Strategiatyö kuntien muutoksessa ja näkökulmia tietojohtamiseen

Transkriptio

1 Strategiatyö kuntien muutoksessa ja näkökulmia tietojohtamiseen Antti Syväjärvi, HTT FT Hallintotieteen professori 1

2 Sisältö I Strategiaa, suunnittelua ja johtamista II Muutos ja positiivisen painottaminen III Tietojohtaminen osana isompaa kokonaisuutta 2

3 I Mitä strategia on? Mintzberg (1994) esittää, että strategiaa käytetään monilla eri tavoin ja se merkitsee monia asioita Strategian yleisimmät käyttötavat ovat: Strategia on suunnitelma, se antaa vastauksen kysymykseen, miten organisaatio voi siirtyä tilasta A tilaan B, Strategia on toimintatapa, se heijastelee esimerkiksi sitä, onko organisaatiolla tapana ottaa paljon vai vähän riskejä, Strategia on asema. Se heijastelee päätöksiä tarjota tiettyjä tuotteita tai palveluita tietyille markkinoille, Strategia on näkökulma eli se määrittää organisaation vision ja suunnan. 3

4 Strategiatarpeet (kunnissa) ja muutokset Kilpailun ja kilpailukyvyn korostuminen; yksityinen talous ja rahoitus Tasapainoilu hyvinvoinnin ja pahoinvoinnin välillä Asiakkaan tai kuluttajan keskeisyys Arvon kasvu ja Valinnat Joined up governance esiinmarssi Kumppanuustyö toimintatapana Johtamisen korostuminen ja ammattimaistuminen Näyttöön perustuva toimintatapa Strategisuuden vaade ja toisaalta kompleksisuuden haaste Strategia on voittamisen väline? 4

5 Strategian näkökulmat ja muutos Klassinen näkökulma (esim. Chandler; Porter) Tietoinen ja systemaattinen strategia Hallinnan kannalta ylimmän johdon asema merkityksellinen Evoluutionäkökulma (esim. Hannan & Freeman) Heikot karsituvat ja parhaat selviävät Hallinnan kannalta strategia on melko turha Järjestelmänäkökulma (esim. Marris) Strategian keinot ja päämäärät sidoksissa työyhteisöön ja yhteiskuntaan Hallinnassa ei olla kovin laskelmoivia ja systemaattisia, mutta kuitenkin tilanneherkkiä Prosessinäkökulma (esim. Mitzberg; Cyert & March) Inhimillinen pääoma korostuu; oppimista ja rajoittunutta toimintaa Hallinnassa korostuvat toimijat ja heidän väliset suhteet 5

6 Strategisesta suunnittelusta Strateginen suunnittelu voi pohjautua em. näkökulmiin, usein kuitenkin klassiseen näkökulmaan Strategiat ovat tietoisia, johtajavetoisia, ainulaatuisia, täsmällisiä, jne. Strateginen suunnittelu yleistyi julkisessa hallinnossa luvulla laman pakottaessa organisaatiot suuntien etsintään Strategisen suunnittelua julkishallinnossa on perusteltu sillä sen koetaan auttavan (Mintzberg 1994, Saarivirta & Sotarauta 2008) a) prioriteettien vahvistamisessa, b) tulevaisuuden suuntien etsinnässä ja selkiyttämisessä, c) yksittäisten budjettikausien yli ulottuvan vision luomisessa, d) raamien luomisessa päätöksenteolle, e) nopeasti muuttuvien olosuhteiden kohtaamisessa ja haasteisiin tarttumisessa. Strateginen suunnittelu nähdään myös innovaatioiden ja innovaatioympäristöjen kehittämisessä 6

7 Strategisen suunnittelun ongelmia Strategian läpivienti vie enemmän aikaa kuin kuviteltiin Johto tekee kuukausia/jatkuvaa strategiatyötä ja olettaa, että henkilöstö sisäistää asiat strategiapäivässä? Strategia ei vaikuta organisaation toimintaan Henkilöstö lakkaa miettimästä strategiaa Strategia on paperinmakuinen Strategia on taskulampulla kuuhun -tyyppiä Henkilöstöllä eri strategioita, henkilöstö ei mukana strategiatyössä Asiakkaan unohtaminen strategiaprosessin ulkopuolelle Strategiaprosessista tulee lopputulosta tärkeämpi 7

