiiri. 7. Erimielisyydet käsitellään ja ratkaistaan. Mitkä tämän osion asiat hoidetaan/toimii johtoryhmässä hyvin mielestänne hyvin? Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla johtoryhmä voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

92 6. Johtoryhmäläisen rooli ja vastuu 1. Johtoryhmän jäsenenä valmistaudun kokoukseen hyvin. 2. Pidän huolta siitä, että johtoryhmän kokousaikataulussa pysytään. 3. Keskityn kokouksissa käsiteltäviin aiheisiin, enkä tee muiden puheenvuorojen aikana muita tehtäviä (esim. vastaa kännykkään tai lue sähköpostia) 4. Toteutan sovitut toimenpiteet omassa organisaatiossani ja olen johtoryhmän päätösten takana. 5. Kuuntelen ja sparraan muita onnistumaan tehtävissään. 6. Aidosti kuuntelemalla pyrin ymmärtämään käsiteltävää asiaa eri näkökulmista 7. Tiedän johtoryhmän perustehtävän ja tuen sen toteutumista Mitkä tämän osion asiat hoidetaan/toimii johtoryhmässä hyvin mielestänne hyvin? Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla johtoryhmä voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

93 7. Johtoryhmän viestintä 1. Johtoryhmän jäsenten vastuut ja toimintatavat johtoryhmän sisäisessä viestinnässä ovat selkeät 2. Johtoryhmällä on käytettävissä ja osaa hyödyntää sähköisiä sisäistä viestintää tukevia työkaluja 3. Johtoryhmän muistiot palvelevat johtamista 4. Johtoryhmän jäsenten vastuut ja toimintatavat johtoryhmän päätösten ulkoisessa viestinnässä ovat selkeät 5. Johtoryhmässä sovitaan, miten kokouksessa päätetyt asiat viestitään organisaatiossa 6. Johtoryhmä tuntee ja osaa tarvittaessa hyödyntää sosiaalisen median kanavia (Facebook, Twitter, blogit, otakantaa.fi,) Mitkä tämän osion asiat hoidetaan/toimii johtoryhmässä hyvin mielestänne hyvin? Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla johtoryhmä voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

94 Tulosten käsittelyprosessin kuvaus: Miten kyselyn tulokset käsiteltiin työyhteisössä: Kehittämissuunnitelman teossa mukana olleet henkilöt:

95 Yhteenveto johtoryhmän vahvuuksista sekä kehittämiskohteista Johtoryhmän yhteinen koonti tehdyistä huomioista: 35 asiaa, jotka ovat tällä hetkellä selkeimpiä ja tärkeimpiä johtoryhmän vahvuuksia, joiden ylläpitämistä kannattaa jatkaa: Johtoryhmän koonti tehdyistä huomioista: 35 tärkeintä muutosta ja kehittämistä vaativaa asiaa johtoryhmän toiminnassa, ja joiden edistämiseen koko johtoryhmä ja jokainen johtoryhmäläinen on valmis sitoutumaan omassa toiminnassaan: Tulosten käsittelyajankohta johtoryhmässä: Pvm. /.20 Tulosten seurantapalaveri pidetään: Käsittelyajankohta: Pvm. /.20

96 JOHTORYHMÄ 10

97 Johtoryhmäarvioinnilla tukea esimiestyön kehittämiseen Parhaiten ei selviydy hengissä vahvin ja älykkäin laji vaan se, joka kykenee vastaanottamaan parhaiten muutokset Charles Darwin Johtoryhmien tärkein yhteinen tehtävä on ohjata ja kehittää toimintaa ja taloutta niin, että strategia ja vuositavoitteet sekä lakisääteiset velvoitteet toteutuvat. Johtoryhmän tehtävänä on pitää huolta yhtä lailla tulevaisuuden palveluista kuin tämän päivän organisaation toimivuudesta ja palvelujen saatavuudesta. Johtoryhmätyöskentelyllä varmistetaan myös käytännön johtamisessa tarvittava yhä merkittävämmäksi nouseva viestintä. MITEN JOHTORYHMÄKYSELY TOTEUTETAAN? Johtoryhmäkyselyn tavoitteena on kehittää johtoryhmän toimintaa. Johtoryhmäarvion avulla johtoryhmä voi tunnistaa tärkeimpiä vahvuuksiaan ja kehittämiskohteitaan. Zefpohjaiseen kyselyyn kutsutaan vastaamaan kaikki johtoryhmän jäsenet Kyselykutsu lähetetään sähköpostilla Kenenkään yksittäisen henkilön vastaamista ei voida seurata Kysely sisältää 7 keskeistä johtoryhmän toimivuutta käsittelevää kysymysryhmää. Kyselyyn vastaamiseen tulisi varata aikaa vähintään 15 minuuttia JOHTORYHMÄRAPORTIT Kenenkään yksittäisen henkilön vastauksia ei päästä näkemään Raporttien tulostamisesta huolehditaan keskitetysti Raportit ovat johtoryhmäkohtaisia, mutta myös laajempia yhteisraportteja voidaan tarvit taessa tulostaa. TULOSTEN PURKUTILAISUUS Tulosten purkutilaisuudessa johtoryhmä käy läpi kyselyn tulokset ja tekee koonnin 1 3 tärkeimmästä vahvuudesta ja esittää 1 3 konkreettista kehittämisehdotusta johtoryhmätyöskentelyn kehittämiseksi. Tulosten pohjalta johtoryhmä tekee myös huoneentaulun, jossa se listaa 3 5 tärkeintä muutosta ja kehittämistä vaativaa asiaa johtoryhmän toiminnassa, ja joiden edistämiseen koko johtoryhmä sekä jokainen johtoryhmäläinen on valmis sitoutumaan omassa toiminnassaan.

