Palkitsemisen armoilla vai avulla?

Transkriptio

1 TOMI RANTAMÄKI Tomi Rantamäki, DI (Yritysstrategia, Työpsykologia ja johtaminen), on Suomen Palkitsemiskeskus Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja. Hän on toiminut palkitsemisen ja johtamisen kehittämisen konsulttina eri toimialoilla vuodesta Erityisesti hän on perehtynyt suurten asiantuntijaorganisaatioiden, tuotekehitystyön, prosessiteollisuuden ja pk-yritysten palkitsemisen ja strategisen mittaamisen kehittämiseen. Lisäksi hän on valmentanut ylintä johtoa, esimiehiä ja henkilöstöä sekä toiminut koulutusyhteistyössä useiden koulutus- ja konsultointiorganisaatioiden kanssa. Hän on osallistunut Teknillisessä korkeakoulussa tulospalkkauksen arviointimenetelmän kehittämiseen ja "Tuotekehityksen palkitseminen" -kirjan kirjoittamiseen. Palkitsemisen armoilla vai avulla? P alkitsemista on käytetty aina, mutta vasta viime vuosina sen toimivuuteen on alettu kiinnittää enemmän huomiota. Aikaisemmin ei ole välttämättä nähty yhteyttä yrityksen menestymisen ja sitä tukevan palkitsemisen välillä. On saatettu joutua palkitsemisen armoille. Palkitseminen herättää voimakkaita tunteita. Ehkä siksi monissa organisaatioissa pelätään keskustella palkitsemiseen liittyvistä asioista. Osittain pelkoa ylläpitää eri etupiirien ylläpitämä tupo-tunnelma; jokaisesta sentistä pitää neuvotella. Palkitsemista on yritetty hallita erilaisista näkökulmista; juristit tarkastelevat asiaa veroteknisestä ja pykäläopillisesta näkökulmasta, ekonomit laskevat kertoimia ja vipuvaikutuksia sekä yrittävät linkittää palkitsemisen tuloslaskelmiin, psykologit pohtivat ihmisen motivoitumista ja oikeudenmukaisuuden kokemusta, insinöörit kehittävät mittareita ja kaavoja tavoitteiden saavuttamisen toteamiseksi, poliitikot vääntävät kättä yhteiskunnallisesta tulonjaosta. Mikään näistä näkökulmista yksinään ei riitä, vaan tarvitaan laajempaa ymmärrystä useista näkökulmista. Sellaista osaamista Suomessa ja muuallakin on harvoilla. Vanha tarina auringosta ja tuulesta kertoo paljon. Aurinko ja tuuli kiistelivät siitä, kumpi on voimakkaampi. Kun asiasta ei keskustelemalla päästy yksimielisyyteen, päätettiin mitata voimien riittävyys sattumalta ohikulkeneen matkamiehen avulla. Voittaja 59

2 olisi se, joka saisi takin irti mieheltä. Tuuli aloitti puhaltamalla niin kovaa kuin pystyi, mutta mies vain otsa kurtussa kietoi takkinsa entistä tiukemmin ympärilleen. Aurinko puolestaan paistoi hymyillen parhaalla lämmöllään. Eipä aikaakaan kun mies riisui takkinsa tyytyväisenä ja jatkoi iloisena matkaansa. Palkitseminen on myönteinen voima, joka ohjaa toimintaa ja saa tyytyväiseksi. Oleellista on, että sekä työantaja että työntekijä kokevat hyötyvänsä tilanteesta. Tällaisessa win-win asetelmassa on mahdollista murtaa johdon ja työntekijöiden välisiä ennakkoluuloja ja löytää uusia tapoja yhdessä ratkaista organisaation tavoitteiden saavuttamiseen liittyviä haasteita. Miksi asiat eivät aina suju näin hyvin? Esimerkkejä joutumisesta palkitsemisen armoille Useissa myyntiorganisaatioissa on myyntiin sidottujen provisioiden laskettua käynyt niin, että myyjien ajamat kilometrimäärät ovat lisääntyneet. Näin varmasti pitää ollakin uusien asiakkaiden saamiseksi, mutta jos kaksi eri myyjää käy samalla asiakkaalla tai sama myyjä käy liian usein saman asiakkaan luona pitkän ajomatkan päässä, saattaa kyse olla alentuneiden provisioiden korvaamisesta lihavoiduilla matkalaskuilla. Ylimmän johdon palkitsemisesta on viime vuosina esitetty lehdistössä