MUUTOS YLIOPISTOISSA JA TYÖHYVINVOINTI

Transkriptio

1 MUUTOS YLIOPISTOISSA JA TYÖHYVINVOINTI Antti Syväjärvi

2 Työhyvinvoinnin areenat Strategian areena TYÖHYVIN- VOINTI Muutoksen areena Ihmisen areena

3 Kaikkia näitä tarvitaan, mutta missä on tavoiteltavin TYÖHYVINVOINNIN AREENA?

4 I Strategia ja työhyvinvointi lupaava areena Taustalla kulloinenkin organisaatiotilanne (yliopistoilla mm. lait, asetukset ja omat profiilit) Tässä suhteessa yliopistot eivät juuri poikkea työyhteisöinä Luovuudet ja innovaatiot usein ulkoisen ympäristön ohjaamia ja kenties etäisen johdon antamia (OPM, yliopiston hallitus, tms.) Proaktiivisuus, reaktiivisuus ja status quo Strategian vaikutukset tulevat viiveellä Strategia keskittyy usein rakenteisiin Mitä strategia kertoo? Millaisessa yliopistossa olemme?

5 Mitä strategia kertoo? Yhteinen suunta uusi yliopisto Vaikuttavaa tutkimusta Laadukasta koulutusta Aktiivista yhteistyötä ja kumppanuuksia Rakenteet toimiviksi Vastuullinen ja vakaa talous Hyvä johtaminen yliopiston menestystekijäksi Toimeenpano ja arviointi

6 Millaisessa yliopistossa olemme? yliopisto lähtee tekemään omaa tulevaisuuttaan strategiassaan se ilmaisee paikkansa yhteiskunnassa ja korkeakoulukentässä muutoksen yliopisto tekee uudistamalla hallintomallinsa kevyemmäksi, tutkintonsa laaja-alaisemmiksi ja parantamalla tutkimuksen ja kansainvälistymisen mahdollisuuksia tutkimustoiminnassaan yliopisto haluaa tarttua tärkeisiin ja ajankohtaisiin yhteiskunnallisiin ilmiöihin " yliopisto haluaa lisätä vaikuttavuuttaan ja näkyvyyttään keskittämällä omaa toimintaansa ja tiivistämällä yhteistyötä näkyvin muutos arjessa tulee olemaan monen nykyisen yksikön muuttuminen tieteenalayksiköksi niille siirtyvät nykyiset laitosten ja tiedekuntien tehtävät hallinnon keventäminen jättää professoreille, opettajille ja tutkijoille enemmän aikaa tutkimukseen ja opetukseen merkittävä uudistus on myös yliopiston oman tutkijakoulun perustaminen strategian toimeenpano alkaa heti uudessa muotissa ja iskussa yliopisto on viimeistään vuonna (esim. TaY muutoksen strategia )

7 Lapin yliopisto 2020 Pohjoisen puolesta maailmaa varten yksilöllisyys ja yhteisöllisyys kriittisyys ja emansipatorisuus luovuus ja vaikuttavuus Vuonna 2020 Lapin yliopisto on kansainvälinen, selkeästi profiloitunut tiede- ja taideyliopisto. Lapin yliopiston yhteisenä profiilialueena on kansainvälisesti korkeatasoinen arktisen ja pohjoisen ihmisen, yhteiskunnan ja ympäristön sekä näiden vuorovaikutuksen tutkimus. Arktista ja pohjoista huippututkimusta tehdään yliopiston Arktisen keskuksen ja tiedekuntien yhteistyönä. Yliopiston toinen profiilialue rakentuu kansainväliselle matkailun tutkimukselle. Monitieteinen Matkailun koulutus- ja tutkimusinstituutti perustuu yliopiston, ammattikorkeakoulujen, ammatillisen koulutuksen, tutkimuslaitosten ja elinkeinoelämän yhteistyöhön.

8 II Muutos ja työhyvinvointi realistinen areena Muutos tilasta toiseen siirtymistä, vaikkakin pysyvä olotila Muutoksen suuruus vaihtelee (vähittäin vs. radikaalisti) Muutoksen tekemistapa vaihtelee (ennakoivasti vs. reagoivasti) Tyypillistä ovat hajautuneisuus ja odottamattomat ilmiöt Muutos sisältää riskejä ja on monipuolinen investointi Muutoksessa organisaation sisäinen ja ulkoinen toimintatila vaihtuvat osittain tai kokonaan Organisaatiossa (mm. yliopisto) on paljon henkilöstöä koskevia muutosparametreja Ilman henkilöstön muutosta ja sen hallintaa on vaikeaa jopa mahdotonta toteuttaa muutosta