98 Mikä on oman johtoryhmänne huoneentaulu? Johtoryhmämme onnistuu tehtävissään huolehtimalla siitä, että: HUONEENTAULUNI JOHTORYHMÄARVION PERIAATTEITA: Johtoryhmäarvio ei tuota eikä mahdollista Johtoryhmäkohtaista ranking listaa Johtoryhmäkohtaista arvosanaa tai indeksiä Johtoryhmän arviointiraportit mahdollistavat: Arvioitujen asioiden suhteellisen tarkastelun Oikeisiin ja tärkeisiin asioihin keskittyvän keskustelualustan Turvallisen ja kannustavan keskusteluilmapiirin luomisen Ratkaisukeskeisen ja kysymyksiin perustuvan keskustelun

99 OULUN KAUPUNGIN YHTEINEN JOHTORYHMÄ 10 ARVIOINTIMENETELMÄ Oulun kaupunki ottaa käyttöönsä Johtoryhmä 10 arviomallin, jonka tavoitteena on toimia johtoryhmien kehittämisen tukena. Johtoryhmäarvion tehtävänä on auttaa johtoryhmiä priorisoimaan ja suuntaamaan omaa työtään oikeisiin asioihin. Kyselyssä johtoryhmän toimintaa arvioidaan johtamistyön kannalta keskeisten kysymysten valossa.

100 ESIMIES10 YHTEENVETOA TULOKSISTA: VAHVUUDET SEKÄ KEHITTÄMISKOHTEET Liite 8

101 1. Oulun kaupungin tavoitteet ja arvot 1. Olemme työyhteisössämme käyneet Oulun kaupunkistrategian läpi ja yhdessä pohtineet sitä, miten sen linjaukset vaikuttavat meidän toimintaamme 2. Esimiehemme pitää huolta siitä, että uudistamme perustehtäväämme Oulun kaupunkistrategian linjausten mukaisesti 3. Olemme keskustelleet lähimmässä työyhteisössämme siitä, mitä meidän työssämme tarkoittaa toimiminen Oulun arvojen (Rohkeus, Reiluus, Vastuullisuus) mukaisesti 4. Oma esimieheni toimii työssään Oulun arvojen mukaisesti Mitkä tämän osion asiat esimies hoitaa mielestänne hyvin: Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla esimies voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

102 2. Hyvän johtamisen periaatteet ja arvot 1. Esimiehemme huolehtii, että lähimmässä työyhteisössämme toimimme yhteiskunnallisesti kestävällä ja eettisesti hyväksyttävällä tavalla 2. Esimieheni huolehtii siitä, että vastaamme asiakkaiden haasteisiin ennakoivasti ja kokonaistilanne huomioiden 3. Esimiehemme pitää huolta siitä, että toimimme kustannustehokkaasti ja tarkoituksenmukaisesti 4. Esimiehemme huolehtii siitä, että keskustelemme työyhteisössämme oman vastuualueemme haasteista, tavoitteista ja kehittämistarpeista 5. Esimieheni huolehtii siitä, että työyhteisössämme kaikilla on selkeä tehtävä ja rooli kuntalaisten palvelemisessa 6. Olen käynyt esimieheni kanssa oman vastuualueeni, tavoitteeni sekä työroolini läpi niin, että tiedän, mitä minulta odotetaan 7. Lähimmässä työyhteisössämme seurataan säännöllisesti ja systemaattisesti tavoitteiden toteutumista Mitkä tämän osion asiat esimies hoitaa mielestänne hyvin: Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla esimies voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

