NIILO HAKONEN Niilo Hakonen, asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto Palkitsemisen valmiuksia pitää parantaa Suomessa Toimintaympäristöt ovat muuttuneet. Työn organisointitavat ja itse työt ovat muuttuneet viime vuosikymmeninä. Palkkauksen ja palkitsemisen pitää muuttua vastaavasti. Onnistuminen edellyttää palkitsemisen valmiuksien parantamista yrityksissä ja työpaikoilla. K enties ennen oli helpompaa, kun palkan sai taulukosta ja päälle laskettiin ikälisät. Kuitenkin juuri nämä kaksi seikkaa henkilöstöjohto liitti huonosti toimivaan palkkaukseen Teknillisen korkeakoulun laajassa kyselytutkimuksessa vuonna 2001 1. Samassa tutkimuksessa todettiin myös se, minkä moni oli jo ehtinyt huomata: käynnissä oli historiamme suurin muutos palkkausjärjestelmissä. Todenteolla tämä muutos käynnistyi 1990-luvun alussa ja kiihtyi edelleen vuosituhannen vaihteen lähestyessä. Uutta olivat muun muassa peruspalkkausta täydentävät tulospalkkiot, voittopalkkiot, henkilöstörahastot ja työsuhdeoptiot. Sopimusten palkkausjärjestelmiä uudistettiin, ja muutos ulottui vähitellen kaikkiin henkilöstöryhmiin. Sekä palkansaaja- että työnantajakeskusjärjestöissä vallitsi ajatus, että kannustavan ja oikeudenmukaisen palkan pitää perustua työn vaativuuteen, henkilön pätevyyteen ja työn tuloksiin. Suurinta 1 Hakonen, N., Hakonen, A., Kuronen, T., Hulkko, K. & Palva, A. (2001) Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001. Teknillinen koreakoulu, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio, Espoo. 14 Työn Tuuli 2 2004
muutosta uudistus merkitsi toimihenkilöille, ja muille henkilöstöryhmille, joissa palkan kannustavia elementtejä oli ennestään niukasti. Tällaisia olivat esimerkiksi valtion virastoissa työskentelevät. Uusia, virastokohtaisia palkkausjärjestelmiä on rakennettu nyt jo yli kymmenen vuoden ajan. Monella työpaikalla muutos on ollut vielä paljon suurempi kuin aikanaan kuviteltiin. Erityisesti palkkausjärjestelmäuudistukset murtavat perinteisiä arvostuksia ja hierarkioita työpaikoilla, sekä vaikuttavat organisaatiokulttuuriin ja johtamiseen. Strategisen palkitsemisen suuntaus Kenties parhaiten parin viime vuosikymmenen kehitystä Suomessakin selittää strategisen palkitsemisen suuntaus 2. Se tarkoittaa pähkinänkuoressa sitä, että palkkauksen ja palkitsemisen halutaan osaltaan tukevan organisaation strategian ja tavoitteiden saavuttamista. Tämä tietenkin edellyttää, että tarvittava strategia on olemassa. Yritykselle hyödyksi on myös erityinen palkitsemisstrategia, josta ennen käytettiin nimitystä palkkapolitiikka. Strategisen palkitsemisen suuntauksen myötä on tarjolle tullut erilaisia uusia palkitsemistapoja, kuten osaamisperusteiset palkat ja tulospalkkiot. Nykyisin yrityksillä on valittavanaan enemmän palkitsemistapoja kuin koskaan aikaisemmin. Kuvassa 1 on niistä vain pieni osa. Tämä on lisännyt osaamisen tarvetta. Perinteisten palkkatekniikoiden ohella tarvitaan uusien palkitsemistapojen osaamista. Tämä koskee yrityksessä yhä useampia. Johdon ja esimiesten rooli uusissa palkkausjärjestelmissä on kaiken aikaa kasvanut. Kuva 1. Yrityksissä on valittavanaan enemmän palkitsemistapoja kuin koskaan aikaisemmin. Perinteisten palkkatekniikoiden lisäksi on tarpeellista tuntea erilaiset uudet palkitsemistavat. 2 Heneman, R. (toim.) (2002) Strategic reward management: Design, implementation and evaluation. Information Age Publishing, USA; Lawler E. (1990) Stratgic pay. Jossey-Bass. San Francisco. Työn Tuuli 2 2004 15