9 Muutoksen hallittavuus Ensimmäiset varsinaiset muutosteoriat 1970-luvulla (K.Levin), jonka jälkeen monia erilaisia lähestymistapoja Moni muutos epäonnistuu (Farias & Johnson 2000) eli johtaminen hukassa ja henkilöstö paitsiossa Oleellisia ulottuvuuksia ovat (Syväjärvi ym. 2007): 1. Muutoksen johtamisen kohde 2. Muutoksen hallittavuus 3. Muutoksen ajallinen eteneminen 4. Muutoksen toteuttamistapa 5. Muutoksen kokemuksellisuus Muutoksen hallinnassa voidaan erottaa suunnitteluvaihe ja toteutusvaihe (Pfeffer & Sutton 2006)

10 Muutostilanteet ja emotionaalinen puoli Muutostilanteen toimintadynamiikka rakentuu päävaihein (Sashkin & Sashkin 2003; Syväjärvi ym. 2005; Kets de Vries 2006; Stenvall ym. 2007): 1) Huolien (ja ensireaktioiden) vaihe Shokkivaihe! 2) Kohtaamisen ja selkiyttämisen vaiheet Epäusko ja kenties hylkääminen! 3) Selkiyttämisen ja kirkastamisen vaiheet Toiveen herääminen ja mahdollisuus! 4) Muutostilanteen hallinta Hyväksyntä, sopeutuminen tai poistuminen!

11 Muutostilanteet ja rationaalinen puoli Rationaalisuuteen perustuvaan muutoshallintaa voidaan nimittää näyttöön perustuvaksi muutoksen hallinnaksi Näyttöön perustuva hallinta edellyttää vahvaa sitoutumista faktoihin ja tosioihin perustuvaan toimintaan Vaarana on, että A) organisaatioissa saatetaan tyytyä puolitotuuksiin, B) organisaatiossa keskitytään siihen mikä toimi ennen, ja C) hallitsijoita ohjaavat omat ideologiat tai uskomukset Muutokseen liittyvät odottamattomat ilmiöt voivat olla ongelma näyttöön perustuvan johtamisen kannalta Julkishallintoa voi vaivata poisselittämisen kulttuuri ja innovaatioköyhyys muutostoiminnan kustannuksella

12 Muutos ja toimintaympäristö Koska muutossyyt liittyvät paljolti joko sisäiseen tai ulkoiseen organisaatioympäristöön, niin voidaan kysyä: Miten saada muutos toteutettua onnistuneesti? Miten vastata muutoksella nykyisiin ja tuleviin haasteisiin? Miten luoda muutoskykyinen organisaatio? Miten muutosvastarinta voitetaan? Miten työhyvinvointi huomioidaan? Muutoshallinta on yhteistä näkemystä mihin mennään, kykyä hallita muutostilanteita (ennen-nyt-jälkeen) ja kykyä vaikuttaa muutokseen (Denhard 2000)

13 3. Ihminen ja työhyvinvointi toiminnan areena Kyse on työn organisoinnin-, työn turvallisen tekemisen-, työyhteisön toimivuuden-, ammatillisen osaamisen- sekä työntekijöiden terveyden ja hyvinvoinnin kehittämistä Työhyvinvoinnin edistäminen on myös ennalta ehkäisevää toimintaa, joka kohdistuu koko henkilöstöön Työhyvinvointi myös kokemusten (intuitio, tunne, tieto) mukaista Työhyvinvointia edistetään esimiesten ja muiden toimijoiden yhteistyönä (+ alaistaitona itsestä huolehtiminen) Johtajan rooli on keskeinen, koska hän (erityisesti lähijohtaja) vastaa työn tekemisen puitteista Työhyvinvoinnin keskiössä ovat inhimillinen, sosiaalinen ja psykologinen pääomaa

14 Pääomat ovat merkittäviä Inhimilliseen pääoman kompetenssien ohjaavuutta tulisi vaalia, jotta kollektiiviset organisaatiokäytänteet olisivat mahdollisia linkittyi ihmisten ja henkilöstövoimavarojen johtamiseen sekä tiedonhallintaan oli pääomana ihmisen kapasiteetille ja pätevyydelle, joka voi välittyä positiivisesti Työyhteisön vähäiseen sosiaaliseen pääomaan (mm. luottamus, vastavuoroisuus, yhteisölliset arvot ja normit, aktiivinen toiminta yhteiseksi hyväksi) liittyi 1,3-kertainen sairastumisen riski, myös % suurempi masennuksen ilmenemisen riski vähäiseen yksilön sosiaaliseen pääomaan liittyi 1,8-kertainen sairastumisriski Työntekijöiden psykologinen pääoma (mm. toiveikkuus, joustavuus, optimismi ja pystyvyys) oli yhteydessä parempaan suoriutumiseen työssä vaikutti niin ikään siihen, miten työyhteisön tukea pystyttiin hyödyntämään työssä. (Syväjärvi ym. 2005; Kouvonen ym. 2006; Luthans ym. 2008; Kesti & Syväjärvi 2010)

15 Työhyvinvointi on koetuksella! Ongelmia Sopimista Henkilöitymistä Syyttelyä Oikeudenkäyntiä Konflikteja Jne. Konfliktikierre (mukaillen Järvinen 1998)