103 3. Uudistuminen 1. Esimiehemme innostaa meitä kokeilemaan uusia toimintatapoja ja työtapoja 2. Esimiehemme pitää huolta siitä, että hyödynnämme asiakkaidemme kokemuksia ja toiveita toiminnan uudistamisessa 3. Esimies rohkaisee jokaista osallistumaan työyhteisömme kehittämistä koskevaan keskusteluun 4. Esimiehemme pystyy päätöksentekoon vaikeissakin tilanteissa 5. Esimiehemme pitää huolta siitä, että päätökset viedään suunnitelmallisesti ja ripeästi käytäntöön 6. Esimiehemme vie sellaiset uudistustarpeet, johon meillä itsellämme ei ole päätösvaltaa, oikealle tasolle ratkaistavaksi 7. Siedämme omassa työyhteisössämme virheitä ja keskeneräisyyttä: hyväksymme, että uudistuksissa kaikki ei tule kerralla valmiiksi Mitkä tämän osion asiat esimies hoitaa mielestänne hyvin: Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla esimies voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

104 4. Yhteistyö ja verkostot 1. Toimimme lähimmässä työyhteisössämme moniammatillisesti tai palvelualueiden hallinnolliset rajat ylittäen silloin, kun asiakastilanteet sitä edellyttävät 2. Esimiehemme pitää huolta, että meillä on toimivat suhteet niihin verkostoihin, jotka edesauttavat meitä luomaan uusia innovatiivisia ja asiakaslähtöisiä palveluja 3. Esimiehemme pitää huolta siitä, että verkostomainen toiminta on tarkoituksenmukaista ja tavoitteellista. 4. Esimiehemme edellyttää työyhteisömme jäseniltä työyhteisötaitoja ja kykyä toimia erilaisten ihmisten kanssa Mitkä tämän osion asiat esimies hoitaa mielestänne hyvin: Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla esimies voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

105 5. Osaamisen kehittäminen 1. Työyhteisössämme osaamisen kehittäminen perustuu työmme tavoitteisiin ja se on suunnitelmallista 2. Työyhteisömme osaamis ja kehittämistarpeita ennakoidaan yhdessä ja yhteistyössä muiden, työmme tuloksellisuuden kannalta keskeisten toimijoiden kanssa 3. Esimieheni antaa minulle jatkuvaa palautetta työsuorituksista, työssä kehittymisestä ja toisten ihmisten huomioonottamisesta 4. Esimiehemme pitää huolta siitä, että työyhteisössämme jaamme tietoa ja opimme toinen toisiltamme Mitkä tämän osion asiat esimies hoitaa mielestänne hyvin: Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla esimies voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

106 6. Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen 1. Esimiehemme arvostaa ja hyödyntää työntekijöiden erilaista kokemusta, osaamista sekä näkemyksiä toiminnan kehittämisessä. 2. Esimiehemme tukee työhyvinvointia ja työkyvyltään erilaisten yksilöiden osallistumista työhön. 3. Lähiesimieheni johtamistapa ja töiden organisointi huomioi ihmisen elämänkulun, työkyvyn ja voimavarojen näkökulman. 4. Lähiesimieheni päätöksentekotapa on oikeudenmukaista ja syrjimätöntä Mitkä tämän osion asiat esimies hoitaa mielestänne hyvin: Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla esimies voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

107 7. Luottamus 1. Lähiesimieheni näyttää omalla käyttäytymisellään esimerkkiä eettisestä ja vastuullisesta toiminnasta 2. Lähiesimieheni viestii selkeästi, avoimesti ja rehellisesti niin, että ymmärrämme johdon päätökset ja sen, mihin suuntaan työyhteisömme toimintaa tulisi kehittää 3. Luotan esimieheni kykyyn hoitaa esimiestyötään niin, että yhdessä saavutamme tavoitteemme 4. Olemme sopineet yhteisistä pelisäännöistä, käytännöistä ja toimintatavoista työyhteisössämme 5. Työyhteisössämme on hyvä yhteisen tekemisen meininki: olemme sitoutuneet toimimaan tavoitteidemme suuntaisesti 6. Esimiehemme huolehtii siitä, että pidämme kiinni annetuista lupauksista ja noudatamme yhdessä sovittuja toimintaperiaatteita 7. Esimiehemme pitää huolta siitä, että työyhteisössämme voi keskustella turvallisesti, avoimesti ja tarvittaessa myös kriittisesti toimintaamme liittyvistä asioista 8. Voin luottaa siihen, että esimieheni uskaltaa ottaa käsittelyyn vaikeat asiat ja puuttuu niihin varhaisessa vaiheessa Mitkä tämän osion asiat esimies hoitaa mielestänne hyvin: Miten toimimalla/mitä konkreettisia asioita muuttamalla esimies voisi ratkaista tämän osion meille tärkeimmät asiat, jotka eivät toimi/hoidu toivotulla tavalla?