Euroopassa strategisen palkitsemisen suuntaus on kohdannut eri maiden erilaiset työmarkkinajärjestelmät ja kukin maa on ratkonut asioita omalla tavallaan. Nykyisin vaihtoehtona ei ole vain pidättyminen tiukasti perinteiseen sopimuskulttuuriin tai kokonaan siitä luopuminen, vaan vallitseva linja näyttää olevan yhdistellä parhaita aineksia eri suuntauksista toisiinsa. Tämä on näkynyt esimerkiksi paikallisen sopimisen lisääntymisenä. Suomi on yllättäen noussut yhdeksi edelläkävijämaista Euroopassa erilaisten modernien palkitsemistapojen, muun muassa tulospalkkioiden käytössä. Taustalla lienee poikkeuksellisen pitkään jatkunut yhteistyö palkkausjärjestelmien kehittämiseksi järjestöjen voimin 3. Silti muutos on meilläkin vielä kesken, esimerkiksi Elinkeinoelämän keskusliiton jäsenyrityksissä arviolta vasta noin puolet henkilöstöstä on tulos- tai voittopalkkiojärjestelmien piirissä. Samaan aikaan, kun uusia palkkausjärjestelmiä otettiin laajemmin käyttöön, ryhdyttiin myös tutkimaan, miten hyvin uudet, kannustaviksi tarkoitetut järjestelmät toimivat. Tämän kaltaiseen, yrityksissä tapahtuvaan ja yrityksiä hyödyttävään palkitsemistutkimukseen Suomessa on kehittynyt oma tutkimusperinne, joka on nostanut voimakkaasti esille johdon ja esimiesten roolin palkitsemisessa. Ehkä merkittävin tulos on kuitenkin ollut se, miten suuria eroja toisiaan muistuttavien palkkausjärjestelmien toimivuudessa on yritysten välillä. Tämän eron, jota mitataan muun muassa järjestelmien vaikutuksilla ja henkilöstön ja esimiesten tyytyväisyydellä, selittäminen on johtamisen kannalta yksi kiinnostavimpia aiheita palkitsemisessa. Mistä johtuu, että osa organisaatioista onnistuu hyvin palkitsemisessa ja osa ei? Henkilöstöjohdon itsensä arvioimana palkitsemisen toimivuus vuonna 2001 4 näytti jakautuvan melko tasaisesti heikosta hyvään. Julkisella sektorilla toimivuus arvioitiin alhaisemmaksi. Ilahduttavaa oli kuitenkin, että vastaajat ilmoittivat hyvin toimivaa palkitsemista (tässä tapauksessa palkka, palkkiot ja edut) olevan joka neljännessä organisaatiossa. Tulos on samaa suuruusluokkaa kuin Teknillisen korkeakoulun laajassa tulospalkkiotutkimuksessa vuodelta 1999. Vastaajien mielestä hyvin toimiva palkitseminen: Tukee nykyistä liiketoimintastrategiaa On kiinteä osa johtamisjärjestelmää On yhteydessä organisaation menestykseen. Sitä käytetään edistämään toimintatapojen muutosta Siihen kuuluu, että pystytään palkitsemaan hyvät suoritukset kaikissa henkilöstöryhmissä. 3 Muun muassa työmarkkinakeskusjärjestöjen työnarviointiryhmä TASE vuodesta 1990 ja rationalisointineuvottelukunnat vuodesta 1968. 4 Hakonen & muut 2001. 16 Työn Tuuli 2 2004
