Palkitseminen PKSSK:ssa

Transkriptio

1 Johtoryhmä 1. käsittely Työsuojelutoimikunta Johtoryhmä 2. käsittely Yhteistyötoimikunta Henkilöstöjaosto Yhtymähallitus Palkitseminen PKSSK:ssa

2 Sisältö 1 Johdanto Palkitsemisen periaatteet Palkitsemisen lähtökohdat ja merkitys Palkitsemisen käsitteitä Kuntayhtymän strategia palkitsemisen taustalla Palkitsemisen merkitys Yksilöllinen palkitseminen Roolit ja vastuut palkitsemisen toteuttamisessa Palkitsemisen muodot PKSSK:ssa Kokonaispalkitsemisen malli Aineellinen palkitseminen Aineellisen palkitsemisen kehittäminen Rahallinen palkitseminen Henkilöstöedut Aineeton palkitseminen Työympäristö ja toimintatavat Ammatillinen kasvu ja kehittyminen Palkitsemisen kehittäminen ja arviointi...29 Lähteet...31

3 2 1 Johdanto Pohjois-Karjalan sairaanhoito- ja sosiaalipalvelujen kuntayhtymän yhtenä strategisena päämääränä on olla vetovoimainen työnantaja. Haluamme olla hyvin johdettu työyhteisö, jonne on mukava tulla töihin. Tavoitteenamme on ylläpitää hyvää mainetta työnantajana ja pärjätä hyvin valtakunnallisessa kilpailussa osaavasta työvoimasta. Tämän tavoitteen saavuttamisessa korostuvat tehokas ja tavoitteellinen johtaminen, motivoiva henkilöstöpolitiikka, avoimuus, joustavuus sekä eri-ikäisten työntekijöiden yksilöllisten tarpeiden huomioiminen. Palkitseminen on johtamisen työväline, jonka avulla organisaation strategiset päämäärät muutetaan konkreettiseksi toiminnaksi ja sen tavoitteiksi. Toimivalla palkitsemisjärjestelmällä voidaan ohjata organisaation toimintaa haluttuun suuntaan ja parantaa tuottavuutta. Tämän vuoksi palkitsemisjärjestelmää tulee kehittää entistä kannustavammaksi. Työntekijöiden osaamisen arvostuksen tulee näkyä arjessa. Palkitsemisen tulisi perustua työntekijöiden osaamiseen, innovatiivisuuteen ja tuloksiin. Palkitsemisessa on tärkeää huomioida myös työntekijöiden henkilökohtainen elämäntilanne, arvot ja motivaatiotaustat. Työntekijöille hyvin erilaiset asiat voivat olla merkityksellisiä ja palkitsevia, minkä vuoksi palkitsemisen kenttä on laaja. Palkitsemisjärjestelmän toimivuuteen ja oikeudenmukaisuuteen voidaan vaikuttaa avoimuudella ja hyvällä tiedottamisella. Työntekijöiden on tärkeää tietää ja tunnistaa, mistä kuntayhtymässämme palkitaan, jotta se kannustaisi. Vastuu kokonaispalkitsemisen onnistumisesta on meillä kaikilla. Se vaatii sekä esimiehiltä että työntekijöiltä uudenlaista ajattelutapaa. Lisäksi palkitsemisen onnistuminen edellyttää osallistuvaa, palautteellista ja osaamisen kehittämistä tukevaa esimiestyötä. Oikein käytettynä palkitseminen ohjaa työntekoa ja saa työntekijät innostumaan sekä kehittämään työtään. Palkitsemisen kokonaisuudesta huolehtiva organisaatio kiinnostaa myös tulevia työntekijöitä silloinkin, kun osaavista työntekijöistä on pulaa.

4 3 2 Palkitsemisen periaatteet Palkitsemisen lähtökohtana ovat oikeudenmukaisuutta korostavat toimintatavat: 1) Lopputuloksen / jaon oikeudenmukaisuus, jossa arvioidaan palkitsemisen lopputulosta esim. palkkion suuruutta. Lopputuloksen oikeudenmukaisuutta pyritään varmistamaan työnantajan ja henkilöstöjärjestöjen sopimilla yhteisillä palkitsemisen periaatteilla, joiden noudattamista henkilöstöyksikkö seuraa. 2) Menettelytapojen oikeudenmukaisuus eli miten lopputulokseen on päädytty. Oikeudenmukaiset menettelytavat ovat myös tärkeitä päätöksenteossa. Menettelytapojen koetulla oikeudenmukaisuudella on suuri merkitys työtyytyväisyyteen, myönteisiin arviointeihin työnantajasta sekä koettuun lopputuloksen oikeudenmukaisuuteen. On helpompi hyväksyä itselle epäedullinen ratkaisu, jos päätökseen johtaneet menettelytavat koetaan reiluiksi ja avoimiksi. Palkitsemisen periaatteiden ja menettelytapojen tulee olla yhteisesti hyväksyttyjä ja yleisesti tiedossa. Kuntayhtymässä noudatetaan palkitsemisessa seuraavia oikeudenmukaisten menettelytapojen periaatteita: 1. Johdonmukaisuus Menettelytapaa kunkin palkitsemisen osa-alueen osalta sovelletaan johdonmukaisesti kaikkiin yksilöihin kaikkina aikoina samalla tavalla. 2. Puolueellisuuden estäminen Mikään salattu intressi ei saa vaikuttaa päätöksentekoon. Epäoikeudenmukaista on myös se, jos päätöksentekijä on niin oman ennakkokäsityksensä varassa, että muut näkökannat eivät saa riittävää huomiota osakseen. 3. Tiedon tarkkuus Päätöksentekoprosessin pitää perustua mahdollisimman oikeaan ja paikkansa pitävään tietoon. 4. Oikaistavuus Päätöstä pitää voida muuttaa, jos havaitaan, että on tehty virheitä. Tämä edellyttää prosessin jatkuvaa arviointia.

5 4 5. Edustavuus Jokaisella, jota asia koskee, pitää olla mahdollisuus saada äänensä kuuluviin. 6. Eettisyys Päätöksenteossa tulee noudattaa yleisesti hyväksyttyjä eettisiä ja moraalisia periaatteita. Eettisyyttä on myös henkilöstöä arvostava kohtelu ja jokaisen organisaation jäsenen oikeuksien ja etujen kunnioittaminen. 3 Palkitsemisen lähtökohdat ja merkitys 3.1 Palkitsemisen käsitteitä Palkitsemisen voi määritellä vaihtosuhteeksi tai kaksisuuntaiseksi prosessiksi työntekijän ja työnantajan välillä. Työntekijä antaa aikaansa ja työpanoksensa työnantajalle ja saa takaisin itselleen erilaisia asioita, esimerkiksi palkkaa, erilaisia palkkioita, etuja, palautetta työstään tai mahdollisuuden kehittyä ja kehittää ammatillista osaamistaan. Molempien osapuolien tulisi hyötyä tästä suhteesta. Organisaation näkökulmasta työntekijä tekee oikeita ja merkityksellisiä asioita, ja työnantaja antaa vastineena työntekijälle tärkeitä asioita. Kun työntekijä kokee tämän vaihtosuhteen olevan kunnossa, hän on silloin motivoitunut ja halukas tekemään parhaansa tavoitteiden saavuttamiseksi sekä kehittämään omaa työtään. Palkitseminen on ennen kaikkea johtamisen työväline, jonka avulla organisaation strategiset päämäärät muutetaan konkreettiseksi toiminnaksi ja sen tavoitteiksi. Palkitsemisen avulla tuetaan organisaation mahdollisimman hyvää menestystä ja sen taustalla olevat perustelut kertovat työntekijälle, mitä häneltä odotetaan. Palkitseminen tulisi nähdä panostuksena tulevaisuuteen, jonka avulla voidaan saavuttaa haluttu tulos ja kehittää toimintaa tavoitteiden suuntaisesti. Se tulee sitoa niihin tekijöihin, joiden avulla organisaatio pyrkii parantamaan tuottavuuttaan sekä nykyhetkessä että tulevaisuudessa. On tärkeää miettiä, millaisista asioista ja minkälaisista tuloksista halutaan palkita sekä kuinka erilaiset palkkiot jaetaan henkilöstön kesken. Palkitseminen voidaan ryhmitellä esimerkiksi neljään eri osaan: työympäristö ja toimintatavat, ammatillinen kasvu ja kehittyminen, henkilöstöedut sekä rahallinen palkitseminen. Työympäristö ja toimintatavat pitävät sisällään niitä asioita, joita tulee vastaan päivittäisessä työssä. Näitä ovat työn sisältö, toimintatavat ja esimiestyö. Ammatillinen kasvu ja kehittyminen tarkoittavat mahdollisuuksia oman osaamisensa kehittämiseen ja työuran

