Henkilöstöohjelma

Transkriptio

1 Kh , liite nro 1 Kouvolan kaupunki 2015 Henkilöstöohjelma Hyvä työ ja reilu meininki! Kuva-alue

2 Tekstit: Konsernipalvelut / Henkilöstöpalvelut Henkilöstöohjelmatyöryhmä Taitto: Suvi Lantta Kuvitus: Kouvolan kaupunki Jasmin Kaalinpää Kouvolan kaupungin julkaisu 2015 HENKILÖSTÖOHJELMA

3 SISÄLTÖ 1. LÄHTÖKOHDAT Henkilöstöohjelman tarkoitus Kaupunkistrategia Toimintaympäristön muutokset ja henkilöstövoimavarojen SWOT-analyysi HENKILÖSTÖVISIO KAUPUNGIN ARVOJEN MERKITYS HENKILÖSTÖJOHTAMISESSA PAINOPISTEALUEET HENKILÖSTÖJOHTAMISEN STRATEGISET TAVOITTEET JA MITTARIT Ennakoiva henkilöstösuunnittelu ja osaamisen johtaminen Työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtaminen Johtamisen ja yhteistyön kehittäminen SEURANTA JA ARVIOINTI...14 LIITE...15 HENKILÖSTÖOHJELMA

4 1. LÄHTÖKOHDAT 1.1 Henkilöstöohjelman tarkoitus Henkilöstöohjelmalla tuetaan kaupunkistrategian toteutumista. Siinä linjataan kaupunkistrategiassa määriteltyjen tavoitteiden pohjalta tarkempia johtamiseen ja esimiestyöhön, henkilöstön osaamisen kehittämiseen sekä henkilöstön ja työyhteisöjen hyvinvoinnin edistämiseen liittyviä tavoitteita ja kehittämistoimenpiteitä. Henkilöstöohjelma ohjaa Kouvolan kaupungin henkilöstöjohtamista, henkilöstöpolitiikkaa ja henkilöstötyötä. Kouvolan kaupungin viestintäohjelmassa määritellään viestinnälliset linjaukset kaupungin sisäiselle ja ulkoiselle viestinnälle. Yksi sen painopistealueista on työyhteisöviestintä, jota koskevat tavoitteet ja toimenpiteet on määritelty kyseisessä ohjelmassa. Kaupungin strategiaa toteutetaan myös työhyvinvointiohjelman avulla, joka on samalla Kouvolan kaupungin työturvallisuuslain (738/2002) 9 :n mukainen työsuojelun toimintaohjelma. 1.2 Kaupunkistrategia Kouvolan kaupungilla on yksi strategia, joka antaa näkemyksen ja suunnan kaikelle tekemiselle. Se sisältää yhdessä sovitut keinot vision saavuttamiseen ja vaikuttaa kaupungin keskeiseen päätöksentekoon, suunnitteluun ja kehittämiseen. Strategian toteuttamisohjelmat tarkentavat strategiaa. Valtuusto ohjaa kaupunkikonsernia kaupunkistrategian ja sen toteuttamisohjelmien avulla. Kouvolan kaupunginvaltuusto hyväksyi kaupunkistrategian Sen mukaan Kouvola on vuonna 2020 elinvoimainen ja luonnollinen kasvukeskus, jossa on hyvä elää, yrittää ja tehdä työtä. 1. Tasapainoinen talous 2. Asiakaslähtöinen toiminta 3. Elinvoimainen kaupunki 4. Laadukas ympäristö 1.1. Strategiaa toteuttava, johdonmukainen päätöksenteko 1.2. Vastuullinen ja osallistava johtaminen 1.3. Osaava ja hyvinvoiva henkilöstö 1.4. Vaikuttava omistajanohjaus 1.5. Optimaalinen palvelutarjonta ja -verkko 2.1. Asiakkaan kuuleminen Kouvolan asiakas on kuntalainen asukas vierailija mökkiläinen yrittäjä yrityksen edustaja 2.2. Ennaltaehkäisyyn panostaminen 2.3. Yhteisöllisyyden kehittäminen 3.1. Yrittäjyyden edistäminen päätöksenteossa, johtamisessa ja elinkeinotoimen organisoinnissa 3.2. Yhteistyökumppaneiden kanssa valtakunnallisesti merkittävä toimija 3.3. Osaamis- ja innovaatiopääoman kehittäminen 3.4. Alueen saavutettavuuden kehittäminen ja hyödyntäminen 4.1. Viihtyisä ja toimiva kaupunkiympäristö 4.2. Eheä kaupunkirakenne 4.3. Ympäristöystävällinen kaupunki 4.4. Vetovoimaiset luontokohteet 4.5. Joukkoliikenne osana palvelujärjestelmää 4.6. Energiatehokas ja uusiutuviin energialähteisiin tukeutuva kaupunki Kuva 1 Kaupunkistrategian päämäärät ja tehdyt valinnat. 4 HENKILÖSTÖOHJELMA