8 Strategiatyön hallintaa eri toiminnallisilla tasoilla Strateginen hallinta (linjaukset, visiointi, tarpeiden arviointi ja ennakointi, muutokset) Taktinen hallinta (strategioiden implementointikeinot, responssivisuus, toimintapolitiikka) Operatiivinen hallinta (toiminta ja johtaminen, käytäntöjen konkreettinen toteutus) Reaaliaikainen hallinta (dialogia, tilanteisiin sidonnaiset ratkaisut, kokemuksellisuus, jne.) 8

9 II Itse muutoksesta ja sen luonteesta Muutos tilasta toiseen siirtymistä, vaikkakin pysyvä olotila Muutoksen suuruus ja merkittävyys vaihtelevat (vähittäin vs. radikaalisti) Muutoksen tekemistavat vaihtelevat (ennakoivasti vs. reagoivasti) Muutos sisältää riskejä ja on monipuolinen investointi Muutoksessa on paljon henkilöstöä koskevia muutosparametreja (rakenteet-prosessit-henkilöstö) Muutoksessa sisäinen ja ulkoinen toimintatila vaihtuvat osittain tai kokonaan Pseudomuutos on myös mahdollinen Poisoppiminen voi olla haasteellisempaa kuin uuden haltuun ottaminen Ilman toimijoiden muutosta ja sen hallintaa on vaikeaa jopa mahdotonta toteuttaa muutosta (Cameron & Quinn 2006) 9

10 Muutostilanteet ja hyvinvoinnin koettelu Muutostoimijoiden dynamiikka rakentuu päävaihein (Sashkin & Sashkin 2003; Syväjärvi ym. 2005; Kets de Vries 2006; Stenvall ym. 2007): 1) Huolien (ja ensireaktioiden) vaihe Shokkivaihe! 2) Kohtaamisen ja selkiyttämisen vaiheet Epäusko ja kenties hylkääminen! 3) Selkiyttämisen ja kirkastamisen vaiheet Toiveen herääminen ja mahdollisuus! 4) Muutostilanteen hallinta Hyväksyntä tai sopeutuminen! 10

11 Suuret odotukset Muutoksen monimuotoisuuden tajuaminen Muutoksen onnistuminen (ALKUVAIHE) (MUUTOSMATKA) (MUUTOSKYPSYYS) Johtamisessa mm.: Perustele syitä ja taustoja Hyödynnä alun situaatiot Valmistele tulevaa Suunnittele muutos Johtamisessa mm.: Kehitä tukea Valmenna ja koe yhdessä Kommunikoi ja osallistu Osoita positiivinen merkitys Johtamisessa mm.: Vahvista edistymistä Arvioi saavutuksia Optimoi hyödyt Juhlista onnistumista Y X 11

12 Onnellisuus, positiivisuus ja hyvinvoinnin edistäminen (1/2) Taustalla on eettinen mahd. eudaimoniaan, onnellisuuteen ja ylipäätänsä hyvään elämään ~~~~~ Onnellisuus elämän päämääränä (Aristoteles) Rakkaus ja työ ovat keskeiset onnellisuuden lähteet (Freud) Onnellisuus pohjaa mielihyvälle, vahvuuksille, hyveellisyydelle ja merkityksille (Seligman) Onnellisuus kokonaisvaltainen, hitaasti muuttuva kokemus itsestä ja elämästä (Perttula) Onnellisuuden tuottavat hyvinvointi ja positiivisuus (Lopez & Snyder) 12