Tämä vastaa hyvin strategisen palkitsemisen ajatusta. Strateginen-sanalla pyritään erottamaan suuntaus perinteisestä hallinnollisesta lähestymistavasta 5. Kun takavuosina henkilöstöhallinto sijoitettiin omaan funktioonsa etäälle linjasta, on viime vuosina pyritty takaisin linjaan ja strategiseksi kumppaniksi. Strateginen palkitseminen on yksi osa tätä tarpeellista suuntausta. Onnistuminen palkitsemisessa edellyttää kuitenkin siihen liittyvien valmiuksien parantamista yrityksissä ja työpaikoilla. Osa yrityksistä on jo lähtenyt liikkeelle tällä tiellä ja edennyt pitkälle, kuten arviointitulokset ja tarinat onnistumisesta kertovat. Palkitsemisen historia on täynnä erilaisia verukkeita: menettelytapoja ja uskomuksia, joille tyypillistä on, (1) että ratkaisua on haettu jostain muualta: siitä, mitä toiset tekevät, siitä mitä sopimukset tai laki edellyttävät, siitä, miten on ennen tehty, (2) ja että ratkaisua on pyritty lykkäämään, esimerkiksi kunnes prosessit ovat kunnossa (milloin ne sitten ovat?) tai jotta vältyttäisiin mahdollisesti hankalilta neuvotteluilta, mahdolliselta epäonnistumiselta tai kustannusten nousulta, ja (3) että on vähätelty palkkauksen ja palkitsemisen merkitystä: Palkkaus tulee listalla vasta kuudenneksi, ulkoiset palkkiot vaarantavat sisäisen motivaation, palkkaus on vain hygieniatekijä ei motivaatiotekijä. Yhteistä näille kaikille on, että vältytään sillä hetkellä katsomasta kunnolla omaan organisaatioon, sen tarpeisiin ja tapaan palkita. Tunteet ja voimakkaat mielipiteet pelottavat. Palkitsemisen kehittäminen on myös tehtävänä haastava. Työ saattaa kestää vuosia ja täyttä varmuutta onnistumisesta ei ole. Nykyisin hyvin toimivan palkitsemisen kehittämistä kuvataan usein oppimisprosessiksi, jossa oppijoina ei ole vain organisaatio vaan kaikki siinä työskentelevät, sekä johto että henkilöstö. Palkitsemisen historiaa voi luonnehtia edellä kuvatun veruketeorian avulla. Toisaalta myös reitti palkitsemisessa onnistumiseen Kuva 2. Reitti onnistumiseen palkitsemisessa on karikkoinen. Matka kestää tyypillisesti useita vuosia. 5 Gomez-Mejia, L. R. & Balkin, D. B. (1992) Compensation, organizational strategy and firm performance. South-Western Series in Human Resources Management. Cincinnati, Ohio. Työn Tuuli 2 2004 17
voi olla karikkoinen. Kun aiemmin huolenaiheena oli miten saataisiin järjestelmiin mukaan kannustavia elementtejä, nykyisin miltei enemmän päänvaivaa aiheuttaa se, ettei järjestelmien mahdollisuuksia hyödynnetä tai että niistä ei huolehdita, jolloin ne vähitellen rämettyvät. Rämettyminen tarkoittaa sitä, että järjestelmää aletaan käyttää jollakin muulla tavalla kuin on tarkoitus. Keksitään esimerkiksi uusia tehtävänimikkeitä tai nostetaan keinotekoisesti vaativuusluokkaa vain sen vuoksi, että saataisiin junailtua jollekin palkankorotus. Vaikutusten ja kustannusten hallinta Haastavin määritelmä strategiselle palkitsemiselle on kuitenkin, että hallitaan palkitsemisen kustannukset ja vaikutukset. Hyvä muistisääntö on, että palkitseminen vaikuttaa vielä enemmän kuin yleensä ajatellaan. Klassikkoartikkelissaan Steven Kerr 6 nostaa kumman tutuilta kuulostavien esimerkkien avulla esiin palkitsemisen välittämän viestin tärkeyden. Tavoitteena on esimerkiksi laatuajattelu, mutta tuote toimitetaan aikataulussa vaikka keskeneräisenä, koska projektipalkkiot on kytketty toimitusaikoihin. Yritysjohdon kannattaa jatkuvasti pysytellä ajan tasalla palkitsemisen välittämistä