5 Vahvuuksina ovat kaupungin hyvä sijainti, elinvoimainen maaseutu sekä mahdollisuus kehittyä vahvaksi peruskunnaksi. Kasvukeskus toteutuu neljän päämäärän avulla, jotka ovat tasapainoinen talous, elinvoimainen kaupunki, asiakaslähtöinen toiminta ja laadukas ympäristö. Kouvolan kaupungin toiminta-ajatuksena on, että Kouvola turvaa edellytykset asukkaiden, yritysten ja yhteisöiden taloudelliselle, henkiselle ja sosiaaliselle hyvinvoinnille sekä yhteisöllisyyden vahvistumiselle. Kaupunkistrategian päämäärät ja tehdyt valinnat on esitetty kuvassa 1. Tasapainoinen talous merkitsee strategiavalintana muun muassa vastuullista ja osallistavaa johtamista sekä osaavaa ja hyvinvoivaa henkilöstöä. Kaupunkistrategiassa esitetyt linjaukset ohjaavat valintojen toteuttamista. Vastuullisen ja osallistavan johtamisen linjaukset: Vahvistamme strategian vaikuttavuutta ja ohjausta. Johdamme tavoitteellisesti ja kannustamme johtoa edistämään parhaita käytäntöjä. Kehitämme johtamisesta osallistavaa ja analysoituun tietoon perustuvaa. Osaavan ja hyvinvoivan henkilöstön linjaukset: Kehitämme henkilöstön osaamista suunnitelmallisesti strategian pohjalta. Edistämme työhyvinvointia kokonaisvaltaisesti. Varmistamme henkilöstön sitoutumisen lisäämällä osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksia. Kannustamme henkilöstöä sisäiseen yrittäjyyteen ja vastuunottoon. Kehitämme palkka- ja palkitsemisjärjestelmää siten, että ne tukevat tavoitteiden saavuttamista. Ennakoivalla henkilöstösuunnittelulla varmistamme palvelutuotannon kannalta tarkoituksenmukaisen henkilöstörakenteen ja -määrän. Muutoksissa hyödynnämme eläköitymisen mahdollisuudet. 1.3 Toimintaympäristön muutokset ja henkilöstövoimavarojen SWOT-analyysi Muuttuva toimintaympäristö, kuten kuntatalouden kiristyminen, verotulojen kasvun heikkeneminen, väestön ikääntyminen ja siitä johtuva sote-palvelujen kysynnän muutos, valtionosuusleikkaukset, kuntien toimintaa säätelevien normien joustamattomuus sekä palveluihin liittyvän lainsäädännön muutokset (esim. sote-uudistus) tuovat omat haasteensa kaupungin taloudelle ja samalla henkilöstöjohtamiselle. Tulot eivät riitä rahoittamaan nykyistä palvelurakennetta ja henkilöstömäärää. Lähes puolet kaupungin menoista koostuu henkilöstökuluista. Tulevaisuudessa palveluja on tuotettava yhä pienemmällä henkilöstömäärällä, mikä edellyttää tuottavuuden jatkuvaa parantamista. Henkilöstöohjelmatyön yhteydessä on laadittu henkilöstövoimavarojen SWOT-analyysi, jossa on tarkasteltu sisäisiä vahvuuksia ja heikkouksia sekä ulkoisia mahdollisuuksia ja uhkia. Tässä on kuvattu ainoastaan keskeisimmät analyysissä esille nousseet vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat. Vahvuuksina nähdään osaava henkilöstö sekä erityisosaamisen kehittäminen ja osaamisen keskittäminen. Toisaalta henkilöstön osaamista ei aina tunnisteta eikä sitä myöskään hyödynnetä riittävästi. Työkykyjohtamisen mallit ja työvälineet ovat olemassa, vaikka niiden käyttö vaatiikin vielä selvää tehostamista ja seurantaa. Kouvolan kaupungilla on suurena työnantajana tarjota hyvät mahdollisuudet ura- ja tehtäväkiertoon, mikä tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuksia oman osaamisen käyttämiseen ja kehittämiseen. Heikkoutena on, ettei henkilöstöjohtamiselle ja läsnä olevalle esimiestoiminnalle ole riittävästi aikaa ja myös johtamisen osaamisessa on puutteita. Kaupungin henkilöstöllä on keskimäärin paljon sairauspoissaoloja ja työkyvyttömyyseläkkeitä, minkä vuoksi työkyvyttömyydestä aiheutuvat kustannukset ovat korkeat. Organisaatiotason yhteisöllisyyden (me-henki) koetaan vielä puuttuvan kuntien yhdistymisen jälkeen. Myös jatkuvat organisaatiomuutokset ovat aiheuttaneet kiirettä ja epävarmuutta. HENKILÖSTÖOHJELMA 5

