Duodecim Lääkärikouluttajan kesäkoulu

Transkriptio

1 Duodecim Lääkärikouluttajan kesäkoulu kesäkuuta 2010 Kristiina Fromholtz-Mäki

2 Agenda Perjantai Organisaation johtamisesta ja sen kehittämisestä, Kristiina Fromholz-Mäki Tauko Esimerkki suomalaisesta kansainvälisestä yrityksestä Työpajatyöskentelyä organisaation johtamisesta ja sen kehittämisestä Lounas Työpajatyöskentelyä koulutuksen suunnittelusta ja vaikuttavuudesta Meet the experts: kysymyksiä päivän asiantuntijoille 2

3 Jakso 1 Organisaation johtamisesta ja kehittämisestä 3

4 Tiimit Tehtävät YKSILÖT Organisaation kehittämismalli nämä elementit on tärkeää tiedostaa organisaation kehittämistä suunniteltaessa ja johdettaessa Motivaatio Sitoutuminen Asenne Taidot Proaktiivisuus Kehittämis-strategiat Merkitys Tavoitteet Systemaattiset prosessit Suoritustaso ORGANiSAATIO Vuorovaikutus Yhteistyö Henkilösuhteet Tiimipalaverit Pelisäännöt Päätöksenteko Ongelmanratkaisu Ristiriitojen käsittely Rakenne Työilmapiiri Kehittymisen tukeminen Palkitseminen Kultttuuri 4

5 Muutos lisää johtamisen kompleksisuutta: Muutos käsitteenä Muutosta tutkittu toisen maailmansodan jälkeen runsaasti Muutos ilmiönä on herättänyt keskustelua Muutosten määrä ja vauhti Muutosten läpivienti, tavoitteiden saavuttaminen Ihmisten selviytyminen Ihmisten oma aktiivinen / passiivinen rooli muutoksissa Kurt Lewis vaiheittainen, ennustettava, hallittava muutos 1980/1990 Emerging change vaiheittainen, mutta vaiheet menevät osittain päällekkäin, ja suunnittelu selkiytyy muutoksen aikana 2000 Continuous bumpy change -> Muutokset ovat Nopeita Vaikeasti ennustettavia Jatkuvia Useita menossa yhtä aikaa 5

6 Muutoksen läpivienti organisaatiossa Tutkimustuloksia Organisaatiot muuttuvat muutosjohtamisen kautta kahdella tavalla pääasiassa: Muutokset ovat reagointia kriisiytyvään tilanteeseen ja/tai jatkuvaa adaptoitumista ulkoiseen ja sisäiseen tilanteeseen Yritysten muutoskyvykkyys on parantunut vuosien varrella Yksilön selviytyminen: kyky oppia - muutoksiin voi oppia selviytymään Muutostavat Drastic change nopea, laajasti vaikuttava muutos Reagointia havahduttaessa muuttuneeseen ympäristötilanteeseen Usein tapahtuu ylimmän johdon aloitteesta Usein nopea, ja aiheuttaa paljon kipua organisaatiossa Adaptoituminen Jatkuvasti muuttuneeseen ympäristöön Joustava, jatkuva kehittäminen ja sen aiheuttama muutos Tuottaa pidemmällä aikavälillä kestävän (usein myös suuren) muutoksen organisaation toimintatavassa 6

7 Esimerkki suuresta kansainvälisestä yhtiöstä:todellinen muutos on vaikea saavuttaa Muutoshyödyt Tiedon ja asenteiden muutokset Mahdollisuus Käyttäytymisen muutokset Aika 7

8 Muutostunteet vaihtelevat sekä keston että vahvuuden mukaan yksilöllisesti samassakin muutostilanteessa Aktiivisuus Pettymys, viha Hyväksyminen Tunnereaktio Purnaaminen Lamaantuminen Kieltäminen Testaus Passivisuus Toivottomuus Aika Dr. Elisabeth Kubler-Ross:

9 Miten ihmiset reagoivat muutoksiin ja selviävät muutoksista? - Toimintatavan muutoksen vaihemalli 3. Valmistautuminen Pystymmekö muutokseen? Miten muut tekevät? 3. Valmistautuminen 4. Toiminta 4. Toiminta Yrityksiä ja kokeiluja 2. Harkinta Muutostarve on herännyt 2. Harkinta 5. Ylläpito 5. Ylläpito Uudet käytännöt, Takapakkien hallinta 1. Esivaihe Tarvetta muutokseen ei ole 9