13 Onnellisuus, positiivisuus ja hyvinvoinnin edistäminen (2/2) Suhteiden ja kokemusten yhteydessä korostuu ihmisten positiivisuus hyvän elämän puolesta (Seligman 2002) Miellyttävä elämä; mielihyvä ja positiiviset tunteet korostuvat Autenttinen elämä; ihminen tekee elämästään hyvää Merkityksellinen elämä; vahvuudet palvelevat jotakin ihmiselle ja yhteisölle arvokasta Täysi elämä; jossa em. mukana, mutta myös optimaalisen toiminnan periaate Hyvinvointia edistävässä toiminnassa välitetään ihmisestä hyvänä (Syväjärvi & Kesti 2012), jolloin on: Enemmän myönteisiä kuin kielteisiä painotuksia Korostuneena toiseus ja hyvät ihmissuhteet Tajuntaa, tunneälyä elämäntilanteesta Kokemusta, että saa hyödyntää vahvuuksiaan 13

14 Positiivisuus yhteydessä ihmisen pääomiin ja johtamiseen (1/2) Inhimillisen pääoman kompetenssien ohjaavuutta, jotta kollektiiviset organisaatiokäytänteet mahdollisia Linkittyy ihmisten ja HRM johtamiseen sekä tiedonhallintaan Perusta ihmisen pätevyydelle, joka voi välittyä positiivisesti Ihmisten vähäinen sosiaalinen pääoma (luottamus, vastavuoroisuus, yhteisölliset tavat, yhteinen hyvä) Liittyi % suurempi masennuksen ilmenemisen riski Liittyi 1,8-kertainen sairastumisriski Ihmisten psykologinen pääoma (toiveikkuus, joustavuus, optimismi, hyveellisyys ja pystyvyys) Yhteydessä yksilön parempaan suoriutumiseen työssä Vaikutti miten yhteisön tukea pystyttiin hyödyntämään työssä 14 (Syväjärvi ym. 2005; Kouvonen ym. 2006; Luthans ym. 2008; Kesti & Syväjärvi 2010)

15 Positiivisuus yhteydessä ihmisen pääomiin ja johtamiseen (2/2) Positiivisella johtajuudella on neljä keskeistä merkitystä Mitä on positiivisesti poikkeava suoriutuminen? Mitä ovat myönteinen taipumus ja vaikuttaminen? Mitä ovat parhaan mahdollistaminen ja hyvän tukeminen? Mitä on kokemus ja sen merkitys yhteisön toiminnalle? Positiivinen johtajuus perustuu positiiviseen organisaatiooppiin (Cameron ym. 2003), -psykologiaan (Lopez & Snyder 2009) ja -muutokseen (Cooperrider & Srivastva 1987) Ei hylkää tai jätätä huomiotta negatiivista Todentaa mahdollisuutta ja hyvyyttä Positiivisuudesta, välittämisestä ja jopa rakkaudesta tultava merkityksellisempi kohde tutkimukselle ja yhteisöille (Hendrick & Hendrick 2009) 15

16 III Miksi tietojohtamista?; Tosiasiat ja näytöt korostuvat Rationaalisuuteen perustuvaan pyrkimystä hallita voidaan nimittää näyttöön perustuvaksi hallinnaksi ja johtamiseksi (Rytilä 2011) Näyttöön perustuva organisaation hallinta edellyttää vahvaa sitoutumista faktoihin ja tosioihin Vaarana on, että Organisaatioissa saatetaan tyytyä puolitotuuksiin, Organisaatiossa keskitytään siihen mikä toimi ennen (= tottumus), ja Ihmisten käsityksiä ohjaavat liikaa ideologiat tai uskomukset MUTTA: Odottamattomat ilmiöt voivat olla ongelma näyttöön perustuvan johtamisen kannalta MUTTA: Kompleksisuus ja ihmiset haastavat näyttöön perustuvan johtamisen? 16

17 Kokonaisarkkitehtuuri ohjaa tiedon kanssa (1/2) Teknologia-arkkitehtuuri pyrkii linjamaan ja rajaamaan käytettävät tekniset vaihtoehdot, standardit ja rakenteet Tieto-arkkitehtuuri pyrkii kuvaamaan informaation rakentumista, organisointia ja luokittelua sekä välitystä tarkastelemalla tietotarpeita, -pääomaa, -suhteita, - hallintaa, jne. Tietojärjestelmä-arkkitehtuuri pyrkii kuvaamaan keskeiset järjestelmät sekä niiden elinkaaren, kriittisyyden, niiden tiedot & suhteet muihin järjestelmiin Toiminta-arkkitehtuuri pyrkii kuvaamaan strategisiin vaatimuksiin liittyvää ydintoimintaa ja sitä tukevia tukiprosesseja, resursseja sekä palvelutarjontaa; tunnetaan myös ns. liiketoiminta-arkkitehtuurina 17