6 Mahdollisuuksina nousevat esille työelämän joustojen ja teknologian hyödyntäminen sekä uudet työn tekemisen tavat ja toimintamallit. Verkostoituminen sekä verkostojen aiempaa laajempi hyödyntäminen henkilöstöjohtamisen sekä henkilöstön kehittämisen osalta nähdään myös yhtenä mahdollisuutena. Henkilöstöjohtamista voidaan parantaa sitä tukevien järjestelmien käyttöönotolla sekä henkilöstöraportointia ja mittareita kehittämällä. Uhkina nähdään osaamisen ja avainhenkilöiden lähteminen organisaatiosta samalla, kun kilpailu osaavasta työvoimasta kiristyy. Kuntatyötä ei myöskään arvosteta riittävästi ja tiukkeneva kuntatalous vaikeuttaa tilannetta entisestään. Valmisteilla oleva sote-uudistus aiheuttaa suuria haasteita henkilöstöjohtamiselle. Toteutuessaan se tarkoittaa sitä, että samanaikaisesti johdetaan kahdenlaista muutosta. Toinen muutoksista koskee tuotantokuntayhtymän palvelukseen siirtyvää sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstöä ja toinen kaupungin organisaatioon jäävää henkilöstöä, jonka määrälliseen tarpeeseen uudistus selvästi myös vaikuttaa. SWOT-analyysin keskeisimmät tekijät on esitetty kuvassa 2. Sisäiset Vahvuudet - Osaava ja innovatiivinen henkilöstö - Erityisosaamisen kehittäminen ja osaamisen keskittäminen - Työkykyjohtamisen mallit ja työvälineet ovat olemassa - Hyvät mahdollisuudet ura- ja tehtäväkiertoon Heikkoudet - Henkilöstöjohtamiselle ja läsnä olevalle esimiestoiminnalle ei ole riittävästi aikaa - Johtamisen osaamisessa on puutteita - Paljon sairauspoissaoloja ja työkyvyttömyyseläkkeitä, joista aiheutuu korkeat työkyvyttömyyden kustannukset - Organisaatiotason yhteisöllisyys puuttuu (me-henki) - Jatkuvista organisaatiomuutoksista aiheutuva kiire ja epävarmuus Ulkoiset Mahdollisuudet - Työelämän joustot ja niiden hyödyntäminen - Teknologian hyödyntäminen sekä uudet työn tekemisen tavat ja toimintamallit - Verkostoituminen ja verkostojen hyödyntäminen - Henkilöstöjohtamista tukevat järjestelmät sekä henkilöstöraportoinnin ja mittareiden kehittäminen Uhat - Osaamisen ja avainhenkilöiden lähteminen organisaatiosta - Kilpailu osaavasta työvoimasta kiristyy - Kuntatyön heikko arvostus - Tiukkeneva kuntatalous Kuva 2 SWOT-analyysin keskeisimmät tekijät. 6 HENKILÖSTÖOHJELMA

