Jaetun johtajuuden voima perhekeskusverkostoissa - dialogisuuden edistäminen kaikissa suhteissa

Transkriptio

1 Jaetun johtajuuden voima perhekeskusverkostoissa - dialogisuuden edistäminen kaikissa suhteissa Etelä-Pohjanmaan valmennuspäivät Marraskuu 2018 Työnohjaaja, systeeminen perheterapeutti, filosofinen praktikko, dialogi- ja mentaalivalmentaja Jukka Pyhäjoki jukka.pyhajoki@thl.fi

2 Miten murros näkyy/tuntuu johtamistyössä? Entä yhteistyössä? Myöhäinen suljettu yksin tekeminen MURROS Varhainen avoin yhteistoiminta hallinta, tietäminen pysyvät työntekijät ja vaihtuvat asiakkaat konemetafora (liukuhihna) asiantuntijuus yleinen tieto rajapinnat yksilö erikoistuminen, eriytyminen yksi totuus monologi menetelmäkeskeisyys lastensuojelu vanha fysiikka, shakki, lineaarisuus jne ei tietäminen, uteliaisuus, erilaisuus voimana vaihtuvat työntekijät pysyvät asiakkaat taidemetafora(käsityömäisyys) jaettu (asian) tuntijuus suhdetieto, arkikeskeisyys, kokemus yhdyspinnat kumppanuus, kanssalainen kokonaistuminen, yhteensovittaminen näkökulmaisuus dialogi ajattelumallit ja ohjaavat periaatteet, joita työkäytännöt tukevat lasten suojelu uusi fysiikka, pokeri, systeemisyys jne

3 Milloin yhteistoimintaa ja sen johtamista tarvitaan? Ei kaikkeen (selvärajaiset pulmat), mutta joskus ehdottomasti (monimutkaiset tilanteet) Rajoilla ja rajojen ylittämisessä Palvelujärjestelmä on sektoroitunut ja erikoistunut, ihmisten elämä kokonaisuus Vertikaalinen erikoistuminen vahvaa, horisontaalinen yhteistyö heikkoa Moniauttajuus on sellaista monimutkaisuutta, jota sektorijakoinen järjestelmä ei kykene ratkaisemaan koetelluimmalla keinollaan eli erikoistumalla lisää. Toimiva Arki on saatava yhteistoiminnan johtamisen ja suunnittelun perustaksi. Oikea toimenpide väärän aikaan on väärä toimenpide Sektori A Yksikkö A1 Yksikkö A2 Yksikkö A3 Sektori B Yksikkö B1 Yksikkö B2 Yksikkö B3 Kokonaisvaltainen arki Sektori C RAJOJEN YLITTÄMINEN VAATII DIALOGISUUTTA 3

4 Mitä pulmia verkostojohtamisella pyritään ratkomaan? kuntalaisten, työntekijöiden ja yksikköjohtamisen tueksi Neljä yhteistä haastetta ja paradoksia 1. Palveluiden/toimenpiteiden hajanaisuudesta hyvään integraatioon Paradoksi: Fragmentaatiota ei voi ratkaista erikoistumalla lisää. Mitä enemmän erikoistutaan, sitä enemmän tuotetaan fragmentaatiota. Miten integroida arjen kannalta hyvin? 2. Osaoptimoinnista kokonaistaloudellisuuteen Paradoksi: Yhden sektorin taloudellisuus voi toteutua toisten kustannuksella. Kokonaisuuden taloudellisuutta ei voi ratkaista tarkastelematta systeemivaikutuksia. Miten seurata toiminnan aiottuja ja ei-aiottuja seurauksia (systeemivaikutukset)?

5 3. Työntekijäkeskeisyydestä asiakkaiden & läheisten voimavarojen hyödyntämiseen Paradoksi: Työntekijäkeskeiset ratkaisut voivat tuottaa lisätarvetta työntekijäkeskeisiin ratkaisuihin. Miten saada lasten, nuorten, perheiden arjen kokemukset/näkökulmat ja ammattiosaamisen mahdollisuudet/näkökulmat yhdessä? 4. "Asioiden käsittelystä" ihmisten kohtaamiseen Paradoksi: Hoidon ja auttamisen suunnittelu yhdessä asiakkaiden kanssa on jo sinänsä hoito- ja auttamistapahtuma, interventio heidän elämäänsä. Sen tulisi olla voimauttava kohtaaminen. Miten seurata ja parantaa vuorovaikutuksen laatutekijöitä verkostopalavereista?