6 5 rakentamiseen. Henkilöstöetuja ovat esimerkiksi lakisääteistä laajemmat työterveyshuollon palvelut, virkistystoiminta, viihde- ja vapaa-ajantoiminta, työvälineisiin liittyvät edut tai työolosuhteet. Rahallisen palkitsemisen muotoja ovat tavallisimmin tehtäväkohtainen palkka, erilaiset henkilökohtaiset lisät, tulospalkkio tai muut työsuoritukseen perustuvat palkkiot. 3.2 Kuntayhtymän strategia palkitsemisen taustalla Organisaatioiden toimintaympäristöt muuttuvat, minkä vuoksi palkitsemisjärjestelmän kehittäminen on tärkeää. Palkitseminen ohjaa toimintaa aina jollakin tavalla. Tämän vuoksi palkitsemisen tulee olla yhteensopiva organisaation strategian kanssa ja ohjata toimintaa sen tavoitteiden suuntaisesti. Tällaisessa strategisessa palkitsemisessa palkitsemistapojen toimivuutta ja vaikuttavuutta seurataan sekä arvioidaan ja toimintaa pyritään parantamaan kaikkien sidosryhmien hyödyksi. Palkitsemisen toimintasuunnitelma antaa suuntaviivat palkitsemisen kokonaisuudelle ja kertoo keinot tavoitteiden saavuttamiseksi. Jos strategia tai toimintatavat muuttuvat, niin tällöin myös palkitsemisen perusteena käytettävien mittareiden tulee muuttua. Palkitsemiseen liittyvien tehtävien, vastuiden ja roolien tulee olla määriteltynä niin organisaatio- kuin yksikkötasolla. Näin toimien pidetään huolta palkitsemisen prosesseista. Kuntayhtymän yhtenä strategisena päämääränä on olla vetovoimainen työnantaja. Tavoitteena on olla hyvin johdettu työyhteisö ja ylläpitää hyvää mainetta työnantajana. Henkilöstön osaamisen varmistaminen, oman ja toisten työn arvostaminen, joustavuus, eri-ikäisten työntekijöiden erilaisten tarpeiden huomioiminen sekä yhteen hiileen puhaltaminen ovat avaintekijöitä päämäärän saavuttamiseksi. Tämä on tärkeää, sillä kilpailu osaavasta työvoimasta kiristyy. Haasteena on myös lähivuosien aikana kuntayhtymästä eläkkeelle jäävien suuri määrä. Kannustava ja motivoiva palkitsemisjärjestelmä varmistaa omalta osaltaan osaajien riittävyyden myös tulevaisuudessa. Palkitseminen viestittää henkilöstölle, minkälaista osaamista, toimintaa ja työsuorituksia organisaatiossa arvostetaan. Tämän vuoksi palkitsemisjärjestelmän suunnittelussa tulee ottaa huomioon erilaisten palkitsemistapojen vaikutukset. Palkitsemisen periaatteiden ja toimintatapojen tulee sopia myös organisaation rakenteisiin ja johtamisprosesseihin. Palkitsemisjärjestelmän tulee olla läpinäkyvä ja henkilöstöllä tulee olla myös riittävästi tietoa sen rakenteesta ja perusteista, joten avoimuus ja tiedonkulun toimivuus korostuvat. Näiden lisäksi palkitsemisesta tulisi käyttää sellaisia yhteisiä käsitteitä, että kaikki ym-

7 6 märtävät ne samalla tavalla. Palkitsemisen oikeudenmukaisuus toteutuu, kun periaatteita ja menettelytapoja sovelletaan koko henkilöstöön johdonmukaisesti. 3.3 Palkitsemisen merkitys Onnistuneella palkitsemisella voidaan parantaa työelämän laatua ja tukea työssä jaksamista. Se on tärkeä osa organisaation henkilöstöpolitiikkaa ja toimiessaan se on organisaatiolle suuri voimavara. Palkitseminen hyödyttää laajasti koko organisaatiota ja vaikuttaa sen prosesseihin sekä toimintojen kokonaisuuteen. Erilaisilla palkitsemistavoilla voidaan vaikuttaa organisaatiotasolla työn tuottavuuteen, työnhakijoiden halukkuuteen hakeutua organisaatioon töihin ja heidän pysyvyyteensä, strategisten tavoitteiden toteutumiseen sekä organisaation kilpailuetuun. Palkitseminen tukee työntekijöiden hyvinvointia ja organisaation menestymistä vain, jos sen perusteet on valittu oikein. Se tulisi nähdä panostuksena, jonka avulla organisaatiossa pystytään kehittämään toimintaa. Palkitseminen on myös osaamisen kehittämisen ja kommunikoinnin väline. Mahdollisuus kehittyä, oppia uutta ja saada ammattitaitoa lisäävää koulutusta sekä hyödyntää osaamistaan vahvistavat työpaikkaan ja ammattiin sitoutumista. On tärkeää kehittää työn organisointia, tarjota työntekijöille riittävän haasteellisia työtehtäviä sekä turvata heille mahdollisuus saada säännöllisesti ammattitaitoa kehittävää ja ylläpitävää koulutusta. Palkitsemisella on useita positiivisia vaikutuksia. Tällaisia ovat työmotivaation lisääntyminen, kokemus arvostuksesta, palautteen saaminen työstä sekä työn mielekkyyden ja oman toiminnan tehostuminen. Näiden lisäksi onnistunut palkitseminen toimii myös työntekoa ohjaavana asiana. Työntekijöiden mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä ja osallistua siihen liittyvään päätöksentekoon parantaa lisäksi ryhmähenkeä ja yhteenkuuluvuuden tunnetta organisaation sisällä. Palkitseminen kertoo työntekijöille, mitä työssä arvostetaan. Se voi vaikuttaa siihen, että työntekijällä on riittävästi motivaatiota ponnistella tavoitteiden saavuttamiseksi. Tällöin työtehtäviä organisoidaan tärkeysjärjestykseen, osaamista kehitetään ja organisaation tuottavuus paranee. Hyvän työnantajan palvelukseen halutaan myös hakeutua ja hyvin toteutetulla palkitsemisella voidaan vaikuttaa työpaikan kiinnostavuuteen ja vetovoimaisuuteen.

