Julkiseen tutkimukseen käytetyt verorahat tehokäyttöön

Transkriptio

1 Julkiseen tutkimukseen käytetyt verorahat tehokäyttöön Elinkeinoelämän ja tutkimuksen rajapintaan tarvitaan tekemisen meininkiä Erno Salmela Lappeenrannan teknillinen yliopisto On yleisesti tunnistettu ja tunnustettukin tosiasia, että julkisen tutkimuksen ja elinkeinoelämän rajapinta toimii vajaateholla. Toimijoiden välillä on edelleenkin kuilu, minkä seurauksena suuri osa julkiseen tutkimukseen käytetyistä verorahoista valuu kankkulan kaivoon. Monesti ongelmalliseksi mielletään tutkijoiden asennoituminen sekä tutkimuslaitosten vääränlaiset mittarit, jotka eivät ohjaa tutkijoita palvelemaan elinkeinoelämän tarpeita. Yhtä lailla ongelmia on kuitenkin myös elinkeinoelämän päässä. Siellä pesii edelleenkin vahvoja uskomuksia julkisen tutkimuksen hyödyttömyydestä tai vaihtoehtoisesti tutkijoilta odotetaan yhden yön ihmeitä. Kummankin tahon on tultava toisiaan vastaan, jotta tämä kallis ongelma saataisiin kuosiin. Nyt jos koskaan vaaditaan puheiden sijasta tekoja, sillä nyt aika vaikuttaisi olevan niille otollisempi kuin koskaan. Haastattelututkimus Tekesin Liideri-ohjelman (Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa) rahoittaman ja vuosina toteutetun Peluri-hankkeen (Pelin muuttaminen strategisella arvoinnovoinnilla) yhteydessä selvitettiin julkisen tutkimuksen ja elinkeinoelämän rajapinnan hyviä käytäntöjä ja haasteita. Hankkeessa tutkittiin runsaaseen arvoon perustuvien arvoinnovaatioiden luomista, jonka keskeinen osa oli arvoinnovointi elinkeinoelämän toimijoiden ja tutkijoiden yhteistyönä. Pelurissa oli mukana 11 case-organisaatiota ja 9 tutkijaa. Projektipäällikkö haastatteli puhelimitse kaikki case-organisaatioiden yhteyshenkilöt sekä tutkijat. Otos on pieni, mutta tulokset antavat osviittaa kehitystarpeista. Projektipäällikön kokemusperäinen tieto yli 10 aiemmasta julkisen tutkimuksen hankkeesta vahvistui tämän selvityksen kautta. Tuloksia ei kuitenkaan voi suoraan yleistää laajempaan käyttöön, koska jokainen tutkimushanke on erilainen ja niissä tutkimustavoitteet ja -menetelmät poikkeavat huomattavastikin toisistaan. Pelurihankkeessa tutkimus oli hyvin kontekstisidonnaista eli liikkeelle lähdettiin case-organisaatioiden

2 käytännön ongelmista tai tarpeista. Keskeisimpänä tutkimussuuntauksena Pelurissa käytettiin toimintatutkimusta. Yhdistävänä tekijänä case-organisaatioiden välillä oli se, että kaikki halusivat uudistaa radikaalisti toimintaansa tuottaa uutta arvoa asiakkailleen mahdollisimman kustannustehokkaasti. Pelurin tehtävä oli tukea tämän tavoitteen saavuttamisessa. Haastattelukierros ja sen tulosten analysointi toteutettiin Peluri-hankkeen puolivälissä, jotta ehdittäisiin tehdä joitain korjaavia toimenpiteitä jo hankkeen aikana. Case-organisaatioiden edustajilta ja tutkijoilta kysyttiin seuraavat neljä kysymystä: 1. Kuinka tyytyväinen olet kumppaniisi? 2. Mikä on toiminut hyvin? 3. Mikä ei ole toiminut? 