7 2. HENKILÖSTÖVISIO Kouvolan kaupungin henkilöstövisio eli henkilöstöjohtamiseen liittyvä tavoitetila: Osaamme, voimme hyvin ja teemme merkityksellistä työtä vastuullisesti johdetussa Kouvolassa. Tämä näkyy siinä, että arvostamme toisiamme ja työyhteisötaitoja. Viestimme avoimesti koko organisaatiossa ja työyhteisöjen sisällä. Sitoudumme yhteisiin tavoitteisiin ja pelisääntöihin sekä kannamme jokainen vastuuta työyhteisömme toiminnasta ja hyvinvoinnista. Tavoitteellisuus ja tehokkuus 3. KAUPUNGIN ARVOJEN MERKITYS HENKILÖSTÖJOHTAMISESSA Arvot ovat kaupungin kaikkea toimintaa pitkällä aikavälillä ohjaavia periaatteita. Arvoissa yhdistyy tieto ja tunne. Tieto auttaa valitsemaan suunnan ja tunne virittää halun päästä perille. Kaupungin toimintaa ohjaaviksi arvoiksi on arvoprosessin tuloksena määritelty: kaupunkilaisen paras, vastuullinen yhteistyö, tavoitteellisuus ja tehokkuus, rohkea uudistuminen sekä luotettavuus ja turvallisuus. Kaupungin arvot ohjaavat henkilöstöjohtamista seuraavasti: Kaupunkilaisen paras Teemme merkityksellistä työtä kuntalaisten hyvinvoinnin turvaamiseksi ja toimimme työssämme kaupunkilaisen parhaaksi. Tämä näkyy siinä, että olemme palveluhenkisiä, kuuntelemme asiakkaitamme ja kohtelemme heitä oikeudenmukaisesti. Palvelumme ovat laadukkaita ja kehitämme niitä asiakaslähtöisiksi. Vastuullinen yhteistyö Teemme Kouvolan kaupungista työyhteisön, jota johdetaan vastuullisesti ja osallistavasti ja jonka jäsenet luottavat toisiinsa sekä voivat hyvin. Meillä on HYVÄ TYÖ ja REILU MEININKI! Toimimme tavoitteellisesti ja tehokkaasti siten, että tehtävät ja vastuut on määritelty, asetetut tavoitteet ovat selkeitä sekä päätöksenteko on sujuvaa. Tämä näkyy siinä, että johtaminen on strategialähtöistä. Henkilöstön määrä, rakenne ja kohdentaminen vastaavat palvelutuotannon tarpeita. Osaamista hyödynnetään tehokkaasti ja hyvästä työsuorituksesta palkitaan. Rohkea uudistuminen Uskomme tulevaisuuteen ja omaan tekemiseemme. Meillä on rohkeutta ja osaamista tarttua uusiin mahdollisuuksiin palvelujen ja toiminnan kehittämisessä. Tämä näkyy siinä, että työyhteisömme ovat innostavia ja kehittymiseen kannustavia. Henkilöstön osaaminen ja ideat otetaan aktiivisesti käyttöön uudistumisessa. Johto ja esimiehet innostavat kokeilemaan uusia toimintatapoja ja huolehtivat hyvien tulosten levittämisessä. Jaamme tietoa toisillemme, kuuntelemme toistemme ideoita ja osallistumme työmme ja työyhteisömme kehittämiseen. Luotettavuus ja turvallisuus Kouvolan kaupunki on luotettava ja turvallinen työnantaja, joka huolehtii henkilöstön hyvinvoinnista ja osaamisesta sekä toteuttaa vakaata ja johdonmukaista henkilöstöpolitiikkaa. Tämä näkyy siinä, että kohtelemme toisiamme arvostavasti ja yhdenvertaisesti. Päätöksentekomme ja viestintämme on avointa ja läpinäkyvää. Pidämme kiinni sovituista asioista ja luotamme toisiimme. Kunnioitamme erilaisuutta ja näemme monimuotoisuuden voimavarana. Työpaikoilla on turvallista keskustella HENKILÖSTÖOHJELMA 7

8 avoimesti ja rakentavasti omaan työhön ja työyhteisöön liittyvistä asioista. Työyhteisömme ovat terveellisiä ja turvallisia. Kouvolassa on hyvä tehdä työtä! 4. PAINOPISTEALUEET Kouvolan kaupungin palveluja ja työelämää rakennetaan kestävän tuottavuuskehityksen varaan, jolloin osaava ja hyvinvoiva henkilöstö on keskeinen tekijä. Tuloksellinen toiminta perustuu henkilöstön osaamiseen, keskinäiseen yhteistyöhön sekä jatkuvaan haluun kehittää omaa toimintaa. Johtaminen on vastuullista ja osallistavaa, mikä edistää kaupungin toimintaa kokonaisvaltaisesti, pitkäjänteisesti ja tuottavasti. Samanaikaisesti hallitaan henkilöstökustannuksia ennakoivalla henkilöstösuunnittelulla, tehokkaalla resurssien käytöllä ja sisäisellä liikkuvuudella. Vastuulliseen henkilöstöjohtamiseen liittyy tasapuolinen ja oikeudenmukainen kohtelu, vastuullinen päätöksenteko, avoin vuorovaikutus ja dialogi johdon ja henkilöstön välillä, osaamisen kehittäminen, työhyvinvoinnista huolehtiminen ja esimiestyö. Vastuullisen henkilöstöjohtamisen tavoitteena on varmistaa tuloksellisuus ja henkilöstön sitoutuminen, jotta kaupunki voi saavuttaa strategiset tavoitteensa. Henkilöstöjohtamiselle asetetaan vuosille seuraavat painopisteet, jotka on esitetty kuvassa 3: ennakoiva henkilöstösuunnittelu ja osaamisen johtaminen työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtaminen johtamisen ja yhteistyön kehittäminen. 5. HENKILÖSTÖJOHTAMISEN STRATEGISET TAVOITTEET JA MITTARIT Henkilöstöjohtamisen painopistealuille on määritelty strategiset tavoitteet ja keskeiset kehittämiskohteet suunnittelukaudella. Keskeiset kehittämiskohteet on valittu esimiehille, henkilöstön edustajille sekä päättäjille (kaupunginhallitus ja sen henkilöstöjaosto) Ennakoiva henkilöstösuunnittelu ja osaamisen johtaminen Työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtaminen VISIO Osaamme, voimme hyvin ja teemme merkityksellistä työtä vastuullisesti johdetussa Kouvolassa. Meillä on HYVÄ TYÖ JA REILU MEININKI! Johtamisen ja yhteistyön kehittäminen Kuva 3 Henkilöstöjohtamisen visio ja painopisteet. 8 HENKILÖSTÖOHJELMA