8 7 Alla koottuna lyhyesti palkitsemisen tavoitellut vaikutukset eri näkökulmista: Organisaatio Voimavarojen suuntaaminen pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteiden saavuttamiseen Tuloksellisuuden paraneminen Palkitsevan toimintakulttuurin ja innostavan ilmapiirin kehittyminen Muutosten läpiviemisen helpottuminen Organisaation vetovoiman kasvaminen työnantajana Jatkuva kehittyminen ja kehittäminen Johtaminen Tavoitteiden saavuttaminen ja konkretisointi Toimiva palautejärjestelmä Monipuoliset työvälineet erilaisten ihmisten johtamiseen erilaisissa tilanteissa Hyvät työtulokset Osaamisen johtamisen helpottuminen Työntekijä Työn mielekkyyden ja arvostamisen kokeminen, ammatillisen itsetunnon kasvaminen Halu tehdä oikeita asioita, oikeaan aikaan, oikeassa paikassa Ymmärrys siitä, miten oma työ linkittyy kuntayhtymän toiminnan kokonaisuuteen Palautteen saaminen Luottamus työnantajaan kasvaa Sidosryhmät Toiminnan koettu laatu paranee Kuntayhtymän imago paranee; haluttu yhteistyökumppani

9 8 Palkitsemisella voi olla myös kielteisiä vaikutuksia. Tämän vuoksi vaikutusten seurantaa tulee tehdä säännöllisesti. Jos palkitseminen saa liian suuren painoarvon, se voi saada työntekijät toimimaan epätoivotulla tavalla. Myös palkitsemisen oikeudenmukaisuus on työntekijöiden jatkuvan tarkkailun kohteena. Jos he eivät koe tulleensa kohdelluksi tasapuolisesti, työilmapiiri voi kärsiä ja työntekijän motivaatio sekä työpanos huonontua. Palkitsemisjärjestelmää tulee voida tarvittaessa muuttaa, jos organisaatioon alkaa ilmaantua tällaisia kielteisiä vaikutuksia. 3.4 Yksilöllinen palkitseminen Työntekijöille hyvin erilaiset asiat voivat olla merkityksellisiä ja palkitsevia. Jokainen myös tulkitsee asioita omasta näkökulmastaan, minkä vuoksi palkitsemisen kenttä on laaja. Tulkinnan näkökulmasta keskeisiä asioita ovat tieto, kokemus järjestelmän toimivuudesta, oikeudenmukaisuudesta ja sen merkityksestä henkilöstölle. Palkitsemisen toimivuutta lisää se, että työntekijä kokee palkitsemistavan sopivan juuri hänen työhönsä ja työpaikkaansa. Palkitsevuuden kokemukseen vaikuttaa myös se, mitä kukin arvostaa ja toivoo. Palkitsemisessa tulisikin huomioida henkilöstön erilaiset arvo- ja motivaatiotaustat. Kun käytössä on erilaisia aineettomia ja aineellisia palkitsemisen muotoja sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä, niin tällöin ainakin jotkut niistä toimivat henkilöstön toimintaa ohjaavina tekijöinä. On tärkeää motivoida työntekijöitä heidän yksilöllisten tarpeidensa mukaan. Työntekijöiden joukko on tulevaisuudessa yhä moninaisempaa, ja tarpeet voivat olla hyvinkin erilaisia elämän ja työuran eri vaiheissa. 4 Roolit ja vastuut palkitsemisen toteuttamisessa On tärkeää määritellä ja tunnistaa eri tahojen roolit ja vastuut, jotta palkitseminen voisi toimia johtamisen välineenä: Valtuusto ja hallitus: Valinta- ja arviointivastuu Päättää strategian painopistealueet, joihin palkitsemisella halutaan erityisesti vaikuttaa. Päättää palkitsemiseen käytettävistä resursseista. Seuraa ja arvioi tavoitteiden toteutumista ja palkitsemisen vaikutuksia.

10 9 Johtoryhmä: Vastaa palkitsemisen kokonaisuudesta, tavoitteiden asettamisesta, toimeenpanosta ja arvioinnista. Vastaa siitä, että palkitseminen tukee kuntayhtymän strategisten päämäärien toteutumista ja huomioi koko organisaation sekä kaikki ammattiryhmät. Varmistaa, että strategiasta ja palkitsemisjärjestelmistä, niiden toimeenpanosta ja tavoitteiden saavuttamisesta tiedotetaan henkilöstölle riittävästi. Varmistaa, että organisaation eri tasoilla on riittävää osaamista käyttää palkitsemisjärjestelmiä johtamisen välineenä. Vastaa palkitsemisjärjestelmien toimivuuden arvioinnista. Henkilöstöyksikkö: Vastaa asiantuntemuksen kehittämisestä ja hyödyntämisestä, palkitsemisen toimintasuunnitelman toimeenpanon varmistamisesta ja seurannasta. Vastaa palkitsemisprosessien kehittämisestä esimiestyön työkaluiksi ja varmistaa ajan tasalla olevan osaamisen palkitsemisjärjestelmistä. Toimii johdon asiantuntijana strategisen palkitsemisen ja sen mukaisen palkitsemisen kokonaisuuden ja palkitsemisjärjestelmien suunnittelussa ja toteutuksessa. Tunnistaa eri työtehtävien vaatimukset ja kriittisen onnistumisen edellytykset sekä tarvittavat osaamisalueet. Tunnistaa palkitsemisen taloudelliset ja psykologiset vaikutukset ja hallitsee eri palkitsemisjärjestelmien käytön. Etsii, kehittää ja soveltaa parhaita käytäntöjä oman organisaation tarpeisiin Hyödyntää virka- ja työehtosopimusten mahdollisuudet. Vastaa palkitsemisen ja palkitsemisjärjestelmien tiedottamisesta koko organisaatiolle ja eri tasoilla tarvittavan koulutuksen toteuttamisesta. Varmistaa, että palkitsemisjärjestelmien toimivuutta ja vaikutuksia seurataan, arvioidaan ja kehitetään. Vastaa siitä, että henkilöstön edustajat ovat riittävässä määrin tietoisia palkitsemisen kokonaisuudesta ja mukana järjestelmien suunnittelussa, kehittämisessä ja toimivuuden arvioinnissa.

11 10 Paikallinen palkkaustyöryhmä: Seuraa, tukee sekä kehittää palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmän toimivuutta ja tiedottaa henkilöstöä. Arvioi paikallisen palkkausjärjestelmän toimivuutta ja kehittää sitä muutostarpeiden pohjalta. Käsittelee palkkausjärjestelmään liittyviä erilaisia tulkinta- ja soveltamiskysymyksiä. Tukee toiminnallaan palkitsemisjärjestelmän mukaisten tavoitteiden saavuttamista. Henkilöstön edustajat: Edistävät osaltaan palkitsemisjärjestelmien kehittämistä, niistä tiedottamista sekä seisovat yhdessä sovittujen periaatteiden takana. Tunnistavat palkitsemisjärjestelmien merkityksen strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi organisaation eri tasoilla. Tukevat osaltaan palkitsemisjärjestelmien tavoitteiden mukaista toimintaa. Osallistuvat palkitsemisjärjestelmien suunnitteluun, kehittämiseen ja arviointiin. Antavat johdolle ja henkilöstöyksikölle palautetta palkitsemisjärjestelmän toimivuudesta henkilöstöjärjestöjen näkökulmasta. Esimies: Seuraa ja arvioi asetettujen tavoitteiden toteutumista sekä huolehtii palkitsemisen johdonmukaisuudesta, täytäntöönpanosta ja selkeästä viestinnästä. Ymmärtää strategian ja tavoitteet, joiden saavuttamiseksi palkitsemisen kokonaisuus on laadittu. Osaa viestiä tavoitteet ymmärrettävästi omassa yksikössään. Hallitsee palkitsemisen käytön johtamisen välineenä ja vastaa palkitsemisjärjestelmän käytännön toteutuksesta omassa yksikössään. Arvioi työntekijöiden työsuorituksia, antaa heille palautetta ja seuraa eri palkitsemistapojen vaikutuksia. Keskustelee palkitsemisen kokonaisuudesta työntekijöiden kanssa esim. kehityskeskusteluissa ja sopii kunkin kanssa tarvittavista tavoitteista. Arvioi palkitsemisjärjestelmän toimivuutta ja tekee tarvittaessa kehittämisehdotuksia ja reagoi epäkohtiin.