6 Verkostomaista toimintatapaa tarvitaan asiakastyössä erityisesti silloin kun erikseen toimimalla ei ymmärretä riittävän hyvin mistä on kysymys yksittäisten toimijoiden voimavarat eivät erillään riitä pulmien ratkaisemiseen osapuolet eivät tiedä millaiseen kokonaisuuteen heidän toimintansa liittyy pitäisi muodostaa riittävän integroitunut, ja turvallinen ja jatkuva yhteistyökuvio

7 Verkostomaista toimintatapaa tarvitaan johtamisessa ainakin silloin kun johtamistoiminnan kohde ei jakaudu selvärajaisiin lohkoihin sekä toimivuuden (laadun) että taloudellisuuden (kustannusten) ehdot riippuvat olennaisesti "naapuritoimintojen" ratkaisuista kun tehtävänä on saada aikaan hyvä yhdistelmä julkisen, yksityisen ja III-sektorin toiminnoista

8 Yhteistoiminta on voimaa - onko? "1 +1 >2" " Neljä silmää näkee enemmän kuin kaksi" vai "Mitä useampi kokki sitä sekaisempi soppa" "Joukossa tyhmyys tiivistyy" Yhteisestä päämäärästä huolimatta tilanteen rakenne tuottaa voimia, jotka johtavat ei aiottuun lopputulokseen (Eskola 1982) -> ulkopuolinen ohjaaja Myönteinen kasautumisvaikutus yhteistoiminnassa: motivaatio, sitoutuminen ja vastuu Ratkaisevaa yhteistoiminnan kehittymiselle on se, pystyykö rajalla toimiva systeemi luomaan tilanteeseen riittävästi järjestäytyneisyyttä, joustavuutta ja ongelmien monipuolista hahmottamista (Seikkula 1991)

9 Vuorovaikutuksen eri tasot työyhteisöissä ja verkostoissa (Mönkkönen 2008) 5. Yhteistoiminta 1. Tilanteessaolo - Muodollisia ryhmiä - Ei asioihin paneutumista - Yksinpuhelua - Vetäytymistä 2. Sosiaalinen vaikuttaminen - Osa määrittää tilannetta - Vastaamattomuus ja ohittaminen - Näennäiskuuleminen - Yksisuuntaisuus - Kerätään palautetta, mutta sitä ei käytetä 3. Kilpailu - Sama intressi, päämäärään ei pyritä yhdessä (peli) - Torjutaan tai provosoidutaan keskeneräisistä ideoista - Jännitteitä 4. Yhteistyö - Löydetään yhteisiä tavoitteita asiakkaan saaman hyödyn kannalta - Sopimuksellisuus - Yhteinen päämäärä -> työnjako - Luottamus - Uuden keksiminen Ideoita uskalletaan koetella, kriittinen reflektio - Kukaan ei tiedä yksin - Yhteinen tanssi, jossa oma askel sovitetaan toisen askeliin ja tanssi tarvitsee yhteiset kuviot Kahviryhmä Kuittailuryhmä Moniammatillinen ottelu Työryhmä Joukkue

10 Yhteistoiminnan haasteita Huolen kasvu, negatiiviset tunteet, epävarmuus ja monimutkaiset tilanteet houkuttavat monologisuuteen ja hallinnan lisäämiseen Positiivinen tarkoitus: Toive asioiden saamisesta hallintaan kasvaa Houkutus lisätä kontrollia koettamalla hallita toisten ajatuksia ja toimintaa sekä muuttaa toisia; Tietäminen tappaa uteliaisuuden Kiinnostus erilaisiin näkökulmiin, toisten (myös itsen) kuunteluun ja näkemysten monipuolistamiseen vähenee Neuvotuttaminen ja toimenpidekeskeisyys Toisista ihmistä toimenpiteiden kohteita, esineitä Jotta saavutetaan hyviä asiakkaiden, työntekijöiden ja johtajien voimavarojen yhdistelmiä, Tarvitaan tukea kohtaamisten dialogisuudelle (aika, paikka, tila), kunnioittavia yhteistyötapoja ja dialogiosaamista.

