Uuden Oulun valmistelun arviointi Timo Nousiainen

Transkriptio

1 Uuden Oulun valmistelun arviointi Timo Nousiainen

2 Arvioinnin kokonaiskuva Arvioinnin lähtökohtana ovat kuntien yhdistymisen hyvän valmistelun ja toteutuksen varmistamiseksi tehtävä systemaattinen seuranta ja reaaliaikainen ulkoinen arviointi, joka toteutetaan noin puolen vuoden välein vuosina ja mahdollisena optiokautena vuoden 2016 loppuun. Arviointi (neljä jaksoa) tehtiin puolen vuoden välein seuraavilta ajanjaksoilta: & , , ja Arviointiasetelma on muodostettu yhdistymissopimuksessa esitettyjen tavoitteiden pohjalta niin, että arvioinnissa analysoidaan monikuntaliitoksen valmistelun toteutusta, osuvuutta ja vaikuttavuutta suhteessa yhdessä hyväksyttyihin tavoitteisiin. Samoin tarkastellaan muutosprosessin onnistuneisuutta suhteessa onnistuneen muutoksen toteutuksen kriteereihin.

3 Arviointiprosessi Yhdistymissopimuksessa määritellyt yhdistymisen tavoitteet Toteutammeko strategista muutosta? Hyödynnämmekö mahdollisuudet? Mitkä ovat mahdolliset korjaavat toimenpiteet? Yhdistymissopimuksessa määritellyt yhdistymisen tavoitteiden toteutuminen Työpaja. Raportti ja kehittämissuositukset Jälkikäteisarviointi ja kehittämissuositukset Työpaja. Raportti ja kehittämissuositukset Työpaja. Raportti ja kehittämissuositukset Työpaja. Raportti ja kehittämissuositukset Muutos Puntari Asiakirja-analyysi Muutos Puntari Asiakirja-analyysi Muutos Puntari Asiakirja-analyysi Muutos Puntari Asiakirja-analyysi Optioina Muutos Puntari Teemahaastattelut Teemahaastattelut Teemahaastattelut Teemahaastattelut Asiakirja-analyysi *Luottamushenkilöja viranhaltijakysely (VILU-tutkimus) 2010 *Henkilöstökysely 2011: Otos n. 500 ** *Kuntalaiskysely 2011: Otos: 1750 ** Lapin yliopiston Kehittämiskokonaisuuden arviointi Teemahaastattelut Henkilöstökysely Otos *Vertailu muiden monikuntaliitoskuntien kanssa (Jyväskylä, Hämeenlinna ja Seinäjoki) ** Oulu + Haukipudas. (Mahdollinen kuntalaiskyselyn laajennus Kiiminki, Oulunsalo, Yli-Ii ; = yht. 900) Kuntalaiskysely N=

4 Uuden Oulun arvioinnin optiokausi Arvioinnin lähtökohtana ovat kuntien yhdistymisen hyvän valmistelun ja toteutuksen varmistamiseksi tehtävä systemaattinen seuranta ja reaaliaikainen ulkoinen arviointi, joka toteutetaan noin puolen vuoden välein vuosina ja mahdollisena optiokautena vuoden 2016 loppuun. Optiokausi on kestoltaan 18kk, joka sisältää kaksi arviointijaksoa Kahden arviointijaksotuksen tavoitteena on varmistaa, että keskeiset avaintoimijat saadaan myös jatkossa aktiivisesti osallistumaan arviointiprosessiin, arviointikonsortiolle saadaan enemmän materiaalia ja tarkastelunäkökulmaa, kun arviointijaksot ovat kestoltaan pidempiä. antaa uudelle poliittiselle johdolle aikaa soveltaa toimintaan Uuden Oulun johtamisjärjestelmää ja rakentaa päätöksentekokulttuuria.

5 Arvioinnin kilpailutus Vastaava arviointia ei ollut tehty aikaisemmin Hankintatavan valinta Tarjouspyynnön valmistelu arviointisuunnitelma, arviointi tiedon käyttäminen kehittämisessä... hinta Hyvät tarjouksen tekijät Päätös Sopimusneuvottelut

6 Yhdistymisen strategiset tavoitteet Elinvoiman ja toimintakyvyn vahvistaminen Vahvan verkosto-oulun rakentaminen Kuntarakenteen, palvelurakenteen ja palveluiden kehittäminen Erityishuomio henkilöstöhallintoon Yhdistymisen hyvä toteuttaminen ja jatkuva arviointi

7 Valmistelun seitsemän sudenkuoppaa (Arto Koski) 1. Edetään liian hitaasti tai liian nopeasti 2. Muutoksen valmisteluun ei varata riittävästi voimavaroja 3. Osallistujien yhteisymmärrys rakoilee ja se vaikeuttaa valmisteluja 4. Puutteet henkilöstöhallinnossa synnyttävät monenlaisia ongelmia 5. Riittämätön viestintä heikentää yhdistymisen valmistelujen sujuvaa etenemistä 6. Valmistelut vievät aikaa oletettua enemmän ja kiire aiheuttaa ongelmia 7. Valmistelujen avainhenkilöt joutuvat liian koville ja uupuvat