12 11 Työntekijä: Kykenee hyviin suorituksiin, kehittää osaamistaan ja toimintaa, hyödyntää palkitsemisen eri mahdollisuuksia Tuntee palkitsemisen kokonaisuuden ja tietää, mihin palkitsemisella kuntayhtymässä pyritään, esimerkiksi mihin palkkaus perustuu. Tunnistaa, miten voi omalla toiminnallaan vaikuttaa palkitsemiseensa. Työskentelee resurssiensa puitteissa siten, että omat / tiimin / työyksikön tavoitteet toteutuvat. Antaa palautetta johdolle ja henkilöstöyksikölle palkitsemisjärjestelmän toimivuudesta. 5 Palkitsemisen muodot PKSSK:ssa 5.1 Kokonaispalkitsemisen malli Palkitsemisen kokonaisuus pitää sisällään aineellisen eli taloudellisen ja aineettoman palkitsemisen. Se kertoo työntekijälle, mitä organisaatio on valmis tarjoamaan hänelle vastineeksi työpanoksesta, ajasta ja motivaatiosta. Organisaatiolle se kertoo, mitkä asiat tulee olla kunnossa. Organisaatio määrittelee itse oman palkitsemisen kokonaisuutensa, joka pitää sisällään työehtosopimusten ja työlainsäädännön määrittelemät palkitsemistavat ja etuudet. Palkitsemisen kokonaisuus on johtamisen väline ja se on kokonaisuutena tehokkaampi kuin irrallaan olevat osat. Työntekijän kannalta palkitsemisen kokonaisuus on merkittävämpi kuin jonkin yksittäisen järjestelmän käyttäminen, kun hän arvioi työpaikkansa hyvyyttä. Kokonaispalkitsemisen vaakamalli kokoaa yhteen palkitsemisen osa-alueet PKSSK:ssa. Näille eri osa-alueille on määritelty oma roolinsa ja niiden tulee olla tasapainossa keskenään, jotta kokonaisuus voisi toimia halutulla tavalla. Kokonaispalkitsemisen mallin kantavana rakenteena ovat turvallinen palvelussuhde ja osaava johtajuus. Turvallinen palvelussuhde on merkittävä palkitseva tekijä ja se liittyy säännölliseen ja turvattuun toimeentuloon, mikä merkitsee myös arjen toimivuutta. Se on myös keskeinen työn mielekkyyttä ja motivaatiota lisäävä tekijä. Työsopimuslain ja kunnallisesta viranhaltijasta annetun lain mukaan toistaiseksi voimassa oleva palvelussuhde on pääsääntö ja määräaikaisuuteen tulee olla perusteltu syy. Kuntayhtymä haluaa olla vastuullinen työantaja ja periaatteena on, että pysyvään työvoimatarpeeseen palkataan henkilöstöä toistaiseksi voimassa oleviin palvelussuhteisiin.

13 12 Turvallisessa, pysyvässä palvelussuhteessa olevat pystyvät sitoutumaan paremmin myös organisaation tavoitteisiin. Määräaikainen työntekijä joutuu miettimään vakituista enemmän vaihtoehtoisia suunnitelmia ja kokemaan epävarmuutta. Muodollisen työsopimuksen lisäksi työntekijän kannalta on ratkaisevaa tunne työpaikan varmuudesta. Määräaikainenkin työntekijä voi tuntea olonsa suhteellisen turvalliseksi, jos organisaatio on tunnettu siitä, että siellä riittää töitä tai hänelle on jatkoa tiedossa. Osaava johtajuus mahdollistaa palkitsemisen kokonaisuuden toimivuuden. Käytännön toteutus riippuu paljon esimiehen toiminnasta, minkä vuoksi hänellä on merkittävä rooli palkitsemisen eri vaiheissa. Johtamisella voidaan vaikuttaa työntekijän sisäiseen ja ulkoiseen motivaatioon sekä palkitsemisen kokemiseen. Esimiehen toiminta voi näin joko tukea työntekijän omaa vastuunkantamista tai kontrolloida sitä. Esimies tuntee parhaiten työntekijänsä, ja siitä syystä hän pystyy parhaiten tunnistamaan työntekijöidensä osaamisen vahvuudet ja kehittämiskohteet sekä yksilöllisesti motivoivat tekijät. Osallistava, palautteellinen sekä osaamisen kehittämistä tukeva esimiestyö viestittää työntekijöille organisaation aidosta halusta palkita hyvistä työsuorituksista. Työntekijöiden ammattitaidon arvostaminen, toimiva vuorovaikutus, taito antaa tunnustusta ja yhteistyö ovat osaavan johtamisen tärkeitä osa-alueita.

14 13 Aineellinen palkitseminen Aineeton palkitseminen Rahallinen palkitseminen Työn vaativuuteen perustuva tehtäväkohtainen palkka Tehtäväkohtaisen palkan määräaikainen korottaminen Työkokemuslisä / ammattialalisä Henkilökohtainen lisä (harkinnanvarainen) Rekrytointilisä Tehtäväsiirrot Sairaanhoitajien lääkkeenmääräämisoikeus Tulkkeina toimivien palkkaus Tulospalkkio Kertapalkkio Motivaatiopalkkio Työsuojelupalkinto Tunnustus sisäisestä asiakastyytyväisyydestä Työympäristö ja toimintatavat Palaute työstä ja arvostus Joustavat työajan järjestelyt Osallistuminen toiminnan kehittämiseen Henkilöstöedut Kokonaisvaltainen työterveyshuolto Tuki sovittuihin liikunta- ja kulttuuripalveluihin Huomionosoitukset Työsuhdeasunto Huviloiden ja saunojen käyttö vapaa-ajalla Ammatillinen kasvu ja kehittyminen Toimivat kehityskeskustelut Koulutus- ja kehittymismahdollisuudet Työkierto / työuralla eteneminen Hyvä perehdytys Mentorointi Työnohjaus Turvallinen palvelussuhde Osaava johtajuus Kokonaispalkitseminen

15 Aineellinen palkitseminen Aineellisella palkitsemisella tarkoitetaan erilaisia rahallisia ja muita siihen liittyviä palkitsemistapoja. Näitä ovat työn vaativuuteen perustuva tehtäväkohtainen palkka, tehtäväkohtaisen palkan määräaikainen korottaminen, työkokemuslisä / ammattialalisä, henkilökohtainen lisä, rekrytointilisä, tehtäväsiirrot, sairaanhoitajien lääkkeenmääräämisoikeus, tulkkeina toimivien palkkaus, tulospalkkio, kertapalkkio, motivointipalkkio, vuosittain jaettava työsuojelupalkinto sekä tunnustus sisäisestä asiakastyytyväisyydestä. Henkilöstöedut ovat myös yksi aineellisen palkitsemisen muoto. Tällaisia etuuksia kuntayhtymässä ovat laajat työterveyshuollon palvelut, työajan järjestelyihin liittyvät edut, tuki sovittuihin liikunta- ja kulttuuripalveluihin, huomionosoitukset, mahdollisuus työsuhdeasuntoon sekä käyttää vapaa-ajalla kuntayhtymän omistamia saunoja ja huviloita Aineellisen palkitsemisen kehittäminen Palkkausjärjestelmä on kokonaisuus, joka muodostuu palkkauksen eri perusteista ja käytännöistä. Se tavoitteena on edistää organisaation toiminnan tuloksellisuutta, motivoida henkilöstöä hyviin työsuorituksiin sekä varmistaa kunta-alan palkkojen kilpailukyky. Organisaation palkkausjärjestelmän tulee olla oikeudenmukainen ja avoin. Toimiva palkkausjärjestelmä on sellainen, johon henkilöstö ja esimiehet ovat tyytyväisiä ja järjestelmä vaikuttaa myönteisesti organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. Se vaatii tuekseen myös organisaation johdon, esimiesten sekä luottamusmiesten sitoutumisen ja järjestelmän hallinnan. KT Kuntatyönantajat ja pääsopijajärjestöt kehittävät KVTES:n palkkausjärjestelmiä koskevia määräyksiä. Paikallistason tehtävänä on luoda ja soveltaa palkkausjärjestelmää siten, että se palvelee paikallisia tavoitteita. Paikallista palkkausjärjestelmää pitää arvioida säännöllisesti ja tarvittaessa sitä tulee muuttaa tai uusia. Työnantaja on vastuussa siitä, että palkkausjärjestelmän toimivuutta ja muutostarpeita arvioidaan esimerkiksi paikallisessa palkkausryhmässä. Paikallinen palkkausryhmä koostuu työnantajan ja pääsopijajärjestöjen edustajista ja kokoontuu tarvittaessa. Sen tavoitteena on kehittää, tukea ja seurata palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmän toimivuutta sekä tiedottaa niistä omalta osaltaan henkilöstölle. Sen tehtävänä on myös ratkaista paikalliseen palkkausjärjestelmään liittyvät tulkinta- ja soveltamiskysymykset. Ryhmässä sovitaan lisäksi KVTES:n järjestelyvaraerien linjauksista