9 ajalla tehdyn kyselyn sekä lokakuussa kaupungin henkilöstölle toteutetun Työelämän laatu kunnissa -kyselyn perusteella. Henkilöstöohjelmaa käsiteltiin myös järjestetyssä työpajassa. Yksityiskohtaiset toimenpiteet määritellään vuosittain talousarvion laatimisen yhteydessä. Tavoitteiden toteutumista seurataan erikseen määritellyillä mittareilla, joille asetetaan tavoitearvot. 5.1 Ennakoiva henkilöstösuunnittelu ja osaamisen johtaminen Tavoite: Osaava ja oikein mitoitettu henkilöstö Ennakoivan henkilöstösuunnittelun avulla varmistetaan, että kaupungin palveluja tuottaa riittävä määrä osaavaa henkilöstöä. Henkilöstösuunnitelmassa määritellään strategian ja toiminnan vaatima määrällinen ja laadullinen henkilöstötarve. Henkilöstösuunnittelun avulla huolehditaan palvelutuotannon edellyttämästä henkilöstöstä, turvataan riittävä osaaminen ja hallitaan henkilöstökustannuksia. Työtehtävien ja työaikojen hyvällä suunnittelulla pyritään palvelujen tehokkaaseen ja tarkoituksenmukaiseen järjestämiseen. Henkilöstön liikkuvuutta palvelutuotannon tarpeiden mukaisesti lisätään. Osaamisen johtaminen on strategista osaamisen ennakointia sekä henkilöstön osaamisen kehittämistä ja hyödyntämistä. Osaamisen johtamisella turvataan kaupungin strategisten päämäärien ja tavoitteiden edellyttämä osaaminen. Lähtökohtana ovat kaupungin tehtävät ja niiden edellyttämä osaaminen. Osaamisen ennakointiin saadaan tietoa strategiaprosessin lisäksi myös kehityskeskusteluissa tunnistetuista osaamistarpeista. Osaamisen johtamisen avulla vaalitaan, kehitetään, uudistetaan ja hankitaan strategian edellyttämää osaamista. Samanaikaisesti kehitetään sekä henkilöstön ammattitaitoa ja asiantuntijuutta että luovia ja oppimista edistäviä työyhteisöjä. Kehittämisen keinoin pyritään varmistamaan henkilöstön osaaminen sekä organisaation kyky jatkuvaan oppimiseen, innovointiin ja kehittämiseen. Keskeiset kehittämiskohteet suunnittelukaudella ovat: Toimenpiteet Vastuutaho Aikataulu Tehostetaan henkilöstöresurssien käyttöä ja arvioidaan henkilöstökustannusten Toimialat kehitystä suhteessa kaupungin omassa palvelutuotannossa tapahtuviin muutoksiin. Huolehditaan henkilöstön riittävyydestä ja tarkistetaan tehtäväkuvaukset vuosittain kehityskeskustelujen yhteydessä. Laaditaan osaamisen johtamisen malli, joka tukee osaamisen suunnitelmallista Henkilöstöpalvelut 2016 ennakointia ja kehittämistä. Kartoitetaan henkilökohtaiset osaamistarpeet ja laaditaan kehittämissuunnitelmat sekä monipuolistetaan osaamisen kehittämistä. Toimialat Kuntarekry-järjestelmän sijaisuuksien hallintaosio otetaan kokonaisvaltaisesti käyttöön koko kaupungin organisaatiossa. Toimialat 2015 HENKILÖSTÖOHJELMA 9

10 Mittarit Ennakoivaa henkilöstösuunnittelua ja osaamisen johtamista seurataan neljällä mittarilla, jotka ovat täydennyskoulutuksen riittävyys, kehityskeskustelujen käyminen ja hyödyllisyys sekä asiakaspalaute henkilöstön ammattitaidosta. Mittari Tavoite 2016 Täydennyskoulutus riittävää (%) 64,68 62,00 67,00 Kehityskeskustelujen käyminen (%) 67,20 64,60 90,00 Kehityskeskustelujen hyödyllisyys (%) 37,05 39,30 50,00 Mittari Tavoite 2015 Tavoite 2017 Käyn esimiehen kanssa kehityskeskustelun (%) (Tyhy-kysely) Kuvaukset: Täydennyskoulutuksen riittävyys kuvaa sitä, kuinka monta työntekijää (%-osuus) on saanut omasta mielestään työn kannalta riittävästi ammatillista täydennys- tai uudelleenkoulutusta edeltäneen kahden vuoden aikana. Kehityskeskustelujen käymisellä kuvaa sitä, kuinka monta työntekijää (%-osuus) on käynyt viimeisen 12 kuukauden aikana esimiehen kanssa kahdenkeskisen kehityskeskustelun. Kehityskeskustelujen hyödyllisyys kuvaa sitä, kuinka monta työntekijää (%-osuus) on kokenut käymänsä kehityskeskustelun hyödyllisenä työnsä ja siinä kehittymisen kannalta. Mittari Asiakaspalautekysely/ Tyytyväisyys henkilökunnan ammattitaitoon (Hypa) Tavoite Tavoite Tavoite ,45 3,43 3,45 3,46 3,47 Kuvaus: Asiakaspalaute-/ asiakastyytyväisyysmittarit kertovat osaamisesta. Ne ovat toimiala-, palveluketju- tai palvelutasoisia. (Asteikko: 1 4). 10 HENKILÖSTÖOHJELMA