hulppeita esimerkkejä ja kansalaiskritiikkiä. Erityisen paljon katkeria kirjoituksia on syntynyt tapauksista, joissa yritys on samanaikaisesti tehnyt tappiota, irtisanonut henkilöstöä ja maksanut johdolle ennätyssuuria palkkioita. Henkilökunnan tulospalkkiotahan ei makseta, jos tulos ei anna siihen aihetta. Kuulin erään johtajan kerran kysyvän: Miten johdon palkkiojärjestelmä pitäisi esitellä hallitukselle, jotta hallitus ei pitäisi meitä ahneina? Palkitseminen on myönteinen voima, joka ohjaa toimintaa ja saa tyytyväiseksi. Oleellista on, että sekä työantaja että työntekijä kokevat hyötyvänsä tilanteesta. Eräässä palkkiomallissa mitattiin eri tasojen suorituksia; yhtiötason tavoitteet koettiin tiimeissä mahdottomiksi saavuttaa, tiimitason ja henkilötason mittarit saatiin itse asettaa. Tiimin esimies halusi varmistaa, että oma porukka saa ainakin jotain ja siksi tiimin ja henkilökohtaiset tavoitteet asetettiin hyvin alas tai ainakin mittareiksi valittiin helposti mitattavia asioita, vaikka ne eivät liittyisikään toiminnan tavoitteisiin kovin oleellisesti. Eräässä organisaatiossa oli sen kummemmin oman organisaation toimintaa analysoimatta omaksuttu ajatus siitä, että hyvässä palkkiomallissa tavoitteet viedään henkilökohtaiselle tasolle saakka. HR oli ohjeistanut yksiköiden esimiehet ja antanut takarajan, mihin mennessä henkilökohtaiset mittarit pitää olla asetettuna. Valmennuksen puutteesta tai henkilökohtaisen mittaamisen epärelevanttiudesta johtuen moni esimies ravisti hihasta jotain mittareita viimeisenä päivänä. Toisessa organisaatiossa henkilökohtainen palkkio oli kytketty kehityskeskustelussa tehtävään suoriutumisen arviointiin. Jokainen työntekijä kävi esimiehensä kanssa läpi menneen kauden suoritukset, ja yhdessä sovittiin suorituspisteistä. Eri esimiehet toimivat erilaisin ajatuksin ja niinpä joissain tiimeissä olikin vain hyviä suorituksia. Tähän johto reagoi siten, että monet henkilökohtaiset arvosanat sopeutettiin siten, että tulokset saatiin kauniisti gaussin käyrälle. Säätäminen vain ei aina osunut oikeisiin henkilöihin ja koko kehityskeskustelun merkitys romuttui. Nykyään monessa teknisessä organisaatiossa myyntiprosessiin kuuluu suuri määrä teknisen henkilökunnan panosta. Voi olla, että kauppa itse asiassa syntyy teknisen henkilöstön löytäessä saman aallonpituuden asiakkaan teknisten ihmisten kanssa. Vaik- 60

3 ka projektitiimi tekee työn, vain myyjä palkitaan. Erääseen myyntitiimiin otettiin uusi nuori myyjä. Tiimin paras myyjä ei halunnut ottaa uutta myyjää parikseen, koska palkkiotkin olisi pitänyt jakaa. Kesti kauan ennenkuin uusi myyjä pystyi tekemään tulosta työnantajalleen. Samanaikaisesti paras myyjä ei ehtinyt hoitaa kunnolla kaikkia itselle haalimiaan asiakkuuksia. Yrityksen toiminta oli jaettu eri liiketoimintayksiköihin, ja asiakkaat joutuivat asioimaan useamman yksikön kanssa. Yksiköiden vetäjiä palkittiin yksiköiden taloudellisesta tuloksesta. Samanaikaisesti koko organisaatiossa peräänkuulutettiin yhteistyötä yli yksikkörajojen. Haastattelussa työntekijät kertoivat yrittäneensä virittää yhteistyötä naapuriyksikköön, mutta oman yksikön johtaja oli sen estänyt ja neuvonut keskittyä oman yksikön asioihin. Kaikissa näissä esimerkeissä on yhteistä se, että palkitseminen on vienyt voiton organisaation perustavoitteita kohti vievästä järkevästä toiminnasta. Tuli on karannut käsistä ja palkitsemisesta on tullut isäntä. Organisaatio maksaa, mutta mitä se saa vastineeksi? Millaista tuottoa te saatte palkitsemisen