viesteistä Selvimmin palkitsemisen vaikutukset tulevat näkyviin juuri kielteisissä tapauksissa, esimerkiksi osaoptimoinnissa. Yrityksen kannalta tuskin on toivottavaa, että henkilö esimerkiksi laittaa vialliset kappaleet linjalla eteenpäin, koska hänelle maksetaan niistäkin palkkio. Onneksi sama toimii myös toisin päin. Palkitseminen vaikuttaa ja ohjaa toimintaa voimakkaasti myös myönteiseen suuntaan. Tosin silloin samaan suuntaan vie yleensä moni muukin asia lähtien tavoitteen asettamisesta, terveestä järjestä ja ammattiylpeydestä. Seuraavaan kehikkoon on koottu noin sadan yrityksen ja julkishallinnon organisaation kokemuksia palkitsemisen vaikutuksista. Vaikutukset on jaettu taulukossa myönteisiin ja kielteisiin ja vaaka-akselin suuntaan yksilön, ryhmän ja organisaatiotason vaikutuksiin. Ehkä tutuimmat palkitsemistavoitteet ovat houkutella taloon halutunlaisia työntekijöitä, saada heidät pysymään ja motivoida heitä (attraction, retention & motivation). Tämä on kuitenkin aika kevyt tapa kuvata mahdollisten vaikutusten koko kirjoa. Näitä vaikutuksia on yleensä selvitetty ja tutkittu aivan liian vähän. Erilaiset kielteiset vaikutukset, kuten haluttomuus jakaa tietoa ja epäoikeudenmukaisuuden kokemukset ovat yllättävän tavallisia. Kielteisten vaikutusten puolella ovat myös palkitsemisen kustannuk- 6 Steven Kerr (1995) On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Executive, Vol 9 No. I. Kirjoittaja totesi, että mikään ei ole muuttunut kahdessakymmenessä vuodessa, joka oli ehtinyt kulua siitä, kun artikkeli ensimmäisen kerran julkaistiin. 18 Työn Tuuli 2 2004
set, raha ja järjestelmien hallinnointiin kuluva aika. Aika ja vaiva ovat kuitenkin tärkeä osa palkitsemiseen investointia, sillä aiheeseen paneutuminen näyttää olevan yksi onnistumisen avaimia. Onnistuminen palkitsemisessa tarkoittaa sitä, että on mahdollista saavuttaa haluttuja myönteisiä vaikutuksia. Hallinnollinen lähestymistapa ja yleensä passiivisuus puolestaan eivät johda vain siihen, että menetetään nuo myönteiset vaikutukset vaan että tilalle saadaan mitä suurimmalla todennäköisyydellä kielteisiä vaikutuksia. Palkitsemista ei pidä lakaista maton alle. Tarvitaan hyvin suunniteltuja palkitsemisen kokonaisuuksia ja hyvin toimivia palkitsemisjärjestelmiä Mitä sitten tarvitaan? Yrityksissä ja työpaikoilla tarvitaan (1) hyvin suunniteltuja palkitsemisen kokonaisuuksia ja (2) hyvin toimivia palkitsemisjärjestelmiä. Tämä täsmennys tarvitaan, koska käsitteinä sekä palkkaus että palkitseminen ovat vaikeasti määriteltäviä. Kuva 3. Palkitsemisen kokonaisuus 7 on johtamisen väline. Mukana on sekä aineellisia että aineettomia palkitsemistapoja, joista kukin työntekijä löytää itselleen tärkeät. 7 Vartiainen, M., Hakonen, N. & Hulkko, K. (1998) Ryhmien ja tiimien palkitseminen. MET-kustannus; KiSV, KT, PT, SAK, STTK, TT, VTML, YTN (2002) Tulospalkkaustyöryhmän raportti. Työn Tuuli 2 2004 19