11 5.2 Työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtaminen hyvinvointiin vaikuttavien tekijöiden ymmärrystä, tunnistamista ja osaamista. Tavoite: Hyvinvoiva henkilöstö ja terveet työyhteisöt Työhyvinvointi vaatii kokonaisvaltaista ja järjestelmällistä johtamista eli strategista suunnittelua, toimenpiteitä henkilöstön voimavarojen lisäämiseksi ja työhyvinvointitoiminnan jatkuvaa arviointia. Se tulee kytkeä työn sisältöön ja prosesseihin, työyhteisön toimintaan, työympäristöön sekä työn ja yksityiselämän yhteensovittamiseen. Tavoitteena on lisätä Työkykyyn vaikuttaa terveyden ja toimintakyvyn lisäksi myös osaaminen, koulutus, asenteet, työn hallinta, työn organisointi, johtaminen sekä fyysinen ja psyykkinen työympäristö. Työkykyä johtamalla vähennetään sairauspoissaoloja, ehkäistään työkyvyttömyyttä, edistetään työuria ja tuetaan työssä jatkamista myös työkyvyn heikentyessä. Kyse on myös työhön liittyvien voimavaratekijöiden vahvistamisesta. Keskeiset kehittämiskohteet tavoitteen saavuttamiseksi suunnittelukaudella ovat: Toimenpiteet Vastuutaho Aikataulu Valmennetaan esimiehiä työhyvinvointiin liittyvissä asioissa ja lisätään Henkilöstöpalvelut henkilöstön työhyvinvointiosaamista. Vahvistetaan työterveyshuollon toiminnan fokusointia ja ennalta ehkäisevää Henkilöstöpalvelut 2015 toimintaa. Tehostetaan työkyvyn tukitoimia ja työssä jatkamista. Toimialat Tehdään säännöllisiä työhyvinvointikyselyjä, joiden perusteella valitaan työyksikkökohtaisia kehittämistoimenpiteitä ja laaditaan työhyvinvointisuunnitelmia. Toimenpiteistä raportoidaan palveluittain ja niiden toteutumista seurataan palveluketjuittain. Henkilöstöpalvelut Toimialat HENKILÖSTÖOHJELMA 11