11 Dialogisuuden ytimet

12 Dialogisuuden ytimistä Miten ihminen ymmärtää itsensä, toiset, asiat ja tilanteet riippuu paljon siitä, mistä perspektiivistä asioita katsoo. Kaikki on tässä mielessä tulkintaa, riippuvaista Plastisen voiman käytöstä, mikä kuvaa ihmisen tiedon valikoitumista. Plastisella voimalla tarkoitetaan, että kaikki tieto on sidoksissa katsojan perspektiiviin ja perspektiivin muodostuminen on voiman ja tahdon ilmaus. Tieto ei ole neutraalia tai objektiivista. Ongelma saattaa hälvetä tai vaihtua toiseksi keskustelun aikana, joka johtuu näkökulman vaihtumisesta ja asioiden uuden järjestäytymisestä. Asiat eivät siis ole jonkinlaisia, vaan eräänlaisessa muodostumisen tilassa. Se millaiseksi ne kulloinkin muodostamme, vaikuttaa suuresti siihen mitä tulemme jatkossa kohtaamaan. (Nietzschen ja Salovaaran ajatusten pohjalta)

13 Dialogisen ajattelutavan kivijalat: Usko ihmiseen - "Dialogi vaatii syvän uskon ihmiseen, uskoa hänen kykyynsä kehittyä ja uudistua, luoda ja uudelleen luoda, uskoa hänen haluunsa tulla täydemmäksi ihmiseksi. Usko ihmiseen on dialogin edellytys a priori; dialoginen ihminen uskoo toisiin ihmisiin jo ennen kuin hän kohtaa heidät kasvokkain (Freire 2005) Luottamus ihmisiin ja heidän kykyynsä ajatella - Rakkaudelle, nöyryydelle ja uskolle perustuva dialogi muodostuu tasavertaiseksi suhteeksi, jonka seuraus on osapuolten keskinäinen luottamus ja kumppanuus. Luottamus syntyy kohtaamisessa, jossa ihmiset tuovat aidosti esiin omat toiveensa, halunsa ja huolensa (Freire) 13

14 Toivo siivittää yrittämään ja jatkamaan eteenpäin hankaluuksista huolimatta Ihmisten välistä kohtaamista ei voi käydä epätoivon ilmapiirissä. Jos osapuolet eivät usko saavuttavansa mitään, on heidän kohtaamisensa tyhjää ja merkityksetöntä, byrokraattista ja väsyttävää. Toiveikkuuden kokeminen ja positiivinen lataus luo innostuneisuutta, voimavaroja ja energiaa. Uteliaisuus -> Vaihtoehdot -> Toiveikkuus -> Halu, usko ja motivaatio -> Muutosprosessi Työntekijän uteliaisuus liittyy vaihtoehtojen olemassaoloon. Hyvä hypoteesi mahdollistaa tiedonhankinnan jatkumisen ja kiinnostuksen lisääntymisen (Ceccin) Rohkeus Rohkeus on uskallusta kohdata itsensä (ennakkoluulot) ja toisen ainutkertaisuus sekä asettua alttiiksi epävarmalle lopputulokselle (sokraatinen dialogi 2010) 14

15 DIALOGI KESKUSTELU (Isaacs) KESKUSTELU (asiantuntijakeskeisyys): vuoropuhelu, jossa tuodaan esiin oma kanta ja puolustetaan sitä lopputuloksena päätöksiä Perinteisessä keskustelussa asiakkaan tai heikot äänet ei kuulu, vaan asiantuntijat / hierarkiassa korkeimmalla olevat hallitsevat tilannetta. DIALOGI (kumppanuus): vuoropuhelu, jossa ihmiset ajattelevat yhdessä on monia näkökulmia kukaan ei ole väärässä omaa kantaa pidetään vain askeleena kohti uutta ymmärrystä painopiste on vuorokuuntelussa lopputulos on kaikille jotain uutta

16 Dialogin avaintaidot Sokraattiset Hyveet: Kuuntele toisia! Ole kärsivällinen! Puhu suoraan! Viivytä oman kantasi lukkoonlyömistä! Luota epäilyksiisi! Ajattele hitaasti! Ole valmis korjaamaan/muuttamaan käsityksiäsi!

17 Esimiehen/johtajan vastuulla on luoda yhteistyökuvioita ja oppimisen tiloja eli miten keskustella ja toimia, että siitä hyötyä organisaatiolle, työntekijöille ja sitä kautta asiakkaille "Kuinka puhua niin, että toisessa syntyy halu kuunnella ja kuinka kuunnella niin, että toisessa syntyy halu puhua?"

