Työhyvinvoinnin muutosryhmät vuoden seurannassa: Eroavatko ryhmät lähijohtajuuden arvioissa?

Transkriptio

1 Työhyvinvoinnin muutosryhmät vuoden seurannassa: Eroavatko ryhmät lähijohtajuuden arvioissa? Kaisa Perko 1, Ulla Kinnunen 1, Asko Tolvanen 2 ja Taru Feldt 2 1 Tampereen yliopisto, Yhteiskunta- ja kulttuuritieteiden yksikkö, Psykologia 2 Jyväskylän yliopisto, Psykologian laitos

2 Lähijohtamisen ja työhyvinvoinnin yhteys Yleisesti esimieskäyttäytymisen myönteiset piirteet (huomiointi, sosiaalinen tuki, voimaannuttaminen, eettinen johdonmukaisuus) ja johtamistyyleistä erityisesti transformationaalinen johtajuus ovat yhteydessä työntekijöiden matalaan stressitasoon ja korkeaan affektiivisen hyvinvoinnin tasoon (katsaus: Skakon ym., 2010) Transformationaalista johtajuutta tutkittu erityisen paljon (Arnold & Connelly, 2013) Tutkimus enimmäkseen poikkileikkaustutkimusta Pitkittäistutkimus ei ole vahvistanut johtajuuden merkitystä a suuntaavana tekijänä vaan herättänyt kysymyksen käänteisestä yhteydestä (esim. Nielsen ym., 2008)

3 Lähijohtamisen ja työhyvinvoinnin yhteys 2000-luvulla kiinnostuttu myös ns. alaisten merkityksestä johtajuudessa, sen arvioinnissa ja alaisten reaktioissa (follower-centric view), sekä ylipäänsä affektiivisista tekijöistä johtamisen yhteydessä (Avolio ym., 2009) Jo paljon aiemmin implisiittisen johtajuuden teoria Tähänastinen lähijohtamisen ja hyvinvoinnin tutkimus kuitenkin johtajakeskeistä (leader-centric view): lähijohtajan vaikutukset työntekijöidensä in Aiempi tutkimus ei paljasta, mitä johtamisarvioille tapahtuu, kun muuttuu

4 Henkilökeskeinen lähestymistapa työin Lähijohtamisen ja hyvinvoinnin tutkimus ollut muuttujakeskeistä eli tutkittu muuttujien välisiä yhteyksiä Henkilökeskeisessä lähestymistavassa etsitään aineistosta latentteja ryhmiä, joiden sisällä yksilöt ovat samankaltaisia tutkittujen ominaisuuksien suhteen (Laursen & Hoff, 2006) Lähempänä todellisuutta, sillä koko aineistoa koskeva yleistys (keskiarvot, muuttujien väliset yhteydet) harvoin pätee kaikkiin yksilöihin

5 Tutkimuksen tarkoitus 1) Identifioida runsaan vuoden seurantaaineistosta latentteja työhyvinvoinnin ryhmiä, joissa tutkittavat ovat tarmokkuuden ja uupumumusasteisen väsymyksen suhteen samankaltaisia 2) Tutkia, eroavatko nämä ryhmät toisistaan transformationaalisen, autenttisen ja loukkaavan johtamistyylin suhteen

6 Transformationaalinen johtajuus Idealized influence Arvostettuja, ihailtuja; esimerkkinä toimiminen Inspirational motivation Välittää myönteisen, motivoivan vision tulevasta; yksilöedun ylittävät tavoitteet Intellectual stimulation Kyseenalaistaa vakiintuneita oletuksia Individualized consideration Työntekijöiden yksilöllisen kehityksen tukeminen (Bass, 1985)

7 Autenttinen johtajuus Kuvaavaa itsensä tunteminen, itsesäätely ja aitous Self-awareness Tuntee itsensä ja tietää millainen on johtajana, miten vaikuttaa muihin Relational transparency Aitous ja avoimuus suhteessa muihin ihmisiin Balanced processing Puolueeton tiedonkäsittely ennen päätöksentekoa Internalized moral perspective Sisältäpäin ohjautuvuus, omat arvot ohjaavat toimintaa, ei ulkoiset yllykkeet (Walumbwa ym., 2008)

8 Loukkaava johtajakäyttäytyminen Esimies käyttäytyy vihamielisesti Verbaalista tai non-verbaalista, mutta ei fyysistä Esim. nolaa minut muiden edessä, puhuu minusta negatiivisesti muille, sanoo minulle, että olen epäpätevä Voidaan liittää organisaation oikeudenmukaisuutta koskevaan tutkimukseen (kohtelun epäoikeudenmukaisuus) (Tepper, 2000)