10 Miten tiimi saadaan onnistumaan? Tiimi on työryhmä tai yksikkö, jolla on yhteinen tavoite, ja jonka jäsenet kehittävät vastavuoroisen vuorovaikutuksen ja hyvän yhteistyön yhteisten tavotteiden toteuttamiseksi. Tiimityö on tietoinen ja tavoitteellinen pyrkimys yhteisen päämäärän saavuttamiseksi. Se edellyttää hyvää informaation ja ideoitten jakamista, selkiytettyä päätöksentekoa, tiimin johtajuuden ja yhteisen vastuun tunnistamista sekä erilaisten ja useiden roolien hoitamista tiimissä. Tavoite Struktuuri Roolit Vastuut Valtuudet Pelisäännöt Päätöksenteko Laatu Luottamus Tiimihenki Motivaatio Osaaminen 10

11 Tärkeää on kyky johtaa tiimit tulokselliseen 3-4 vaiheeseen Tulokset Muotoutu minen Suoriutuminen Tiimiytyminen Kiistelyvaihe TEAM DEVELOPMENT Muotoutuminen Kiistelyvaihe Tiimiytyminen Suoriutuminen Tiimin alku KEHITYSTEHTÄVÄT Tiimin tavoitteen määrittely, lisäksi Roolit, vastuut, perussäännöt Erilaisia käsityksiä, ristiriitoja, konflikteja KEHITYSTEHTÄVÄT Avoin keskustelu, rehellisyys, ongelmanratkaisu, win-win ratkaisut Toiminnan selkiytyminen Luottamus lisääntyy Mittarit paikoilleen Faktapohjainen päätöksenteko Avoin vuorovaikutus ja tiedonkulku Sitoutuminen Mittareiden todeliinen käyttö Jatkuva kehitys 11

12 Exit Tiimin johtajuus ja päätöksenteko muuttuu tiimin kehitysvaiheitten mukaan TE - tiimin esimies Muotoutu minen Kiistelyvaihe Tiimiytyminen Huipputii minä suoriutuminen Jäsen TEAM DEVELOPMENT Tiimin jäsenten valinta, Tiimin tavoitteet Toimintatavan, pelisääntöjen päätöksenteon määrittäminen Tiimityön edistäminen: vuorovaikutuksen laatu, yhteistyö, toisten arvostus ja kunnioittaminen, auttaminen TE TE J TE J TE TE J TE J TE J * Tiimin esimies suunnittelee ja koordinoi toimintoja, ja jäsentää ja johdattelee keskustelua, ongelmanratkaisua ja päätöksentekoa tiimissä 12

13 Johtajuus on ryhmäpsykologinen ilmiö, se ilmenee kaikissa tavoitteellisissa, myös ei-formaaleissa ryhmissä. Johtamisen vaikuttavuus on tilannesidonnaista ja vastavuoroista eri tilanteet ja ihmiset vaativat erilaista käyttäytymistä Ihmiset muodostavat psykologisen systeemin, johon vaikuttaa sekä johtamisen käytännöt, mutta myös yksilöiden kokemukset odotukset ja oletukset Johtajuus= psykologinen rajafunktio : Johtajuuden tehtävä on selkiyttää sisäisiä ja ulkoisia fokusalueita -> parantaa sisäistä kiinteyttä ja -> edesauttaa suhteita muihin tiimeihin 13

14 Arjen kompleksisuus ja haasteellisuus: johtajan monet roolit Vuorovaikutus, luottamus, - Kuuntelija, tuki Neuvottelija, ongelmien ja ristiriitojen ratkaisija Tiedottaja Osaamisen kehittäjä, sparraaja Tavoitteiden asettaja, päätösten ja toiminnan organisoija. Omat ja muiden työt. Suhteessa työntekijöihin Asiakastyytyväisyys; asiakasarvo Visio, strategia, liiketoiminta tulos, kannattavuus Vastuu työhyvinvoinnista, motivaatiosta, työilmapiiristä, osaamisesta Johtoryhmässä 14

15 Ihmisten ja asioiden johtamisen tehokkuus Center for Creative Leadership julkisti katsauksen kansainvälisiin 250 johtamistutkimuksiin perustuen vuonna Lisäksi tekivät katsaukseen perustuen oman tutkimuksen, jossa mukana 480 johtajaa. Tulosten perusteella seuraavat alueet erottelivat menestyneet johtajat: 1. Ihmisten ja asioiden johtaminen 1. Suunnan selkiyttäminen 2. Innostaminen ja motivointi 3. Valinnat 4. Valmentaminen 2. Vuorovaikutusuhteiden hoitaminen 3. Tietopohja ja osaaminen 4. Menestyksen tavoitteleminen 5. Ulkoisten sidosryhmäsuhteiden hoitaminen 15