investoinneillenne? Miten palkitseminen saadaan tukemaan toimintaa? Yrityksen palkitsemisstrategia Palkitsemisstrategia toimii pohjana palkitsemiskokonaisuuden määrittelyyn eli millaisilla palkitsemisen muodoilla haluttujen tavoitteiden saavuttamista voidaan tukea. lyyn eli millaisilla palkitsemisen muodoilla haluttujen tavoitteiden saavuttamista voidaan tukea. Onko yrityksessänne tiedossa, mitä palkitsemisen muotoja teillä on käytössä ja miten ne vaikuttavat? Pystyttekö perustelemaan jonkin palkitsemismuodon poistamisen tai muuttamisen? Kaikki tämä voidaan koota yritykselle räätälöityyn Palkitsemissalkkuun, joka muodostaa hallittavat rajat palkitsemisen käytölle; palkitseminen pysyy renkinä, ja isännäksi pyrkiessään se tunnistetaan ja ohjataan takaisin oikeaan suuntaan. Hyvin hoidetun Palkitsemissalkun tuotto näkyy esimerkiksi seuraavissa asioissa: Kaiken perustana on yrityksen palkitsemisstrategia, jossa määritellään palkitsemisen rooli strategisten tavoitteiden saavuttamisen tukena. Onko yrityksenne palkitsemisstrategia määritelty? Osaatteko määritellä sen? Palkitsemisstrategia puolestaan toimii pohjana palkitsemiskokonaisuuden määritte- Strategian toteuttamisen varmistaminen Suorituksen johtaminen Muutoksen johtaminen Palkitsemisen kustannusten ja vaikutusten hallinta Työnantajakuvan kohottaminen Palkitsemisen eri muotojen hyödyntäminen Strategiasta johdettu tulospalkkiomalli on hyvä esimerkki työtä ohjaavasta palkitsemisesta. Hyvin johdetut mittarit kertovat henkilöstölle konkreettisesti, mitä yrityksen strategia ja tavoitteet tarkoittavat käytännössä. Hyvä esimies osaa käyttää tulospalkkiojärjestelmää oman johtamisen apuna; tiimipalavereissa ja henkilökohtaisissa kehityskeskusteluissa käydään tavoitteet läpi ja mitä ne tarkoittavat kyseisen henkilön tai tiimin työssä. Sen jälkeen jatkuvasti yhdessä seurataan etenemistä kohti tavoitteita. Miten teidän tulospalkkiojärjestelmäänne käytetään? Kehityskeskustelut saattavat olla tärkein työntekijän kasvua ja kehittymistä tukeva 61

4 Palkitseminen kannattaa kytkeä organisaation muihin vuosittaisiin prosesseihin. tekijä. Ihminen haluaa nähdä tulevaisuutensa mielekkäänä, ja mielekkään tulevaisuusnäkymän tarjoava yritys saa pitkään sitoutuneen työntekijän. Kehityskeskustelun onnistuminen on kuitenkin sekä esimiehen että työntekijän taidoista ja asenteista kiinni. Yleensäkin esimiestyön laadulla on suuri merkitys palkitsemisen näkökulmasta. Ottaisin mieluummin hyvän esimiehen kuin 200 euron palkankorotuksen, sanoi eräs haastateltava. Kuinka laadukkaita kehityskeskusteluja teillä käydään? Yrityksen tarjoamat kasvupolut ovat tärkeässä roolissa. Mielikuvitukseton organisaatio ja sen esimiehet tarjoavat eteenpäin haluaville työntekijöille lähinnä esimiesuraa. Joskus tehdään hyvästä työntekijästä huono esimies. Nykyisissä matalissa organisaatioissa ei esimiespaikkoja ole kovin paljon, eivätkä useimmat edes halua tai sovi esimieheksi. Viisas organisaatio tarjoaa henkilöstölleen sellasia kasvupolkuja, jotka tukevat yrityksen strategisen osaamisen kehittymistä. Ne voivat olla esimiespolun lisäksi asiantuntijuuden syventämistä tai laajentamista, työkiertoa organisaation sisällä siten, että kokonaisuuden osaaminen kehittyy tai sisäisen konsultin tehtäviä niille, jotka haluaisivat kehittää organisaation toimintaa. On myös mahdollista pysyä nykyisessä tehtävässä ja hioutua siinä huippuosaajaksi. Auttaako yrityksenne jokaista löytämään itselleen mielekkään kasvupolun? Henkilöstöetujen määrä on