9 Teoreettinen tausta Työn vaatimusten ja voimavarojen malli (Bakker & Demerouti, 2007) Transformationaalinen ja autenttinen johtaminen voimavaratekijöinä työssä Loukkaava johtaminen vaatimustekijänä työssä Voimavarojen säilyttämisteoria (Hobfoll, 1989, 2002) Työssä käytettävissä oleva energia (työ) resurssina Koska uusia resursseja hankitaan ja resurssien menetystä puskuroidaan olemassa olevien resurssien avulla, seuraa resurssien ja niiden menetysten ketjuuntuminen (kasaantuminen) Sekä johtajuus että resursseina, joita tarvitaan toistensa (ja muiden resurssien) ylläpitämiseen

10 Tutkimukseen osallistujat Kuntatyöntekijöitä eri aloilta (N = 262) Esim. lastenhoito (28 %), opetustyö (20 %), siivoustyö (15 %), ruokapalvelu (8 %), kiinteistönhoito (8 %) Naisia 87,8 % Ikä ka 48,5 (kh 9,09), vaihteluväli Ensimmäinen kysely alkukeväällä 2011 ja toinen kysely loppukeväällä 2012, keskimäärin 14 kk:n aikaväli Verkkokysely sekä vaihtoehtoisesti paperilomake Mukana vain molempiin kyselyihin vastanneet Tutkimus toteutettu osana laajempaa Re-Su-Lead-hanketta (Rewarding and Sustainable Health-promoting leadership)

11 Mittarit Käsite Mittari Esim. Osiot Ka T1 (kh) Ka T2 (kh) Alfa T1, T2 Tarmokkuus Uupumusasteinen väsymys Transformationaalinen johtajuus Utrecht Work Engagement Scale (UWES-9, Schaufeli ym., 2006) Maslach Burnout Inventory (MBI, Maslach ym., 1996) Global Transformational Leadership Scale (GTL, Carless ym., 2000) Tunnen itseni vahvaksi ja tarmokkaaksi työssäni. Tunnen olevani henkisesti tyhjiin puserrettu työstäni. herättää ylpeyttä ja kunnioitusta muissa sekä innostaa heitä pätevyydellään. 3 (0-6) 4.72 (1.08) 3 (0-6) 2.31 (1.43) 7 (1-5) 3.19 (0.82) 4.89 (0.98) 2.13 (1.34) 3.36 (0.78) Autenttinen johtajuus Authentic leadership scale (Walumbwa ym., 2008) on avoin näkemyksille, jotka kyseenalaistavat hänen vahvoja mielipiteitään. 16 (0-4) 2.46 (0.73) 2.53 (0.74) Loukkaava johtajakäyttäytyminen Työn aikapaineet Abusive supervision Tepper (2000) Quantitative Workload Inventory (Spector & Jex, 1998) sanoo minulle, että ajatukseni tai tunteeni ovat typeriä. Kuinka usein Sinulla on niin paljon töitä, ettet pysty suoriutumaan niistä hyvin? 5 (1-7) 1.44 (0.89) 5 (1-5) 3.63 (0.60) 1.46 (0.93) 3.64 (0.60)

12 Tilastolliset analyysit Mixture-mallinnus Mplus-ohjelmalla Hyvinvoinnin pysyvyyden mallintamiseksi tasofaktorit tarmokkuudelle (T1-T2) ja uupumusasteiselle väsymykselle (T1-T2) Factor mixture model (FMM) Johtajuusarviointien eroja ryhmien välillä tutkittiin toistomittausten monimuuttujaisella GLM-analyysilla (ryhmä, aika ja niiden interaktio) sekä yksisuuntaisella ANOVAlla

13 Sopivuusindeksit ja testit FMM-malleille ryhmien määrän vaihdellessa (1-7) Nr of cl LogL (nfp) AIC BIC Adj. BIC VLMR BLRT Class sizes Entropy (13) (18) , (23) , 35, (28) , 21, 27, (33) , 20, 7, 30, (38) , 6, 4, 29, 26, (43) , 20, 137, 7, 29, 60,

14 Neljä hyvinvoinnin ryhmää Hyvä (N = 207; 79,0 %): korkea, lisääntyvä tarmokkuus; uupumusasteinen väsymys suhteellisen matalalla Paraneva (N = 21; 8,0 %): lisääntyvä tarmokkuus, laskeva väsymys Heikko (N = 27; 10,3 %): matala tarmokkuus, suhteellisen korkea väsymys Heikkenevä (N = 7; 2,7 %): laskeva tarmokkuus, lisääntyvä väsymys; riskiryhmä