16 Managerial and Leadership Effectiveness is based on capabilities, personality, experiences and role flexibility (in a global context) Center for Creative Leadership, 2005 Openness Extraversion Agreeableness Conscientiousness Neurotisism ( negat.) Personality Cosmopolitanism Experience Cultural heterogeneity Organizational Cohort Homogeneity Informational Roles: Monitor and Spokesperson Interpersonal roles: Leader and Liason Action roles: Decision maker, Innovator, Negotiator Managerial Roles Managerial capabilities Global complexity Managerial effectiveness Learning: Self-development; perspective taking, Cultural adaptability Resilience: manage time and stress Business knowledge: International BK; Insightful Managing &Leading (setting direction, inspiring and motivating, selection, coaching) Interpersonal relationships Knowledge and initiative Success orientation External relationships 16

17 Level 5 leadership malli todennettiin laajaan ja perusteelliseen tutkimukseen perustuen ja kuvaa kasvuprossessin kohti pitkäjänteistä menestystä luovaa johtajuutta Jim Collins, 2001, in Harvard Business Review Level 5: Leadership Builds enduring greatness through a paradoxical combination of personal humility plus professional will Level 4: Effective leader Stimulates the team to high performance standards Level 3: Competent (project) manager Organizes people and resources toward the effective and efficient pursuit of objectives Level 2: Contributing team member Contributes to the achievement of team objectives, works effectively with others in a team setting Level 1: Highly capable people Makes productive contributions through talent, knowledge, skills and good working habits 17

18 Muutosjohtamisen keinot ovat samat kuin hyvässä esimiestyössä yleensä, johtamistilanne vain on haastavampi! Johtamisen positiivisen vaikuttavuuden kehä: Suunnittele, tiedota, sitouta, toteuta ja seuraa Kehittyminen Arvot toimintaa ohjaavina Toteuta ja viesti: Asiakasodotusten selkiytys Motivaatio Sitoutuminen Arvostetuksi tuleminen Yhteyden kokemus Vuorovaikutussuhteet Luottamus Kysymykset Aktiivinen kuuntelu Yksikön toiminnan suunta ja tavoitteet Rakenne, toiminta-malli, aikataulut, mittarit ja pelisäännöt Roolit ja tehtävät Toiminnan johtaminen, seuranta ja palaute Yksilö- ja tiimitavoitteet, kannustus ja palkitseminen Kehittäminen Tiedotus ja avoin kommunikointi 18

19 Esimerkkejä keskeisistä johtamis-kompetensseista Muutoksen läpivienti Pystyy toimimaan epävarmassa tilanteessa ja saa tavoitellut tulokset aikaiseksi Pystyy vaikuttamaan tilanteen kannalta olennaisiin asioihin ja ihmisiin Auttaa toisia ymmärtämään muutostilanteen tavoitteet ja syyt Toimii aktiivisesti muutoksen roolimallina Strateginen johtaminen Ymmärtää syvällisesti organisaation toiminnan ja toimintaympäristön haasteet ja mahdollisuudet Kykenee soveltamaan kaikkea olemassa olevaa tietoa luodakseen selkeän suunnan tulevaisuuden liiketoiminnalle Havaitsee ajoissa riskit ja ongelmat, joilla on merkittävä vaikutus liiketoimintamenestykseen tai asiakasuskollisuuteen 19

20 Esimerkkejä keskeisistä johtamis-kompetensseista Tiimien johtaminen ja verkostoissa toimiminen Yhteistyön rakentaminen Toisten kunnioittaminen Osallistaminen Tavoitteiden, roolien ja vastuiden selkeys Kysyminen ja aktiivinen kuuntelu Ongelmien ja ristiriitojen ratkaisu Neuvottelutaidot Tiimin kehittäminen Verkostojen kehittäminen Toiminnan johtaminen Asiakkaiden ja muiden sidosryhmien tarpeiden tunnistaminen Yksiköiden tavoitteiden linjaus strategian kanssa Selkeät toimintasuunnitelmat Ajankäytön ja resurssien hallinta Oikea-aikaiset päätökset Laadun johtaminen Virheiden ennakointi ja nopea korjaus 20