organisaatiossa yleensä suurempi kuin henkilöstö tai johto ensi-istumalta pystyvät luettelemaan. Monet edut ovat syntyneet ajan myötä ja jääneet, kun niitä ei ole uskallettu tai muistettu poistaa. Hyvin valitut ja perustellut edut kertovat yrityksen arvoista ja tavoitteista. Hyvänä esimerkkinä toimii terveysalan yritys, jossa työnantajan tarjoaman päivittäisen pullapinon tilalle vaihdettiin terveelliset välipalat ja huolehdittiin henkilöstön liikuntaharrastusmahdollisuuksista. Työajan järjestelyt mahdollistavat sujuvamman työn ja muun elämän yhteensovittamisen, mitä työntekijät arvostavat yhä enemmän. Kahdesta tasaväkisestä työnantajasta työntekijä valitsee sen, jossa huolehditaan myös työhyvinvoinnista. Ovatko yrityksenne henkilöstöedut ajanmukaiset ja kaikkien tiedossa? Useimmat meistä tietävät kuinka tuskaista on toimia organisaatiossa, jossa asiat eivät suju. Hyvin organisoitu työ ja hyvä esimiestoiminta ovat meille tärkeitä. Saavatko työntekijät osallistua yrityksen toiminnan kehittämiseen? Oman roolin ja työtehtävien selkeys sekä vastuiden ja vallan tasapaino antavat paremmat mahdollisuudet onnistua omassa työssä ja siten parhaiten tukevat organisaation tavoitteiden toteutumista. Onnistumisen iloa ei kannata vähätellä. Autetaanko teillä työntekijöitä onnistumaan? Palkitsemisen johtaminen Hyvä salkunhoitaja hallitsee sijoitussalkun tuottoa monipuolisin työkaluin, sama pätee Palkitsemissalkkuun. Onko teillä hyvä salkunhoitaja? Johdon ja henkilöstön sitoutuminen voidaan saavuttaa organisoimalla palkitsemisen kehittämisen siten, että kaikkien osapuolten asiantuntemus saadaan hyödynnettyä. Hyvä kokemus yhteisestä asioiden kehittämisestä rohkaisee johtoa ja henkilöstöä yhteistyöhön muissakin asioissa. Monessa tapauksessa johdon ja henkilöstön välinen ilmapiiri on parantunut huomattavasti palkitsemisen kehittämisen yhteydessä. Palkitseminen kannattaa kytkeä organi- 62

5 saation muihin vuosittaisiin prosesseihin. Esimerkiksi johtamisen vuosikellosta voidaan hakea kiintopisteet palkitsemisen toimivuuden arvioinnille ja palkitsemisen saattamiseksi ajantasaiseksi päivitetyn strategian mukaan. Henkilöstöosaston rooli yrityksen strategian toteuttajana kasvaa, kun huomataan, että palkitsemisen monet muodot ovat itse asiassa HR:n vastuulla. Tämän oivalluksen jälkeen johto voi nähdä HR:n elintärkeänä osana yrityksen strategisten tavoitteiden saavuttamista. Asiantunteva tuki Palkitsemissalkun hoitaja voi käyttää apunaan ulkopuolista asiantuntijaa. Organisaation on hyvä saada puelueettoman tekemä analyysi oman palkitsemisensa toimivuudesta ja ohjausvaikutuksista. Ulkopuolinen voi myös auttaa näkemään ne vaaranpaikat, joissa palkitseminen uhkaa päästä isännäksi. Ulkopuolisen vetämissä ryhmätöissä jokainen voi osallistua tasapuolisesti omalla asiantuntijuudellaan sen sijaan, että organisaation sisäiset suhteet haittaisivat liikaa työskentelyä. Kiinnitä yhteistyökumppanisi valinnassa mahdollisimman laaja-alaiseen palkitsemisen asiantuntemukseen. Lopuksi Palkitseminen ja johtaminen varmistavat strategianmukaisen toiminnan. Yritykset käyttävät strategian laadintaan useita kuukausia aikaa, mutta sen käytäntöönvientiä ei useinkaan varmisteta riittävästi. Palkitseminen on johtamisen tärkeimpiä välineitä oikein käytettynä. Se ohjaa ihmisten työtä, saa ihmiset innostumaan ja kehittämään työtään sekä tekemään töitä sydämellään. Palkitsemisen kokonaisuudesta huolehtiva yritys kiinnostaa myös tulevia työntekijöitä silloinkin, kun osaavista työntekijöistä on pulaa. 63