Työsuhde on usein kuvattu vaihtokaupaksi, jossa työnantaja saa henkilön työpanoksen, osaamisen, innostuksen ja aikaa. Palkitsemista on puolestaan kaikki se mitä työntekijä saa vastineeksi. Esimiehen pitää pystyä kertomaan ja käymään keskustelua vaihtokaupan kummastakin puolesta. Tähän vaihtokauppaan kuuluu tavallisesti muutakin kuin asiat, jotka on kirjoitettu työsopimukseen. Silloin puhutaan niin sanotusta psykologisesta työsopimuksesta, joka tarkoittaa sitä miten henkilö mielessään olettaa tai kuvittelee saavansa ja antavansa työsuhteessa. Aikaisemmin tähän psykologiseen työsopimukseen kuului usein lupaus elinikäisestä työsuhteesta: Saat olla meillä töissä, jos et pahasti töppää tai juopottele. Nykyisin yritysfuusioiden ja globaalin kilpailun aikakaudella parhain tarjous saattaa olla, että me työllistämme sinut niin kauan kuin meillä riittää töitä, mutta pyrimme yhdessä huolehtimaan siitä, että arvosi työmarkkinoilla ja siis työllistettävyytesi pysyvät hyvänä. Osaamisen johtaminen ja palkitseminen ovat viime vuosina olleet korkealla esimerkiksi linjajohdon toivelistalla. Vaihtokaupan toinen puoli, palkitsemisen kokonaisuus on uutta palkitsemisessa. Aiemmin työtä on leimannut asioiden käsittely sirpaleina. Tässä tapauksessa sirpaleista kannattaa koota peili, josta organisaatio näkee itsensä, ja jonka kautta työntekijä muodostaa käsitystään organisaatiosta. Vahvaksi johtamisen välineeksi palkitsemisen kokonaisuus tekee se, että se sisältää ihmisille tärkeitä ja merkittäviä asioita. Sen kautta organisaatio pystyy myös viestittämään vahvasti tavoitteitaan ja arvojaan, ei vain puheissa, vaan tekojen kautta. Siksi palkitsemisen kokonaisuuden suunnittelu, tarkastelu ja päivittäminen ovat tarpeellisia. Pelkästään näillä toimenpiteiden avulla yritys tai organisaatio nousee yhä edelleen palkitsemisen edelläkävijöiden joukkoon. Kokemusten mukaan ei kuitenkaan riitä, että palkitsemisen kokonaisuus on yhden johtajan tiedossa. Myös muiden on kyettävä se hahmottamaan. Jos kokonaisuus ei hahmotu, jäävät jäljelle vain sirpaleet. Sirpaleet on helppo lakaista rikkaharjaan ja b-luokan asioiksi; niistä ei ole enää johtamisen välineiksi. Pelkällä palkalla esimerkiksi ei saada ihmisiä pysymään talossa. Tai jos joku houkutellaan muhkealla palkkatarjouksella omaan organisaatioon, niin kilpailijan korkeammalla tarjouksella hänet silloin voidaan myös menettää. Kalliiksi tulee ja tulos on epävarma. Ohjaamisessa ja motivoinnissa ratkaisevaa on kokonaisuus, ei jokin yksi osa siitä. Palkitsemisen kokonaisuuden voi määritellä monella tavalla. Kuvassa 3 on Suomessa kehitetty malli, jossa on pyritty välttämään palkkahallinnon tai sopimusten erikoistermejä, koska ne helposti vähentävät ihmisten kiinnostusta asiaan. Palkitsemiskonsulteilla kokonaisuus on usein ryhmitelty lohkoihin, joihin on koottu asioita, joilla arvellaan olevan merkitystä erityisesti työntekijöiden pysymiselle organisaatiossa, esimerkiksi palkka, edut, kehittymismahdollisuudet ja työn organisointi. Mahtava kansainvälinen palkitsemisen ammattilaisten yhdistys WorldatWork puolestaan lohkoo kokonaisuuden ensin amerikkalaiseen tapaan palkkaan ja etuihin ja lisää lopuksi joukkoon kaiken kattavan kokemuksen työstä. Kokemus työstä (work experience) sisältää kaiken muun henkilöä sisäisesti motivoivan. Huomiota herättää tämä kaiken kattavuus haetaan asioita, jotka ihmisestä ovat palkitsevia. Sellainen on esimerkiksi lyhyt työmatka ja hyvät työtoverit. Organisaatiossa pysymisen kannalta puolestaan