21 Esimerkkejä keskeisistä johtamis-kompetensseista Ihmisten johtaminen ja innostaminen Eettiset toimintaperiaatteet Osaa kertoa ymmärrettävästi vaikeista ja kompleksista asioista Mukauttaa toimintatapaansa tilanteitten ja yksilöitten mukaisesti Kahdenkeskiset keskustelut Kannustaa ja valmentaa ihmisiä kehittymään On helposti lähestyttävä Itsen johtaminen Motivoituu itsenäisesti ja löytää energiaa tehdäkseen valmiiksi sen, mitä sovittu Luo ja ylläpitää vastavuoroisia hyviä ihmissuhteita On tyytyväinen elämäänsä ja osaa pitää myös hauskaa Hakee ja kysyy palautetta ja oppii siitä 21

22 Henkilökohtainen kehittyminen johtajana - kehittymismahdollisuuksien kartta VAIKUTUS KEHITTYMISEEN 10 % 20 % % Koulutukset Workshopit Lukumateriaali Videot Roolimalli - mestari-kisälli suhde Palaute Coaching Mentorointi Roolissa kehittyminen Työtehtävien vaihto / työkierto Tiedonsiirto / tietoisuus Kulttuuriympäristö Taidon / käyttäytymismallin kopiointi 360 palaute Psykologiset menetelmät Insight and SWOT omasta tyylistä Projekti Task force Väliaikainen Vastuun lisääntyminen Laajennettu tehtävä Uudet tilanteet Ongelman selvittäminen Staff to line Line to staff Koulutuspohjainen Suhteisiin perustuva Kokemuspohjainen Norman Walker, 2004 in Strategic HR Review 22

23 Innostaminen, motivointi, vaikuttaminen coaching Nykyajan työelämä - Miten auttaa itseä ja muita jaksamaan ja motivoitumaan? 23

24 Perustavanlaatuisia muutoksia työelämässä 1990-luvun puolivälistä lähtien Organisaatiotason muutokset Globaali keskinäinen riippuvuus IT / kommunikaatioteknologia Teollistumisen vaiheesta informaatioyhteiskuntaan Uudet strategiat ( fuusiot, yritysostot ja rakenneuudistukset). Työehtosopimusten joustot Työntekijämarkkinoiden jakantuminen ydin osaajiin ja muihin Ulkoistaminen ja alihankinta verkottuva organisaatiot, organisaatioiden monimuotoisuus Yritysten / yksiköitten lopettamiset Psykologisen Sopimuksen Tutkimus kasvaa Yksilötason muutokset Työvoiman vähentäminen Työn epävarmuvuus Joustavat työmuodot Määräaikaisten ja kiinteiden työsopimusten lisääntyminen Hajanaisten, poikki-funktionaalisten työurien lisääntyminen Työmarkkinalähtöinen uudelleen kouluttautuminen, jonka pyrkimyksenä työllistymisen turvaaminen 24

25 Neljä eri tyyppistä psykologista sopimusta Rousseau (2004) määritteli neljä eri tyyppistä käsitettä, jotka eroavat työsuhteen keston ja suoritusvaatimusten mukaan Transactional vaihdanta-sopimus lyhytkestoisia, erityistilanteita, ja hyöty on usein rahallinen Vastuualueet ovat kapea-alaisia Työntekijät etsivät muita työllistymismahdollisuuksia, erityisesti, jos osaa sopimuksesta ei täytetä Relational suhdepainotteinen sopimus Pitkä-aikainen työsuhde, jossa ei yleensä ole suoriutumiseen liittyvää palkitsemista Vastavuoroinen, molempia tyydyttävä suhde, jossa on taloudellisia että sosio-emotionaalisia elementtejä Sitoutuminen on enemmän työnantajaan kuin työtehtävään Psykologisen sopimuksen täyttymätttömys tuottaa vahvan reaktion, mutta he yrittävät korjata tilannnetta ennenkuin esimerkiksi päättävät lähteä Balanced tasapainoitettu sopimus Aikajänne on avoin, vastavuoroinen suhde, jossa suhteen uudelleen neuvottelun mahdollisuus Työnantaja kehittää työntekijää, mutta ehdolla, että työntekijät ovat joustavia myös lähtemään, jos esim. taloudellinen tilanne muuttuu Transitional contracts Ei ole tyypilinen psykologinen sopimustilanne Esim. tilanteissa, joissa todellista vastavuoroisuutta ei ole ( harjoittelija) 25