12 Mittarit Työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamista seurataan viidellä eri mittarilla, jotka ovat sairauspoissaolot (kalenteripäivää/henkilötyövuosi), varhaiseläkemenoperusteisten maksujen osuus, työaikojen hallinta, työstressi (työpaineiden ja hallinnan erotus) sekä innostuneisuus omasta työstä. Mittari Tavoite 2015 Tavoite 2016 Kuvaus: Sairauspoissaolot ovat keskeinen mittari työkyvyn ja työyhteisön hyvinvoinnin tilan arvioinnissa. Terveyteen liittyvien tekijöiden lisäksi monet työyhteisötekijät lisäävät sairauspoissaoloja. Sairauspoissaolot liittyvät työpaikan työolosuhteisiin, työjärjestelyihin, johtamiseen ja työntekijän terveydentilaan sekä muihin henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Mittarina käytetään sairauspoissaolojen kokonaismäärää jaettuna henkilötyövuosilla (kalenteripäivää/htv). Tavoite 2017 Sairauspoissaolot kalpv/htv 19,8 21,0 19,5 19,0 18,5 Mittari Tavoite Varhe-maksu 1,18 (kunta-ala keskim. 1,0) 1,08 (kunta-ala keskim. 0,9) ,85 (keskim. 0,8) Tavoite 2016 keskim. taso Tavoite 2017 (%-osuus KuELpalkkasummasta) Kuntaalan Kuntaalan keskim. taso Kuvaus: Varhaiseläkemenoperusteisten maksujen (varhe-maksut) kehitystä tarkastelemalla voidaan arvioida sitä, miten hyvin työhyvinvoinnin kehittämisessä ja varhaisen eläkkeelle jäämisen ehkäisemisessä on onnistuttu. Varhe-maksujen osalta tarkastellaan niiden suhteellista osuutta KuEL-palkkasummasta. Varhe-maksua tarkastellaan suhteessa valtakunnalliseen keskimääräiseen maksuun ja sen muutosta tulee verrata valtakunnallisen varhe-maksun keskimääräiseen muutokseen. Valtakunnallinen keskimääräinen varhe-maksu on ilmoitettu suluissa. Kuvaukset: Työaikojen hallinta suojaa työntekijää työkyvyttömyydeltä sekä työstressin haitallisilta vaikutuksilta. Työaikojen hallinnalla tarkoitetaan mahdollisuutta vaikuttaa työpäivän pituuteen sekä alkamis- ja loppumisajankohtaan, taukojen pitämiseen, yksityisasioiden hoitamiseen työpäivän aikana, työvuorojärjestelyihin sekä lomien, vapaiden ja palkattomien vapaiden pitämisen ajankohtiin. Mitä suurempi keskiarvo, sitä parempi on työaikojen hallinta. (asteikko: 1 5) Työstressi voi vaikuttaa haitallisesti terveyteen ja on yhteydessä myös heikentyneeseen työkykyyn. Se on myös merkittävä työkyvyttömyyseläkkeen riskitekijä. Yleisin malli työstressin kuvaamiseen on työn hallinnan ja työn vaatimusten välisen epäsuhdan aiheuttama työn kuormittavuus. Työn hallinnalla tarkoitetaan työntekijällä olevaa valtaa ja mahdollisuuksia vaikuttaa työolosuhteisiinsa ja työnsä sisältöihin. Työn vaatimuksia voivat olla esimerkiksi kiire ja kohtuuttomaksi koettu työmäärä. Nolla vastaa keskimääräistä työstressiä. Negatiivinen arvo kuvaa vähäistä työstressiä ja positiivinen arvo korkeampaa stressitasoa. (asteikko: -1 +1). Mittari Työaikojen hallinta Työstressi (työpaineiden ja hallinnan erotus) Innostuneisuus omasta työstä (%) Tavoite ,59 2,59 2,65 0,03 0,11-0,01-63,8 70,0 Innostuneisuus omasta työstä liittyy työn imuun, joka on yksi työhyvinvoinnin mittari. Työn imua vahvistavat työtehtävien haastavuus ja monipuolisuus, vaikutusmahdollisuudet työhön, työpaikalla koettu arvostus ja tuki, kannustava johtaminen sekä mahdollisuus oppia ja kehittyä työssä. Innostuneisuus omasta työstä kuvaa, kuinka moni (%) vastanneista on kokenut innostuneisuutta omasta työstään erittäin usein tai melko usein. 12 HENKILÖSTÖOHJELMA

13 5.3 Johtamisen ja yhteistyön kehittäminen Tavoite: Hyvä esimiestyö ja laadukas työelämä Kouvolan kaupungin henkilöstöjohtaminen on strategialähtöistä, vastuullista ja osallistavaa. Johdon, esimiesten ja henkilöstön luottamuksellinen suhde on hyvän johtamisen perusedellytyksiä. Se syntyy molemminpuolisen arvostuksen kautta. Henkilöstön luottamusta lisää heidän osaamisensa ja kokemuksensa aito huomioiminen työyhteisön kehittämistoiminnassa. Esimiestyön tavoitteena on innostaa ja saada henkilöstö toimimaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Jatkuvalla ja kattavalla johtamis- ja esimieskoulutuksella varmistetaan esimiesten osaaminen ja valmiudet huolehtia työyhteisönsä ja sen jäsenten hyvinvoinnista. Hyvä esimiehen ja työntekijän välinen suhde sekä oikeudenmukainen ja osallistava johtaminen ovat keskeisiä työhyvinvoinnin taustatekijöitä. Hyvä työyhteisö auttaa puolestaan myös esimiestä kehittymään. Oikeudenmukaiseksi koettu johtaminen suojaa henkilöstön terveyttä ja voi heijastua parempana työn laatuna. Laadukas työelämä edellyttää osallistavaa ja dialogista toimintakulttuuria. Tuloksellisuutta ja työelämän laatua edistetään antamalla henkilöstölle vaikutusmahdollisuuksia omaa työtään ja työyhteisöään koskevassa päätöksenteossa. Sosiaalisen pääoman merkitys korostuu sekä tuloksellisuuden että työelämän laadun näkökulmasta. Se näkyy parhaiten vuorovaikutustilanteissa sekä toimintatavoissa, joilla osoitetaan luottamusta, arvostusta ja kiinnostusta. Sosiaalista pääomaa luodaan yhteistoiminnalla ja osallistumalla. Keskeiset kehittämiskohteet tavoitteen saavuttamiseksi suunnittelukaudella ovat: Toimenpiteet Vastuutaho Aikataulu Kehitetään työyhteisö- ja vuorovaikutustaitoja ja lisätään osallistavien menetelmien käyttöä. Käynnistetään järjestelmällinen johtamis- ja esimieskoulutus sekä kehitetään esimiesten vertaistukea. Jokaiselle esimiehelle tehdään 360-arviointi, jonka yhteydessä laaditaan henkilökohtainen kehittämissuunnitelma. Jokainen esimies suorittaa joko JET-koulutuksen tai esimiesvalmennuksen. Henkilöstöpalvelut Toimialat Henkilöstöpalvelut Toimialat Kehitetään palkitsemisjärjestelmää. Henkilöstöpalvelut Otetaan käyttöön henkilöstöjohtamista tukeva HR-järjestelmä. Henkilöstöpalvelut Toimialat HENKILÖSTÖOHJELMA 13