18 Verkosto-osaamisen ja jaetun johtajuuden hiljainen tieto ja taito

19 Taru Arnkil: puimala opas

20 Esimiestyön ja yhteistoiminnan johtamisen hyvät käytännöt 1. Sitoutuminen, motivaatio ja muutoshalukkuus 2. Luottamuksen rakentaminen ja rakentuminen 3. Toimivat yhdys- ja rajapinnat 4. Asiakkaiden tarpeet (verkosto)johtamisen ytimessä 5. Hyviä arkisia keinoja dialogisuuden edistämiseen palavereissa ja verkostoissa 6. Ajan riittävyys, kiireen tunne, ajan johtaminen 7. Jokeri (teema, jota toivoisit käsiteltävän tällä porukalla tänään)

21 Open Space Miten voisi yhdistää kahvihetkien synergian ja hyvän palaverin asiaan paneutuvan tuloksellisuuden? Organisaatiokouluttaja Harrison Owenia kehitti luovuutta ja mielikuvitusta ruokkivan, ryhmän moniäänisyyteen ja itseohjautuvuuteen perustuvan Open Space yhteistoiminnallisen oppimismenetelmän. Soveltuu monimutkaisten ja -puolisten sekä ristiriitoja herättävien asioiden käsittelyyn. Toimii hyvin tilanteissa, jossa ihmiset haluavat luovasti ja innostuneesti kehittää toimintaansa ja työn laatua.

22 Open space menetelmänä OPEN SPACE on menetelmä yhdessä pohtimiseen yhdessä uudistumiseen yhdessä innostumiseen Tärkeitä lähtökohtia osallistujan työlle: Innostus ja kiinnostus asiasta, ilman innostusta kukaan ei oikeasti välitä asioista Vastuu, ilman vastuullisuutta mitään ei tule tehdyksi Vapaaehtoisuus on edellytys innostukselle ja vastuullisuudelle Open Space on ajattelun jakamista, luottamuksen rakentamista, lähtökohdan kartoittamista, yhteisen kielen löytämistä.

23 Työskentelyn periaatteet: ~ Kuka tahansa oletkin, olet oikea henkilö osallistumaan! kaikkien ja kaikenlainen tietäminen on samanarvoista ja sallittua halu, innostus ja sitoutuminen määrittävät, mihin ryhmiin kuulut ~ Mitä tahansa tehdäänkin, ne ovat aina oikeita asioita! ennakko-ohjelma ja odotuksia etenemiselle ei ole asetettu yllätyksellisyys ja ennalta arvaamattomuus on sallittua ja suositeltavaa ~ Työskentely alkaa kun se alkaa ja etenee omalla nopeudellaan! voit luoda energisoivaa ilmapiiriä ja välttää turhaa virallisuutta huolehdi, että työskentelysi tuntuu mielekkäältä ~ Työskentely loppuu, silloin kun se loppuu! voitte lopettaa sillä hetkellä, kun teille tärkeät asiat tuntuvat käsitellyiltä on myös mahdollista jatkaa niin kauan kuin asioiden käsittely sitä vaatii

24 Open space työskentelyn neljä periaatetta ovat ohjeellisia eikä niitä ole tarkoitettu otettavaksi kirjaimellisesti ja vakavasti Periaatteissa korostetaan: 1) Kaikkien oikeutta osallistua juuri siihen keskusteluun, joka häntä kiinnostaa 2) Jokaisen ajatusten ainutlaatuisuutta ja tasavertaisuutta muiden osallistujien kanssa 3) Itseohjautuvasti ja sattumanvaraisesti tapahtuvaa prosessia ilman turhaa virallisuutta ja ennakkotavoitteita 4) Prosessin oman nopeuden ja mielekkyyden kunnioittamista

25 1. Sitoutuminen, motivaatio ja muutoshalukkuus Miten lisätä omaa, työntekijän ja työyhteisön sitoutumista? Käytännön vinkkejä Miten voittaa muutosvastarinta? Miten motivoit itseäsi ja muita? Motivaation johtaminen? Mitä on hyvä muutosjohtaminen? Muutoksissa johtaminen?