15 T1: 1, 4 > 2, 3 T1 Tarmokkuus (0 6) T2: 1, 2 > 3, 4 T T1: 3 > 1, 4 (1) Hyvä (2) Paraneva (3) Heikko (4) Heikkenevä Uupumusasteinen väsymys (0 6) T1 T2: 1, 2 < 3, 4 T2

16 Ryhmien erot johtajuusarvioinneissa Ryhmä Aika Ryhmä x Aika F df p η 2 F df p η 2 F df p η 2 Monimuutt. testi , , , 759 < Yksimuutt. testi Transformat. johtajuus , , , 253 < Autenttinen johtajuus , , , Loukkaava johtajakäytt , , , 253 <

17 4 Transformationaalinen johtajuus (1 5) 3,5 3 2,5 2 T1: 1 > 2, 3 T2: 1 > 3, 4 (1) Hyvä (2) Paraneva (3) Heikko (4) Heikkenevä 1,5 T1 T2

18 3,5 Autenttinen johtajuus (0 4) 3 2,5 2 T1: 1 > 3 T2: 1 > 3 (1) Hyvä (2) Paraneva (3) Heikko (4) Heikkenevä 1,5 T1 T2

19 3,5 3 2,5 2 1,5 Loukkaava johtajakäyttäytyminen (1 7) (1) Hyvä (2) Paraneva (3) Heikko (4) Heikkenevä 1 T1 T2

20 Lisäanalyysit ryhmien ymmärtämiseksi Ryhmät eivät eronneet demografisten (ikä, sukupuoli, koulutus, puoliso) tai työhön liittyvien (työsopimus, työaika, työtunnit, esimiessuhteen kesto) taustatekijöiden suhteen (Luokittelevien) taustatekijöiden testaaminen vain viitteellistä pienten ryhmäkokojen vuoksi Arvioitavan esimiehen vaihtuminen yleisintä Heikon hyvinvoinnin ryhmässä (40,7 %:lla esimies vaihtui), χ 2 (3) = , p =.013 Työn aikapaineet vähenivät Paranevan hyvinvoinnin ryhmässä ja lisääntyivät Heikkenevän hyvinvoinnin ryhmässä, F(3, 256) = 4.934, p =.002, η 2 =.055

21 4,5 4,3 4,1 3,9 3,7 3,5 3,3 3,1 2,9 2,7 2,5 T1 Työn aikapaineet (1 5) T2 (1) Hyvä (2) Paraneva (3) Heikko (4) Heikkenevä

22 Tulosten yhteenvetoa Kongruenssi: arviot työhyvinvoinnista ja lähijohtajuudesta vastaavat toisiaan sekä tason että muutoksen suhteen Tasoerot erityisesti transformationaalisessa ja autenttisessa johtajuudessa Kaikki johtajuudet, myös loukkaava johtajakäyttäytyminen, muuttuivat hyvinvoinnin mukana Muutosryhmät kuitenkin pieniä hyvinvoinnin taso on kohtuullisen pysyvä Pienissä muutosryhmissä työn aikapaineiden muutos voi selittää hyvinvoinnin muutosta

23 Johtopäätökset Kaikkiaan työntekijöiden työ ja arviot lähijohtajuudesta toisiinsa kietoutuneita ilmiöitä tutkimuksellisesti vaikea erottaa syitä ja seurauksia Perusteltua olettaa, että lähijohtajuudella on merkitystä työhyvinvoinnille Transformationaalisen ja autenttisen johtajuuden piirteet voivat motivoida ja tukea työntekijää Loukkaava johtajuus kuluttaa voimavaroja Toisaalta heikommin voivien työntekijöiden voi olla vaikeampi nähdä esimiestään myönteisessä valossa (arvioivat kielteisemmin) Erityisesti arviot transformationaalisesta johtajuudesta alttiita positiivisuuslisälle?

24 Johtopäätökset ja tutkimuksen rajoitukset Mahdollista myös, että esimiehen käyttäytyminen todella muuttuu työntekijän hyvinvoinnin mukaan (hyvinvoivat toimivat odotusten mukaisesti) Tutkimuksen rajoitukset Pieni otos Tutkittavat enimmäkseen naisia Syy-seuraus-suhteista voi tehdä vain oletuksia

25 Käytännön johtopäätökset Kun työpaikoilla toteutetaan esimiesarviointeja, olisi syytä samalla selvittää myös muita työntekijöiden työin vaikuttavia tekijöitä (kuten työtaakkaa) Esimiesten ja johtajien tarpeen olla tietoisia omasta roolistaan työntekijöiden psykososiaalisen työympäristön muokkaajina

26 Kiitos kiinnostuksesta!