4. Kuinka parantaisit yhteistyötä? Kuinka tyytyväinen olet kumppaniisi? Kumppanityytyväisyyttä selvitettiin Net Promoter Scoren (NPS) avulla. Case-organisaatioiden edustajilta kysyttiin, miten todennäköisesti he suosittelisivat Peluri-tutkijoita muille julkiseen tutkimukseen osallistuville potentiaalisille organisaatioille. Tutkijoilta taas kysyttiin, että kuinka todennäköisesti he suosittelisivat case-organisaatioita muille tutkimushankkeille. Vastausasteikko on NPS:ssä 0-10 (0 = en suosittele missään tapauksessa, 10 = suosittelen hyvin todennäköisesti tai olen jo suositellut). NPS:ssä huomioidaan vain promotoijat (9- ja 10 vastaajat) ja vähättelijät (0-6 vastaajat). Passiivisia (7- ja 8-vastaukset) ei huomioida. NPS = promotoijien vähättelijöiden prosentuaalinen määrä *Tulos on hyvä, jos NPS > 60 % tai promotoijia > 80 % (Furr & Dyer, 2014) Case-organisaatioiden edustajien näkemysten mukaan NPS oli 70 % eli he olivat hyvin tyytyväisiä tutkijoiden toimintaan ja moni oli kertonutkin hyvästä työstä jo eteenpäin. Henkilöiden vastaukset vaihtelivat välillä Myös tutkijoiden NPS = 70 % eli he olivat vastavuoroisesti tyytyväisiä caseorganisaatioiden toimintaan. Yksittäisten tutkijoiden vastaukset vaihtelivat välillä Toisaalta haastateltavat nostivat esiin selkeitä ongelmia yhteistyössä, joten NPS-tulokseen ei kannata tuudittautua. Uusia innovaatioita tarvitaan Suomeen ja niitä on mahdollista luoda elinkeinoelämän ja julkisen tutkimuksen rajapinnassa. Julkiseen tutkimukseen käytetyt verorahat tulisi pyrkiä saamaan monikertaisesti takaisin. Tämän saavuttamiseksi on vielä paljon työtä edessä. Mikä on toiminut Peluri-hankkeessa hyvin? Taulukossa 1 on esitetty case-organisaatioiden ja tutkijoiden näkemyksiä siitä, mikä yhteistyössä oli toiminut Peluri-hankkeen puoliväliin mennessä hyvin.

3 Case-organisaatioiden edustajien mielestä Taulukko 1. Mikä on toiminut hyvin? Tutkijoiden mielestä Helppous - sama kieli ja aallonpituus. On päästy nopeasti liikkeelle. Yrityksellä on aito tahto kehittää asioita selvästi nykyistä paremmiksi Tutkijat ovat tuoneet uudenlaista ajattelua. Omalla porukalla ei pysähdytä tarpeeksi pohtimaan. Trendikäs, kasvava ja kunnianhimoinen yritys inspiroi ja siellä on kivaa porukkaa. Tutkija ovat potkineet ja viestineet aktiivisesti. Avoimuus ja vastaanottavaisuus ovat hyvällä tasolla. Hanke osui teemallisesti ja ajankohdallisesti hyvin strategiseen kehittämiseemme. Firmoista on osallistuttu aktiivisesti ja innostuneesti työpajoihin. Osallistava työpajatoiminta on ollut hyvää. On ollut erilaista yhteistä ideointia. Saatiin firman Kulttuurimuutos on nytkähtänyt meillä liikkeelle työntekijä- ja asiakaskeskeisempään suuntaan. suunnasta jopa idea uudelle tutkimushankkeelle (DigiKaappaus, joka on parhaillaan menossa). Meille on syntynyt uusia innovaatioaihioita. On aitoa kaksisuuntaista yhteistyötä. Jatkuva yhteydenpito ja lyhyt välimatka auttavat. Peluri-tutkijat ovat asiantuntevaa porukkaa. Yrityksessä on lähdetty tekemään kokeiluja. On neutraali taho kyseenalaistamassa toimintaamme. On löytynyt uusia kumppanuuksia ja sitä kautta uusia mahdollisuuksia. Peluri-teemat istuvat