8 Johtopäätökset ja Henkilöstöön liittyvien epävarmuuksien poistaminen ratkaisemalla johtamiseen ja työehtoihin liittyvät avoimet kysymykset Laajan valmisteluorganisaation toimivuuden varmistaminen myös jatkossa Valmisteluun varattavien resurssien ja ajan riittävyys Ulkoisen viestinnän parantaminen ja Uuden Oulun brändin nykyistä systemaattisempi rakentaminen Työkulttuurin ja toimintatapojen erilaisuuden sietäminen ja sujuva yhtenäistäminen ottaen erityisesti huomioon nopea vaiheittainen siirtyminen Uusien työyhteisöjen johtamiseen panostaminen ja esimiestyön tuki Perinteisen johtamisjärjestelmän ja uusien toimintatapojen integrointi (sopimusohjaus, prosessit ja asiakaslähtöisyys) Poliittisten toimijoiden yhteistyön varmistaminen epävarmassa tilanteessa (julkisen talouden tila, kunnallisvaalit) Mahdollisten jännitteiden ja ristiriitojen avoin ja ennaltaehkäisevä käsittely

9 Muutosviestintä Aihe Toimenpide Aikatau lu Henkilöstöviestintä Luottamushlöt Kuntalaisten osallistuminen Varmistaminen työntekijätasolle Myös kuntien luottamushlöt Infotilaisuudet, aktivointi, kyselyt? heti heti Vastuut YH:n ja toimikuntien jäs. Huomioitav aa Sidosryhmät, mm. yritykset infotilaisuudet, foorumit, imagokampanjat JAM, KO, MP Kansallisen tason viestintä Ministeriöt, KL, edunvalvonnan kehittäminen, sidosr. johtajisto Kytkeminen mm. kuntarakennemuutoskeskust UO kuntaimagon kehittäminen Uuden Oulun vision luominen heti Strat.pro s. Tiedon jalostaminen TN, projektiryhmä,

10 Toisen vaiheen ( ) arviointi Toisen vaiheen arviointi lähti liikkeelle ensimmäisessä vaiheessa havaituista johtopäätöksistä ja keskeisistä haasteista. Menetelmät Haastatteluja arviointia varten kaikkiaan 7 kappaletta, joihin osallistui 35 henkilöä Dokumenttianalyysi MuutosPuntari, vastauksia 71(Noin 50% Oulu, suurin osa vastaajista luottamushenkilöitä) Aineistoja analysoitu ja arvioitu suhteessa kuntien yhdistymiselle asetettuihin strategisiin tavoitteisiin ja toimintaympäristön tilannetekijöihin.

11 Arvioinnin toisen vaiheen johtopäätöksiä Poliittinen johtaminen varmistaa yhdistymissopimuksen ja strategian mukainen toiminta valmistautua välivaiheen projektiorganisaation häivyttämiseen valmistautuminen poliittisen organisaation rakentamiseen, kunnallisvaalit ja valtuuston ja hallituksen työ marraskuussa. Ammatillinen johtaminen valmistelun koordinointi ja muutoksen eteenpäin vieminen uusien johtajien valintojen vakiinnuttamiseen ja johtamisen käynnistämiseen pääprosesseissa, talouden hallinnan osaaminen ja kustannustietoisuus vaiheittainen siirtymisen mahdollisuudet johtamisen yhtenäistämiselle ja yhteisten toimintatapojen luomiselle Henkilöstö henkilöstön kuuleminen ja osallistuminen sekä vaikutusmahdollisuuksiin muutosprosessissa, henkilöstöryhmän ja henkilöstötiimin sekä kuntien yhteistyötoimikunnan roolit osaamisen hyödyntäminen ja kehittäminen sekä työntekijöiden motivointi, johtajavalintojen myötä henkilöiden sijoittaminen ja sitouttaminen

12 Arvioinnin toisen vaiheen johtopäätöksiä Organisaatio palveluiden organisointi ja palveluverkon määrittäminen, perusta palveluiden saatavuudelle ja laadulle, myös tuottavuudelle hyvien käytäntöjen löytäminen, arviointi sekä hyödyntäminen henkilöstön työtehtävät pääprosesseissa ja tukipalveluissa konserni vs. toimialat, tukipalveluiden organisointi ja Haltu ratkaisu sopimusohjauksen mallintaminen käytäntöön jännitteet johtamisen ytimen ja ulkokehän välillä. Viestintä Oulun alustan palvelut, epäselvyyttä palveluiden saannissa, tiedottaminen palveluista vastaavien johtajien kasvottaminen, jalkautuminen kaupunginosiin muutosviestinnän onnistuminen ja vuorovaikutuksen tukeminen, Ulospäin suuntautuminen valmisteluprosessi on keskittynyt organisaation sisäiseen työhön. Vähemmälle Uuden Oulun elinvoiman kehittäminen ja verkosto-oulu tavoitteiden edistäminen Business-Oulun toiminnan käynnistyminen positiivinen, brändityö on käynnistyminen myönteistä