16 Ihmislähtöinen työhyvinvointimuutos Vaikuttimina poliittis-yhteiskunnalliset, taloudelliset, sosiaaliset, teknologiset ja organisaatioympäristötekijät Helppoa ja vaikuttavaa muutosta ei juurikaan ole! Jokainen muutosprosessi kohtaa enemmän tai vähemmän ongelmia! Strategioissa ihminen taka-alalla ja muutoksissa rakenteiden ja prosessien jojossa Työyhteisöjen johtamisen ydintä ovat HRM ja toisaalta ihmisten johtaminen (Stone 2002, Spector 2009) Ihminen subjekti Kokemukset keskiössä Johtamisessa huomioitava ulottuvuudet: johtaminen, johdettavat ja johtaja

17 Yksilöiden muutosdynamiikka Fanaattinen on hän, joka ei pysty muuttamaan mielipidettään eikä aikomuksiaan (Winston Churchill) Pohjimmiltaan kyse on yksilöistä ja heidän halusta sekä kyvystä muutokseen, ts. yksilöt muutoksessa! Yksilöiden kohdalla muutos on usein kokonaisvaltainen eli sekä affektiivinen että kognitiivinen (Ivancevich & Matteson 1999) Yksilöiden muutoksessa kyse paljolti käyttäytymisen uudelleen suuntaamisesta (Gibson ym. 2003) Muutos ja muutosdynamiikka vaativat yhtenäistä työyhteisöllistä näkemystä muutoksen tarpeista, muutoksen toteuttamisesta ja tulevaisuudesta (mm. Kotter 1998; Smith 2004)

18 Yksilöllisen muutoksen dynamiikka Muutos Kirkastaminen Selkiyttäminen Kohtaaminen Huoli jostain (Mukaillen: Smith 2004; Syväjärvi ym. 2005; Kets de Vries 2006; Stenvall ym. 2007)

19 Johtaminen osana työhyvinvointia Ihmisten johtamisessa (~mikrotason HRM) haasteellista nähdä työhyvinvointiin liittyvä ihmisten muutosdynamiikka päävaihein: 1) huolien (ja ensireaktioiden) vaihe Johtamisessa tarvitaan myötäelämistä! 2) kohtaamisen ja selkiyttämisen vaiheet Johtamisessa tarvitaan asioiden perustelemista! 3) selkiyttämisen ja kirkastamisen vaiheet Johtamisessa tarvitaan esimerkkiä ja kannustamista! 4) muutosvaihe ja situaatioiden hallinta Johtamisessa tarvitaan toiminnan tukemista!

20 Yhteenvetoa työhyvinvonnista (1/4) Työhyvinvointiteot ovat asianosaisten yhteisiä asioita Onnistunutta työhyvinvointia selittävät areenat l. strategia, muutos ja ihminen Ihminen pääomineen korostuu Hyvä johtaminen osana työhyvinvointia; erityisesti lähiesimiestoiminta Enemmän tekoja ja vähemmän puhetta Enemmän suunnitelmallisuutta ja vähemmän spontaania puuhastelua Ihmisten johtaminen keskiöön; lainsäädännön saa ylittää

21 ja muutoksissa korostuvan organisaation piirteistä (2/4) Kokemuksellinen ja hyvinvoiva organisaatio Henkilöstön tila: tiedollinen tunteva kykenevä arvostettu Prosessien tila: luottamuksellisia osallistavia kommunikoivia sitouttavia Rakenteiden tila: avoimia joustavia toimintaa tukevia muuttuvia

22 muutoksesta ja ihmisistä (3/4) Muutoksen hallinta onnistuu tunnistamalla monimuotoinen muutos, yksilöiden muutosdynamiikka, tilannesidonnaisuus ja muutosjohtajuus! Henkilöstön alaistaidot ja johtaminen ovat ratkaisevia; Ihmisen oltava myös itse aktiivinen! Inhimillisiin voimavaroihin muutoksissa liittyvät vahvasti: luottamus, sitoutuminen, osallisuus ja kommunikaatio! Tajunnallisuus ja kokemuksellisuus ovat tarkastelun keskiössä ihmislähtöisessä muutoksessa Tosiasioihin pitää myös kiinnittää huomiota

23 ja onnistunutta työhyvinvointia tukevia tekijöitä (4/4) Tunnistaa arvokkaita muuttumattomia asioita Luottamuspääoma on suuri (Harisalo & Miettinen 2010) Selkeät ja realistiset tavoitteet/tehtävät (mm. toimijaroolit selvät, konfliktien funktionaalinen käsittely) Uskallus toimia yhdessä (mm. halu ottaa riskejä ja rohkeus tunnustaa tosiasiat) Rakenteet eivät ole esteenä (Krone ym. 2009) Ihmisiä ohjataan ja perehdytetään myös muutokseen Joustavuutta toimintaan ja kohtuullisuutta vaatimuksiin