avainasemassa on hyvä esimiestyöskentely, se tiedetään. Ne kaikki ovat palkitsevia asioita, mutta eivät ehkä suoranaista palkitsemista. Hyvästä työsuorituksesta ei esimerkiksi palkita antamalla henkilölle parempaa esimiestä tai mukavampia työtovereita, vaikka se epäilemättä olisi mitä palkitsevinta. Tässä vaiheessa on tarpeen esitellä ja ottaa käyttöön toinen hyödyllinen käsite: palkitsemisjärjestelmä. Sen avulla on mahdollista päästä pidemmälle kuin vain visualisoimaan, mitä kaikkea on tarjolla, tai pelkästään luokittelemaan eri palkitsemistapoja niiden tärkeyden tms. mukaan. 20 Työn Tuuli 2 2004
Oleellista ei esimerkiksi peruspalkkauksen kohdalla nimittäin ole, miten se luokitellaan kyselyvastauksissa, vaan mikä se on järjestelmänä, miten se toimii ja vaikuttaa, sekä miten sitä voidaan kehittää, jotta se osaltaan tukee organisaation tavoitteita ja strategiaa. Jotta päästään tälle konkreettiselle tasolle, tarvitaan ensin palkitsemisen kokonaisuus, johon yksittäisen palkitsemistavan voi sijoittaa sekä kunkin palkitsemistavan ympärille rakentuva palkitsemisjärjestelmä, jonka toimivuutta voidaan tarkastella ja parantaa. Palkitsemisjärjestelmä koostuu palkitsemistavasta sekä siihen liittyvistä kehittämistavasta ja toteutustavasta. Palkitsemistapa on jonkin palkitsemisjärjestelmän rakenne ja ydin. Se on suunnitelma siitä, mitä ja kuinka paljon maksetaan (tai jaetaan), millä perusteella ja kenelle. Kehittämistapa kuvaa prosessia: Miten jokin palkitsemistapa luodaan, miten sitä muutetaan ja miten siitä mahdollisesti aikanaan luovutaan? Tarkastelun kohteena on sekä uuteen palkitsemistapaan liittyvä suunnittelu että myöhemmin tapahtuva arviointi ja parantaminen. Toteutustapa puolestaan kertoo, miten suunnitelma käytännössä toteutuu organisaatiossa tai sen osassa. Jälleen tarkastelun kohteena on sekä uuden palkitsemistavan käyttöönotto että myöhempi toteutus. Myös toteutustapa kuvaa prosessia. Se vaikuttaa esimerkiksi palkkatietämykseen 8, jolla on vahva yhteys palkkatyytyväisyyteen. Palkkauksen kohdalla palkitsemisjärjestelmän määritelmä tuli todella kreivin aikaan ja nosti tarkastelun ja tutkimuksen kohteeksi järjestelmään liittyvät prosessit, joissa yleensä onkin löytynyt paljon parantamisen varaa. Vaatimuksia palkkausjärjestelmien toimivuudesta kasvattaa edelleen viime vuosina matalana pysynyt inflaatio, jonka vuoksi keskimääräiset palkankorotukset ovat jääneet pieniksi. Enää ei ole mahdollista 1970-80-luvun tapaan oikaista nopeasti vääristyneitä palkkarakenteita, niiden oikaisemiseksi tarvitaan selkeää palkkapolitiikkaa ja toimivia järjestelmiä. Runsaasti hyödyntämättömiä mahdollisuuksia Palkitsemisen mahdollisuudet kannattaa hyödyntää nykyistä paremmin. Viisaasti suunniteltu ja hyvin toimiva palkitsemisen kokonaisuus, on tehokas tapa parantaa yrityksen kilpailukykyä, tuottavuutta ja työelämän laatua sen lisäksi, että on helpompi houkutella halutunlaisia työntekijöitä ja saada heidät pysymään talossa. Palkitsemisen alueella organisaatioilla on keskimäärin runsaasti hyödyntämättömiä mahdollisuuksia, kuten edellä on kuvattu. Palkitseminen on yksi johtamisen välineistä se pitää ottaa kunnolla käyttöön. Tämä on yrityksen itsensä