13 Kolmas vaihe EDISTÄNEET TEKIJÄT Ilmapiiri, päätöksenteko sekä työtapojen toimivuus Muutosprosessin vallinneesta hyvästä hengestä on pystytty pitämään kiinni myös tämän kevään aikana Päätöksentekokyky Yhdistyminen nähdään edelleen laajasti prosessina Yhteisen vision jakaminen Palveluissa vuoden vaihteen siirtymä sujui odotettua paremmin Avoimuuden ilmapiiri

14 Kolmas vaihe haasteita Jännitteet ja niiden kohtaaminen sekä ristiriidat ylittävien ratkaisujen etsiminen ovat samalla muutosta dynaamisesti eteenpäin vieviä tekijöitä Riittääkö ensi vuoden alussa voimaa ja tahtotilaa siirtyä tosiasiallisesti Uuteen Ouluun MuutosPuntarin tulokset viestivät kauttaaltaan siitä, että henkilöstöpolitiikkaan tulee kiinnittää jatkossakin nykyistä enemmän huomiota, vaikka huonontuneet tulokset mahdollisesti osakseen perustuvat mielikuviin prosessista eikä välttämättä faktoihin

15 Haasteet jatkuu Henkilöstön sijoittamiseen ja sitouttamiseen, uuden toimintamallin ja johtamisjärjestelmän implementointiin, prosessimaisen toiminnan kehittämiseen sekä taloudellisen tilanteen tiukentumiseen ja sen perusteella tehtäviin ratkaisuihin. Lisäksi kunnallisvaalien lähestyminen voi nostaa ristiriitoja, jotka vaikuttavat sisäiseen ilmapiiriin ja ulkoiseen imagoon.

16 Neljännen vaiheen ( ) arviointi Neljännen vaiheen arvioinnin taustalla edellisten arviointien johtopäätökset ja keskeiset haasteet Erityinen mielenkiinto oli palveluiden siirtymisen jatkumisen onnistumisessa Kuntavaalien näkyminen prosessissa Lähestyvä Uuden Oulun virallinen aloitus Projektiorganisaation häivyttäminen Menetelmät Haastatteluja arviointia varten kaikkiaan 4 kappaletta, joihin osallistui 24 henkilöä Johtamisjärjestelmän arviointi ja kuvaus ( haastateltiin 20 henkilö) MuutosPuntari-kysely (91 vastaajaa) Aineistoja analysoitu ja arvioitu suhteessa kuntien yhdistymiselle asetettuihin strategisiin tavoitteisiin ja toimintaympäristön tilannetekijöihin.

17 Neljännen vaiheen keskeisiä havaintoja Ylläpidettävät Tyytyväisyys koko muutosprosessiin edelleen kohtuullisen hyvällä tasolla Avoimuus, yhteistyökyky ja konsensushenkisyys (yhdistymis)hallituksen strateginen rooli Strateginen päätöksentekokyky Yhdistymissopimuksen ja tavoitteiden mukainen toiminta Y&Y-pääprosessin siirtyminen ja toiminta Yhteiset tilat ja muutosjohtaminen Kehitettävät Tyytyväisyys valmisteluprosessiin laskenut Siirtymisessä suuret erot pääprosessien sisällä (lukio vs. perusopetus) Merkittävä Uuden Oulun imagon kannalta Talouden paineet ja siitä johtuvat päätökset Pääprosessien keski- ja alatason organisointi Uusien toimintatapojen implementointi ja muutospotentiaalin käyttö Palvelutason, palvelutuotannon ja hallinnon kustannustasoon liittyvät riskit Organisaatiokeskeisyys Ollut pakon sanelema ratkaisu Marssiväsymys Henkilöstöohjelma strategisesti linjaavaksi Strategia, talousarvion ja yhdistymissopimuksen kohtaaminen Alueellinen tasa-arvo

18 Arviot Uuden Oulun tähänastisesta suunnitteluja valmisteluprosessista 12/2011 ja 5/ Tyytyväiset 52% 42% Tyytymättömät 20% 20% Puntarikysely joulukuu 2011: erittäin tyytymätön melko tyytymätön ei tyytyväinen, ei tyytymätön 35 melko tyytyväinen erittäin tyytyväinen 7 Erittäin tyytyväinen 6 % Tyytyväine n 46 % Erittäin tyytymätön 3 % Tyytymätö n 17 % Ei tyytymätön eikä tyytyväine n 28 %

19 Lopuksi Arvioinnin käyttäminen osana johtamista Systemaattinen tilannekuvan ylläpitäminen ja yhteinen ymmärrys Muutoksen merkityksen korostaminen Osallisten kuuleminen ja haasteiden esille nostaminen - avoimuus Kehittämiskohteiden tunnistaminen Asiantuntijatiedon käyttö muutoksesta Mihinkään aikaisempaan arviointiin ei ole sitouduttu näin vahvasti ja käytetty osana johtamista Kehitettävää: seuranta indikaattori-paketti tavoitteiden toteutumisesta; esim. henkilöstö määrä ja hyvinvointi, sote /per capita, työpaikat,