26 2. Luottamuksen rakentaminen ja rakentuminen Miten luot luottamusta? Miten johdat luottamusta? Luottamus itseen, alaisiin, työyhteisöön, verkostojen välillä. Miten saat aikaiseksi? Mistä huomaat, että luottamus toimii tai se on rikki? (heikot signaalit) Miten organisaatiossa saa aikaiseksi epäluottamusta? Voiko menetetyn luottamuksen palauttaa? Miten? Miten voi ehkäistä epäluottamuksen rakentumista? Voiko?

27 3. Toimivat yhdys/rajapinnat Kertokaa toimivista yhdyspinnoista. Miksi jotkut yhdyspinnat toimivat? Miten johtaa rajojen ylittämiskäytäntöjä? Jakakaa hyviä käytäntöjä ja toimintamalleja, joilla saadaan rakennettua hyvää yhteistyötä yksikkörajojen yli lapsen ja perheen arkea kunnioittaen. Mitä rajapintoja pitää erityisesti kehittää jatkossa? Miksi? Mitä näiden rajapintojen kehittämisessä esimiesten pitää huomioida? Miten varmistetaan kehitys ja minimoidaan takaiskut?

28 4. Asiakkaiden tarpeet (verkosto)johtamisen ytimessä Miten huolehtia asiakkaan tarpeista kiperissä tilanteissa? Kokonaisuuksien huomioiminen? Päätöksentekijöiden, eri sektoreiden, johtajien, työntekijöiden ja asiakkaiden erilaiset pyrkimykset ja ristiriitaiset tavoitteet Miten edistää dialogisuutta monimutkaisissa verkostotilanteissa?

29 5. Hyviä arkisia keinoja dialogisuuden edistämiseen palavereissa ja verkostoissa Miten rakennat moniäänistä keskustelua? Miten luot hyvä ilmapiirin kokoukseen/verkostoon? Hyviä keinoja avata keskustelu/palaveri? Miten siedät epävarmuutta ja säilytät uteliaisuuden toisen ihmisen näkökulmille? Miten luot tilaa vastavuoroisuudelle ja kuuntelulle? 29

30 6. Ajan riittävyys, kiireen tunne, ajan johtaminen Hyviä käytäntöjä kiireen tunteen vähentämiseen ja ajan riittävyyden lisäämiseen. Kerro omista käytännöistä saada kiireen hallinnan keinoista. Mikä toimii Sinulla? Miksi? Millainen tuki auttaisi työntekijää kiireen tunteen kanssa? Miten johtaa aikaa? Miten luoda kiireettömiä tiloja ja paikkoja?

31 7. Jokeri (teema, jota toivoisit käsiteltävän tällä porukalla tänään)

32 VOIMASSA ON KAHDEN JALAN LAKI Koko tilaisuuden aikana jokainen on vastuussa itsestään. Mikäli osallistuja huomaa olevansa tilanteessa, jossa hän ei opi tai ei voi liittyä ajatuksillaan keskusteluun, hänen täytyy käyttää kahta jalkaansa ja siirtyä johonkin toiseen paikkaan tilassa, joka on hänelle kehittävämpi. Voit toteuttaa haluamaasi osallistumistapaa ja ottaa kahden jalan lain todella vakavasti, vaihtaa ryhmää useasti, osallistua hyvin moniin keskusteluihin ja rikastuttaa ryhmiä ajatuksillasi tai saat liihotella eri puolilla osallistumatta oikeastaan mihinkään ja näin saat tuottaa satunnaisempia mielenkiintoisia baarikeskusteluja tai olla ryhmällesi uskollinen, istua pääsääntöisesti omassa ryhmässä ja työstää asian loppuun saakka

33 Open space pienryhmäkeskustelujen ohjeistus Esittäytykää toisillenne, jos ette tunne toisianne. Ottakaa uudet jäsenet mukaan keskusteluihin esim. tekemällä tiivistyksiä/väliyhteenvetoja käymistänne keskusteluista. Keskustelkaa teemaan liittyvistä huolta huojentavista arkisista hyvistä käytännöistä Kertokaa toisillenne mikä toimii / on toiminut? Mikä on ollut käänteentekevää? Onnistumisen kokemukset? Mikä näissä on olennaista? Huom. Myös toimimattomat kokeilut ja käytännöt sekä epäonnistumiset ovat tärkeitä oppimisen ja kehittymisen kokemuksia. Mitä opit kokemuksesta? Miten seuraavalla kerralla toimisit erilailla? Missä pitää vielä erityisesti kehittyä tai parantaa ko. teemassa? >> Kirjatkaa fläpille keskustelun aikana esiin nousseita teemaan/käytäntöihin liittyviä ydinsanoja, lauseita, metaforia, kuvia/piirroksia, jne. 33