hyvin yrityksen kehitystarpeisiin. Yrityksellä oli selkeä haaste, minkä halusi ratkaista. Rajattiin hyvin, mitä lähdetään tekemään. Mikä ei ole toiminut Peluri-hankkeessa riittävän hyvin? Taulukkoon 2 on koottu asioita, jotka eivät olleet toimineet Peluri-hankkeen puoliväliin mennessä riittävän hyvin. Taulukko 2. Mikä ei ole toiminut riittävän hyvin? Case-organisaatioiden edustajien mielestä Muista Peluri-caseista ei saada tarpeeksi tietoa. Konkretiaan pitäisi mennä vielä enemmän. Järisyttäviä ideoita ei ole vielä meidän omassa casessa syntynyt. Ohjausryhmät ja Yammer eivät riitä verkostoitumisen edistämiseen. Aikapula. Tutkimushankkeiden yleinen hitaus. Liikaa taukoja ja asioiden pyörittelyä tekemisen sijasta. Into ehtii laantua. Tutkimus ei ole kytkeytynyt tarpeeksi meidän päivän polttaviin asioihin. Enemmänkin voisi tehdä, mutta tämä johtuu eniten meistä itsestämme. Omasta organisaatiosta pitäisi saada enemmän porukkaa mukaan tutkimushankerajapintaan. Tutkijoita ei nähdä aitoina lisäresursseina. Tutkijoiden mielestä Bisnes-kiireet hidastavat etenemistä. Sovitut asiat siirtyvät. Apua ei pyydetä, vaikka sitä tarjotaan. Kun tutkijat eivät ole paikalla, niin homma pysähtyy. Työpajoissa ja muissa yhteisissä tapaamisissa on kyllä hyvää meininkiä. Tieto ei leviä kunnolla case-organisaatioiden sisällä. Kokeilut eivät käynnisty suunnitelulla tavalla. Niitä helpotetaan, viivästytetään tai jätetään tekemättä. Tekeminen on liian pinnallista. Todellisia oman organisaation ja asiakkaiden ongelmia ei oteta tarpeeksi vakavasti. Tavoitteiden ja teemojen lukitseminen on ollut vaikeaa paketti elää koko ajan. Toivotaan liikaa vain omaa organisaatiota palvelevaa kehitystyötä. Elinkeinoelämässä ei ymmärretä kunnolla, mikä on julkisen tutkimuksen tehtävä ja mistä tutkijoiden työ koostuu.

4 Keinoja elinkeinoelämän ja julkisen tutkimuksen yhteistyön parantamiseksi Parannuskeinoja tunnistettiin haastattelujen yhteydessä. Lisäksi keinoja ideoitiin ja jalostettiin haastattelujen jälkeen. Seuraavassa on esitetty tunnistetut keinot huomioiden koko hankkeen elinkaari. Ennen hanketta Hankemyynnissä tulee keskittyä siihen, kuinka tutkimushanke tukee organisaation strategista kehitystyötä. Tämä vaihe määrittää pitkälle sen, miten hyvin tutkimushanke tulee onnistumaan kyseisen organisaation näkökulmasta. Jos hanke ei osu strategiseen kehitystyöhön, niin organisaatio ei käytä hankkeeseen aikaa. Hankkeen alussa / alkupuolella On määriteltävä paremmin kunkin hankeorganisaation tulosodotukset ja intressit. Toisaalta hankkeesta tarvitaan selkeä iso kuva ja visio ja miten eri case-organisaatiot asemoituvat siihen. Case-organisaatioiden sisällä tulee järjestää kick-off-palaverit, joissa on mukana kyseisen strategisen kehittämisen väkeä. Näin saadaan ihmisille samalla kertaa sama tieto tutkijoiden tarjoamasta avusta sekä sitoutettua porukka paremmin mukaan. Tässä kohtaa on tärkeää viestiä tutkijoiden rooli ja lisäarvo sekä kuinka yhteistyö käytännössä toimii. Otetaan koko hankeporukalle kaikki tutkimusteemat käsittelyyn esimerkiksi 