16 15 ja kohdentamisen periaatteista. Paikallisen palkkausryhmän nimeää kuntayhtymän johtaja Rahallinen palkitseminen 1) Palkka Työn vaativuuteen perustuva tehtäväkohtainen palkka Samassa palkkaryhmässä olevien palkat ovat tehtävien edellyttämässä suhteessa toisiinsa. Kuntayhtymän maksamat tehtäväkohtaiset palkat ovat kilpailukykyisiä julkisella sektorilla ja Joensuun seudulla. Tehtäväkohtainen palkka määräytyy ensisijaisesti työntekijän / viranhaltijan tehtävien vaativuuden perusteella. Se on palkkauksen tukijalka ja määräytyy kunkin sopimusjärjestelmän ja paikallisesti tehdyn työn vaativuuden arviointijärjestelmän mukaan. Vaativuustekijöitä ovat osaaminen, työn vaikutukset ja vastuu, yhteistyötaidot sekä työolosuhteet. Tehtävien muuttuessa vaativammaksi tai vähemmän vaativaksi tehtäväkohtaista palkkaa tarkistetaan virka- ja työehtosopimuksessa määritellyllä tavalla. Tehtäväkohtaisen palkan määräaikainen korottaminen Palkita työntekijöitä määräaikaisista lisätehtävistä tai vastuusta esimerkiksi esimiehen tai toisen työntekijän/viranhaltijan tehtävien hoitamisesta oman työn ohella tämän poissaolojen aikana (esim. vuosiloma). Lisävastuut ja tehtävät voivat olla myös erilaisia työn ohessa suoritettavia projekteja / hankkeita. Tehtäväkohtaisen palkan määräaikainen korottaminen edellyttää yli kaksi viikkoa kestävää toisen tehtävien hoitamista oman työn ohella. Korotuksen perusteena tulee olla tehtävien vaativuuden olennainen muuttuminen omasta työstä poikkeavien tehtävien tai työ-/ vastuualueen selkeän laajentumisen seurauksena. Perusteena ei voi olla ainoastaan työn määrällinen muutos.

17 16 Työkokemuslisä (KVTES) / ammattialalisä (TS) Palkita työkokemukseen perustuvasta ammattitaidon ja osaamisen kertymisestä. Työntekijän palkkauksessa huomioidaan työkokemus oman työnantajan tai muun työnantajan palveluksessa samalla ammattialalla tai tehtävissä, joista katsotaan olevan olennaista hyötyä nykyisessä työtehtävässä. Muulla ammattialalla hankitun työkokemuksen olennainen hyöty arvioidaan tapauskohtaisesti. Henkilökohtainen lisä (harkinnanvarainen) Henkilökohtaisen lisän tavoitteena on kannustaa, rohkaista ja motivoida henkilöstöä kehittymään yksilöllisesti työntekijöinä. Tavoitteena on myös lisätä palkkauksen oikeudenmukaisuutta siten, että jokainen voi omalla työsuorituksellaan vaikuttaa omaan palkkatasoonsa. Henkilökohtaisen lisän myöntäminen perustuu työsuorituksen arviointiin. Sen tarkoituksen on palkita henkilöstöä hyvästä ammatinhallinnasta, työstä suoriutumisesta ja muista paikallisesti määritellyistä tekijöistä. Kuntayhtymässä käytössä olevassa arviointijärjestelmässä perusteina käytetään osaamista, käytettävyyttä ja joustavuutta, yhteistyökykyä ja vuorovaikutustaitoja sekä vastuullisuutta ja kehittämisotetta. Henkilökohtaisella lisällä palkitaan ensisijaisesti työntekijän henkilökohtaisesta osaamisesta ja työtuloksesta. Arvioinnissa voidaan huomioida myös se, miten henkilö luo edellytyksiä tai edesauttaa työyhteisön muita työntekijöitä saavuttamaan tavoitteita. Hyvässä työsuorituksessa henkilö saavuttaa ja ylittää määrällisesti ja laadullisesti hänelle etukäteen asetetut tavoitteet tai niihin liittyvät odotukset. Työnantaja ja henkilöstön edustajat neuvottelevat henkilökohtaisen lisän maksamisen perusteista neuvotellessaan paikallisen järjestelyerän täytäntöönpanosta. Sitä maksetaan vähintään virka- ja työehtosopimuksissa tai paikallisesti sovittu määrä suhteessa tehtäväkohtaisiin palkkoihin. Tarkastelu henkilökohtaisten lisien toteutumisesta tehdään kerran vuodessa. Erikoislääkäreille, ml. ylilääkärit, maksetaan vuosittain palvelualueen johtajan päätöksellä osaamis- ja tuloksellisuuslisää, johon käytetään yhteensä 0,5 % palvelualueen lääkärei-

18 17 den palkkasummasta. Laskentapohjana käytetään edellisen vuoden marraskuu palkkasummaa. Lisää voidaan myöntää määräaikaisena henkilökohtaisena lisänä korkeintaan kalenterivuodeksi kerrallaan. Osaamis- ja tuloksellisuuslisää määriteltäessä tarkastellaan samanaikaisesti erikoislääkärin potentiaalia ja resursseja (tiedot, taidot, motivaatio, sitoutuminen) sekä niiden mahdollisimman tehokkaan hyödyntämisen avulla saavutettuja työtuloksia. Edellytyksenä on, että lääkärillä on selkeästi ammattiryhmän keskimääräistä tasoa laaja-alaisempaa tai syvällisempää osaamista, kykyjä ja taitoja. Osaamis- ja tuloksellisuuslisän maksaminen perustuu vuonna 2008 poistuneen erikoismaksuluokan palkkion paikalliseen järjestelyyn. Lisän maksamisesta on määritelty kuntayhtymässä erilliset ohjeet. Rekrytointilisä Auttaa työnantajaa rekrytointitilanteessa saamaan palvelukseensa haluttua osaamista. Rekrytointilisän perusteena voi olla mm. henkilöstön saatavuuteen liittyvät ongelmat. Se on luonteensa vuoksi pääsääntöisesti määräaikainen ja on osa varsinaista palkkaa. Lähtökohtaisesti rekrytointilisää pienennetään tehtäväkohtaisen palkan korotusten ja uusien vuosisidonnaisten osien seurauksena. Tehtäväsiirrot Tehtäväsiirroksi katsotaan järjestely, jossa henkilöstölle annetaan alan ammatilliseen koulutukseen lähtökohtaisesti kuulumattomia tehtäviä, jotka edellyttävät lisäkoulutusta, osaamisen systemaattista varmistamista ja sen dokumentointia. Tehtäviä voidaan siirtää vain sellaisille henkilöille, joilla on riittävä koulutus ja kokemus siirrettäviin työtehtäviin. Tehtäväsiirtoja suunniteltaessa tulee toiminnan tarkoituksenmukaisuutta arvioida tarkoin. Työyksikössä tulee myös keskustella tehtäväsiirroista avoimesta. Onnistunut tehtäväsiirto edellyttää eri ammattiryhmien välistä luottamusta, joka perustuu ammattitaitoon, kokemukseen ja vastuunottamiseen.