14 Mittarit Johtamisen, esimiestyön ja yhteistyön kehittämistä seurataan viidellä eri mittarilla, jotka ovat sosiaalinen pääoma, esimiestuki, päätöksenteon ja kohtelun oikeudenmukaisuus sekä lähimmän esimiehen johtamistoiminta. Kuvaukset (KuntaQ-kysely: asteikko 1 5): Sosiaalisella pääomalla tarkoitetaan sosiaalisia verkostoja, normeja ja luottamusta, joiden avulla edistetään työyhteisön jäsenten välistä yhteistoimintaa. Sosiaalista pääomaa kertyy, kun työyhteisössä on luottamusta, vastavuoroisuutta ja me-henkeä. Koko työyhteisö hyötyy sosiaalisesta pääomasta, sillä se lisää terveyttä ja hyvinvointia. Mitä suurempi arvo, sitä enemmän on sosiaalista pääomaa. Mittari Sosiaalinen pääoma Esimiestuki Päätöksenteon oikeudenmukaisuus Kohtelun oikeudenmukaisuus Tavoite ,69 3,70 3,75 3,54 3,55 3,60 3,24 3,19 3,25 3,78 3,79 3,85 Esimiestuki kuvaa sitä, kuinka esimiehen koetaan tukevan ja rohkaisevan, palkitsevan hyvistä työsuorituksista, luottavan työntekijöihinsä sekä kannustavan opiskelemaan ja kehittymään työssä. Mitä suurempi arvo, sitä parempi on koettu esimiestuki. Johtamisen oikeudenmukaisuus on yksi johtamisjärjestelmän selkeyttä ja johdonmukaisuutta kuvaava tekijä. Se kuvaa organisaation toimintakäytäntöjen ja sosiaalisen kanssakäymisen sääntöjä, jotka määrittelevät, miten asioista päätetään ja miten työntekijöitä kohdellaan. Siihen liittyy päätöksenteon johdonmukaisuus, puolueettomuus, oikaistavuus, edustavuus ja eettisyys. Oikeudenmukaiseen johtamiseen liittyy myös esimiehen arjen toiminta eli se, miten esimies tukee, on läsnä, kannustaa, tarttuu jämäkästi asioihin, kuuntelee henkilöstöä päätöksenteossa ja perustelee päätökset. Mitä suurempi arvo, sen enemmän koetaan Mittari Tavoite Lähin esimies toimii esimiehenä hyvin (Tyhy-kysely) Kuvaus: Tyhy-kysely: asteikko oikeudenmukaisuutta Tavoite ,2 7,4 7,8 8,0 6. SEURANTA JA ARVIOINTI Henkilöstöohjelman ja kehittämistoimenpiteiden toteutumista sekä vaikutuksia seurataan ja arvioidaan vuosittain laadittavassa henkilöstökertomuksessa. Henkilöstöohjelmaan valitut mittarit ovat sellaisia, joita seurataan ja joiden kehitystä arvioidaan myös alemmilla organisaatiotasoilla (toimiala, palveluketju, palvelu ja työyksikkö) sekä tarvittaessa ryhdytään toimenpiteisiin. 14 HENKILÖSTÖOHJELMA

15 LIITE Muita henkilöstöjohtamista koskevia suunnitelmia ja ohjeita: Aktiivinen hyvinvoinnista välittäminen työkyvyn toimintamalli Asiakasväkivallan hallintamalli Henkilöstön kehittämisen periaatteet Henkilöstön koulutussuunnitelma Henkilöstösuunnitelma Kouvolan kaupungin palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmä Perehdyttämisopas Päihdeohjelma Rekrytointiopas Savuton Kouvola -toimintaohjelma Tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelma (valmisteilla) Tervetuloa töihin Kouvolan kaupungille -opas Toimintaohje henkisen väkivallan estämiseksi Työhyvinvointiohjelma työsuojelun toimintaohjelma Työterveyshuollon toimintasuunnitelma Viestintäohjelma Yhteistoiminnan periaatteet HENKILÖSTÖOHJELMA 15

16 Lisätietoja: Konsernipalvelut / Henkilöstöpalvelut