tehtävä. Kansantalouden palkkasumma oli viime vuonna 39 % bruttokansantuotteesta. Kysymys on muun muassa tämän panoksen suuntaamisesta. Haasteena on (1) kytkeä palkkojen porrastus ja yksilön palkkakehitys tekijöihin, jotka parantavat yritysten kilpailukykyä ja palkan tuotos-panos suhdetta sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä, ja (2) saada palkitsemisjärjestelmät ja palkitseminen kokonaisuudessaan toimimaan entistä paremmin yhä useammassa yrityksessä. Palkitsemisen valmiuksia pitää parantaa Suomessa 9, koska 1. Toimintaympäristö, työ ja työn organisointitavat ovat muuttuneet myös palkitsemisen pitää muuttua vastaavasti. 8 Mulvey, P., Le Blanc, P., Heneman, R. & McInerney, M. (2002) The knowledge of pay study: E-mails from the frontline. WorlatWork, Scottsdale. Palkkatietämystä on esimerkiksi se, että henkilö tietää, millä perusteella palkankorotuksia jaetaan, ketkä niistä päättävät, mihin aikaan vuodesta ja onko tarkoitus, että itse käydään pyytämässä korotusta vai hoitaako esimies asian oma-aloitteisesti. 9 Vuonna 2004 Elinkeinoelämän keskusliitto, Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry., Johtamistaidon opisto, Siemens Osakeyhtiö, Teknillinen korkeakoulu ja Teknologiateollisuus käynnistivät yhdessä erityisen Strategisen palkitsemisen tutkinto-ohjelman, joka on tarkoittu palkkauksesta ja palkitsemisesta vastaaville. Työn Tuuli 2 2004 21
2. Strategisen palkitsemisen ja uusien palkitsemistapojen myötä erilaisten palkitsemistapojen kirjo on kasvanut suuremmaksi kuin koskaan aikaisemmin. Valinnanvaraa on aiempaa enemmän niin myös osattavaa. 3. Uusien, kannustavien palkkausjärjestelmien ja palkitsemistapojen myötä johdon ja esimiesten rooli palkitsemisessa on huomattavasti kasvanut. 4. Yrityksissä tapahtuvan palkanmuodostuksen merkitys on kasvanut ja kasvaa edelleen. 5. Kansainvälistyminen ja kilpailu ammattitaitoisesta ja osaavasta työvoimasta nostavat edelleen palkitsemisen haasteita. 6. Rahaliiton jäsenyys ja alhainen inflaatio ovat tehneet aiempaa vaikeammaksi virheiden oikaisun. 7. Osalta yrityksistä puuttuu edelleen selvä henkilöstö- ja palkitsemisstrategia (palkkapolitiikka). 8. Palkka- ja palkitsemisjärjestelmien toimivuudessa tiedetään olevan suuria eroja yritysten välillä. Vain osa järjestelmistä on nykyisin säännöllisen arvioinnin ja parantamisen kohteena. 9. Palkitsemisen osaamisessa on tällä hetkellä suuria eroja yritysten välillä, olivatpa kysymyksessä sitten perinteiset palkkatekniikat tai uudet palkitsemisjärjestelmät. 10.Palkitseminen kokonaisuudessaan vaikuttaa voimakkaasti organisaatioiden toimintaan. Vaikutukset voivat olla sekä myönteisiä että kielteisiä. 11.Onnistuminen palkitsemisessa on yritykselle merkittävä kilpailuetu. 12.Hyvin toimiva palkitseminen on yhteydessä hyvään johtamiseen. Palkitsemisen onnistumisesta hyötyvät kaikki sidosryhmät. 13.Tiedetään, että palkitsemisen kehittäminen on vaativa tehtävä, jossa myös epäonnistuminen on mahdollista. 14.Tavallisin virhe nykyisin on, että palkitsemisen mahdollisuudet jätetään hyödyntämättä tai että järjestelmät päästetään rämettymään. 15.Palkitsemisen mahdollisuudet kannattaa - ja voidaan - hyödyntää nykyistä paremmin. 22 Työn Tuuli 2 2004