19 18 Kuntayhtymässä on määritelty erilliset ohjeet tehtäväsiirroista, niiden toteuttamisesta sekä vaikutuksesta palkkaukseen. Sairaanhoitajien lääkkeenmääräämisoikeus Sairaanhoitajien rajattu lääkkeenmääräämisoikeus edellyttää, että sairaanhoitajalla on vaadittava erikoispätevyys ja kuntayhtymän johtajaylilääkärin antama kirjallinen määräys lääkkeistä, joita sairaanhoitaja saa määrätä sekä mahdollisista rajoituksista. Valvira antaa lääkkeenmääräämiseen oikeutetulle sairaanhoitajalle yksilöintitunnuksen, jota tämän tulee käyttää laatiessaan lääkemääräyksiä. Kuntayhtymässä on tehty paikallinen virka- ja työehtosopimus päivystyksen klinikkaryhmässä lääkkeenmääräämisoikeuden omaaville sairaanhoitajille maksettavasta palkasta. Sairaanhoitajille maksetaan tehtäväkohtaisen palkan korotusta, kun he toimivat tehtävässä, johon kuuluu itsenäinen lääkkeenmääräämisoikeus: 350 /kk, mikäli noin puolet työajasta käytetään lääkkeenmääräämistehtäviin 500 /kk, mikäli koko työaika käytetään lääkkeenmääräämistehtäviin. Korotetun palkan maksaminen edellyttää lääkkeenmääräämisoikeuden käyttämistä. Mikäli sairaanhoitaja henkilökohtaisista tai työnantajasta lähtevistä syistä ei enää osallistu lääkkeiden määräämiseen, korotetun palkan maksaminen päättyy. Lääkkeenmääräämisoikeudesta saatavan palkan määrää voidaan muuttaa vuosittain kuntayhtymän voimassa olevan talousarvion täytäntöönpano-ohjeiden mukaisesti. Tulkkeina toimivien palkkaus Kuntayhtymän henkilöstöjaosto on hyväksynyt periaatteen, että ao. esimiehen päätöksellä tulkkeina toimiville henkilöille voidaan maksaa 50 euron suuruista henkilökohtaista lisää. Tämän lisän maksamisen edellytyksenä on, että ao. työntekijät sitoutuvat työssä ollessaan toimimaan tulkkeina työtilanteensa niin salliessa. Jos tulkkaus tapahtuu työntekijän suostumuksella muulloin kuin hänen työaikanaan, niin tällöin siitä ei makseta erillistä palkkiota. Välittömät matka- tms. korvaukset kuitenkin korvataan. Maksettavan lisän määrää voidaan muuttaa vuosittain kuntayhtymän voimassa olevan talousarvion täytäntöönpano-ohjeiden mukaisesti.

20 19 2) Palkkiot Tulospalkkio Tulospalkkauksella edistetään kuntayhtymän ja eri työyksiköiden kannalta keskeisten tavoitteiden saavuttamista. Tulospalkkauksella kannustetaan työyksikköjä tehostamaan toimintaa, kehittämään osaamistaan ja toimintaprosessejaan sekä tarjoamaan asiakkaalle / potilaalle laadukkaita palveluja. Tavoitteena on myös kehittää moniammatillista ja yksikkörajat ylittävää yhteistyötä. Tulospalkkausjärjestelmän tarkoituksena on, että saadusta taloudellisesta hyödystä ja palvelujen paremmasta laadusta hyötyvät sekä työntekijät, työnantaja että palvelujen saajat. Tulospalkkio perustuu palvelujen tuloksellisuuden parantamiseksi asetettujen tavoitteiden todettuun saavuttamiseen tai ylittämiseen. Asetettuja tavoitteita kuvataan mittarein, jotka johdetaan palvelutuotannon tarpeista ja strategisista tavoitteista. Tulospalkkio on ryhmäkohtainen palkitsemisen muoto, joka korostaa yhteisen vastuun ja yhdessä saavutettujen tulosten merkitystä. Kuntayhtymän johto ja henkilöstöjaosto päättävät tulospalkkauksen käytöstä ja laajuudesta vuosittain. Kertapalkkio Kertapalkkio on nopean palkitsemisen muoto, jolla tarkoitetaan esimiehen mahdollisuutta palkita henkilökuntaa, niin yksilöitä kuin ryhmiä, erityisen hyvistä työsuorituksista nopeasti ja yksinkertaisella tavalla. Tämä mahdollistaa työsuorituksen huomioimisen silloin, kun saavutus on vielä tuore. Kertapalkkiolla esimies voi palkita hyvistä tuloksista ja kannustaa niihin myös jatkossa. Palkitseminen kertoo sekä palkituille että muulle henkilökunnalle, mikä on tärkeää ja millaista toimintaa työnantaja arvostaa. Palkkion perusteena on tuottava ja tuloksellinen toiminta, joka omalta osaltaan tukee kuntayhtymän ja työyksikön tavoitteiden saavuttamista. Palkkiota ei voida myöntää muilla perusteilla eli sitä ei käytetä palkittaessa esim. saavutetusta tutkinnosta, osallistumisesta projekti- tai kehittämistehtäviin tai palkankorotustarkoituksessa. Palkkiomalli on PKSSK:n sovellus KVTES:n kertapalkkiota koskevista määräyksistä.

21 20 Kertapalkkion kriteereinä voivat olla: - hyvä laatu - taloudellisuus - tehokkuus - poikkeuksellisen hyvä asiakaspalaute - toteuttamiskelpoisten aloitteiden / kehittämisehdotusten tekeminen - uusien toimintatapojen kehittäminen ja käyttöönotto Palkkioperusteiden tulee olla julkisia ja kaikkien tiedossa. Esimiesten on voitava kertoa, millä perusteilla palkkio on myönnetty. Ilman perusteita tai vääränlaisilla perusteilla myönnetyt palkkiot aiheuttavat helposti epäluuloja, heikentävät työilmapiiriä eivätkä ne ohjaa toimintaa toivotulla tavalla. Sanallinen palaute ja kiitos ovat taloudellisen palkkion lisäksi osa kertapalkkiota. Kannustavuuden kannalta on tärkeää, että palkkion saanut tietää palkkion perusteet ja saa avoimen kiitoksen hyvin tehdystä työstä. Palkittavia työsuorituksia voidaan saavuttaa erilaisissa ammateissa ja kaikilla organisaatiotasoilla. Kertapalkkio on kertaluonteinen ja harkinnanvarainen rahallinen palkkio, jonka suuruus voi olla yksilöpalkitsemisessa euroa. Työryhmän palkkion suuruus voi olla enintään euroa henkilöä kohden. Ollakseen kannustava palkkion tulee olla oikeassa suhteessa palkittavaan työsuoritukseen. Palkkion suuruuden lisäksi on tärkeää olla johdonmukainen myös siinä, mistä asioista palkitaan. Palkkion suuruuden määräytymisperusteet: 200 Useimmiten kertaluontoinen, erityisen hyvä työsuoritus, joka tukee omalta osaltaan työyksikön tavoitteiden saavuttamista. Palkkio on keino sanoa kiitos, huomasin mitä teit tai olipa hieno saavutus. 500 Useimmiten pidempiaikainen, erityisen hyvä työsuoritus, joka tukee omalta osaltaan työyksikön tavoitteiden saavuttamista. Palkkion peruste voi olla esimerkiksi hyvä laatu, taloudellisuus, tehokkuus tai hyvä asiakaspalaute. 700 Tämä palkkio voidaan maksaa esimerkiksi uuden toimintatavan kehittämisestä (vaikutus esimerkiksi työyksikön tai sitä laajemman organisaation alueen toimintaan) tai muutoin erityisen tuloksellisesta tai taloudellisesta toiminnasta.