108 Tulosten käsittelyprosessin kuvaus: Miten kyselyn tulokset käsiteltiin työyhteisössä: Kehittämissuunnitelman teossa mukana olleet henkilöt:

109 Yhteenveto esimiehen vahvuuksista sekä kehittämiskohteista Työyhteisön yhteinen koonti tehdyistä huomioista: 13 asiaa, jotka ovat tällä hetkellä meille tärkeimpiä esimiehen vahvuuksia: Työyhteisön yhteinen koonti tehdyistä huomioista: 13 tärkeintä konkreettista ehdotusta esimiestyön kehittämiseksi? Tulosten käsittelyajankohta on toteutettu omassa työyksikössä: Pvm. /.20 Tulosten käsittelyajankohta arvioitavan esimiehen esimiehen kanssa: Käsittelyajankohta: Pvm. /.20

110 ESIMIES 10

111 Esimiesarvioinnilla tukea esimiestyön kehittämiseen Oman toiminnan arvioiminen ei ole vain hyvän esimiestyön edellytys vaan olennainen osa itse esimiestyötä. Esimiesarvioinnin tavoitteena on tukea esimiestyötä. Hyviä kehittämisideoita omaan esimiestyöhösi saat omalta työyhteisöltäsi. Esimiesarvioinnin avulla voit tunnistaa tärkeimpiä vahvuuksiasi ja kehittämiskohteitasi. Esimieskyselyn palautetilaisuudessa saat konkreettisia ehdotuksia oman esimiestyösi kehittämiseen. KETKÄ TULEVAT ARVIOIMAAN ESIMIESTYÖTÄSI? Zefpohjaiseen kyselyyn kutsutaan vastaamaan kaikki alaisesi Kyselykutsu lähetetään sähköpostilla Kenenkään yksittäisen henkilön vastaamista ei voida seurata Kyselyyn vastaamiseen tulisi varata aikaa vähintään minuuttia ESIMIESARVIORAPORTIT Kenenkään yksittäisen henkilön vastauksia ei päästä näkemään Esimies saa oman arvionsa, jos vastaajia kyselyyn on vähintään kolme. Raportit toimitetaan keskitetysti Raportit ovat esimieskohtaisia, mutta esimieskyselyn tuloksia voidaan myös tarkastella laajempina kokonaisuuksina. RAPORTIN ANALYSOINTI JA PALAUTE Esimiehet koulutetaan tulkitsemaan raportteja sekä vetämään työyhteisössä kyselyä koskevan palautetilaisuuden. Tässä palautetilaisuudessa työyhteisösi tekee koonnin 1 3 vahvuudestasi sekä 1 3 kehittämiskohteistasi. Esitettyjen tulosten pohjalta teet myös itsellesi huoneentaulun, johon listaat ne asiat, joilla autat työyhteisöä selviämään keskeisistä työyhteisönne haasteista. Esimieskysely pohjautuu pitkälle hyvän johtamisen kriteereihin: laatukriteerit/sivut/default.aspx

112 Mikä on sinun huoneentaulusi esimiehenä? Autan parhaiten työyhteisöäni onnistumaan tehtävissään huolehtimalla siitä, että: HUONEENTAULUNI Esimieskohtaiset raportit tulostetaan 10 arkipäivän kuluessa kyselyn päättymisen jälkeen. Lisämateriaalia löydät intranetistä hakusanalla Esimies 10 Raporttien esimiesohjaukset voidaan toteuttaa: Henkilökohtaisena ohjauskeskusteluna Ohjauskeskusteluna ryhmätapaamisessa Raportin käsittely vertaisryhmässä Lisämateriaalia Akkunassa Akkunasta löydät tyypillisimmät esimiehiä askarruttavat kysymykset sekä kyselyyn että niiden tulkintaan liittyen ESIMIESARVION PERIAATTEITA: Esimiesarvio ei tuota eikä mahdollista Esimieskohtaista ranking listaa Esimieskohtaista arvosanaa tai indeksiä Arviointiraportit luovat pohjaa: Esimiestyön kannalta oleellisten tekijöiden tarkasteluun Esimiehenä kehittymiseen Turvallisen ja kannustavan ilmapiirin luomiseen Ratkaisukeskeisen keskusteluilmapiirin vaalimisen työyhteisössä