1-2 kuukauden jaksoissa teema kerrallaan. Tämä edistää myös case-organisaatioiden välistä ristiinpölytystä. Tällä pyritään löytämään mahdollisimman montaa case-organisaatiota koskevat keskeisimmät hanketeemat, joihin keskitytään hankkeen loppuosa. Tarvitaan uusia työkaluja buustaamaan rohkeampien innovaatioaihioiden syntymistä. Lisäksi on tarvetta yhä kovemmalle haastamiselle ja herättelylle tutkijoiden suunnasta. Hankkeen aikana Kun lähdetään fokusoitumaan tunnistettuihin tärkeimpiin teemoihin, niin rakennetaan ensin tarkennettu visio sekä kasataan tiivis tutkijoista ja elinkeinoelämän toimijoista koostuva asiantuntijaporukka, jolla on intressiä ja riittävästi aikaa edistää asiaa yhdessä. Työn tulisi olla perinteistä hanketoimintaa intensiivisempää. Tutkimustuloksia tulee kokeilla enemmän ja nopeammin käytännössä eli varmistaa tulosten hyödyntäminen. Tutkijoiden on tärkeää auttaa organisaatioita erityisesti kokeilujen suunnittelussa ja tulosten arvioinnissa. Case-organisaation yhteyshenkilöitä tulee tarvittaessa vaihtaa tutkimushankkeen edetessä. Esimerkiksi ideointi- ja kädet saveen-vaiheet voivat vaatia eri yhteyshenkilöt. Sama koskee myös tutkijoita. Hankkeen jälkeen Hankkeen päättymisen jälkeen (esim. puoli vuotta) tutkijoiden ja hankkeessa mukana olleiden organisaatioiden olisi tarpeen keskustella, kuinka tutkimushankkeen tulokset ovat siirtyneet tai siirtymässä käytäntöön. Missä on onnistuttu ja mitä haasteita on ilmennyt? Hankkeen elinkaaren eri vaiheisiin Viestintää tulee lisätä hankkeen muiden case-organisaatioiden tuloksista esimerkiksi vastaamalla aika-ajoin kolmeen kysymykseen: 1) Miksi organisaatiossa tehdään kyseistä TKItyötä? 2) Mitä tuloksia on syntynyt? 3) Kuinka tulokset ovat syntyneet?

5 Case-organisaatioiden ulkopuolelta tarvitaan lisää ideointivoimaa eli avoimempaa innovointia tutkijoita ja keitä tahansa muitakin asiasta kiinnostuneita. Online-sessioita on tarpeen lisätä, mutta samalla on varmistettava niiden laatu suhteessa face-to-face-tapaamisiin. Peluri-hankkeen loppupuoliskolla osa edellä esitetyistä ideoista tuotteistettiin ja vietiin käytäntöön. Esimerkiksi kokeilusuunnitelman tekemiseen luotiin tukityökalu, mikä pakottaa ihmiset jo työpajan lopussa pohtimaan kuinka syntyneitä ideoita voi kokeilla käytännössä. Toisaalta tuotteistettiin ristipölytykseen tähtäävät PeluriMix-tapahtumat. PeluriMix:ssä kullekin case-organisaatiolle varattiin vuosikellosta yksi kuukausi, jolloin ne saivat nostaa koko ohjausryhmäväelle ristipölytettäväksi jonkun heidän organisaatiota koskevan kysymyksen. Näissä tapahtumissa käytettiin online-sessioita. Tunnistettujen parannusideoiden käytäntöön vieminen on jatkunut myös Pelurin jälkeisissä hankkeissa ja tulee jatkumaan jatkossakin. Toivottavasti tässä artikkelissa esitetyt ideat innostavat myös muita tutkimusporukoita kehittämään omaa toimintaansa. Haasteet ovat kuitenkin todennäköisesti samantyylisiä myös muissa elinkeinoelämän kanssa verkottuneissa tutkimushankkeissa. Lisätietoa: Erno Salmela, Lappeenrannan teknillinen yliopisto, ,