18 Julkisen sektorin arkkitehtuurin ns. kokonaisuudesta Missä piileksivät oikeudellinen ja hallinnollinen näkökulma? Kokonaisarkkitehtuuri huomioi aina toimintaympäristön ja kompleksisuuden (Ross ym. 2006; Lankhorst ym. 2009) Hallinto- ja johtamisarkkitehtuuri paremmin esiin! Osoittaisi selvästi hallinnon ja johtamisen aseman ja lähtökohdan kompleksisessa toimintatodellisuudessa (hyvä tietohallintotapa) Palvelisi julkistietohallinnollista tilannetta ja toimijoita (ts. ihmisiä, organisaatioita, tilaajia/tuottajia, sopimista, kehittämistä, jne.) Osoittaisi ansaintalogiikan eli sen miten tietohallinnon strategiset ratkaisut ovat toimijalle kannattavia ja hyödyllisiä Näin tiedon toimintaotteessa ja johtamisessa ovat varsin keskeiset haasteet julkiselle sektorille! Millainen kypsyys tiedon hallinnalla, tai tietohallinnolla on? Miten tietoa ja sen hallintaa tulisi johtaa? 18

19 Tiedon hallinta ja johtaminen Keskeinen kysymys: Miten tietojohtaminen (laajemmin tietohallinto) asemoituu julkisen johtamiseen? Julkisesta johtamisesta on tullut esim. valtiolle ja kunnille yhä keskeisempi tulevaisuuden haaste (Ferlie, Lynn & Pollitt 2007) Julkinen hallinto ja johtaminen ovat vasta mukautumassa uudistuvan toimintatodellisuuden vaateisiin (Henmann 2010) Tiivistetysti julkisen johtamisen sisältöalueina ovat mm. strateginen, resurssien, prosessien, laadun, osaamisen, työyhteisöjen, verkostojen, suoriutumisen, innovatiivisuuden ja muutoksen johtaminen (Stenvall & Virtanen 2010) Julkinen tietohallinto edellyttää tieto-, henkilöstövoimavara-, asiakkuus ja verkosto-, projekti ja palveluprosessi- sekä muutos- ja teknologiajohtamista (Syväjärvi 2011) Tietohallintoon sitoutuva johtaminen ei voi tarkoittaa suppeasti ja pelkästään tietojohtamista (mm. Choo 2006; Krone 2007) 19

20 Tietojohtaminen osana tietohallinnon hybridijohtamista IT johtaminen Rakenteet Ympäristö CR joht. Palvelujen joht. Projektien joht. Prosessit Henkilöstö HR joht. Verkostojoht. Muutosjoht. Tietojoht. 20 (mukaillen Syväjärvi 2005, Heeks 2006, Syväjärvi & Stenvall 2008, Stenvall & Virtanen 2010, Ihalainen ym. 2011, Syväjärvi 2011)

21 Mitä tiedon hallinnalta jatkossa odotetaan? Lisää huomiota monipuolisempaan konseptointiin Kyse ei vain tieto- ja viestintäteknologian asioista! Vertailut ja toisilta oppiminen sekä kehittyneisyydestä tärkeää! Lisää huomiota tietoon Tiedon oikeudelliset ja turvalliset reunaehdot paremmin esiin! Tietotoimijoiden tulevaisuus ja tavat tiedon kanssa korostuvat! Lisää huomiota uuteen tietohallinnon toimintaympäristöön Kyse ei ole vain liiketoiminnallisesta tietohallinnosta ja arkkitehtuureista (aito strategisuus ja ohjaus huomioivat ympäristön) Julkinen on mm. kompleksinen, muutoksellinen & sopimuksellinen Lisää huomiota ammattimaiseen hallintoon ja johtamiseen Kyse ei ole vain mallista vaan myös strategisesta toimintaotteesta! Kyse ei ole tietojohtamista, vaan isommasta johtamiskokonaisuudesta! 21