22 21 Työntekijä tai ryhmä voi saada palkkion korkeintaan kerran kalenterivuodessa. Maksettavan kertapalkkion määrää voidaan muuttaa vuosittain kuntayhtymän voimassa olevan talousarvion täytäntöönpano-ohjeiden mukaisesti. Esimies tekee esityksen tunnuspalkkiosta, joka käsitellään ennen päätöksen tekemistä kuntayhtymän palkkaustyöryhmässä. Palkkion tulee olla suuruudeltaan oikeassa suhteessa palkittavaan suoritukseen. Talousarvion laadinnan yhteydessä määritetään vuosittain kuntayhtymässä kertapalkkioihin käytössä oleva maksimi euromäärä. Esimies ja palkkion saaja / saajat sopivat palkkion luovutustavasta. Se voidaan antaa henkilökohtaisesti esimerkiksi työpaikkakokouksessa, kehittämistilaisuudessa tai muussa erillisessä luovutustilaisuudessa. Motivaatiopalkkio Motivaatiopalkkion tavoitteena on antaa esimiehille mahdollisuus palkita työntekijöitä nopeasti ja joustavasti. Sen tavoitteena on, että työntekijä arvostaa saamaansa tunnusta ja kokee sen motivaatiota ja sitoutumista lisäävänä tekijänä. Palkkion perusteena voi olla esimerkiksi yksilön, tiimin tai työyhteisön venyminen, joustavuus, erityisen hyvä suoriutuminen, toiminnan kehittäminen, projektin onnistuminen tms. käyttäytyminen tai toiminta, josta esimies haluaa palkita työntekijäänsä. Palkitsemisen perusteet ovat lähtökohtaisesti kevyempiä / pienempiä kuin kertapalkkiomallissa ja palkkion tulee olla raha-arvoltaan pieni. Talousarvion laadinnan yhteydessä määritetään vuosittain kuntayhtymässä motivaatiopalkkioihin käytössä oleva maksimi euromäärä. Lähiesimies tekee päätöksen palkkion myöntämisestä. Päätös on perusteltava ja sen on oltava oikeudenmukainen suhteessa muuhun henkilöstöön. Palkkio voi olla esimerkiksi kakkukahvit, elokuvalippu tai muu vastaava huomionosoitus, joka on työnantajan valitsema. Lahjan tai huomionosoituksen arvoa tärkeämpää on tapa, jolla palkkio annetaan. Sanallinen palaute ja avoin kiitos hyvin tehdystä työstä ovat myös osa työntekijän motivointia ja sitouttamista.

23 22 Työsuojelupalkinto Työsuojelupalkinnon tarkoituksena on palkita yksilöä, työryhmää tai työyhteisöä ansiokkaasta toiminnasta työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden edistämiseksi. Työsuojelutoimikunta jakaa työsuojelupalkinnon vuosittain, joka on lahjakortti, esinepalkkio tai vastaava. Tunnustus sisäisestä asiakastyytyväisyydestä Kuntayhtymässä on palkittu vuosittain yksikkö / yksiköitä sisäisen asiakastyytyväisyyskyselyn perusteella. Kuntayhtymän johto on antanut palkittavalle / palkittaville tunnustusta ja kiitosta hyvin tehdystä työstä sekä kunniakirjan ja kukat koko organisaation yhteisessä tilaisuudessa. Palkitsemisen keskeiset kriteerit määritellään pohjautuen kuntayhtymän strategiaan. Näitä kriteerejä ovat olleet: Menestyminen kaikilla seuraavilla alueilla: asiantuntemus / ammattitaito, palvelujen saatavuus sekä palveluasenne ja yhteistyökyky Trendit - kuinka tilanne on parantunut Arviointi mihin suuntaan kehitys on mennyt Arviointiin vaikuttavat edellä mainittujen lisäksi myös vastaajien määrä, vastausten vaihteluvälit / hajonta sekä kuinka suuri joukko vastaajista on arvioinut palvelun parantuneen Henkilöstöedut Kokonaisvaltainen työterveyshuolto Työterveyshuollon tavoitteena on edistää työn ja työympäristön terveellisyyttä ja turvallisuutta, työyhteisön toimintaa sekä työntekijän terveyttä ja toimintakykyä sekä ehkäistä työhön liittyviä sairauksia ja tapaturmia yhteistyössä työntekijän ja työnantajan kanssa.

24 23 Kuntayhtymän työntekijöille on tarjolla laadukkaat, toimivat ja monipuoliset työterveyshuollon palvelut, joiden saatavuus on hyvä. Palveluissa painopiste on ennaltaehkäisevässä työterveyshuollossa ja tämän lisäksi työterveyshuollollisesti painottuneita sairaanhoidon palveluita on kattavasti tarjolla. Kaikille työyksiköille on nimetty myös oma työterveyshoitaja sovitus aluejaon mukaisesti. Tuki liikunta- ja kulttuuripalveluihin Hyvinvointia tukevilla henkilöstöeduilla työnantaja haluaa viestiä, että henkilöstön fyysisellä ja henkisellä hyvinvoinnilla on merkitystä organisaatiolle. PKSSK:n henkilökunnalla on mahdollisuus saada etuja tiettyihin, ennalta sovittuihin, liikunta ja kulttuuripalveluihin. Tuen käyttäminen edellyttää, että on sillä hetkellä palvelussuhteessa kuntayhtymään. Huomionosoitukset Huomionosoitusten tarkoituksena on muistaa kuntayhtymän henkilöstöä 50- ja 60-vuotispäivistä sekä eläkkeelle siirtymisestä. Merkkipäivänä kuntayhtymä huomioi työntekijää 300 euron lahjakortilla. Eläkkeelle siirryttäessä työnantaja järjestää kahvitarjoilun ja muistaa työntekijää taululahjalla. Työsuhdeasunto Kuntayhtymän käytössä on erikokoisia asuntoja aina soluasunnoista tilaviin perheasuntoihin. Suurin osa asunnoista sijaitsee sairaalan läheisyydessä. Huviloiden ja saunojen käyttö vapaa-ajalla Kuntayhtymän työntekijöillä on mahdollisuus varata käyttöönsä kuntayhtymän vapaaajanviettopaikkoja, joita ovat Hoskon kämppä, Honkalammen rantasaunat, Kotilahden huvila ja Valkealammen kesämökit. Tilojen varaamisesta, hinnoista ja säännöistä on laadittu erilliset ohjeet.

25 Aineeton palkitseminen Aineettomien palkitsemismuotojen käyttäminen liittyy usein hyvään esimiestyöhön ja johtamiseen. Ne ovat palkitsemiskeinoja, joihin ei varsinaisesti liity materiaalisia arvoja. Aineettomat palkitsemisen muodot tukevat työhyvinvointia, ovat kustannustehokkaita ja vaikuttavia Työympäristö ja toimintatavat Toimintatavat työpaikoilla ja työpaikan yhteishenki vaikuttavat ratkaisevasti töiden sujumiseen ja työyksikön tavoitteiden saavuttamiseen. Työympäristön ja toimintatapojen kokonaisuuteen kuuluvat organisaation arvot ja tapa toimia, haasteelliset työtehtävät, työtehtävien ja vastuiden selkeys, esimiestyö, palaute työstä, yhteistoiminnan toteutuminen, osallistuminen päätöksentekoon sekä työsuojelutoiminta. Esimiesten osuus näiden tekijöiden varmistamisessa on ensiarvoisen tärkeä. Palaute työstä ja arvostus Hyvä johtaminen, erityisesti toimiva lähiesimiestyö, on merkittävä kannustustekijä. Toimiva ja avoin vuorovaikutus työyhteisössä vaikuttaa organisaation tuloksellisuuteen. Vuorovaikutteinen esimiestyö on myös työpaikkatason yhteistoiminnan perusta. Hyvä vuorovaikutus syntyy luottamuksesta, ristiriitojen oikea-aikaisesta käsittelystä, vuoropuhelusta sekä henkilöstöä arvostavasta ja kannustavasta johtamisesta. Arvostuksen osoittaminen, jota voi olla esimerkiksi palautteen antaminen, on tehokas tapa kannustaa henkilöstöä. Palautteen antamisen tulee olla jokapäiväistä toimintaa esimiehen ja työntekijöiden välillä. Se on hyötysuhteeltaan yksi tehokkaimpia palkitsemisen keinoja. Palautteen avulla on tarkoitus vahvistaa jo olemassa olevaa hyvää tai parantaa parannettavissa olevaa. Positiivisen palautteen lisäksi työntekijän on tärkeää saada myös sellaista palautetta, joka auttaa häntä kehittymään. Palaute voidaan jakaa kahteen ryhmään: 1. Vahvistava (positiivinen) palaute osoittaa tyytyväisyyttä ja tukee nykyistä toimintaa ja kehityssuuntaa. Se kannustaa ja innostaa tekemään lisää. Vahvistavaa palautetta voidaan antaa joko kahden kesken tai julkisesti.