26 Tutkimustulos psykologisen sopimuksen murtumisesta Factor 1: Itsenäisyys ja kontrolli Vapaus olla luova Työntekijän oman itsemääräämisen aste työssä Päätöksentekoon osallistuminen Laajenevat vastuut ja valtuudet Uuden oppimismahdollisuus Riittävät resurssit Hyvät työvälineet Factor 2: Palkitseminen Joustavat työajat Työn jatkuvuus / turvallisuus Kilpailukykyinen palkkaus Työturvallisuus Factor 3: Työhön liittyvät edut Työterveyshuolto Eläke-edut Lomat Koulutusedut Factor 4: Kehittymismahdollisuudet Jatkuva ammattillinen kehittyminen Mahdollisuus henkilökohtaiseen kasvuun Uraohjaus ja mentorointi Perehdytys Results: Itsenäisyys ja kontrolli Negatiiviset tunteet + Työtyytyväisyys - Organisaatiokansalaisuus - Palkitseminen Negatiiviset tunteet + Kehittymismahdollisuudet Negatiiviset tunteet + Työtyytyväisyys - Journal of Business and Psychology, Vol. 16, No. 2, Winter 2001 ( 2001) BROKEN PROMISES: EQUITY SENSITIVITY AS A MODERATOR BETWEEn PSYCHOLOGICAL CONTRACT BREACH AND EMPLOYEE ATTITUDES AND BEHAVIOR 26

27 Vaikuttaminen Vuorovaikutustaidot korostuvat Vaikuttamisen tehokkuus perustuu luottamukseen Konfiktoituvien asioiden ennalta tunnistaminen ja nopea ratkaisu 27

28 Luottamuksen kehittyminen Luottamuksen arvoinen Luottamus Sitoutuminen Osaaminen Hyväntahtoisuus Oikeudenmukaisuus Valmius/herkkyys luottaa: persoonallisuus, kokemukset, kulttuuri Riskin ottaminen Suoriutuminen Yhteisöllisyys Vastavuoroisuus 28

29 Tunne on välittävänä tekijänä psykologisen sopimuksen muutoksessa ja vaikuttaa asenteisiin työtä kohtaan ja yksilölliseen tehokkuuteen. AET (Weiss & Cropanzano,1996) Negatiivinen työpaikan tapahtuma -> usein välitön negatiivinen tunnereaktio Tunnereaktiot eivät ole rationaalisia tai objektiivisia (LeDoux, 1995) -> tunnereaktion seurauksena henkilön subjektiivinen käsitys määrittelee koetun (negatiivisen tai positiivisen) merkityksen, vaikuttaen -> ajatusten sisältöön ja ajattelun prosessiin - valikoivuus, mitä kuullaan, mihin reagoidaan ja miten tulkitaan ->tunteiden adekvaatti prosessointi vähensi negatiivisten tunteiden merkitystä ja vaikutusta. 29

30 Perustunteita on vain muutama. Negatiivisten tunteiden tunnistaminen on tärkeä, koska ne vähentävät motivaatiota ja täten hidastavat toimintaa Ilo, innostunus Hämmästys Mielenkiinto, luottamus Epävarmuus, pelko, huoli Kiukku, ärtymys, turhautuminen Suru, masennus Inho Häpeä Vastenmielisyys 30

31 Positiivisen vs negatiivisen vuorovaikutuskehän tunnistaminen ja siihen vaikuttaminen Energiaa syövä negatiivinen kierre: Negatiiviset silmälasit väärentävät viestejä Energiaa lisäävä positiivinen kierre: TILANNE Kireys, Yhteistyöhaluttomuus Riittämättömyys, Syyllisyys Positiivisempi viestien tulkinta: pienetkin asiat ilahduttavat Vääristyneet tulkinnat sekä odotuksiin että toisten kommentteihin liittyen TILANNE Realistinen kuva toisten odotuksista ja työyhteisön mahdollisuuksista Hyväksyntä Rentous Yhteistyöhalukkuus Ilo 31

32 Vaikuttaminen Vaikuttamisen tehokkuuden askelmat: 1) Selkiytä ( aktiivinen kuuntelu) vastapuolen odotukset 2) Määrittele yhteiset tavoitteet ja hyödyt 3a) Jos jotain tehdään yhdessä, selvennä toimintaan liittyvät kysymykset: aikataulu, vastuut ja roolit, budjetti, päätöksenteko, seuranta 3b) Jos vaikuttaminen perustuu osaamisen esittämiseen, rakenna esityksesi selkeästi vastapuolen odotuksista lähtien 32

