2012 ariantti SBM-Tietopalvelut Artikkelitunniste: ATEO20110223B ISSN-L 2323-6477 ISSN 2323-6477 Julkaisu- ja käyttöoikeudet: http://sbm.variantti.fi/tietopalvelut http://sbm.variantti.fi Muutosvastarinta - Mitä se on? Taina Lehtiö ja Tapio Keränen TIIISTELMÄ Sanan muutosvastarinta käyttö on muodostunut hokemaksi jokapäiväisessä kielenkäytössä. Organisaatioiden johtoporras kuittaa muutosvastarintaan viittaamalla todelliset syyt, jotka ovat organisaatioiden hitaan muuttumisen taustalla. Muutosvastarintaan viittaamalla muutoshitaus laitetaan yksilöiden syyksi sen sijaan että tarkasteltaisiin koko organisaation perusolemusta: pyrkimystä toiminnan jatkuvuuteen. Tämä artikkeli on julkaistu ensimmäisen kerran ariantin blogiartikkelina 23.2.2011. AAINSANAT Organisaatio, Muutos, Muutosvastarinta, Inertia Tapio Keränen on valmistunut diplomi-insinööriksi v. 1975 ja tekniikan lisensiaatiksi v. 1978. Hän on toiminut 30 vuotta erilaisissa asiantuntija- ja johtotehtävissä energia-alalla ja on väitellyt tohtoriksi v. 2010 Aalto-yliopiston teknillisessä korkeakoulussa kansainvälisen projektiliiketoiminnan tutkimusalalta. Hän on tutkinut organisaation toimintaa ja muuttumista. Tapio jatkaa edelleen nykyisellä työnantajallaan, mutta toimii ohessa ariantin hallituksen puheenjohtajana ja tieteellisenä asiantuntijana. Taina Lehtiö on valmistunut diplomi-insinööriksi v. 1993 ja suorittanut Turun yliopistossa taloussosiologian ja Aalto-yliopiston teknillisessä korkeakoulussa työpsykologian ja johtamisen jatko-opintoja vuodesta 2002 lähtien. Tainan asiantuntija-alueena ovat organisaatioiden ja verkostojen toiminnan tarkastelu sosiaalisen systeemin näkökulmasta. Taina on toiminut 25 vuoden kuluessa sekä usean eri alan yrityksissä että tiedelaitoksissa. Taina on kehittänyt organisaatioiden toiminnan tutkimus- ja mallinnusmenettelyjä ja käyttänyt niitä useissa yrityskohteissa. Taina on tällä hetkellä ariantin toimitusjohtaja.
Muutosta käsitellään hyvin paljon johtamisen oppikirjoissa, aiheina esim. yrityksen strategiamuutos, liiketoimintamuutos, toimintaympäristön muutos, lainsäädäntömuutos, muutosjohtaminen, muutoksen hallinta jne. Jos muutos koskettaa organisaatiomuutosta, ryhdytään puhumaan tyypillisesti muutosvastarinnasta ja sen voittamisesta. Käsitettä käytetään yleisesti, mutta sitä ei tavallisesti tarkemmin määritellä tai täsmennetä, mistä on kysymys. Eräänä esimerkkinä voidaan tuoda tässä organisaatiokäyttäytymisen oppikirjan näkemys käsitteestä muutosvastarinta (Buchanan & Huchzynski, 2004: 617): Muutosvastarinta on kyvyttömyyttä tai haluttomuutta keskustella tai hyväksyä muutoksia jotka mielletään vahingolliseksi tai uhkaaviksi/pelottaviksi yksilön kannalta. Määrittely tuo esille yleistyneen käytännön, jossa muutos ja sen vastustaminen nähdään yksilötason asiana. Dentin ja Goldbergin (1999) mukaan muutosvastarinnan käsitteen on lanseerannut Kurt Lewin 1940-luvulla. Kirjoittajien mukaan Lewin näki, että muutosvastarintaa voi esiintyä ja vastarinta voi olla missä tahansa systeemissä. Kotter puolestaan lievensi 1990-luvulla näkemystä niin, että vastarintaa voi olla yksilöissä, mutta todennäköisimmin vastustusta on systeemitasolla eli käytännössä kaikkialla. Edellä esitettyjen pohjalta voidaan todeta, että muutosta tutkivat klassikot näkevät muutoksen enemmän systeemin kuin yksilötason asiaksi, jolloin muutosta hidastavat tekijät ovat todennäköisesti laajempi asia kuin vain muutoksen vastustaminen yksilötasolla. Organisaatiosta puhuttaessa voidaan todeta, että ihmiset eivät vastusta muutosta sinänsä. Sen sijaan muutoksiin kohdistuu myös positiivisia odotuksia. Esimerkiksi uusi omistaja, uusi toimitusjohtaja jne. Tällaisista odotuksista löytyy markkinoilta lukuisia esimerkkejä mm. pörssikurssien muuttuessa johtajan vaihtuessa. Sen sijaan Dentin ja Goldbergin mukaan aseman menetys, palkan menetys, työpaikan menetys tai sosiaalisten suhteiden hajoaminen ja mukavan elämän menetys aiheuttavat huolta. Kaiken edellä mainitun lisäksi unohdetaan usein huomioida, että muutosta hidastavat myös organisaation uuden tilanteen vaatiman käytännön luomiseen ja sen oppimiseen kuluva aika. Koko tämä kokonaisuus huomioiden olisikin järkevämpää puhua muutoksen yhteydessä hidastavista tekijöistä kokonaisuutena esim. inertian, kitkan tai muutoshitauden käsitteillä. ariantti 2012 2