34 Yhteenvetoa

35 Hyvä verkosto: antaa tilaa ihmisen omalle äänelle eli hänen subjektiiviselle kertomukselleen oman elämänsä (työnsä) suunnittelussa, jonka kautta ihmisen oma toimijuus ja osallisuus korostuu. Tämä lisää sitoutumista ja innostumista prosessiin. luo kontekstin, jossa ihmisten on mahdollista puhua avoimesti pyrkimyksistään, tuesta ja huolista turvallisessa (kasvua rakentavassa) ympäristössä ja toiveikkuuden ilmapiirissä. Jokainen osallistuja voi omalla toiminnallaan edistää arvostavaa kohtaamista, hyvää ilmapiiriä, avointa vuorovaikutusta, luottamuksen rakentumista ja muutoksen mahdollisuutta. Lähden kohtaamisesta hiukan toiveikkaampana, luottavaisempana ja selkiytyneempänä ratkaistavien ja pulmallisten asioiden suhteen kuin sinne tullessa 35

36 Kuinka johtaa ylisektorista toimintakulttuuria ja työkäytäntöjä? Perusta: Pysyvä ylisektorinen johtamis- ja koordinaatiorakenne Ylisektorinen työ nähdään ja sallitaan osaksi perustyötä ja -tehtävää. Suoritejärjestelmät tukee verkostotyötä Ylisektorinen kalenteri; yhteinen aika verkostolliselle yhteistyölle Aikaa kokeilla uusia työtapoja ja reflektoida niiden käytettävyyttä Tunnistetaan yhteistoiminnan tarve. Tarpeeseen löytyy tietoa, taitoa ja asennetta. Ylisektoriset työkäytännöt ja viitekehykset (dialogisuus, voimavarakeskeisyys ) Tarpeenmukaisuus ja ajoittaminen -> oikea toimenpide oikeaan aikaan Dialoginen johtaminen (päätöksentekokokouksista dialogifoorumeihin)

37 Yhteistoimintaa ohjaavat yksinkertaiset ja selvät ohjaavat periaatteet (menetelmäkilpailusta ohjaaviin periaatteisiin) esim. avoimien dialogien säännöt Asiakasta ei saa lähettää lähettämättä itseään Asiakkaan asioista ei puhua ilman asiakasta tai hänen lupaansa Perhe ja läheiset mukaan hoitopäätöksiä tehdessä Kokonaisuuden tavoittelu näkyviin kakunjakotaisteluiden ja siilojen johtamisen sijaan Dialogisuutta tukevat rakenteet (oppimisen tilat: kuntalaisilla oikeus ajatteleviin työntekijöihin ) Systemaattinen palaute- ja seurantajärjestelmä asiakkaan kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista ( mikä tuotti muutoksen ) Palveluiden kehittäminen yhteistuottamalla 360 asteen hengessä -> sitoutuminen ja vastuu Toimivien mallien ja käytäntöjen juurtumisen tuki (osaamisen johtaminen)

38 Yhteistoiminnan kehittäminen ja toimintakulttuurin muutos (murros) vaatii onnistuakseen: 1. Dialogitaitoja ja yhteistä viitekehystä, jota yhteisellä valmennuksella tuetaan 2. Rakenteita ja koordinaatiota 3. Johtamisen suojelua ja tietenkin SINNIKKYYTTÄ JA MYÖNTEISTÄ ASENNETTA "Kuinka puhua niin, että toisessa syntyy halu kuunnella ja kuinka kuunnella niin, että toisessa syntyy halu puhua?"

39 1. Mikä herätti kiinnostusta? 2. Mitä viet arkeen (ajatteluusi / toimintaasi)?

40 Lukuvinkkejä Eskola A.: Vuorovaikutus, muutos ja merkitys Juuti P: Jaetun johtajuuden voima Koskimies, Pyhäjoki & Arnkil: Hyvien käytäntöjen dialogit Mönkkönen K. Vuorovaikutus asiakastyössä Arnkil & Eriksson: Palveluiden dialoginen kehittäminen kunnissa