33 Konfliktiportaat ja ratkaisut Ratkaisu: Pysy asiassa, ratko ongelmaa 1 porras: erimielisyyttä siitä, mitä sanottu/tehty Ratkaisu: Aikuinen käyttöön, kysy mitä toinen odottaa 2 porras: toinen kokee, että erimielisyys toisen vika, syyttäminen /puolustautuminen Ratkaisu: Pysy asiassa. Älä puhu aiemmista tilanteista. Kysy, kysy.. 3 porras: muita ongelmia mukaan. Konflikti kasvaa. Ratkaisu: yritä yhteyttä: kerro minulle näkemyksesi, vaikka olemmekin eri mieltä 4 porras: suuri ongelma, osapuolet eivät usko ratkaisuun Ratkaisu: Älä juorua. Päätä olla se, joka tekee sovinnon. 5 porras: pahan puhuminen, jotta saadaan liittolaisia Ratkaisu: Lopeta kiusaaminen. Tämä ei käy Voimmeko tavata ja jutella.. 6 porras: terrorisointi / kiusaaminen Ratkaisu: Yritä löytää alkuperäinen syy ja pelastaa tilanne. 7 porras: Tiet eroavat 33

34 Skeemamoodit ovat minän eri puolia ja niihin liittyviä selviytymiskeinoja. Moodit voivat vaihtua hyvin nopeastikin. Moodien ymmärtäminen voi auttaa meitä ymmärtämään paremmin pienten vuorovaikutustilanteitten suurta merkittävyyttä. Aikuinen: Vanhempi: Tyytyväinen lapsi: Kapinoiva/ vihainen lapsi Haavoittuva lapsi Impulsiivinen/ kuriton lapsi Lapsi Aikuinen Vanhempi Kysyy Neuvottelee Ottaa vastuun Selkiyttää Sopii MINÄ-viestit: Mitä ajattelet? Mitä mieltä olet? Miltä Sinusta tuntuu? Mitä toivot? Mitä haluat? Rankaiseva/ Kriittinen vanhempi + Luo rakennetta - Kriittinen Vaativa vanhempi + Valtuuttaa vastuun - Vaatii paljon Ylihuolehtiva vanhempi + Ymmärys, tuki, kannustus -Ylihuolehtiminen 34

35 Esimies coachina ja sparraajana 35

36 Mitä coaching on ja ei ole Coaching on - Tavoite-keskeinen - Tulevaisuuteen tähtäävä - Usein määrä-aikainen - Luottaa coachattavan kykyyn vaikuttaa tilanteeseensa - Tarkoituksena - Selkiyttää omia tavoitteita - Tulla tietoisemmaksi myös aiemmin vähemmän tietoisista mahdollisuuksista - Määritellä, miten tavoitteen aikoo saavuttaa - Auttaa lähtemään liikkeelle Coaching ei ole - Konkreettisia neuvoja/ osaamista antavaa (konsultointi) - Kompetenssien suoraa kehittämistä ( koulutus) - Laaja-alaisemmin tilanteen pohtimista ( työnohjaus) - Pitkäaikainen syvä analyysi (psykoterapia) 36

37 Valmentava esimiestyö 1) Auttaa määrittelemään tilanteen / pitkä-aikaisemman tavoitteen / ratkaisua odottavan ongelmatilanteen 2) Perustuu luottamuksellisen suhteen rakentumiseen 3) Kysymykset ja aktiivinen kuuntelu olennaista 4) Tukee oppimisprosessia 1) Syventää tietoisuutta 2) Määrittelee tavoitteita/ongelmia 3) Pyrkii ratkaisuun / etenemiseen 4) Lisää vastuullisuutta omien tavoitteiden saavuttamisessa 37

38 Lyhyetkin keskustelutilanteet voidaan parhaiten hyödyntää viemällä keskustelua coaching idean mukaisesti T A I T O Tavoitteet mitä haluat saavuttaa? Odotukset, mitä sinulta odotetaan, mitä odotat itse Analyysi missä olet nyt? Ideat mitä voisit tehdä paremmin, eri tavalla? Toimenpiteet mitkä ne ovat? Seuraavat äksönit? Onnistumisen takaaminen mikä / kuka auttaa Sinua onnistumaan? 38

39 LÄMMIN KIITOS!! 39