Dent ja Goldberg tuovat esille, että muutoksen hallinnan ongelmana on keskittyä liikaa muutosvastarinnan voittamiseen ja siitä keskusteluun kuin että keskityttäisiin muutoksen hitauteen ja onnistumiseen enemmän vaikuttaviin tekijöihin, kuten ihmisten todellisiin pelkoihin ja ennakkoluuloihin organisaation kaikilla tasoilla. Kirjoittajien mukaan myös akateemisen tutkimuksen tulisi keskittyä nykyistä enemmän muuhun kuin muutosvastarinnan tutkimiseen ja sen voittamisen toimintamalleihin. Energiaa tulisi keskittää enemmän muutoksen hallinnan suurempiin kysymyksiin, kuten pelkoon työpaikan ja statuksen menetyksestä tai sosiaalisten suhteiden hajoamisesta. Muutoksen käsittelyssä otetaan valitettavan usein yksipuolisesti lähtökohdaksi se, että esimiehet ja johto suunnittelevat muutokset ja muu organisaatio vastustaisi muutosta. Kirjallisuudesta löytyy kuitenkin selvityksiä siitä (Dent ja Goldberg 1999), että keskijohto haluaisi muutoksia mutta ylempi johto vastustaa niitä. Edelleen organisaatioissa ylimmissä valta-asemissa olevat ihmiset pikemminkin pyrkivät ylläpitämään vallitsevaa olotilaa kuin muuttamaan sitä. Ajankohtaisen lisän johtajuutta koskevaan keskusteluun tuo Anssi anjoki kolumnissaan "Lumeosaaja" (Talouselämä 5/2011). Lumeosaaja on johtajana loppujen lopuksi pahin muutoksen jarru. On helppo yhtyä anjoen näkemyksiin siinä, että oman pätevyyden puuttuessa lumeosaaja turvautuu johtamisessa ulkoistamisiin, päämäärättömään kustannusjahtiin, esikuntayksiköiden kasvattamiseen, konsulttien käytön lisäämiseen ja ei-sanan lisääntyneeseen käyttöön. Ei-sanan käyttäminen johtamisessa on mitä mainion esimerkki päällikkötason muutosvastarinnasta ja vastustuksesta. Lievemmin sanottuna kysymys voi olla haluttomuudesta perehtyä uusiin asioihin. Jo pelkästään tästä syystä sanan "muutosvastarinta" käyttö tulisi vähentää minimiin eikä ainakaan käyttää niin, että johto on aina valmis muutoksiin mutta henkilöstö vastustaa. Tilanne voi olla monesti aivan päinvastoin. Muutosvastarinnan sijaan voi olla viisaampaa käsitellä organisaatioiden pyrkimystä toiminnan jatkumiseen ja yhdenmukaisuuteen, jotka ovat organisaation perustarkoituksen mukaisia. Organisaatioiden sisäisen kitkan olemusta on Clausewitz kuvannut osuvasti Sotakoneiston toiminnassa ilmenee ikään kuin ääretöntä kitkaa, jota ei voi rajoittaa muutamaan kohtaan kuten mekaniikassa vaan joka esiintyy kaikkialla, kun joudutaan tekemisiin lukemattomien sattumien kanssa. (Clausewitz Sodasta: sivu 15, (suomenkielinen)) ariantti 2012 3
Loppujen lopuksi ajatus siitä, että muutokset toteutuvat hitaasti on hyvin vanha. Liiketoimintaorganisaatioiden osalta voidaan todeta, että organisaatioiden taidot ja kyvykkyydet ovat sidoksissa rutiineihin joilla ne toteuttavat tehtäväänsä. Inertia on luonnollinen olotila eli firmat tekevät sitä mihin niillä on rutiinit tehdä ja tästä syystä muutoksen toteuttaminen ja toteutuminen ovat hitaita prosesseja. Siitä löytyy ajankohtaisia esimerkkejä myös Suomen teollisuudesta. ariantti 2012 4
Lähteet Buchanan, D. and Andrzej Huczynski, A. (2004): Organization behavior, an introductory text, The new edition, Financial Times Prentice Hall. Dent, E. B. ja Golberg, S. G. (1999): Challenging Resistance to Change, The Journal of Applied Behavioral Science, Mar 1999, 35,1; ABI/INFORM Global, pp. 25-41. anjoki, A. (2011): Lumeosaaja, Talouselämä 5/2011, s. 31. on Clausewitz, K. (1981): Sodasta - valikoima ajatelmia, WSOY Juva 1981. ariantti 2012 5