26 25 2. Rakentavan palautteen avulla esimies viestii toivetta muutoksesta. Se annetaan kahden kesken. Joustavat työajan järjestelyt Joustavilla työajan järjestelyillä pyritään huomioimaan työntekijöiden erilaisia tarpeita elämän ja työuran eri vaiheissa. Ratkaisuja suunniteltaessa ja käyttöönotettaessa pyritään huomioimaan henkilöstön tarpeet ja odotukset. Tällaisen toiminnan tavoitteena on luoda työyhteisöihin toimintakulttuuri, jossa erilaisten työaikaratkaisujen, joustojen ja työvapaiden avulla henkilöstön jaksaminen paranee, työ on hyvin organisoitua ja asiakkaat / potilaat saavat parhaat palvelut oikeaan aikaan. Työajan käyttöä säätelevät työaikalaki ja työehtosopimusten määräykset. Erilaisten mahdollisuuksien hyödyntäminen riippuu käytännössä paljon työyhteisön tarpeista, valmiuksista ja halusta sopia erilaisista työaikaratkaisuista. Työyhteisön toimintaa ohjaa ennen kaikkea asiakasnäkökulma, joka tulee huomioida henkilöstön yksilöllisten tarpeiden lisäksi työaikaratkaisuja mietittäessä. Vapaiden myöntämiseen liittyy tarveharkinta. Ensisijaisesti tulee turvata hoidon / palvelujen saatavuus ja hyvä laatu. Toiminnan kannalta tarkoituksenmukainen työtehtävien ylläpito, työyhteisön henkilöstön mitoitus, kuormitus ja hyvinvointi tulee olla harkinnanvaraisten vapaiden arviointikriteerinä niitä myönnettäessä. Osallistuminen toiminnan kehittämiseen Yhteistoimintalaki määrittelee työnantajan ja henkilöstön välistä yhteistoimintaa kunnissa. Sen tarkoituksena on antaa henkilöstölle mahdollisuus osallistua organisaation toiminnan kehittämiseen sekä omaa työtään ja työyhteisöään koskevien päätösten valmisteluun. Yhteistoiminta edistää organisaation tuloksellisuutta ja työelämän laatua. Henkilöstön osallistaminen toiminnan kehittämiseen vaatii aikaa ja vaivannäköä, mutta se kannattaa. Yhdessä sovittuihin tavoitteisiin tai päätökseen sitoudutaan yleensä paremmin kuin ylhäältä annettuun. Työntekijöille annettu mahdollisuus päästä esimerkiksi työstämään aktiivisesti ehdotuksia tai osallistumaan eri vaihtoehtojen pohdintaan lisää arvostuksen tunnetta, jolloin osallistumismahdollisuudet voidaan kokea hyvin palkitseviksi.

27 Ammatillinen kasvu ja kehittyminen Toimivat kehityskeskustelut Kehityskeskustelu on työntekijän ja esimiehen välillä käytävä ennalta sovittu ja valmisteltu keskustelu, jonka tulisi toteutua säännöllisin väliajoin, vähintään kerran vuodessa. Keskustelu perustuu luottamukselliseen vuoropuheluun ja sen tarkoituksena on selvittää työntekijän osaamisen nykytilanne, vahvuudet ja kehittämistarpeet sekä sopia työn tavoitteista ja arvioida sen tuloksia. Kehityskeskustelun avulla esimies voi tukea työntekijän osaamisen kehittymistä. Keskustelun perusteella laaditaan työntekijän osaamisen kehittämissuunnitelma. Kehityskeskustelu on sekä työntekijälle että esimiehelle mahdollisuus saada palautetta työstään. Työntekijä saa tietoa siitä, millaista työpanosta häneltä odotetaan ja miten hän on suoriutunut työtehtävistään. Hänellä on myös mahdollisuus kertoa luottamuksellisesti näkemyksistään ja toiveistaan työtehtäviin, omaan osaamiseensa ja työympäristöön liittyvistä asioista. Onnistuessaan kehityskeskustelu: - edistää luottamuksellisuutta ja avoimuutta työyhteisössä - on hyvä työväline esimiehelle ja työntekijälle tutustua toisiinsa - yhdistää organisaation ja työntekijöiden tavoitteet konkreettiseksi toiminnaksi ja kehittymissuunnitelmiksi - motivoi niin esimiestä, työntekijää kuin koko työyhteisöä - luo pohjaa parempiin työtuloksiin ja hyvinvoinvoivaan työyhteisöön Koulutus- ja kehittymismahdollisuudet Toteutetaan voimassa olevaa kuntayhtymän osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintamallia. Organisaation menestymisen taustalla on ammattitaitoinen ja osaamisestaan huolehtiva sekä ammatilliseen kehittymiseen sitoutunut henkilöstö. Tavoitteena on, että henkilöstö ymmärtää elinikäisen oppimisen merkityksen ja pitää sitä itselleen tärkeänä. Tämän tukena toimii oppimiseen innostava ja kannustava työilmapiiri.

28 27 Työntekijöiden osaamisen kehittymisen ja motivaation kannalta on merkityksellistä, että hankittua uutta osaamista on mahdollisuus päästä hyödyntämään työssään. Tämän vuoksi on tärkeää, että koulutukset nivotaan suunnitelmallisiksi ja tavoitteellisiksi kokonaisuuksiksi, jotka ovat organisaation strategisten tavoitteiden suuntaisia. Tämä edellyttää työntekijöiden nykyisen osaamisen ja tulevien osaamistarpeiden kartoittamista, mikä toteutuu erityisesti kehityskeskusteluissa. Kuntayhtymän johto määrittelee osaamisen kehittämisen painopistealueet, jotka ovat vuosille johtaminen, työelämän laatu, turvallisuuskulttuurin kehittäminen ja erikoisalakohtainen / ammattikohtainen osaaminen. Työntekijän osaamisen kehittämistä ohjaa yksikön toimintasuunnitelma, johon on liitetty työn asettamat osaamisvaatimukset sekä henkilöstön osaamisen kehittämistarpeet. Työkierto / työuralla eteneminen Tavoitteena on edistää henkilöstöresurssien joustavaa käyttöä ja antaa henkilöstölle mahdollisuus ammatilliseen kehittymiseen, ammatillisen osaamisen syventämiseen tai laajentamiseen sekä uusiin haasteisiin. Parhaimmillaan työkierrossa työntekijä oppii itse uutta ja työyhteisöjen toimintatavat kehittyvät. Työuralla etenemisen polkuja voivat olla asiantuntija-, kehittäjä- tai esimiespolku. Työntekijöiden kasvupolkuja pyritään tukemaan luomalla toimivia urakehitysmalleja. Työkierto on yksi henkilöstön osaamisen kehittämisen menetelmä, jolloin se on suunnitelmallista ja tavoitteellista ammattitaidon kehittämistä. Tavoitteellinen työkierto antaa työntekijälle mahdollisuuden uuden oppimiseen sekä osaamisen jakamiseen ja sillä voi olla myös positiivisia vaikutuksia työhyvinvointiin. Kuntayhtymässä on kehitetty yhtenä urakehitysmallina asiantuntijahoitajarakennetta, jonka avulla edistetään hoitotyön asiantuntijuuden kehittymistä ja syventymistä sekä vastataan henkilöstön yksilöllisiin kehittymistarpeisiin. Urakehityksellä edistetään myös työntekijöiden hyvinvointia ja työyhteisöjen kehittämistä. Hyvä perehdytys Hyvin suunniteltu ja toteutettu työhön perehtyminen varmistaa työntekijän osaamista, lyhentää työn oppimiseen käytettävää aikaa, lisää työhyvinvointia, sitout-